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PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE
POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA

LA CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA
COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE
ALITAS DE POLLO A DOMICILIO Y EN PUNTO
DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA LA
CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE ALITAS DE POLLO A
DOMICILIO Y EN PUNTO DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA

ANDRÉS ALBERTO GUTIERREZ AMAZÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ D.C.
2009
PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA LA
CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE ALITAS DE POLLO A
DOMICILIO Y EN PUNTO DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA

ANDRÉS ALBERTO GUTIERREZ AMAZÁN
DIRECTOR
CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS
INGENIERO INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ D.C.
2009
¡LAS MEJORES ALITAS, AL MEJOR PRECIO Y CON EL MEJOR SABOR!
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................ 1
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... 5
INDICE DE GRAFICAS ........................................................................................................................... 8
RESÚMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................ 10
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 11
1.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 11
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 11
2. CONCEPTO DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 12
2.1 EL PRODUCTO: “HOT WINGS” ........................................................................................... 12
2.2 MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................................... 12
2.3 MODELO DE FRANQUICIA ................................................................................................. 14
2.3.1 PERFIL IDEAL DEL FRANQUICIADO CANDIDATO........................................................ 15
2.3.2 PROCESO PASO A PASO DE FRANQUICIAR ................................................................ 16
3. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y CONTEXTO ECONÓMICO ............................................................ 18
3.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DEL NEGOCIO ..................................................................... 18
3.1.1 COMPORTAMIENTO DEL SEGMENTO EN EL CONTEXTO AMERICANO ..................... 18
3.1.2 INDUSTRIA AVÍCOLA Y CAPACIDAD DE OFERTA EN COLOMBIA................................ 19
3.1.3 CONSUMO DE POLLO EN COLOMBIA ........................................................................ 20
3.1.4 NICHO DE CONSUMIDORES EN UN COMPETITIVO MERCADO DE COMIDAS Y
RESTAURANTES ......................................................................................................................... 22
4. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................... 24
4.1 COLOMBIA, UN PAÍS EN BUSCA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS................................... 24
4.2 APORTES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL A NUEVOS EMPRENDIMIENTOS...................... 25
5. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................................................ 27
5.1 METODOLOGÍA.................................................................................................................. 27
5.1.1 ESTRATEGIA DE MUESTREO ...................................................................................... 27
5.1.2 DECISION DE ESTRATIFICACION ................................................................................ 28
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 1 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

5.1.3 TIPO DE MUESTREO................................................................................................... 29

5.1.4 TAMAÑO DE LA MUESTRA ........................................................................................ 29
5.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 29
5.2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 29
5.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 29
6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 30
6.1 MUESTRA........................................................................................................................... 30
6.2 CONSUMO ......................................................................................................................... 31
6.3 PREFERENCIAS DEL MERCADO .......................................................................................... 31
6.4 COMPETENCIA................................................................................................................... 37
6.5 PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO ............................................................................................ 38
6.6 PRECIO ............................................................................................................................... 39
6.7 DOMICILIOS ....................................................................................................................... 40
6.8 POSTRES Y COMPLEMENTOS ............................................................................................ 41
7. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO .................................... 42
7.1 ANÁLISIS DOFA ................................................................................................................. 42
7.2 POSICION DE LA EMPRESA ................................................................................................ 43
7.2.1 FACTORES DEL MERCADO ......................................................................................... 43
7.2.2 FACTORES DE LA COMPETENCIA ............................................................................... 43
7.2.3 FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS ................................................................ 44
7.3 POSICION DE LA EMPRESA ................................................................................................ 45
7.4 ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................................................ 46
7.4.1. FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS ...................................................................... 46
7.4.2. ESTRATEGIAS DE MERCADO ...................................................................................... 46
7.4.3 POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO .......................................................................... 49
7.4.4 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO/SERVICIO .................................................................... 52
7.4.5 ESTRATEGIA DE PRECIOS ........................................................................................... 57
7.4.6 ESTRATEGIA DE PROMOCION ................................................................................... 59
7.4.7 PROYECCIONES DE VENTAS ....................................................................................... 64
8. EL NEGOCIO ............................................................................................................................... 66

8.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO........................................................................................ 66

8.1.1 PLATOS PRINCIPALES Y ACOMPAÑAMIENTOS .......................................................... 66
8.1.2 PLATOS SECUNDARIOS .............................................................................................. 67
8.1.3 FICHA TECNICA POR COMBOS................................................................................... 68
8.2 COSTOS DE MATERIA PRIMA............................................................................................. 69
8.2.1 COSTO INSUMOS ....................................................................................................... 69
8.2.2 COSTO DE PORCIONES .............................................................................................. 72
8.2.3 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Plato Principal) .............................................. 73
8.2.4 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Acompañamientos) ....................................... 77
8.2.5 COSTO DE PRODUCTO TERMINADO (Plato Principal) ............................................... 79
8.3 PROCESOS.......................................................................................................................... 82
8.3.1 PROCESOS DE SERVICIO ............................................................................................ 83
8.3.2 PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ....................................................................... 87
8.3.3 PLANES DE MUESTREO .............................................................................................. 88
8.4 INVENTARIOS .................................................................................................................... 90
8.4.1 SOFTWARE................................................................................................................. 94
8.5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS ................................................................................. 97
8.6 LOCALIZACIÓN ................................................................................................................. 101
8.7 DISTRIBUCION FISICA ...................................................................................................... 106
8.7.1 GRAFICA DE RELACIONES ........................................................................................ 107
9. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................................... 110
9.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 110
9.1.1 MISIÓN .................................................................................................................... 110
9.1.2 VISIÓN ..................................................................................................................... 110
9.1.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................. 110
9.1.4 VALORES .................................................................................................................. 111
9.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................... 112
9.3 ASPECTOS LEGALES ......................................................................................................... 114
9.3.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA ......................................................................... 114
9.3.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA ......................................................................................... 115

