Bcp-Cmi-balanced Scorecard

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

BANCO DE CREDITO DE PERU (BCP)
ASIGNATURA: DIRECCION ESTRATEGICA
DOCENTE: SANTOYO VARGAS, Fernando
ALUMNO: MEDINA MAMANI, Frey Luis
SOLALIGUE AITE, Eveline

ASCUE BORDA, Luis
HERMOZA HUAYLLA, Julio César
DICIEMBRE 2017
CUSCO-PERÚ
Contenido
1
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANALISIS DE DECISIONES
INTRODUCCION.......................................................................................4
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA...................................................5
1.1. Generalidad................................................................................5
1.2. Producto y servicio.....................................................................5
1.3. Política corporativa de seguridad...............................................5
1.4. Composición accionaria y directorio..........................................6
2. ORGANIGRAMA..............................................................................8
3. Lista de competidores claves...........................................................9
4. Análisis situacional...........................................................................9
4.1. Contexto.....................................................................................9
4.1.1. Análisis Septe.........................................................................9
4.1.2. Stakeholders........................................................................11
4.1.3. Fuerzas de Porter.................................................................13
4.2. Análisis Foda............................................................................16
4.2.1. Fortalezas.............................................................................16
4.2.2. Debilidad...............................................................................16
4.2.3. Oportunidad..........................................................................16
4.2.4. Amenazas.............................................................................16
5. PLAN ESTRATEGICO....................................................................18
5.1. Situación Actual.......................................................................18
5.2. Visión........................................................................................18
5.3. Misión.......................................................................................18
5.4. Principios..................................................................................18
5.5. Estratégicas del Banco de Crédito del Perú............................18
6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL...........22
6.1. Planeamiento de indicadores según perspectivas..................22
6.2. Iniciativas Estratégicas.............................................................25
7. POLITICA DE INCENTIVO.............................................................27
8. CONCLUSIONES...........................................................................29
9. RECOMENDACIONES...................................................................29
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ARQUITECTURA
10. BIBLIOGRAFIA...............................................................................29
11. ANEXO...........................................................................................30
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ARQUITECTURA
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la

teoría y metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI), en el cual, se
aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma práctica
los concepto de su teoría.
Evidentemente el diseño, elaboración e implementación del CMI implica
muchos más elementos que se ha tratado de reflejar de manera resumida en
este documento, para obtener un visión global de esta excelente herramienta
administrativa.
El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido
también como Tablero de Comando, por su hermenéutica, fue creado por dos
profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en
inglés Balanced Scorecard (una traducción más próxima seria Anotador
Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de
la administración estratégica, en la década de los noventa.
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1. Generalidad
El Banco de Crédito del Perú se constituyó como sociedad anónima, con
el nombre de Banco Italiano, el 3 de abril de 1889. La escritura pública se
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ARQUITECTURA
custodia en el archivo General de la Nación, asentado a fojas 87 del protocolo

de instrumentos Públicos del Notario Carlos Sotomayor y bajo el número 126.
Inicio sus operaciones el día 9 de abril de 1889. El 21 de enero de 1942 cambio
su razón social por la de Banco de Crédito del Perú.
En 1993 el BCP adquiere el Banco Popular de Bolivia, actualmente bajo
el nombre de Banco de Crédito de Bolivia.
En la actualidad el mejor banco cuenta con 375agencias, más de 1800
cajeros y más de 5600 agentes BCP. En Cusco cuenta con 29 agentes del
BCP y 18 cajeros del BCP en Cusco y 3 agencias de BCP.
1.2. Producto y servicio
• Créditos.
• Efectivo, hipotecario, vehiculares, otros créditos.
• Seguros.
• Financieros, vida, accidentes, salud, complementarios.
• Tarjetas.
• Visa latam pass, amex latam pass, millas travel otras,
debito.
• Cuentas.
• Cuenta de ahorro, cuenta corriente, cuenta sueldo
• Inversiones.
• Depósito a plazo, fondos mutuos, mercado y asesoría.
1.3. Política corporativa de seguridad
Aprobada por el Directorio BCP el 22.02.2017 El Banco de Crédito del
Perú, promueve el éxito de sus clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitando el desarrollo de nuestros colaboradores,
generando valor para nuestros accionistas y apoyando el desarrollo sostenido
del país. El Banco de Crédito del Perú se compromete a una gestión
empresarial alineada a una cultura de prevención de riesgos laborales de sus
colaboradores que desarrollan actividades bajo órdenes de la organización
dentro o fuera de sus instalaciones u horario de trabajo; así como de los
proveedores de servicios bajo cualquier modalidad y terceros que desarrollan
actividades dentro de sus instalaciones.
Para ello, desarrollará su gestión basada en los siguientes compromisos:
 Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos de sus actividades

y servicios que afecten la seguridad y salud de los colaboradores y
terceros.
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ARQUITECTURA
 Cumplir la normativa legal vigente sobre la materia, la normativa interna

