INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA

CALIDAD EN LA INDUSTRIA PETROLERA

UNIDAD 1: Investigación del Tema 1.4 Modelos de Calidad y 1.4.1

Modelos de Calidad Aplicados a la Industria Petrolera

PRESENTA: Sheila Azucena Ruiz Méndez

RECIBE: ING. Lorena del Carmen Vidal

CARERA: ING Petrolera

 INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, el concepto de Calidad Total se ha ido introduciendo en la

filosofía de las empresas. Su objetivo no es otro que plantear herramientas de
gestión inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y
competitivo. Los métodos tradicionales de gestión resultan insuficientes en el
escenario actual, sobre todo si se tiene en cuenta que los consumidores cada vez
tienen un papel más activo en los procesos y que sus demandas se han
modificado sustancialmente.

De la diversidad de métodos que pueden utilizarse para implantar sistemas de

gestión de la calidad en las empresas, cabe destacar cuatro, que guardan una
característica común: constituyen las bases y criterios para evaluar los premios de
excelencia que llevan su propio nombre.
MODELOS DE CALIDAD

En las últimas décadas, el concepto de Calidad Total se ha ido introduciendo en la

filosofía de las empresas. Su objetivo no es otro que plantear herramientas de
gestión inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y
competitivo. Los métodos tradicionales de gestión resultan insuficientes en el
escenario actual, sobre todo si se tiene en cuenta que los consumidores cada vez
tienen un papel más activo en los procesos y que sus demandas se han
modificado sustancialmente.

De la diversidad de métodos que pueden utilizarse para implantar sistemas de

gestión de la calidad en las empresas, cabe destacar cuatro, que guardan una
característica común: constituyen las bases y criterios para evaluar los premios de
excelencia que llevan su propio nombre.

1. Método Deming:

Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la

Calidad. Fue diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951  por
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).

El foco está puesto en la evaluación de las distintas áreas de la empresa para

determinar si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control
de calidad. Para ello, plantea diez aspectos básicos mediante los cuales se
puede realizar dicha valoración:

 Políticas y objetivos.

 Organización Operativa.

 Educación y diseminación.

 Flujo de información.

 Calidad de productos y procesos.

 Estandarización.
  Gestión y control.

 Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.

 Resultados.

 Planes para el futuro.

2. Modelo Malcome Bladrige:

Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de

los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus
productos para poder competir. En dicho proceso, las compañías eliminan
cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus
procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que
hagan visibles las necesidades de los clientes. Este modelo plantea
una interacción permanente de siete criterios:

 Liderazgo.

 Plan estratégico.

 Clientes y mercado objetivo.

 Recursos Humanos.

 Administración.

 Resultados.

 Información y análisis.

3. Modelo EFQM de excelencia:

Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad (EFQM por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por
14 importantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de
calidad interna. Su esquema es similar al del modelo de Malcome Bladrige, pero
el énfasis está puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes
para impulsar el trabajo eficiente en los empleados, la política y estrategia
empresarial y las alianzas y recursos. Para medir el impacto de un producto, los
resultados se dividen en cinco criterios básicos:

 Lo conseguido por la empresa durante el proceso.

 Lo logrado con respecto a los objetivos de la organización.

 Lo conseguido por los competidores.

 Lo conseguido por organizaciones referentes en el campo comercial.

 Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.

4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad

Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión

de la Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado
que lo toma como base.

El modelo Iberoamericano se compone de nueve criterios que se estructuran en

proceso facilitadores, que recoge los cinco primeros, y resultados.

 Liderazgo y estilo de gestión.

 Política y estrategia.

 Desarrollo de las personas.

 Recursos asociados.

 Clientes.

 Resultados de clientes.
  Resultado del desarrollo de las personas.

 Resultados de sociedad.

 Resultados globales.

Principales características de los modelos de Calidad Total

Cada uno de estos modelos posee una serie de características propias que los
hace diferentes. Cada método se basa en unos principios concretos o le concede
mayor importancia a unos elementos sobre otros, sin embargo, todos ellos
comparten una serie de características comunes y unos principios por los que se
debe regir la calidad.