9.3.3 LEGISLACIONES SOBRE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS .................................. 115

9.3.4 REGISTRO SANITARIO .............................................................................................. 117
9.3.5 CODIGO DE COMERCIO (CDC) ................................................................................. 118
9.4 LEGISLACIÓN LABORAL.................................................................................................... 118
10. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................................................................ 120
10.1 GASTOS DE PUESTA EN MARCHA .................................................................................... 120
10.2 GASTOS DE ADECUACIÓN ............................................................................................... 121
10.3 GASTOS DE PERSONAL .................................................................................................... 122
10.4 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS ......................................................................................... 123
10.5 COSTOS Y GASTOS FIJOS ................................................................................................. 124
10.6 COSTOS DE FRANQUICIAMIENTO DE MARCA ................................................................. 125
10.7 PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................................ 126
10.8 MARGEN DE CONTRIBUCION DE LA EMPRESA Y PUNTO DE EQUILIBRIO ....................... 127
10.9 VIABILIDAD FINANCIERA ................................................................................................. 129
10.9.1 VIABILIDAD FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA DEL FRANQUICIADO ............................ 135
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 136
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 138
ANEXOS ........................................................................................................................................... 142
1. Forma de Preparación “HOT WINGS” ................................................................................. 142
2. Diseño de Encuesta para Investigación de Mercados ......................................................... 150
3. Explosión de Materiales ...................................................................................................... 154
4. Análisis de la competencia .................................................................................................. 158
5. Análisis de Proveedores ...................................................................................................... 160
6. Las Alitas de Pollo ................................................................................................................ 164
7. Macro-entorno del Negocio ................................................................................................ 166
7.1 SECTOR INDUSTRIAL .................................................................................................... 166
7.2 FACTORES ECONÓMICOS ............................................................................................ 167
7.3 FACTORES POLÍTICOS .................................................................................................. 168
7.4 FACTORES TECNOLÓGICOS ......................................................................................... 170
7.5 FACTORES GEOGRÁFICOS............................................................................................ 170

8. Equipos de Cocina ............................................................................................................... 171

9. Software de Inventarios ...................................................................................................... 173
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Procesos paso a paso de Franquiciante y franquiciado. Fuente: El autor, desarrollado a

partir de de las pautas de Yum! Franchises. ..................................................................................... 17
Tabla 2: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Federación
Nacional de Avicultores de Colombia (FENAVI) ................................................................................ 20
Tabla 3: Consumo per. Cápita de pollo en Latinoamérica (Kilos/Año) Fuente: Cifras de la división
estadística de la FAO. ........................................................................................................................ 21
Tabla 4: Distribución de las personas en las localidades y en los estratos evaluados. Fuente: El
Autor por desarrollo de mercado...................................................................................................... 27
Tabla 5: Distribución Porcentual de la Población en los estratos a evaluar. .................................... 28
Tabla 6: Condiciones de vida de los hogares. Fuente: http://

bibliotecavirtual.estasenteusaquillo.com ......................................................................................... 28
Tabla 7: Distribución de los encuestados por estratos y números de hijos respectivamente.......... 30
Tabla 8: Distribución de preferencias del cliente. Fuente: El autor por medio de encuesta. ........... 31
Tabla 9: Panorama de consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de
encuesta ............................................................................................................................................ 35
Tabla 10: Momentos de Consumo de Buffalo Wings [Tabla]. Fuente: El autor por medio de
encuesta. ........................................................................................................................................... 38
Tabla 11: Análisis DOFA del Negocio. Fuente: El Autor. ................................................................... 42
Tabla 12: Análisis POAM del negocio ................................................................................................ 45
Tabla 13: Análisis de Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 51
Tabla 14: Variedades de sabores y productos que se ofrecen en HOT WINGS ................................ 53
Tabla 15: Variedades de productos que se ofrecen en HOT WINGS. Fuente: El Autor .................... 55

Tabla 16: Tablas de Preferencias de Precios de Consumo ................................................................ 58
Tabla 17: Sistema de evaluación de la demanda. Fuente: Investigación de mercados. .................. 65
Tabla 18: Sistema de evaluación vs. La demanda. Fuente: El autor ................................................. 65
Tabla 19: Costos de Materia Prima. Fuente: Llamadas Telefónicas y Visitas Personalizadas. .......... 70
Tabla 20: Lista de Proveedores de Hot Wings. Fuente: El Autor ...................................................... 71
Tabla 21: Modelos de Inventarios por Producto............................................................................... 93
Tabla 22: Plan de Producción y Compras por Proveedor .................................................................. 98
Tabla 23: Presupuestos y Planes de Compra por Proveedor .......................................................... 100
Tabla 24: Datos de operación centros comerciales en Bogotá. Fuente: Autor, visita a centros
comerciales ..................................................................................................................................... 102
Tabla 25: Grafica de Relaciones. Fuente: El Autor .......................................................................... 107
Tabla 26: Organigrama de HOT WINGS........................................................................................... 112
Tabla 27: Gastos legales de formalización y puesta en marcha. Fuente: El autor, Información
proporcionada vía telefónica por la Cámara de Comercio de Bogotá. ........................................... 120
Tabla 28: Gastos de adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá. Fuente: El autor
......................................................................................................................................................... 121
Tabla 29: Gastos de Personal, Sueldos Básicos y su correspondiente factor salarial en detalle.
Fuente: El autor ............................................................................................................................... 122
Tabla 30: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor ............ 123
Tabla 31: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor ............ 124
Tabla 32: Costos de Franquiciar de HOT WINGS Fuente: Cotizaciones del Autor .......................... 125
Tabla 33: Proyección de ventas de HOT WINGS ............................................................................. 126
Tabla 34: Proyección de crecimiento anual de ventas de HOT WINGS .......................................... 127
Tabla 35: Margen de Contribución por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor .................... 127
Tabla 36: Punto de equilibro discriminado por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor........ 128

