UNIDAD 2 MODELOS DE GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD

1. MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD

1.1 MODELOS DE CALIDAD EN EL MUNDO

Objetivo general: Inferir el modelo de gestión total de la calidad como un fin para
lograr en la práctica de enfermería
Objetivos específicos:
Exponer los modelos de calidad en el mundo.
Ejecutar la presentación del modelo EFQM por excelencia
Identificar Los modelos de gestión de la calidad
Analizar los modelos de gestión de la calidad

El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo
pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la
crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la consolidación de
las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones.

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido
internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá
asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y
objetivos.
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la
academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una
cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de
calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina “Gestión de la Calidad Total”.

En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con y sin

fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad total, como
método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al cliente.
Sobre este tema existen un sin número de posturas, corrientes y enfoques, los que
desarrollaré a través de este trabajo monográfico.

OBJETIVO
Realizar una presentación de los Modelos de Excelencia, que es abordado en los
diferentes continentes, considerando con cada una de sus culturas, y como además las
empresas deben internalizar modelos de gestión para así asegurar su competitividad y
poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez más informado y
exigente.
Como objetivo específico desarrollaremos diferentes modelos, representativos de cada
continente y culturas, donde analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las
que patrocinan estos modelos. Además, explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el día de hoy.

Definición:
Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa. Algunos de estos
modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con
la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas. De hecho, la
mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes

1
de premios nacionales y continentales a la calidad. Puede, por lo tanto, en la mayor parte
de los casos asociarse un modelo de excelencia con un premio a la calidad.
 
En las últimas décadas, el concepto de Calidad Total se ha ido introduciendo en la
filosofía de las empresas. Su objetivo no es otro que plantear herramientas de gestión
inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y competitivo.

Los métodos tradicionales de gestión resultan insuficientes en el escenario actual, sobre

todo si se tiene en cuenta que los consumidores cada vez tienen un papel más activo en
los procesos y que sus demandas se han modificado sustancialmente.

Actualmente asistimos a un escenario empresarial con numerosas herramientas para la

gestión inteligente. Sin embargo, todas tienen en común la adaptación de los procesos de
calidad a la estructura empresarial. La elección de uno u otro depende del tipo de
organización, de la naturaleza de los proyectos y de los objetivos planteados.
¿Cuáles son los principales modelos de gestión de excelencia? ¿En qué consisten? ¿Qué
criterios siguen para la mejora continua de los procesos?

Principales modelos de Excelencia

De la diversidad de métodos que pueden utilizarse para implantar sistemas de gestión de
la calidad en las empresas, cabe destacar cuatro, que guardan una característica común:
constituyen las bases y criterios para evaluar los premios de excelencia que llevan su
propio nombre.
Estos premios de excelencia nacieron con el fin de promover la calidad empresarial, bien
a nivel nacional, como es el caso de los premios Deming de Japón, como continental. Con
este fin,
cada premio se fundamenta en una serie de criterios y procesos de evaluación, que les
permite conocer su situación actual y tomar las medidas oportunas para realizar las
acciones de mejora necesarias.

1. MÉTODO DEMING:
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto
de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente
por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en
aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.
En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de
los alcances de este:
 Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
 Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
 Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.

2
  Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.
 Desarrollo de los recursos humanos

Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la Calidad. Fue

diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE)

1. Las políticas de la
Dirección y su
despliegue (20)

2. Desarrollo de
nuevos productos, 3. Mantenimiento y
innovación de mejora (20)
procesos (20)

5. Análisis 6.
de Desarrollo
información de los
y utilización recursos
de TI (15) humanos
(15)
4. Sistema de Dirección (10)

Criterios de evaluación
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará
cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se
pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y
objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total.

El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de

realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize
Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los
evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento
de sus objetivos más importantes.
La presente evaluación pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus
oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la
Gestión de la Calidad Total (GCT).
Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el
estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas
ganadoras.