en todos sus aspectos y otras que correspondan.
 Fomentar en sus colaboradores y proveedores una actitud responsable
en aspectos de seguridad y salud en el trabajo.
 Mantener una comunicación e información clara y oportuna con sus
colaboradores, proveedores y otras partes interesadas.
 Garantizar que sus colaboradores y sus representantes sean
consultados y participen en materia de seguridad y salud en el trabajo.
 Revisar y medir regularmente los elementos del Sistema de Gestión, y
las condiciones y prácticas de trabajo, tomando las acciones correctivas
que correspondan, para asegurar una mejora continua.
 Integrar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en la
organización, de modo tal que sea compatible con otros sistemas
existentes.
1.4. Composición accionaria y directorio
El Banco de Crédito del Perú, BCP, se ha caracterizado, desde sus
inicios, por convocar a personajes del más alto nivel profesional, intelectual y
ético. Hoy en día, el Banco de Crédito BCP está conformado por profesionales
de trayectoria comprobada de diferentes campos del quehacer nacional. Esta
diversidad garantiza una discusión alturada, en la cual cada quien aporta su
experiencia en la toma de decisiones del Directorio.
Como norma establecida, la administración del BCP debe estar a cargo
de un Directorio compuesto por no menos de cinco miembros ni más de trece.
Así, actualmente el Directorio del Banco de Crédito del Perú está integrado por
11 directores titulares y un director alterno, que puede reemplazar a cualquier
titular en caso de ausencia.
Los miembros del directorio son los siguientes:
RELACIÓN DE INTEGRANTES DEL COMITÉ EJECUTIVO

 Dionisio Romero Paoletti Presidente Directorio
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ARQUITECTURA
 Raimundo Morales Dasso Vice – Presidente

Directorio
 Fernando Fort Marie Director
 Reynaldo Llosa Barber Director
 Juan Carlos Verme Giannoni Director
 Luis Enrique Yarur Rey Director
 Eduardo Hochschild Beeck Director
 Benedicto Cigüeñas Guevara Director
 Roque Benavides Ganoza Director
 Luis Enrique Romero Belismelis Director
 José Graña Miró Quesada Director
 Martin Pérez Monteverde Director
 Luis Montero Aramburú Director
 Bárbara Bruce Ventura Director
RELACIÓN DE EJECUTIVOS
 Walter Bayly Llona Gerente General
 Fernando Dasso Montero Gerente Central de
Planeamiento y Finanzas
 Pedro Rubio Feijoo Gerente Central de
Banca Mayorista
 Gianfranco Ferrari Gerente Central de
Banca Minorista
 Reynaldo Llosa Benavides Gerente Central de
Riesgos
 Jorge Ramírez del Villar Gerente Central de Operaciones,
Sistemas y Adm.
 Guillermo Morales Valentín Gerente de la División Legal
 Bernardo Sambra Gerente de División de Gestión y
Desarrollo Humano
 José Espósito Gerente de la División de
Auditoría
 Diego Cavero Gerente de la División de
Eficiencia
 Pablo de la Flor Gerente de la División de
Asuntos Corporativos
RELACIÓN DE ACCIONISTAS
Credicorp Ltd. 12.73%
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ARQUITECTURA
Grupo Crédito 84.96%

Otros accionistas 2.31%
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2. ORGANIGRAMA
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3. Lista de competidores claves
Competidores directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen
necesidades idénticas o muy similares. Tenemos:
 Banco Continental.
 Banco HSBC
 Banco Interbank.
 ScotiaBank.
 Banco del Trabajo.
 Banco Financiero.
 Mi Banco.
 BIF.
 Banco Azteca.
 Banco Fallabela.
 Banco del comercio
Competidores indirectos:
Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo
mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es
significativo, para nosotros son:
 Cajas Rurales.
 Cajas Municipales.
 Casas de Cambio.
 Courriers.
Proveedores:
 Imprentas de chequeras.
 Empresas de mantenimiento.
4. Análisis situacional
4.1. Contexto
4.1.1. Análisis Septe
4.1.1.1.Análisis Político,
Gubernamental y legal:
Presenta un programa de prevención del lavado de activos y del
financiamiento del terrorismo, en donde el banco establece: “Este sistema
incluye las políticas institucionales: "conozca a su cliente", "conozca su
mercado", "conozca a su empleado" y "conozca a su banco corresponsal"; las
mismas que son de cumplimiento obligatorio de todos los colaboradores de la
10
ARQUITECTURA
organización.” Lo cual nos parece muy preciso y necesario pero por otro lado
también contribuye a la protección del cliente.
El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autónomo y autentico en
el sentido de
4.1.1.2. Análisis económico
Financiero
Según este, hasta el 30 de junio del presente año, la utilidad neta del
BCO alcanzo los 746.2 millones de soles, la cual es un cifra que fue superada a
comparación de la que fue registrada en el mismo periodo del 2011, esto se
debió a los mayores intereses captados y comisiones de crédito. Por otro lado
el BCP se presenta como el líder en el sistema financiero peruano, lo cual es
señal de tener un mejor posicionamiento en el mercado a diferencia de sus
competidores. Sin duda el BCP presenta una cartera de calidad y con una alta
protección, es por eso que creemos que su sistema de información es segura
de tal forma que proyecta confianza. Esto se da a partir de que el BCP al
otorgar un crédito a una persona natural, ellos primero analizan el historial del
solicitante, utilizan el “scoring” donde por el cual se estima una probabilidad de
la operación.
4.1.1.3. Análisis Social
El BCP menciona: “damos crédito a tu opinión y fomentamos actividades
de mejora constante que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en
equipo que hacen nuestros colaboradores, esforzándose día a día para seguir
manteniendo tu preferencia.”, lo cual es señal de dar confianza a sus clientes
con valores ya establecidos en toda su jerarquía, para crear relacione
redituales con los cliente.
EL banco menciona: “ mejorar nuestros servicios, establecimos la Red
Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las
oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creamos la
Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red
de cajeros automáticos” , lo cual significa darle más oportunidades a más
personas de formar parte de la tecnología y a la seguridad de su dinero, el cual
al captar el mayor interés del público su liquidez del banco aumentara.
Además el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las
actividades comerciales y productivas del país, con las diferentes modalidades
de créditos.
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ARQUITECTURA
4.1.1.4. Análisis tecnológico