Tabla 37: Flujo de Caja mes a mes, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............................................... 129
Tabla 38: Variables de escenarios potenciales, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............................ 129
Tabla 39: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............... 130
Tabla 43: Estado de resultados – HOT WINGS ................................................................................ 133
Tabla 36: P&G de Pollo Olympico. Fuente: http://www.polloolympico.com/ ............................... 162

INDICE DE GRAFICAS
Grafica 1: Producción anual de pollo de Estados Unidos (en billones de libras) Fuente: cifras
tomadas del Servicio Nacional de Estadística de Estados Unidos..................................................... 19
Grafica 2: Tasa global de participación, de ocupación y de desempleo - Total Nacional – Promedio

últimos doce meses (2001 – 2008) Fuente: Departamento Nacional de Estadística, DANE ............ 24
Grafica 3: Distribución de localidades y estratos de la investigación (gráfica). ................................ 30
Grafica 4: Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta. . 31
Grafica 5: Distribución de preferencias del cliente (gráfica). ............................................................ 32
Grafica 6: Se considera usted consumidor de comida Sana. Fuente: El autor por medio de
encuesta. ........................................................................................................................................... 33
Grafica 7: Factores de Consumo de Comidas Sanas. Fuente: El autor por medio de encuesta ....... 33
Grafica 8: Consumos de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta ......................... 34
Grafica 9: Frecuencia de consumo de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta .... 34
Grafica 10: Frecuencia de consumo de alitas de pollo. Fuente: El autor por medio de encuesta.... 35
Grafica 11: Que comida rápida es la de mayor preferencia de consumo. Fuente: El autor por medio
de encuesta ....................................................................................................................................... 36
Grafica 12: Conocimiento de la Competencia. Fuente: El autor por medio de encuesta................. 37
Grafica 13: Momentos de Consumo de Buffalo Wings. Fuente: El autor por medio de encuesta. .. 38
Grafica 14: Precios que pagarían los clientes por los combos. Fuente: El autor por medio de
encuesta. ........................................................................................................................................... 39
Grafica 15: Frecuencia de Pedidos a Domicilio. Fuente: El autor por medio de encuesta. .............. 40
Grafica 16: Consumo de Postres. Fuente: El autor por medio de encuesta. .................................... 41
Grafica 17: Ciclo de vida estimado del producto (meses). Fuente: (el autor). ................................. 51
Grafica 18: Cadena de Valor de HOT WINGS. Fuente: El Autor ........................................................ 82
Grafica 19: Picos de Demanda Diaria. Fuente: Muestreo por observación en puntos de venta. ..... 83

Grafica 20: Proceso de Apanado de Alitas. Fuente: El Autor, por elaboración del producto. .......... 84
Grafica 21: Proceso de elaboración de alitas. Fuente: El autor por elaboración del producto ........ 85
Grafica 22: Elaboración de alitas fritas. Fuente: El autor por elaboración del producto.................. 86
Grafica 23: Elaboración de alitas al horno. Fuente: El autor por elaboración. ................................. 87
Grafica 24: Atención al cliente en ordenes. Fuente: El autor. .......................................................... 88
Grafica 25: Mapa de Atlantis donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente:
www.googlemaps.com.................................................................................................................... 103
Grafica 26: Mapa de Gran Estación donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS.
Fuente: www.googlemaps.com ...................................................................................................... 104
Grafica 27: Mapa de la Zona donde quedará ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente:
www.googlemaps.com.................................................................................................................... 105
Grafica 28: Representación grafica de la tabla de relaciones de HOT WINGS. Fuente: El Autor 109

RESÚMEN EJECUTIVO
HOT WINGS es una empresa que operará en Bogotá, Colombia, con el propósito de prestar el servicio de
restaurante y venta a domicilio en el norte de la cuidad, más específicamente en las localidades de Usaquén,
Suba y Chapinero. Tendrá un punto de venta ubicado entre la Carrera 72 y la Calle 100, entre la Autopista
Norte y la Carrera 7ª.
Permitirá a sus visitantes disfrutar de una nueva opción de restaurante de alitas de pollo al estilo Buffalo
Wings, con variedades de salsas nuevas al mercado colombiano según modelos de éxito en la cultura
americana, adaptados a la situación política y socio-económica colombiana. Además ofrecerá nuevas
presentaciones y precios de productos diferentes a los que se ofertan hoy en día en el mercado colombiano
de alitas de pollo. Por último y con más importancia, se ofrecerá el mejor servicio, poniendo este valor como
el principal pilar de concepción del negocio.
Será una sociedad limitada conformada por dos socios que se harán responsables de todas las obligaciones
de la misma. HOT WINGS requiere una inversión total de $92.813.425 de pesos. Con el análisis de la TIR se
observa que los flujos generados por HOT WINGS son capaces de recuperar la inversión en los tres años
evaluados. Y el VPN demuestra que el proyecto es económicamente factible.

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un Plan de negocios que permita establecer la estructura y el contexto de operación de una
nueva empresa industrial en el sector de franquicias de comidas rápidas, específicamente de alitas de pollo,
en la ciudad de Bogotá; las necesidades de capital para montarla con el fin de establecer un instrumento que
permita su promoción a inversionistas, franquiciados y/o a posibles socios industriales.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Investigar y conocer el sector que se va a abordar, contextualizando a Bogotá, los resultados
obtenidos en el mercado americano.
2. Realizar una investigación de mercado del emprendimiento planteado, que nos permita estimar:
a. La segmentación del mercado
b. Los cambios a realizar sobre el concepto del producto en el mercado colombiano
c. El tamaño de mercado y la estimación de ventas
d. El precio de venta de cada una de las referencias de venta
3. Implantar estrategias y estructuras para cada una de las áreas que requiere el plan de negocio,
teniendo en cuenta los aspectos logísticos, de abastecimiento, tecnológicos, de producción,
financieros, de mercadeo y recursos humanos.
4. Establecer los parámetros técnicos-legales de la creación y constitución de una empresa.
5. Definir los costos y la inversión del proyecto.
6. Desarrollar una adecuada evaluación financiera del proyecto que permita la consecución de los
fondos necesarios para la implementación y puesta en marcha del plan de negocios.