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La existe una herramienta1 para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los
que son evaluados de los siguientes ángulos:
 Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
 Consistencia: consistente a través de la organización.
 Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
 Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.
Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los
que se reflejan en la tabla a continuación:

El foco está puesto en la evaluación de las distintas áreas de la empresa para determinar

si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control de calidad. Para ello,
plantea diez aspectos básicos mediante los cuales se puede realizar dicha valoración:
d Políticas y objetivos.
d Organización Operativa.
d Educación y diseminación.
d Flujo de información.
d Calidad de productos y procesos.
d Estandarización.
d Gestión y control.
d Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.
d Resultados.
d Planes para el futuro.

Beneficios de la aplicación del modelo.

La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos
los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como
de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:
a) Estabilización y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento
de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las

1
Fuente: The Deming Prize Guide 2004.

4
necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización
han sido cuidadosamente planificadas e implementadas.
b) Mejora de la productividad /reducción de los costos.
Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos
diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de
control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.
c) Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las
ventas.
d) Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones
en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos
y aumentar la productividad de su personal.
e) Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio
Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y
objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la
organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la
calidad.
f) Realización de los sueños del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize,
se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este
objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la
dirección de la organización.
g) GCT a través de una participación total y de una mejora en la
constitución organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos
deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora
continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus
puestos de trabajo.
h) Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la
estandarización
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado
la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección
científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y
beneficios de la empresa.
i) Unión del poder total de la organización y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa
adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto
autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el
ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleado tiene
claro su rol en la empresa.
j) Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de
Dirección Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan
para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad,
responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son
beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de
todos estos.

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 2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80,
el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para
poder competir. En dicho proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos y se
centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos
en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los
clientes. Este modelo plantea una interacción permanente de siete criterios:
d Liderazgo.
d Plan estratégico.
d Clientes y mercado objetivo.
d Recursos Humanos.
d Administración.
d Resultados.
d Información y análisis.
 
Definición del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además, ayuda a mejorar
las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo
para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la
gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así
la eficacia y capacidades de toda la organización.

Criterios de evaluación
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:
 Liderazgo
En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la
organización. Además, evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se
abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.
 Planeamiento Estratégico
Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y
planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes
de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su
progreso.
 Orientación hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los
clientes y de los mercados. Además, examina la manera en la organización desarrolla
relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y
retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio.
 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y
mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el
desempeño organizacional.
 Orientación hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje
y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con
los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que

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realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
 Gestión de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización,
incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de
valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades
de trabajo.
 Resultados
Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización
como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño
financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el
desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También
examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios similares.
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios

MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS

Perfil Organizacional, Entorno, Relaciones y Desafíos

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2.
Orientación
Planeamiento
hacia las
Estratégico
Personas

1. 7
Liderazgo Resultados

3
6
Orientación
Gestión de
hacia el Cliente y
Procesos
el Mercado

4
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

7
 Proceso de evaluación
Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes:

El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios

i. Conceptos fundamentales

El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores

y conceptos centrales:
 Liderazgo visionario
 Excelencia impulsada por el cliente
 Aprendizaje organizacional y personal
 Valoración de las personas y de los asociados
 Agilidad
 Orientación hacia el futuro

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  Gestión para la innovación
 Gestión basada en hechos
 Responsabilidad social
 Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos

arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son, además, la base
para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la
obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la
retroalimentación.

Beneficios de la aplicación del modelo.

Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones
interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de
mercado y con esto los beneficios de la organización.

Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación

crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de
mejora.

3.- Modelo EFQM de excelencia:

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se
encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la
organización y definiendo acciones de mejora.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM
por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14 importantes
compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad interna. Su
esquema es similar al del modelo de Malcome Bladrige, pero el énfasis está puesto en
el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente en los
empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos. Para medir el
impacto de un producto, los resultados se dividen en cinco criterios básicos:
d Lo conseguido por la empresa durante el proceso.
d Lo logrado con respecto a los objetivos de la organización.
d Lo conseguido por los competidores.
d Lo conseguido por organizaciones referentes en el campo comercial.
d Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.

1.- ¿Qué es el modelo EFQM?

El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de carácter
no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la
Excelencia.

El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una determinada

organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la
empresa recibirá el reconocimiento de las organizaciones públicas por la mejora continua

9
de su gestión hacia la excelencia. Este Modelo integra herramientas normativas tales
como ISO o herramientas industriales de gestión.