Cada modelo de calidad se basa en principios concretos:

 De carácter voluntario. Los modelos de Excelencia no son de

cumplimiento obligatorio. Cada empresa, de manera voluntaria, decide
asumir ese modelo de gestión basado en la Excelencia y se compromete a
llevarlo a respetarlo

 Constituyen un marco de referencia para mejorar los procesos y alcanzar

la calidad total. Los diversos modelos señalan los requisitos necesarios y
establecen una serie de recomendaciones que orientan la puesta en
práctica del método, pero no son prescriptivos, no se debe acatar como si
fuera una ley. Las empresas deberán adaptarlo según sus necesidades.

 Se pueden adaptar para cualquier tipo de empresa. Los métodos de

Excelencia están diseñados para que puedan llevarse a cabo en cualquier
tipo de empresa, con independencia de su tamaño o sector. Las empresas
sólo tendrán que adaptar el modelo seleccionado conforme a sus
particularidades.

 Sirven como método de autoevaluación. Los modelos de Excelencia,

además de constituir las bases para optar a los premios que dan nombre y
 servir de referente para implantar un sistema de gestión empresarial
basado en la Excelencia, también permiten llevar a cabo una
autoevaluación para analizar si se cumplen con las exigencias necesarias y
averiguar qué procesos se deben mejorar para cumplir los objetivos de
Calidad Total propuestos.

 No prevén auditorías externas propiamente dichas. Estos modelos no

plantean auditorías externas que lleven un riguroso control del cumplimiento
de las condiciones necesarias, sin embargo, sí que se plantean
evaluaciones con este fin.

 No son certificables.  La implementación de estos modelos de

Excelencia no conlleva la consecución de un certificado, tal y como
ocurre con la norma ISO 9001 de calidad, aunque sí se puede obtener un
sello con diferentes puntuaciones, como el concedido por el modelo EFQM.

Los modelos de excelencia se basan en una serie de principios comunes:

 Están orientados a los resultados y a la satisfacción de los stakeholders,

y no sólo del cliente.

 Conceden gran importancia a la implicación de los líderes para el éxito

del modelo.

 Necesitan de la participación de todas las personas implicadas en el

proyecto para la consecución de los objetivos.

 Se basan en un enfoque por procesos.

 Buscan la mejora continua.

 Les conceden gran importancia a los procesos de innovación y

aprendizaje.

 Requieren de nuevas asociaciones y alianzas para ser más eficaces.

 Se basan en la Responsabilidad Social.

MODELOS DE CALIDAD APLICADOS A LA INDUSTRIA
PETROLERA

Las normas de calidad en México

Hace aproximadamente seis años, empresas del sector oficial como Petróleos
Mexicanos, Comisión Federal de Electricidad y otras del sector privado, tomaron la
iniciativa de llevar a cabo acciones tendientes a la unificación de esos criterios y
cristalizó a través de la Dirección General de Normas de SECOFI la integración
del Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad, el que
actualmente conocemos como COTENNSICAL. Este grupo se formó en abril de
1989 y su propuesta fundamental fue: unificar los criterios de calidad para permitir
la optimización de los recursos.

Ante la indudable apertura de nuestro país al libre comercio, México inició su

preparación a través de la normalización de sistemas de calidad. Actualmente
existe un gran número de empresas que están aplicando alguna norma de
Sistemas de Calidad.

La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a través de su Dirección General

de Normas, trabajando conjuntamente con los diversos sectores industriales,
comerciales y asociaciones, ha definido el Sistema Mexicano de Normalización y
Certificación.

Estas actividades han tomado una importancia relevante, lo que permite observar
que las autoridades mexicanas están conscientes de la trascendencia de la
certificación de la calidad para la industria nacional.

Implantación de la administración de la calidad en petróleos mexicanos.

El proceso de calidad en el que Petróleos Mexicanos está inmerso se inició hace
siete años, cuando un grupo de profesionales de refinación asistió a Japón a
prepararse en calidad. Posteriormente, en 1991, con la participación entusiasta de
un grupo de trabajadores se conformaron en la refinería de Cadereyta los primeros
círculos de calidad, como una forma de utilizar el potencial creativo e innovador de
los trabajadores, fomentando en ellos, como equipos, una conciencia de calidad.