2. CONCEPTO DEL NEGOCIO
2.1 EL PRODUCTO: “HOT WINGS”
Las “Buffalo Wings” o alitas de pollo sazonadas y picantes son un popular plato en Estados Unidos, cuyos
orígenes se encuentran en la ciudad de Buffalo (Nueva York, Estados Unidos), en el ahora famoso
restaurante “Anchor Bar”, cuando en 1964 Teresa Bellísimo preparo dos platos de alitas para su hijo Dominic
y sus amigos. Teresa tomo una alitas, las frito y luego las sazono con una salsa preparada por ella misma. Las
alitas fueron un éxito instantáneo y no tomo mucho tiempo para que las personas de toda la ciudad fueran a
visitar el “Anchor Bar” con el fin de disfrutar de esta nueva experiencia culinaria; desde ese punto las Buffalo
Wings se convirtieron no solo en un plato tradicional de este restaurante, sino que también se extendió su
1
fama por todos los Estados Unidos, convirtiéndose así en un plato tradicional para todo el País.
En términos generales la forma de preparación de este plato es la siguiente: (Ver Anexo 1)
El ala de pollo, tras ser lavada y cortada se cubre (apana) en una mezcla de harina de trigo, sal, ajo en polvo
y pimienta roja, inmediatamente después se refrigera por un periodo de 30 minutos, lo cual es seguido por
un proceso de freído en aceite a una temperatura de 150:C aprox. durante 10 a 13 minutos. Una vez las alas
son extraídas del aceite y escurridas, se sumergen en la salsa deseada, la cual da el sabor, y después de
dejarlas escurrir por un minuto más y se sirven con queso azul, zanahoria u otros acompañantes.
El elemento más importante para la preparación de este plato es la freidora, la cual según su capacidad y
diseño influye mucho en la forma de preparación, ya que para grandes cantidades como las que se esperan
preparar en este negocio son necesarias dos freidoras industriales; una para freír las alitas y otra que
funcione a una temperatura más baja para mantener la salsa de las alas a la temperatura adecuada.
2.2 MODELO DE NEGOCIO
La empresa generar sus ingresos a partir de la producción, comercialización y venta de sus productos en
puntos de venta y domicilio. Sin embargo, a futuro también se implementara el concepto de franquicia con
el fin atraer nuevos inversionistas y acelerar el crecimiento de la marca del establecimiento.
1
Disponible en Internet: http://www.anchorbar.com/original.php - [Citado el 8 de Abril de 2009].

Puntos de Venta: Local(es) ubicado(s) en la zona norte de Bogotá en los sectores de estrato 3, 4, y/o 6,
localizado(s) en centro empresariales o comerciales que reúnan las condiciones y requerimientos para el
funcionamiento de un restaurante con punto de venta directo y atención a mesas, y que a su vez permita
ofrecer un entorno amable, cálido, alegre y dinámico; en donde los consumidores tengan la oportunidad de
pasar un rato agradable y entretenido al mismo tiempo que disfrutan de comida de excelente calidad y un
servicio amable y efectivo.
Mano de Obra:
Personal de preparación: Personal capacitado y certificado en preparación y conservación de

alimentos para la preparación previa de los alimentos. Mínimo 1 año de experiencia.
Cocineros: Cocineros con experiencia mínima de 2 años en restaurantes, clubes u hoteles,

capacidad de innovar, conocimientos básicos de contabilidad de costos, inventarios y gestión
de proveedores.
Meseras: Jóvenes bachilleres entre 18 y 26 años con carisma, excelente presentación personal,
aptitudes de servicio y responsabilidad, activa y actitud joven.
Distribuidores de Domicilios: Hombres bachilleres con moto propia, experiencia mínima de 1

año en domicilios, responsables, de excelente presentación personal y aptitud de servicio, con
buen conocimiento de de la ciudad.
Administrador de puntos de venta: Persona con un nivel educativo técnico o superior, en áreas
administrativas, con aptitudes matemáticas básicas, liderazgo y responsabilidad. Excelentes
relaciones interpersonales y aptitud de servicio. Mínimo 3 años de experiencia en cargos
similares.
Personal de aseo: Persona bachiller entre 18 y 28 años, con mínimo 1 año de experiencia en
cargos similares, aptitud de servicio y activa, responsable y respetuosa.
Materias primas básicas: Alimentos e ingredientes de alta calidad en su gran mayoría disponibles en
Colombia en cualquier época del año. Todos a excepción de la base de la salsa (ingrediente importado)
disponibles para compra directa de productores o distribuidores mayoristas en la ciudad de Bogotá; de
quienes se esperan facilidades de pago de 30 a 60 días.
Mercado:
Hombres y Mujeres entre 20-40