10
Para que su aplicación se realice con éxito, es necesario conocer las características
generales y específicas (por áreas de actividad) de la empresa.

2.- Estructura del modelo.

Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los
resultados. Los Agentes son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien
fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión. Su efectividad ha
de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar. Han de estar
sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Se desglosan en los siguientes apartados:

- Liderazgo: Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás líderes de la
organización que fomentan una cultura de gestión de la calidad.
- Personas: Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su plantilla de
trabajadores.
- Política y estrategia: Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política
empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.
- Alianzas y recursos: Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles
de manera eficaz y eficiente.
- Procesos: Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los procesos
presentes en la organización.

En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo que la organización

consigue para cada uno de sus agentes y para la sociedad. Se distinguen:
- Resultados en las personas: Resultados personales conseguidos en las personas como
la satisfacción de los empleados.
- Resultados en los clientes: Comparación entre los objetivos y el producto final resultante
de la ejecución de la actividad empresarial.
- Resultados en la sociedad: Qué ha conseguido la organización en relación con la
sociedad.
Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los
objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los
enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

11
3. Niveles de reconocimiento del Modelo:
I. Premio Europeo a la Calidad El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más
prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de
Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han
alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son
candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.

II. Reconocimiento a la Excelencia El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una

evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y
ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite
identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los
esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas prácticas. Las
organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran
organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines
comerciales y de promoción.

III. Compromiso con la Excelencia El Compromiso con la Excelencia va destinado a

aquellas organizaciones que comienzan su camino hacia la excelencia. En este nivel, se
presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel
actual de rendimiento y establecer prioridades de mejora. El proceso que se sigue para
obtener el reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas: En la primera, los candidatos
realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo
de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco
de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado
de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes.
En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado
unas determinadas acciones de mejora. Igual que en el caso anterior, las organizaciones
que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en
iniciativas comerciales y de promoción.
 
4. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA CALIDAD
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ
(Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se
publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es
una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo
de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el
ámbito iberoamericano. Tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo toma
como base.

El modelo Iberoamericano se compone de nueve criterios que se estructuran en proceso

facilitadores, que recoge los cinco primeros, y resultados.
d Liderazgo y estilo de gestión.
d Política y estrategia.
d Desarrollo de las personas.
d Recursos asociados.
d Clientes.
d Resultados de clientes.
d Resultado del desarrollo de las personas.
d Resultados de sociedad.
d Resultados globales.

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13
Criterios de evaluación.
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y
criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad ® No. M-82584

1. Procesos facilitadores

 Liderazgo y estilo de gestión

Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se
pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema
de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia.
La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes
subcriterios:
 Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia
empresarial.
 Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la
misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la
organización.
 La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la
misma.
 Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.
14
  Política y estrategia
Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también
evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de
interés que se poseen.

La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
 Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los
públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
 Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
 La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
 Cómo se comunica la política y la estrategia.

 Desarrollo de las personas

Se evalúa como la organización desarrolla, conduce e incentiva el potencial del Recurso
humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente
gestión.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y
que están representados por los siguientes subcriterios:
 Las personas: planificación y mejora.
 Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.
 Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.
 Atención y reconocimiento a las personas.

 Recursos y asociados
Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros,
de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y
recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
 Gestión de los recursos financieros.
 Gestión de los recursos de información y conocimientos.
 Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
 Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.

 Clientes
Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y
cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y
expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran
representados por los siguientes subcriterios:
 Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y
servicios.
 Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
 Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
 Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

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Criterios de resultados
 Resultados de clientes
Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos.
Este criterio se divide en dos subcriterios:
 Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes,
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de
convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.
 Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización
con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la
organización y la percepción de los clientes externos.

 Resultados del desarrollo de las personas

Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las
personas. Se divide en dos subcriterios:
 Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por
ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones
estructuradas, etc.
 Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el
fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la
organización y sus percepciones.

 Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda.
Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
 Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas,
representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.
 Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización
con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la
organización y la percepción de la sociedad.

 Resultados globales
Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su
proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos
tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos
subcriterios siguientes:
 Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por
otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la
organización, como, por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías
matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las
percepciones reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas:
encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.
 Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las
utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de
la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma.