El banco establece de una manera precisa en los diversos servicios que
ofrece, proporcionando no solo nuevas tendencias de financiamiento si no que
a cada paso que da, le corresponde la medida de seguridad de confianza. Por
consiguiente utiliza la innovación en cada producto y/o servicio que brinda, se
identifica también porque constantemente aumenta su línea de producto,
mejorándolo o rellenándolo, evitando copiar los mismos servicios ya
establecidos.
4.1.1.5. Análisis ambiental
El banco menciona:” crear una conciencia empresarial sobre la
importancia del cuidado del medioambiente bajo la aplicación del concepto
"Producción más Limpia”, lo cual nos parece una medida de refuerzo y control
en sus procesos donde garantiza un medioambiente mejor.
4.1.1.6. Análisis cultural
El banco está comprometido con la responsabilidad social y por ende
está dirigido hacia la cultura, en donde por medio de compromisos con las
universidades brindan ciertas charlas informativas, convenios de cooperación,
etc. De esta manera no solo asegura crecer su institución si no también hacer
crecer a su entorno, enfocándose en la propagación de conocimientos. Además
el BCP se estuvo enfocando los últimos 10 años en programas educativos para
dar mejor educación escolar.
12
ARQUITECTURA
4.1.2. Stakeholders
4.1.2.1. Proveedores
Nos esforzamos para mantener una buena relación con nuestros
proveedores, con el fin de alinear su trabajo a los objetivos del BCP y a
la política de Gestión de Proveedores, al mismo tiempo que les
aseguramos un alto nivel de calidad de atención.
4.1.2.2. Colaboradores:
Tenemos claro que nuestros colaboradores son nuestro activo más
importante. Por ello, nos dedicamos a construir una cultura
organizacional basada en el éxito, motivando su desarrollo personal y
profresional; ofreciéndoles beneficios financieros, educativos y de salud,
entre otros.
4.1.2.3. Clientes:
El compromiso con nuestros clientes es brindarles una experiencia
bancaria simple, que les proporcione soluciones eficientes y rápidas.
Nuestra filosofía es ser un Banco para todos: accesible a los diferentes
segmentos, con una variada oferta de productos y con un servicio de
calidad que nos distinga.
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ARQUITECTURA
4.1.2.4. Accionistas:
La relación con nuestros accionistas e inversionistas se basa en la
transparencia y en el cumplimiento de los principios del Buen Gobierno
Corporativo (normas éticas y morales que rigen la labor de todos los
colaboradores del Banco). En consecuencia, ponemos a su disposición
de manera permanente información precisa y prolija, tanto del BCP
como del holding Credicorp.
4.1.2.5. Comunidad:
En el BCP estamos comprometidos con la comunidad y el progreso del
país. Buscamos promover el desarrollo, no solo ofreciendo soluciones
financieras adecuadas, sino también mediante actividades y programas
que impulsan, principalmente, obras de agua potable y alcantarillado, la
educación matemática, el trabajo voluntario y el cuidado del medio
ambiente.
4.1.2.6. Líderes de opinión:
Trabajamos por mantener una buena relación con los principales líderes
de opinión. Nos esforzamos por hacerles llegar información clara y
transparente sobre nuestra gestión, y poner a su disposición indicadores
financieros, así como entrevistas con nuestros analistas y voceros.
4.1.2.7. Gobierno:
Con las entidades del Estado y los gremios empresariales procuramos
mantener relaciones sostenibles que generen mejores oportunidades de
negocio y nos permitan participar en proyectos de inversión de alcance
nacional.
4.1.2.8. Medio Ambiente:

Nuestros primeros esfuerzos en el cuidado del medio ambiente están
orientados hacia la medición de nuestra Huella de Carbono y la
sensibilización de nuestros colaboradores, pues consideramos
primordial que toda la organización sea parte del compromiso de hacer
un uso más eficiente y responsable de los recursos.
4.1.3. Fuerzas de Porter

4.1.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN
CON LOS CLIENTES
Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas
y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco.
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ARQUITECTURA
Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y

Pequeños Empresarios, dan poca ganancia) y Clientes mayoristas
(Empresas e Instituciones, dan mucha ganancia), encontraremos que
estos diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo
tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus necesidades.
Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas,
encontramos a Edpyme Nueva Visión y Financiera Crear, Banco de
Comercio y sus competidores de clientes mayoristas, encontramos
a B. Continental, Scotiabank Perú, e Interbank.
El BCP cuenta con clientes de banca exclusiva, ellos cuentan con
muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero
o sus préstamos financieros son altos. Pero el BCP va más allá de la banca
exclusiva porque a pesar que sus demás clientes son pequeños, estos son
un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de
negociación.
4.1.3.2. Poder de negociación con los
proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la
calidad de
Los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser
una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque
este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel,
computadoras, afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado
por lo que su poder es poco o nada.
Los proveedores ofrecen al banco productos importantes
para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del
proveedor ya que el BCP adquiere una porción importante de su producción.
El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir
fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero
también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de
adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos
productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un
cierto poder para el BCP.
15
ARQUITECTURA
4.1.3.3.Amenaza de nuevos
competidores entrantes
Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la
gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura
e imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse
a nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del
Perú.
La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro
lado las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una
mayor cartera de productos y poder así llegar a más clientes.
Economías de escala: El BCP cuenta con más de 375 oficinas lo que
genera que más clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta
gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte ante la competencia.
Requisitos de capital: para ingresar al sector financiero se necesita
sólidas bases de capital que normalmente provienen de empresas
internacionales.
Canales de distribución: El BCP tiene su propio canal de distribución
como todas las entidades financieras pero también cuenta con agentes BCP.
La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya
que va a ayudar a disminuir costos.
Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta
rentabilidad de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores
potenciales sea media.
4.1.3.4. Amenaza de productos
sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento
de las pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los
cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están
saliendo más entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos
y fáciles para personas naturales y para empresas.
Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de
presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario,
encontramos:
• Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.
• Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
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ARQUITECTURA
• Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR,