Ciudad de Vivienda: Bogotá

Estrato socio-económico: 3, 4, 5, 6
Nivel Educativo: Universitario o superior.
Ubicación dentro de la ciudad: Localidades: Suba, Usaquén, Chapinero
Personas que gusten y consuman con frecuencia comidas rápidas.
Personas y familias jóvenes, que disfruten de comidas novedosas, y atractivas.
2.3 MODELO DE FRANQUICIA
El tipo de franquicia a futuro sobre el que se realizará este negocio es uno de franquicia comercial, en donde
el franquiciador cede a sus franquiciados, todos los elementos necesarios que le permitan la venta de
productos o servicios al consumidor final; teniendo en cuenta que el plan de negocios pretende establecer
una base para montar inicialmente un restaurante y a mediano plazo transformar este proyecto en una
2
realidad operativa, con un modelo de expansión de franquicia. .
La figura de franquicia permitirá la rápida expansión de la marca, inyectando capital de inversionistas

privados, los cuales compraran la franquicia con el fin de lucrarse del nombre, producto y sus características.
Bajo esta figura tanto los creadores y dueños de la marca (franquiciante) como el franquiciado se benefician,
3
resaltando los siguientes aspectos :
Ventajas para el franquiciante
El franquiciado corre con los gastos de inversión.
La expansión se produce con personal ajeno.
Creación de una fuerte imagen de marca.
No será necesario un control tan directo y estricto de la gestión.
Facilidad para acceder a mercados exteriores.
Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento.
Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación.
Ventajas para el Franquiciado
2
Disponible en Internet: http://www.franquiciascolombianas.com/web/ABCFranquicias/tabid/116/Default.aspx -
[Citado el 12 de septiembre de 2009]
Disponible en Internet: http://www.trabajo.com.mx/tipos_de_franquicia.htm - [Citado el 12 de septiembre de 2009]
3
José Ignacio Argañaras, El contrato de Franchising, Pagina 5 - 1997.

Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la rentabilidad y

posibilidades del negocio que se pretende acometer.
Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de

varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen
(condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y
comunicación.)
Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado, localización del emplazamiento

más adecuado, formación del personal, empleo de medios publicitarios y promocionales,
merchandising y decoración del local, aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática,
Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y experimentación de nuevas

técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas
que resulten exitosas.
El franquiciado podrá explotar el “know-how” del franquiciante bajo unas condiciones geográficas
preestablecidas ya que dispondrá de una zona de exclusividad territorial para la explotación del
“know-how” del franquiciante.
En el largo plazo, el emprendimiento propuesto pretende duplicar las experiencias de Modelos de

Franquicias exitosos como lo son “Mc Donald’s” y “Yum! Franchising” (Compañía de franquicias líder en el
mundo propietaria de “Taco Bell”, “KFC”, “Pizza Hut”, Ä&W” y “Long John Silver’s”).
Por lo tanto con el fin de establecer futuros parámetros al comenzar a franquiciar la nueva marca, se han
definido los siguientes parámetros:
2.3.1 PERFIL IDEAL DEL FRANQUICIADO CANDIDATO4
Experiencia y Habilidades de Negocio:
o Éxito en negocios existentes

o Responsabilidad personal
o Sabiduría de manejo general
o Habilidades analíticas
o Experiencia de desarrollo
4
Disponible en Internet. Pagina oficial Yum! Franchises, http://www.yumfranchises.com/fran_process/ideal.asp -
[Citado 12 Septiembre, 2009]

Compromiso a Construir Capacidad en las Personas:

o Ve a los empleados como un recurso valioso
o Involucra a los empleados en el negocio
o Experiencia en manejo de personal / Reduce la rotación del mismo
Preferencias Geográficas:
o Abierto a ubicarse en un mercado estratégico
o Conocimiento del mercado local
Visionario:
o Visión de ser un operador de 3+ puntos
o Compromiso a tener 2+ puntos de 3 a 5 Años
Enfocado al Cliente:
o Entiende como atraer a consumidores
o Desea ser propietario un negocio o expandir el propio
o Entiende la importancia de ser propietario de un negocio en tiempos buenos y malos
2.3.2 PROCESO PASO A PASO DE FRANQUICIAR
PASO Responsabilidades HOT WINGS Responsabilidades del Franquiciado

Verificar activos e interés geográfico.
Leer y firmar los documentos informativos.
Revisión de status crediticio y análisis
Completar la documentación de perfil de
1. CALIFICACIÓN: de perfil.
franquiciado.
(1-3 Semanas) Informar sobre los requisitos de
Comprometerse con el plan de
capacitación y proceso de
implementación de franquicia.
franquiciamiento.
Llevar a cabo entrevista.
Revisar el plan de operación con el
franquiciado.
2. ENTREVISTAS Asistir a un día de experiencia en un
Explicar el proceso de selección de
DE punto de venta.
ubicación.
OPERACION: Completar el plan de operaciones.
Identificar y discutir puntos clave y
(2-4 Semanas) Asistir a la entrevista.
particulares.
Agendar una experiencia de 1 día en
un punto de venta.
Proveer retroalimentación del plan de
operaciones. Continuar con el plan de operaciones.
3. APROBACIÓN:
Discutir la estrategia inicial de Proveer una zona inicial de la ubicación.
(3 Semanas)
ubicación.
Resolver preguntas.
4. EXPLORACION Determinar la mejor estrategia de Identificar el área de enfoque.
DE ESTRATGIA selección de ubicación. Alinearse y prepararse para los siguientes
DE UBICACIÓN: Discutir los requisitos de escala y pasos.