Proceso de evaluación
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben
presentar la totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y
seguirán los siguientes pasos o fases del periodo de evaluación:

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 Evaluación del Relatorio
En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se
determinarán los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que
superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las
mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de la FUNDIBEQ.
 Visita de Evaluación
En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el
objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3
días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la
tercera etapa.
 Reunión del Jurado Internacional
Los informes entregados por los evaluadores serán analizados por los miembros del
jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los
que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el
premio, siendo esta decisión inapelable.
 Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de
Estado y de Gobierno.

BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.

Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta
galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
 Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
 Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.
 Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda
Iberoamérica.
 Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas
por lo siguiente:
 Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este
desafío que los involucra a todos.
 La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando
sus fortalezas y debilidades.
 El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en
toda la organización.

5.- EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA GESTIÓN

DE LA CALIDAD.
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y, en su caso, modificar.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a
mejorar su funcionamiento.

ESTRUCTURA
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de
la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
d Un conjunto de criterios (ver mapa) de excelencia empresarial que abarcan todas
las áreas del funcionamiento de la organización.

17
 d Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada
criterio.

Hay dos grupos de criterios:

a) Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para
cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
b) Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización.
Son las causas de los resultados.

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la

llamada "lógica REDER" 
d Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente
con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar
causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
d Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente
con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.

BREVE HISTORIA DEL MODELO

Fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión Europea. En
octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno concedido a
una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños retoques y se
anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para
PYMEs.

El 21 de abril de 1999 se anunció la versión que aquí presentamos. Pulse en alguno de

los siguientes enlaces para ver:
a) Las principales diferencias con la versión anterior.
b) Una descripción completa de la antigua versión , con una presentación en diapositivas
descargables

Mapa de los Criterios del Modelo

USO DEL MODELO

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en

un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como

18
guía los criterios del modelo. Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de
determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más
bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el
establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión
común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

1. La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la

empresa.
2. La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

RELACIÓN DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

CRITERIOS AGENTES
1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personal
4. Colaboradores y Recursos
5. Procesos

CRITERIOS RESULTADOS
6. Resultados en los Clientes
7. Resultados en el Personal
8. Resultados en la Sociedad
9. Rendimiento Final de la organización 

1. Liderazgo
La forma en que el equipo directivo   desarrolla y facilita que se alcance la misión y la
visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa
mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.
Cómo realiza el equipo directivo:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua
del sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
2. Política y Estrategia
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente
enfocada hacia los actores   , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
adecuados.
Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
a. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como
futuras, de los actores.
b. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de
las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
c. Se desarrollan, revisan y actualizan.
d. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
e. Se comunican y ponen en práctica.
3. Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la
constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el

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 conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Esto incluye la forma en que:
a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del
personal.
c. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
d. La organización dialoga con su personal.
e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
4. Colaboradores   y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos
internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus
procesos.
Cómo se gestionan:
a. Los colaboradores externos.
b. Las finanzas.
c. Los edificios, equipos y materiales.
d. La tecnología.
e. La información y los conocimientos.
5. Procesos
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su
política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus
otros actores.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.
b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar
valor de forma creciente para ellos.
c. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
6. Resultados en los Clientes
Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.
a. Medidas de percepciones
b. Indicadores
7. Resultados en el Personal
Lo que consigue la organización en relación con su personal
a. Medidas de percepciones
b. Indicadores
8. Resultados en la Sociedad
Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e
internacional
a. Medidas de percepciones
b. Indicadores
9. Rendimiento Final de la organización
Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado
a. Resultados clave
b. Indicadores clave

Definición del modelo

El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el
año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por
la excelencia a partir del año 1992.

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El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se
podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los
procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business
Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los
cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y
stakeholders. Finalmente, en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en
alguno de sus criterios2.

El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:

 Autoevaluación de la organización.
 Autoevaluación realizada por un tercero.
 Realizar Benchmarking.
 Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.

Criterios de evaluación
El modelo busca determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su
personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes
relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona
sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y
sociedad en que actúa.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen
el contenido de ellos.
A continuación, se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios:

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Se describe el modelo que corresponde a la última revisión publicada por la EFQM en 2003.

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