etc.
• Entidades de Desarrollo de la Pequeña y
Microempresa (EDPYME): Edpyme Nueva Visión S.A.
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos
sustitutos es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para
los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad
de los Bancos Grandes.
4.1.3.5. Rivalidad entre competidores
Los principales bancos en el sistema bancario son: B. de Crédito del
Perú, B. Continental, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco
de crédito tiene la mayor participación de mercado con un 32.69%, Según la
memoria anual 2017 del BCP. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos
de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores
directos del BCP.
Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que
esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos
productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.
B. Interamericano de Finanzas, B. Financiero y B. GNB,
también son competidores importantes pero se dirigen a un público más
reducido y de menor especialización.
Ranking de Créditos, Depósitos y

Patrimonio
Al 31 de octubre de 2017
(En miles de soles)
Créditos Directos
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 78,083,434 32.69 32.69
2 B. Continental 51,189,114 21.43 54.12
3 Scotiabank Perú 40,938,408 17.14 71.26
4 Interbank 27,579,853 11.55 82.81
5 B. Interamericano de Finanzas 9,312,867 3.90 86.71
6 Mibanco 9,155,161 3.83 90.54
7 B. Financiero 6,370,551 2.67 93.21
8 B. GNB 3,893,670 1.63 94.84
9 B. Falabella Perú 3,419,977 1.43 96.27
1
B. Santander Perú 2,786,429 1.17 97.44
0
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ARQUITECTURA
1
Citibank 1,804,010 0.76 98.19
1
1
B. Ripley 1,781,168 0.75 98.94
2
1
B. de Comercio 1,398,554 0.59 99.52
3
1
B. Cencosud 549,259 0.23 99.75
4
1
B. Azteca Perú 377,736 0.16 99.91
5
1
B. ICBC 209,374 0.09 100.00
6
4.2. Análisis Foda

4.2.1. Fortalezas
• Calidad de administración, gerencia profesional con experiencia.
• Amplia red de puntos de atención en la ciudad.
• Innovación y variedad de productos y servicios.
• Buena cobertura de riesgo de cartera.
• Claro sistema de gestión enfocada en los procesos para las
actividades operativas del banco.
• Muy buen manejo de liquidez con posiciones en instrumentos muy liquidez
y bien calificados.
• Crecimiento de su cartera.
• Imagen corporativa.
4.2.2. Debilidad
• Nivel de morosidad de la cartera antigua.
• Medición de riesgos operativos por completarse
4.2.3. Oportunidad
• Ofrecer créditos con tasas y plazos adecuados.
• Ofrecer nuevos y mejores servicios que su competencia.
• Posibles futuras decisiones de los accionistas.
• Captar mayor cantidad de cliente con los permisos de apertura y
atractivos sorteos.
• Diversidad de medios de difusión.
• Proyección de una buena imagen.
4.2.4. Amenazas
• Riesgo legal que podrían afectar la estructura patrimonial del banco.
• Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del banco a eventos
socio político exógenos, fuera de control de la institución.
• Elevado número de competidores nacionales y extranjeros en el
servicio de intermediación financiera.
18
ARQUITECTURA
• Riesgo que se pueda generar por las dificultades de pago de los

clientes.
• La depreciación de la moneda extranjera, ya que parte de sus
colocaciones es otorgada en esa moneda.
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5. PLAN ESTRATEGICO
5.1. Situación Actual
Banco de Crédito del Perú - BCP es el banco más grande y más antiguo
del Perú. En febrero de 2007, BCP se alineó primero entre los bancos
peruanos con S/. 29,633’903,000 en activos totales, S/.14,459’052,000 en
créditos vigentes otorgados, S/.22.986.626 en depósitos y otras obligaciones
con el público. Asimismo, S/.3,002’460,000 corresponden a patrimonio de los
accionistas.
5.2. Visión
“Ser el banco líder en todos los segmentos de productos que ofrecemos”.
5.3. Misión
“Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país”.
5.4. Principios
• Satisfacción del cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia
de servicio positiva a través de nuestros productos, servicios,
procesos y atención.
• Pasión por las metas: Trabajar con compromiso y dedicación para
exceder nuestras metas y resultados y lograr el desarrollo profesional
en el BCP.
• Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
• Gestión al riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en
nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo,
dimensionarlo y gestionarlo.
• Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con
tus compañeros y clientes y brindarles información confiable para
establecer con ellos relaciones duraderas.
• Disposición al cambio: Tener una actitud positiva para promover y
adoptar los cambios y mejores prácticas.
• Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar
consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos.
5.5. Estratégicas del Banco de Crédito del Perú
 Creciendo con eficiencia y calidad
En términos más concretos, nuestra estrategia se basa en
Llegar a nuestros clientes:
Ampliar nuestra red de distribución a través de los canales tradicionales
como son las Oficinas y los canales más modernos como son los Cajeros
Automáticos (ATM’s), pero enfocándonos más aún en canales innovadores y
20
ARQUITECTURA
más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente

BCP. Hemos apostado fuertemente por este canal y los resultados son tan
positivos que nuestro enfoque para el próximo año es continuar creciendo
fuertemente a través de este innovador canal, lo que nos llevará a duplicar los
puntos de venta de nuestra red en el transcurso de dos años.
Tener una oferta atractiva de productos
Complemento imprescindible del crecimiento de nuestra red a través de
los Agentes BCP, es el diseño de productos alineados a las necesidades y
expectativas no sólo de nuestros clientes, sino también de los nuevos
potenciales clientes. Por tal razón, es parte de nuestra estrategia el desarrollo
constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las
resistencias a la bancarización y a su vez nos ayuden a lograr un crecimiento
en los índices de penetración bancaria.
Ampliar la oferta de servicios transaccionales
El enfoque transaccional es también un pilar de nuestra estrategia.
Nuestro objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando
las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a
empresas como a individuos, y generando así una amplia gama de
operaciones por servicios financieros. Con ello afianzamos nuestra posición
como la franquicia financiera más fuerte del mercado y generamos un ingreso
sostenible y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son
destacables y confirman esta estrategia hacia el futuro.
Brindar la máxima Calidad
Como apoyo a estas estrategias comerciales, tenemos que pensar en la
inversión necesaria. Esto implica inversión en la ampliación de nuestra red con
el consecuente soporte humano y técnico, así como también el refuerzo de los
sistemas de nuestra institución para minimizar los riesgos relacionados ante el
crecimiento de volúmenes de operaciones que esperamos alcanzar y la
simplificación de los procesos. La estrategia de inversión reflejará una
reducción inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de
costos, con el objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a
mediano y largo plazo.
 Construyendo sobre nuestros cimientos
El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y
excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para
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ARQUITECTURA
desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado
tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial
Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestra estrategia hoy en día
se enfoca en: (i) la expansión agresiva de la Banca Minorista, basándonos en
planes de acción dirigidos a acelerar el proceso de inclusión de esos sectores
aún no incorporados al sistema financiero, para lograr un adecuado crecimiento
en base a la expansión de nuestra base de clientes, ii) mantener el liderazgo en
la Banca Mayorista, basándonos en un servicio de asesoría financiera y apoyo
transaccional de alta calidad, así como de agilidad y creatividad que capitaliza
nuestro profundo conocimiento del cliente, y finalmente, (iii) la expansión de los
servicios en toda la organización, llevando a un importante crecimiento de
ingresos por servicios transaccionales. De esta forma, el banco desarrollará el
enfoque de su estrategia dando especial énfasis en generar calidad en todas
sus líneas de negocio reflejadas básicamente en productos y servicios que
contribuyan al desarrollo del sistema y por tanto en otorgar el mayor beneficio
para sus clientes. El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de
solidez y excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición
para desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país,
enfocado tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial
 Mirada ejecutiva
Salvo por el deterioro del mundo de las pymes, la cartera crediticia del
BCP fue saludable en 2013. “El crédito con mayor potencial de crecimiento es
el hipotecario. Hay una gran demanda de estos productos, en especial en los
segmentos C y D. Estimo que este crédito crecerá a un ritmo de 20% anual por
los siguientes cinco años”, proyecta Bayly.
Hoy el BCP también tiene presencia en Bolivia, donde es el cuarto banco
privado más grande de ese país y administra una cartera de alrededor de
US$1.000 millones. “La cartera creció 15% en 2013”, resalta Bayly. Sin
embargo, el ejecutivo evitó adelantar planes sobre esa operación, ya que está
pendiente de aprobación de un nuevo reglamento bancario. El gerente general
del BCP ha descartado la incursión del banco con el modelo de banca universal
en otros países de la región. “Para hacer eso debes ser un jugador relevante.
No hemos encontrado países con el potencial del Perú. Por ello hemos optado
por llevar modelos de nicho, como es el caso de Edyficar, que ya tiene
presencia en Bolivia, y BCP Capital, que opera en Colombia y Chile”, dice el
ejecutivo.
22
ARQUITECTURA
El banco ha recibido buenos pronósticos de diferentes agencias

calificadoras de riesgo. “Las clasificaciones otorgadas se sustentan en el
liderazgo que ha logrado mantener el banco a lo largo de los años tanto en
términos de colocaciones como en captaciones, lo cual se complementa con
una sólida red de canales y el expertise de su plana gerencial”, dice Equilibrium
en el documento que ratifica la categoría A+ otorgada al BCP.
Si bien hay entusiasmo, los expertos coinciden en que los bancos en el
Perú aún tienen varios desafíos. El tema del riesgo crediticio será uno de los
puntos en la agenda. “Van a tener que enfocar sus esfuerzos en la evaluación
del riesgo de crédito de sus clientes. La gran competencia por los mismos
clientes ha incrementado el sobreendeudamiento de estos, lo cual se está
convirtiendo en un dolor de cabeza para algunos bancos”, indica Milton
Catacolli. Juan Paredes coincide con Catacolli. “En 2014 se espera que la
banca mejore sus resultados por un mayor y mejor control de su riesgo de
crédito, tanto en el segmento de consumo como en el segmento pymes; así
como por el logro de eficiencias en sus procesos operativos y la mejora de su
oferta de productos”, dice. Según el socio de EY, esto hace prever que el
presente año el sector en promedio podrá obtener resultados mejores a los de
2013 y que el objetivo será recuperar la rentabilidad que se tuvo en años
anteriores.
Los especialistas reiteran que sacar un mayor provecho a los canales de
distribución ayudará a que los bancos destaquen en el mercado. El BCP tiene
experiencia en ello.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
Para el BCP es elemental ser transparente y elaborar reportes que
combinen lo económico financiero con lo social y ambiental.
Esto nos permite integrar nuestra estrategia de Responsabilidad Social
al negocio del Banco, enfocándonos en educación e inclusión financiera.
Nuestro programa de educación financiera “Contigo en tus Finanzas” se
ha perfilado como uno de los pilares de la estrategia de Responsabilidad Social
del BCP.
Este año el Banco de Crédito del Perú BCP cumplió 125 años en el
mercado peruano, y los celebró incrementando su presupuesto de marketing y
publicidad en un 50%
23
ARQUITECTURA
6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