(8-10 Semanas) futuro desarrollo.
Proveer retroalimentación.
5. ASEGURANDO Completar un plan de medios para el Endosar el plan de acción.
CONTROL DE área seleccionada. Negociar el punto o ubicación
LA UBICACIÓN: Establecer prioridades. seleccionada.
(8-12 Semanas) Desarrollar un plan de acción. Negociar el precio de la ubicación (en caso
de compra)
Proveer soporte de inicio Financiar el restaurante
Agendar y conducir capacitaciones Construir y adecuar restaurante
6. INGRESANDO apropiadas. Contratar el equipo
AL SISTEMA: (6- Proveer expertise de desarrollo Asegurarse que el equipo asista a
16 Semanas) Realizar una revisión de lista de capacitaciones.
chequeo para apertura. Realizar la gran inauguración.
Apoyar la inauguración.
Administrar un gran restaurante
Ejecutar programas de mercadeo.
7. CRECIMIENTO Proveer asistencia en gestión de
Construir capacidad de equipo
CONTINUO: negocios y apoyo.
Crear una visión de crecimiento.
(Indefinido) Proveer liderazgo de marca.
Registrarse y construir futuras ubicaciones
de punto de venta.
Tabla 1: Procesos paso a paso de Franquiciante y franquiciado. Fuente: El autor, desarrollado a partir de de las pautas de
5
Yum! Franchises .
5
Disponible en Internet en http://www.yumfranchises.com/fran_process/timeline.asp [Citado 29 de Noviembre de
2009]

3. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y CONTEXTO ECONÓMICO
3.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DEL NEGOCIO
3.1.1 COMPORTAMIENTO DEL SEGMENTO EN EL CONTEXTO AMERICANO
El 24% de las veces el pollo toma el puesto de ingrediente central en un plato, muy por encima de la carne
6
(18%) o la comida de mar (17%). Sin embargo, el nacimiento de la receta de alitas de pollo genero una
revolución para la industria avícola (especialmente de pollo), ya que surgió una gran demanda por estas, una
vez rechazadas y desechadas, presas del pollo.
Cifras oficiales indican que en Estados Unidos se consumen mas de 22 billones de alitas de pollo al año; sin
embargo, hay un día del año que sobresale ente todos los demás para esta industria, en el cual se consumen
7
un poco más de un billón de alitas en todo el país en solo esta día; el cual toma lugar el último domingo de
enero, cuando se juega la final de fútbol americano, evento conocido como el “Superbowl”.
La descomunal demanda por las alitas de pollo generó otra industria alrededor de la misma, puesto que se
hicieron necesarios las salsas, aderezos, especias y demás ingredientes, utensilios y acompañamientos para
el popular plato.
En la actualidad las personas de Estados Unidos tienen la opción de escoger entre una variedad de más de
8
510 salsas para preparar sus alitas de pollo, y han desarrollado más de 100 variaciones de la receta
9
original, generando alitas de diversos sabores tales como maní, ajo, limón, teriyaki y tequila entre otros.
Antes de 1967, la industria avícola americana producía un poco mas de 7 billones de libras de pollo al año,
sin embargo, a pesar de que la industria ya estaba en crecimiento, no fue sino hasta 1976 que se incremento
de manera significativa tanto la demanda como la oferta de pollo en el país, llegando a producir 18 billones
10
de libras pollo en 1982 a casi 50 billones de libras en el 2008.
En la siguiente grafica se puede apreciar la tendencia creciente en la producción de pollo en el estado

americano durante los últimos 40 años:
6
Joan Lang – Chicken and turkey: Poultry proves popular – Revista no. 37 - Vol. 4 – En: ID.
7
Disponible en Internet: www.buffalowing.com/pressrelease_012207.php - [Citado el 8 de Abril de 2009].
8
Disponible en Internet: www.hotsauce.org/hot/lifelist.html - [Citado el 8 de Abril de 2009].
9
Disponible en Internet: http://homecooking.about.com/library/archive - [Citado el 8 de Abril de 2009].
10
Disponible en Internet: http://www.nass.usda.gov/Charts_and_Maps/Poultry/brlprd.asp. ESTADOS UNIDOS.
AGRICULTURAL RESEARCH SERVICE. - [Citado el 8 de Abril de 2009].

Grafica 1: Producción anual de pollo de Estados Unidos (en billones de libras) Fuente: cifras tomadas del Servicio
Nacional de Estadística de Estados Unidos
3.1.2 INDUSTRIA AVÍCOLA Y CAPACIDAD DE OFERTA EN COLOMBIA

En el transcurso del último año, en Colombia de produjeron 1’374,990 toneladas de pollo, lo cual equivale a
11
3’031’334’058.8 libras, según la Federación Nacional de Avicultores de Colombia. Este producto durante el
último año sostuvo un precio comercial promedio entre $3,700 y $5,000 pesos siendo Bogotá y
Bucaramanga las plazas con los precios más altos. El kilogramo de ala de pollo, a excepción de las
menudencias, es el más económico por un margen de casi $1,000 pesos por kilogramo a comparación de las
12
demás presas de pollo, con precio promedio de $4,400 pesos. Este fenómeno sin lugar a duda es resultado
de a poca demanda que tiene el ala de pollo, situación semejante en la que se encontraba el estado
americano antes de comenzar a consumir masivamente el plato de alitas de pollo picantes.
A continuación podemos observar la variación de los precios de cada una de las presas de pollo
comercializadas en Colombia durante los últimos 9 años:
PRODUCTO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Entero sin
vísceras $2.862 $3.263 $3.450 $3.807 $3.857 $3.840 $3.900 $3.956 $4.398
Pechuga $3.996 $4.344 $4.225 $4.763 $4.797 $4.607 $4.600 $4.885 $5.458
Pierna pernil sin $3.883 $4.231 $4.233 $4.613 $4.677 $4.462 $4.233 $4.410 $4.964
11
Disponible en Internet: www.fenavi.org. COLOMBIA. FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES - [Citado el 8 de Abril
de 2009].
12
Estudios Económicos, Precios Mayo 15, 2006. Disponible en Internet: www.fenavi.org COLOMBIA. FEDERACION
NACIONAL DE AVICULTORES. - [Citado el 8 de Abril de 2009].