Con la reestructuración de Petróleos Mexicanos en 1989 se vio la necesidad de

incorporar nuevas y mejores metodologías que permitan Administrar por Calidad
los centros de trabajo.

En Pemex Refinación y en particular en la Subdirección de Producción se vió la

ventaja de establecer la Administración de la Calidad a través de Sistemas de
Calidad y se diseñó el: Plan integral para dar seguimiento e implantar un sistema
de calidad basado en la normatividad NMX-CC, Serie ISO-9000 en las refinerías.

El boom petrolero de los 80s, los cambios políticos y administrativos que había
sufrido Pemex cambian la visión de las nuevas administraciones y se deja de ver a
la empresa como una institución de servicio y le da el enfoque de empresa
productiva y generadora de utilidades como cualquier empresa similar en el
mundo.

El reto que las empresas enfrentan, para poder competir en el mercado hace
necesario considerar la normatividad de aceptación mundial en cuanto a las
características de un sistema, un producto o un servicio. El medio empleado para
tomar en cuenta los requerimientos de aceptación, es a través de la Serie de
Normas ISO 9000, adaptadas y normalizadas en México con la Serie NMX-CC-1 a
8.

La ISO Serie 9000 es una norma de apoyo gerencial para la administración por
calidad y no una norma técnica del producto. Es una norma para implantar un
Sistema de Calidad, es decir, un sistema global para asegurar la calidad y
continuidad del proceso, desde la compra de materiales, hasta la entrega de los
productos y por supuesto, incluye las normas técnicas durante los procesos de
fabricación, así como para el producto terminado. La norma ISO Serie 9000 es un
valioso recurso para la optimización y control de los procesos y operaciones, ya
que sistematiza mediante procedimientos e instrucciones de trabajo por escrito
todas las actividades que se desarrollan en cualquier área administrativa, de
apoyo y productiva, lo que permite obtener la repetitividad exacta del proceso,
garantizando una calidad constante de los productos, reflejándose en la
productividad y rentabilidad, al mejorar el valor de los parámetros de evaluación
que se tenían antes de implantar el sistema, y los que se tienen cuando el mismo
opere.

La acelerada apertura comercial de nuestro país está llevando al empresario

mexicano a utilizar modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las nuevas
realidades. También en el gobierno federal y en otros ámbitos se empiezan a dar
cambios trascendentales que tendrán plena repercusión en el próximo siglo. Para
eso la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a través de la Ley Federal de
Competencia Económica, la Ley Federal sobre Metrología y Normalización y el
Tratado de Libre Comercio, regula el mercado nacional, mediante normas para el
uso, diseño, fabricación y venta de productos y servicios, así como de todo aquello
que se relacione con la información sobre calidad, seguridad y ecología, de los
productos elaborados. Con esto se busca que la industria mexicana sea más
competitiva y que pueda participar en mercados internacionales.

Modificar la realidad actual es un reto que compete a todos los mexicanos, por
eso, Pemex Refinación está comprometida en impulsar un movimiento nacional
por la calidad, que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente tanto en el
ámbito nacional como en el extranjero la imagen de los bienes y servicios hechos
en México y en nuestras Instalaciones.

En la Subdirección de Producción, se conoce de la responsabilidad que implica

pertenecer a ella, su misión es producir productos petrolíferos de calidad ecológica
internacional, dentro de un ámbito de productividad, rentabilidad y mejoramiento
continuo y se preocupa por ello. Pemex Refinación está comprometida con sus
clientes: el pueblo mexicano. Cuida su salud investigando nuevas tecnologías,
invirtiendo en nuevas plantas, modernizando las antiguas y preservando el
ambiente.

Por eso es tan importante que en todos los centros de trabajo ya se tenga una
Cultura de Calidad, pero sobre todo, que el personal este convencido de ella y la
practiquen para producir con calidad, ser excelentes en los quehaceres diarios
para construir un nuevo México, el que se heredará a las generaciones futuras,
por eso, los valores de la calidad deben ser estandarte de progreso, y recordar
que la responsabilidad en el trabajo, la innovación tecnológica, la eficiencia y la
eficacia en los procesos, la seguridad de las personas y de las instalaciones, y el
cuidado del medio ambiente, conducirán a la meta.