6.1. Planeamiento de indicadores según perspectivas
Tabla N° 1: perspectiva financiera – Banco de crédito BCP
OBJETIVO DESCRIPCION INDICADORES

F1-Incrementar Nivel de ingresos por Ingreso por operaciones
ingresos. operaciones referidas a en colocaciones por
colocaciones y mes.
captaciones del banco.
F2-Incrementar Nivel de ingreso por Índice de morosidad
ingresos colocación del banco
F3-Optimizar costos Optimización de los Cantidad de productos o
costos directos de los servicios por debajo del
productos y servicios costo promedio.
F4-Mejor rentabilidad Nivel de rentabilidad del Índice de rentabilidad
banco en los productos mensual.
y servicios ofrecidos.
Tabla N° 2: perspectiva clientes – Banco de crédito BCP

C1-Aumentar los Nivel de satisfacción Disminuir el tiempo de
ingresos netos para los clientes. atención en un 5%
C2-Mejorar Nivel de satisfacción Cantidad de reclamos
satisfacción de que los clientes tienen por meses en productos
clientes sobre la producción y y servicios.
servicios de banco
C3-Lograr mayor Nivel de expansión del Número de operaciones
presencia en el banco, a través de una en nuevos ámbitos
mercado mayor incursión en el geográficos por mes.
mercado.
C4-Ofrecer productos Nivel de mejoría que los Nivel de calidad
y servicios de mejor productos y servicios promedio de productos
calidad deben lograr para ser y servicios.
cada vez de mejor Cantidad de productos y
aceptación. servicios con reclamos
al mes.
Tabla N° 3: perspectiva proceso interno– Banco de crédito BCP
24
ARQUITECTURA
I1-Crear productos y/o Evaluar los nuevos Cantidad de productos

servicios nuevos. productos y/o servicios nuevos por mes.
a implementar.
I2-Mejorar procesos Afianzar los procesos Cantidad de procesos
de enfoque en el con una clara con enfoque en el
cliente orientación hacia el cliente.
servicio al cliente.
I3-Mejorar la Incorporar Cantidad de procesos
productividad de procedimientos que mejorados o
procesos. permitan lograr una rediseñados.
productividad adecuada
en los procesos del
banco.
I4-Mejorar Afianzar los procesos Clasificación de
clasificación para lograr una mejor finanzas SBS
financiera SBS clasificación financiera
en la SBS
Tabla N° 4: perspectiva aprendizaje y crecimiento – Banco de crédito BCP
OBJETIVOS DESCRIPCION INDICADORES

A1-Afianzar valores Afianzar los valores que Nivel de conocimiento
institucionales identifiquen al personal de los valores
con el logro de los institucionales.
objetivos del banco.
A2-Incrementar nivel Tener personal con el Nivel profesional
profesional del nivel profesional promedio del personal.
personal necesario para afianzar
una cultura de servicios
al cliente
A3-Implementar Promover la Cantidad de nuevos
tecnología bancaria. incorporación de proyectos de tecnología
tecnologías bancarias a bancaria.
los servicios que presta
el banco actualmente.
A4-Mejorar sistemas Promover la mejora en Cantidad de reclamos
de información de los sistemas de en sistemas de gestión.
gestión. información de gestión
25
ARQUITECTURA
que permita la toma de

decisiones con mayor
información
6.2. Iniciativas Estratégicas

PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA
FINANCIERA F1-Maximizar ingresos Aumentar las
colocaciones y retener
las captaciones.
Incrementar la venta de
seguros.
F2-Optimizar costo Reducir gastos
administrativo y de
venta reducir cartera de
morosidad
F3-Mejorar rentabilidad Índice de rentabilidad
mensual
26
ARQUITECTURA
CLIENTE C1- Aumentar los Satisfacción de cliente,