rabadilla
Muslos sin
rabadilla $3.696 $4.200 $3.767 $4.367 $4.659 $3.640 $3.943 $4.466 $4.956
Piernas - - - - - - $4.633 $5.081 $5.283
Alas sin costillar $2.592 $3.238 $3.138 $3.480 $3.544 $3.352 $3.553 $3.702 $4.445
Tabla 2: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Federación Nacional de Avicultores
de Colombia (FENAVI)
Gráfica 1: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Cifras tomadas del informe
mensual de la Federación Nacional de Avicultores
La presa de pollo menos valorizada a lo largo de los años en Colombia es el ala; lo cual crea una oportunidad
de generar un mayor margen de beneficio al llegar a comercializar esta presa de una forma diferente e
innovadora y ofrecerla al precio promedio de un plato común en un restaurante.
3.1.3 CONSUMO DE POLLO EN COLOMBIA
El consumo de pollo en Colombia ha incrementado en un 15% en los últimos cuatro años con una tendencia
13
al alza cada vez mayor. Así como en Estados Unidos el pollo tiene una participación del 24% como parte
central de las comidas, Colombia presenta una cifra similar del 21%, sin embargo este porcentaje es
14
superado por el 26.4% de consumo de productos bovinos en el país.
En la siguiente tabla se aprecia el incremento de consumo de pollo en los países latinoamericanos desde
1995 al 2005.
13
ORGANIZACIÓN PARA LA ALIMENTACION Y LA AGRICULTURA. Informe anual de consumo de productos avícolas, 2006.
FAO.
14
Disponible en Internet: www.dane.gov.co. COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICAS - [Citado el 8 de
Abril de 2009].

País 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Argentina 24,0 23,6 20,0 27,5 28,8 24,4 22,0 21,1 18,0 17,6 18,5
Bolivia 12,6 13,4 14,7 16,3 16,7 16,2 15,5 15,3 15,2 14,9 14,4
Brasil 20,8 22,4 24,0 25,6 27,1 28,3 29,2 30,3 31,6 33,0 34,3
Chile 19,7 19,7 20,4 21,1 22,3 23,4 24,0 23,5 23,4 24,1 25,0
Colombia 13,5 12,8 12,2 12,1 12,5 13,3 14,3 15,3 15,8 16,0 16.7
Costa Rica 17,0 17,4 17,4 17,5 18,0 18,5 18,5 18,3 18,4 19,0 19,9
Cuba 5,9 6,8 8,6 10,4 12,2 13,9 16,0 17,5 18,6 19,6 20,5
Dominicana,
18,1 19,4 21,1 22,8 24,1 24,3 23,5 22,0 20,5 19,2 18,1
República
Ecuador 10,5 12,4 12,5 10,7 11,9 14,1 15,8 16,3 16,0 16,0 15,9
El Salvador 7,1 7,0 7,1 7,6 8,6 9,9 11,3 12,3 13,1 13,7 14,4
Estados Unidos de
35,5 35,9 36,5 37,4 38,3 39,0 39,9 40,8 41,9 43,0 44,3
América
Guatemala 10,7 11,6 12,8 14,1 14,1 13,6 13,8 14,9 15,7 16,3 16,5
Haití 1,5 2,0 2,8 3,5 3,7 3,5 3,5 3,6 3,7 3,5 3,1
Honduras 9,4 9,5 10,0 10,8 11,5 12,4 12,3 15,4 17,7 19,8 20,2
México 14,8 15,2 16,6 18,2 19,5 20,5 21,5 22,4 23,4 24,4 25,5
Nicaragua 6,5 6,7 6,5 6,9 8,1 9,7 10,9 11,5 11,9 12,3 12,9
Panamá 19,1 20,8 22,4 23,9 25,5 26,8 27,5 27,6 27,1 26,3 25,4
Paraguay 6,5 7,4 6,9 5,7 6,9 6,7 6,1 6,6 7,0 6,0 5,3
Perú 9,7 10,3 10,8 11,2 11,6 11,9 12,3 13,0 14,0 15,5 17,0
Trinidad y Tobago 23,1 22,9 22,5 22,4 22,9 23,8 24,7 25,5 26,0 26,5 27,0
Uruguay 11,5 12,1 13,3 15,0 16,9 16,8 15,1 12,6 10,9 10,8 11,3
Tabla 3: Consumo per. Cápita de pollo en Latinoamérica (Kilos/Año) Fuente: Cifras de la división estadística de la FAO.
15
Un colombiano promedio consume 16.7 kilos de pollo al año. Sin embargo, la presa de pollo menos
consumida es el ala, según la Federación Nacional de Avicultores, esta parte del pollo no es de gran interés
15
Disponible en Internet: http://www.fenavi.org/documentos/3_7_2007_5_17_57_PM_CONS-PER-PH.xls. COLOMBIA.
FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES. FENAVI, Programa de Estudios Económicos. 2006.

debido a su poca cantidad de carne, sin embargo es sin lugar a dudas una de las presas que la gente
16
considera tiene mejor sabor.
El consumo de alitas en Colombia por lo general se da como parte del pollo entero, y muy pocas veces se
presenta el consumo de esta presa por sí sola.
3.1.4 NICHO DE CONSUMIDORES EN UN COMPETITIVO MERCADO DE COMIDAS