RESULTADOS OBTENIDOS DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE

CALIDAD EN LAS REFINERIAS.

En el aspecto cualitativo los avances que se tienen a la fecha son: 

 Se ha propiciado el cambio de cultura en todas las personas que integran la

refinería hacia la calidad, hacer las cosas bien y a la primera.

 Se ha mejorado la capacitación a todos los niveles de la organización de las

refinerías.

 Se ha fomentado el trabajo en equipo dentro de personal técnico y obrero

de las refinerías.

 Se cuenta con procedimientos operativos por escrito que garantizan la

repetitividad de la calidad de los productos fabricados en las refinerías.

 Así mismo el contar con dichos procedimientos permite facilitar la

capacitación del nuevo personal en todas las áreas de la empresa.

 Involucramiento de todo el personal de las refinerías al conocer su

participación en todo el proceso productivo y su aportación a la satisfacción
de los clientes.
  Se promueve el orgullo y satisfacción en el trabajo del personal que
integran las refinerías en la producción de combustibles certificados.

En aspectos cuantitativos del proceso de producción:

Las auditorías externas de seguimiento han constatado un control de las variables

del proceso con las técnicas estadísticas que hacen confiable la calidad del
producto, al operar con rangos controlados.

El análisis de incidentes se ha hecho más eficiente y se empiezan a reducir éstos.

Se ha verificado la efectividad de las medidas preventivas y correctivas, lo que ha

redundado en reducir la recurrencia.

El mantenimiento y la calibración de instrumentación y equipos han contribuido a

un mejor control de las variables del proceso y a las pruebas de los productos.

LA POLÍTICA DE CALIDAD SE SUSTENTA EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS

DE GESTIÓN:

o COMPETITIVIDAD NACIONAL EINTERNACIONAL

o LIDERAZGO
o PRODUCTIVIDAD
o MEJORA CONTINUA
o SATISFACCIÓN AL CLIENTE
o DESARROLLO DEL FACTORHUMANO
o TRABAJO EN EQUIPO
o COMPROMISO
o OPTIMIZACIÓN
o SEGURIDAD INDUSTRIAL
o PROTECCIÓN AMBIENTAL
Criterios del modelo

Liderazgo y estilo de gestión: En función de la misión y visión organizacional,

inspira y dirige con responsabilidad y autoridad al personal, para contribuir a los
logros de la empresa.

Planeación estratégica y operativa: Precisa lo que se requiere alcanzar y cómo se

puede lograr, calculando el impacto de las fuerzas y tendencias de la organización
hacia el entorno, y viceversa.

Cadena de valor: Identificación de los procesos del negocio que adicionan valor.

Resultados: Lo que la organización obtiene en relación a satisfacer necesidades y

expectativas de sus clientes, personal y sociedad. Se expresa a través de
indicadores específicos.

Satisfacción: Cumplimiento total de los requerimientos del mercado.

Cultura de innovación y mejora continua: Conjunto de ideas, significados, símbolos
e interpretaciones, a través de los cuales, la colectividad laboral se desempeña
con resultados de efectividad.

Competencias laborales: Evidencias de desempeño óptimo del individuo, en

función a su puesto de trabajo.

Entorno: Macrosistema que impacta directa e indirectamente a la organización

Referencias
ISOTools Excellence. (11 de Marzo de 2015). Blog Calidad y Excelencia. Obtenido de Blog Calidad y
Excelencia: https://www.isotools.org/2015/03/11/cuales-son-los-principales-modelos-de-
excelencia/

ISOTools Excellence. (03 de Abril de 2015). Blog Calidad y Execelencia. Obtenido de Blog Calidad y
Execelencia: https://www.isotools.org/2015/04/03/caracteristicas-generales-de-los-
principales-modelos-de-calidad/

Ortiz Alvarez, R. C. (24 de Abril de 2018). Scribd. Obtenido de Scribd:

https://es.scribd.com/document/377301021/Modelos-de-Calidad-Aplicados-en-La-
Industria-Petrolera