ingresos netos mejorar los ingresos
C2-Satisfaccion al Satisfacción de clientes
cliente por segmento. Encuesta
al cliente.
C3-Lograr mayor Mejorar la rentabilidad
presencia en el
mercado
PROCESOS I1-Mejorar clasificación Clasificación de
INTERNOS financiera SBS finanzas SBS
I2-Crear productos y/o Crear nuevas campañas
servicios nuestros.
I3-Mejorar procesos de Mejorar relaciones con
enfoque en el cliente. los clientes.
I4-Contribuir a la Realizar campañas de
comunidad ayuda comunitaria.
APRENDIZAJE Y A1-Afianzar valores Concientizar al personal
CRECIMIENTO institucionales acerca de los valores
institucionales
A2-Incrementar nivel Brindar guías de
profesional del personal estudio.
A3-Establecer cultura Capacitar en temas de
de servicio al cliente calidad.
A4-Implementar Mejorar los sistemas
tecnologías bancarias. informáticos.
27
DIMENCION NIVEL NECESIDAD DE INFORMACION FUENTE DE KPI OBJETIVO
INFORMACION ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS Operativo Área de operaciones Incrementar 20% ingreso por operaciones en Incrementar
FINANCIERO Are de marketing colocaciones por mes. ingresos
Estratégico Incrementar la venta de seguros en 10% en el
mes de enero.
Estratégico Reducir el 30% de Índice de morosidad en el año Optimizar costos
2018.
Estratégico Incrementar 10% el Índice de rentabilidad Mejor rentabilidad
mensual.
PERSPECTIVA Estratégico Servicio al cliente Disminuir el tiempo de atención en un 30% Aumentar los
CLIENTE ingresos netos
Operativo Área de ventas Incremento de satisfacción de clientes por Satisfacción al
Área de operaciones segmento al 100%. En el año 2018 cliente
Retención de clientes importantes.
Operativo Departamento de  Incrementar nuevas agencias en el año 2018. Lograr mayor
supervisión de  Conocimiento de marca en un 80%. presencia en el
agencias mercado
PERSPECTIVA Operativo Incremento en un 5% de productos nuevos para el Crear productos y/o
PROCESOS 2018. Para incrementar los ingresos servicios nuevos
INTERNOS
Operativo Reducir en un 30% el tiempo en procesos Mejorar el proceso
administrativos en el mes de Enero. de enfoque en el
cliente.
operativo Mejorar la clasificación de finanzas SBS en el Mejorar
2018. clasificación
financiera SBS
PERSPECTIVA Gerencial Nivel profesional promedio del personal. Incrementar nivel
APRENDIZAJE de profesional del
personal
Cantidad de aportes por mes en servicio al cliente. Implementar cultura
de servicio al
cliente
28
ARQUITECTURA
29
7. POLITICA DE INCENTIVO
FINANCIERO:
 POLITICA SALARIAL ASESOR DE NEGOCIOS: Incrementar 20%
ingreso por operaciones en colocaciones por mes.
 De 6-8 colocaciones, corresponde el BONO 1
 De 8-12 colocaciones, corresponde el BONO 2
 De 13 – MAS colocaciones, corresponde el BONO 3
Si la tasa es de 15% a 31% te pagan una comisión de 0.94% (ejemplo de 10mil

su comisión seria 10000*0.94% =94 soles)
TASA (%)
COMISION MOVILIDAD BONO 1 BONO 2 BONO 3
DE A
15.00% 31.99% 0.94% 0.17% 0.14% 0.21% 0.28%
32.00% 42.00% 1.20% 0.21% 0.18% 0.26% 0.35%
42.01% 54.99% 1.38% 0.24% 0.20% 0.31% 0.41%
55.00% MAS 1.66% 0.29% 0.24% 37.00% 0.49%
INCENTIVOS
INDICADORES/META
PUESTO CARGO MONETARI NO
S
O MONETARIO
Reconocimient
o en frente de
todos los
Jefe de Incrementar
empleados de
departament su sueldo en
la Caja
Departament o un 9% más.
Municipal por Reducir el 30% de Índice
o de
su compromiso de morosidad en el año
marketing y 2018.
con la empresa
créditos
Memorando de
Incrementar reconocimiento
Personal su sueldo en por su
un 5% más. compromiso
con la empresa
Jefe de Bonificación
departament de 600
o soles.
Bonificación
Departament
de 300 soles Incrementar 10% el Índice
o de ahorros Reconocimient de rentabilidad mensual.
para cada
y créditos o del mejor
Personal empleado
empleado en la
del
Caja Municipal
departament
o,
30
ARQUITECTURA
CLIENTE:
Después de hacer el estudio financiero correspondiente, la autoridad
más alta de la empresa determina que el dinero que podría ser repartido entre
todo el personal sería el equivalente al 2% del monto de la nómina
considerando solo salarios bases. En caso, siendo la nómina semanal de S/.
793,957 el incentivo máximo seria a repartir S/. 158,791.4
KPI-META PONDERACION
Disminuir el tiempo de atención en un 30% 20%
Incremento de satisfacción de clientes por 30%
segmento al 100%
Conocimiento de marca en un 80%. 50%
TOTAL 100%
SISTEMA DE IINCENTIVOS
porcentaje de cantidad a repartir
nómina a
repartir
nomina total 793,957 2% 15879.14

EVALUACION GLOBAL RESULTADOS

KPI Tiempo de Satisfacción Conocimiento

atención de cliente de marca
META 30% 100% 80%

REAL 30% 98% 80%
PESO 20% 30% 50%

INCENTIVOS 3175.82 3969.785 7939.57
PROCESO INTERNO:
 Incremento en un 5% de productos nuevos para el 2018. Para
incrementar los ingresos:
Si logra incrementar el 5% de productos nuevos para el 2018, se los remunera
con 3% más del sueldo obtenido anualmente.
31
ARQUITECTURA
 Reducir en un 30% el tiempo en procesos administrativos en el mes de

Enero.
Si logra reducir el 30% el tiempo de procesos admirativos en el mes de enero,
se los remunera con 3% más del sueldo obtenido mensualmente.
 Mejorar la clasificación de finanzas SBS en el 2018 .
Se le otorgara cursos completos sobre dirección estratégica para tener una
mejor posición profesional más 2% del sueldo obtenido anualmente.
8. CONCLUSIONES
32
ARQUITECTURA
 Durante el 2016 el banco activó desembolsos principalmente en la

implementación de nuevas agencias y construcción de infraestructura
administrativa adicional. El banco tiene como política remunerar los
depósitos y obligaciones a la vista y de ahorros de acuerdo con
una escala creciente de tasas de interés, dependiendo del saldo
promedio mantenido en dichas cuentas.
 El banco busca fundamentalmente aumentar estos márgenes
consolidando sus fondos a corto plazo y prestando a mayores plazos y a
tasas más altas, pero manteniendo la suficiente liquidez para atender
todos los retiros que pudieran realizarse, también busca obtener
márgenes de interés por encima del promedio del mercado, neto de
provisiones, a través de la colocación de créditos minoristas y no
minoristas de acuerdo con una variedad de productos de créditos.
 Estas operaciones permitieron ampliar la base de inversionistas
internacionales del BCP y alcanzar un calce eficiente del balance en
moneda nacional, al mismo tiempo que se aprovechó la coyuntura de
tasas históricamente reducidas del mercado local.
 El BCP mantuvo una participación de mercado superior a 43.3% en los
depósitos clave (ahorros y cuenta corriente de personas naturales, y
CTS).
 Estas operaciones permitieron ampliar la base de inversionistas
internacionales del BCP y alcanzar un calce eficiente del balance en
moneda nacional, al mismo tiempo que se aprovechó la coyuntura de
tasas históricamente reducidas del mercado local.
 El BCP mantuvo una participación de mercado superior a 43.3% en los
depósitos clave (ahorros y cuenta corriente de personas naturales, y
CTS).
 El portafolio de créditos hipotecarios se expandió 28.8% con relación al
nivel del año anterior. Los créditos en nuevos soles fueron los que
registraron el mayor incremento.
9. RECOMENDACIONES
33
ARQUITECTURA
 Las gerencias de cada nivel deberán vigilar que las actividades dentro
de cada una de las áreas que dirigen, sean de acuerdo a los objetivos
establecidos previamente para cada nivel.
 Con el desarrollo de las teorías planteadas en el presente estudio y con
los análisis realizados se recomienda realizar cursos de capacitación al
personal para un mejor entendimiento de la cultura organizacional y
estrategia empresarial
 Las problemáticas parten principalmente por las falencias en la
perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo donde el principal talento es el
trabajador, por lo que se recomienda realizar las actividades de
capacitación, motivación e integración de manera inmediata.
 Se recomienda realizar un cronograma de actividades específicas
propuestas en el cuadro de mando integral que permita distribuir los
recursos de la agencia de manera adecuada en la implementación de las
estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Elevar la presente propuesta de implementación de Planeamiento
Estratégico a todas las agencias y departamentos de la empresa, para
que se visualice su metodología e importancia y utilidad como
herramienta estratégica.
10. BIBLIOGRAFIA
Banco De Credito Del Peru. (2004). Modulo de Gestion BCP. LIMA: BCP.
34
ARQUITECTURA
Herrera RIvera, M. A. (2014). Analisis Sobre el Banco de Credito del Peru BCP.
Universidad Nacional de San Agustin, Arequipa.
Huertas Vilchez, L. (2014). Influencia del Balanced Scorecard en la gestion
Gerencial del Banco de Credito Del Peru (BCP). Trujillo: UNT.
Peru, Banco del Credito De Peru. (2016). Reporte Anual 2016. CUSCO: BCP.
Reegis Parodia, H. (2017). Equilibrio Clasificatoria de Riesgo S.A. (BCP). LIMA:
BCP.
11. ANEXO
35
ARQUITECTURA
36

Bcp-Cmi-balanced Scorecard

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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

DOCENTE: SANTOYO VARGAS, Fernando

ALUMNO: MEDINA MAMANI, Frey Luis

SOLALIGUE AITE, Eveline

El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la

custodia en el archivo General de la Nación, asentado a fojas 87 del protocolo

 Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos de sus actividades

 Cumplir la normativa legal vigente sobre la materia, la normativa interna

RELACIÓN DE INTEGRANTES DEL COMITÉ EJECUTIVO

 Raimundo Morales Dasso Vice – Presidente

Credicorp Ltd. 12.73%

Grupo Crédito 84.96%

4.1.1.4. Análisis tecnológico

4.1.2.8. Medio Ambiente:

4.1.3. Fuerzas de Porter

Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y

• Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR,

Ranking de Créditos, Depósitos y

4.2. Análisis Foda

• Riesgo que se pueda generar por las dificultades de pago de los

más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente

El banco ha recibido buenos pronósticos de diferentes agencias

6. PLANTEAMIENTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO DESCRIPCION INDICADORES

Tabla N° 2: perspectiva clientes – Banco de crédito BCP

OBJETIVO DESCRIPCION INDICADORES

Tabla N° 3: perspectiva proceso interno– Banco de crédito BCP

OBJETIVO DESCRIPCION INDICADORES

I1-Crear productos y/o Evaluar los nuevos Cantidad de productos

Tabla N° 4: perspectiva aprendizaje y crecimiento – Banco de crédito BCP

OBJETIVOS DESCRIPCION INDICADORES

que permita la toma de

6.2. Iniciativas Estratégicas

CLIENTE C1- Aumentar los Satisfacción de cliente,

Si la tasa es de 15% a 31% te pagan una comisión de 0.94% (ejemplo de 10mil

KPI Tiempo de Satisfacción Conocimiento

 Reducir en un 30% el tiempo en procesos administrativos en el mes de

 Durante el 2016 el banco activó desembolsos principalmente en la

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