Y RESTAURANTES
En Bogotá los establecimientos comerciales en expansión por medio de la venta de franquicias es el nuevo
estilo de vida empresarial, ya que en los últimos 10 años el número de establecimientos en funcionamiento
17
se ha triplicado ; sin embargo este fenómeno aun tiene mucho campo de expansión puesto que ha tomado
lugar principalmente en las grandes ciudades como lo son Bogotá, Medellín y Cali. Se estima que existen
18
más de 80 franquicias de comidas y cafés con un mínimo de 4 sedes en todo el territorio nacional.
Con el creciente mercado de franquicias y las marcadas diferencias socioeconómicas en el país, es claro el
porque la mayoría restaurantes y negocios similares se concentran en las grandes áreas metropolitanas, ya
que a diferencia del mercado estadounidense las pequeñas ciudades en Colombia no tienen ni la
infraestructura ni un nicho de mercado lo suficientemente grandes para que estos establecimientos
produzcan utilidades significativas para sus propietarios. Sin embargo este hecho no elimina la posibilidad
de que estos mercados se expandan a ciudades intermedias como Cúcuta, Ibagué, Villavicencio, Pasto, Neiva
y otras localidades en si bien no se prestan para una gran cantidad de establecimientos, si tienen la
19
capacidad de alojar un mercado atractivo y en ocasiones exclusivo para estas franquicias.
Un estimado del 93% de las sucursales de franquicias dedicadas a la comercialización de comida están
ubicadas en Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, alojando un impresionante 95% del mercado nacional en
20
estas ciudades, lo cual equivale aproximadamente a 4’650,000 consumidores.
Los establecimientos de comidas hasta ahora conocidos en Colombia por lo general comercializan comidas
como: pollo asado, carnes y parrilla, hamburguesas, pasta, pizza, crepes, perros calientes, comida mexicana,
16
Disponible en Internet: http://www.fenavi.org/paginas.aspx?cat_id=278&pub_id=182. COLOMBIA. FEDERACION
NACIONAL DE AVICULTORES. FENAVI, Balance avícola anual. 2005.
17
Franquicias: Nuevo estilo de vida empresarial – Revista No. 38 – En: Clase Empresarial
18
Franquicias, formula para nuevos negocios: Apertura económica genera mas opciones de inversión – Revista No. 69 –
Vol. 12 – En: Revista Integración Financiera.
19
Jorge Andrés Orozco – Franquicias y Oportunidades de Negocio – Vol. 1 – Periodicidad anual – Medellín: Tormo y
Asociados Colombia.
20
Javier Orlando Gordillo – Invasión Mundial de las Franquicias: Negocios que se extienden a todos los mercados –
Revista No. 183 – Vol. 4 – Semanario de Economía y Negocios Portafolio.

comida típica, sándwiches, comida de mar, comida oriental y otros. Todos estos establecimientos por lo
general compiten en base a calidad, precio, o servicio y muy pocas veces se ve un concepto claramente
definido como lo es en el caso de hamburguesas El Rodeo o Friday’s. Sin embargo hay establecimientos que
han procurado encontrar un equilibrio relacionando las tres variables de calidad, precio y servicio; como es
el caso de Crepes & Waffles, logrando grandes resultados e inclusive agregando otros ingredientes sociales a
21
su formula de éxito como es la contratación exclusiva de madres cabezas de familia como personal de sus
restaurantes. El buen enfoque en estas variables, mas un toque particular según el establecimiento a llevado
a cadenas como estas a expandirse a nivel nacional e internacional.
Varios emprendimientos, en ocasiones logran penetrar el mercado gracias a la originalidad de su producto o

a un concepto innovador, atractivo para el consumidor. Sin embargo, en ocasiones no logran mantenerse a
flote en el mercado, puesto que encuentran una fuerte competencia, la cual no llegan a superar debido a
22
falencias en servicio, precio o versatilidad y calidad del producto.
Aun bajos las circunstancias de competencia, son extremadamente reducidos los sitios en donde se pueden
encontrar alitas de pollo picantes, ya en ciudades como Bogotá este plato hasta el momento es percibido
como algo para picar y no como un plato fuerte, suficiente para almorzar o cenar. Razón por la cual este
plato se comercializa en clubes nocturnos, establecimientos especializados en cerveza y solo en algunos
restaurantes.
21
Pagina Oficial Crepes & Waffles, http://www.crepesywaffles.com/html/corporativa/recurso_humano.php4.
22
En cuestión de franquicias vale la pena arriesgarse – Revista No. 188 – Vol. 17 – En: Publicidad y Mercadeo.

4. JUSTIFICACIÓN
4.1 COLOMBIA, UN PAÍS EN BUSCA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS
En un país como Colombia en donde la economía crece a un paso menor que la inflación y en donde el
23
desempleo asciende al 11,4% , la situación no es muy favorable para las personas sin ocupación y las
poblaciones vulnerables; ya que no pueden acceder a una fuente de ingresos sostenible y en muchas
ocasiones recurren a la delincuencia como su única salida a su situación; tampoco cuentan con un fondo de
pensiones que garantice su seguridad a futuro. Situación que empieza a ser también común en la clase
media de la sociedad.
En la siguiente grafica se puede apreciar el comportamiento del empleo y desempleo en Colombia, el cual
aunque presenta una tendencia descendiente, sigue siendo aun una cifra preocupante con respecto a otros
países del continente americano y el caribe:
Grafica 2: Tasa global de participación, de ocupación y de desempleo - Total Nacional – Promedio últimos doce meses
(2001 – 2008) Fuente: Departamento Nacional de Estadística, DANE
La critica situación económica del país y su considerable retraso frente a algunos de sus vecinos en el
continente y otros países del mundo, crean en la economía Colombiana una gran necesidad de nuevos
emprendimientos que sean sostenibles y capaces de establecerse adecuadamente en el mercado, que
23
DANE, Informe trimestral de mercado laboral (Julio-Septiembre, 2008).

aporten al crecimiento de la economía, creen empleo e incorporen un impacto de benéfico social en sus
actividades.
Una gran muestra de esta necesidad se hace evidente en la Ley de Reforma Laboral 789 de 2002, la cual dio
paso a la conformación del Fondo Emprender del SENA, por medio del cual se han beneficiado alumnos de
esta entidad, universidades y profesionales egresados con no más de dos años de haber obtenido su primer
título profesional, mediante 3.158 planes de negocio avalados a la fecha, beneficiarios de recursos de capital
semilla hasta por el equivalente a 224 salarios mínimos legales mensuales vigentes, que en el 2008
representan alrededor de 104 millones de pesos, recursos estos que al igual que los 100 millones de pesos
de tope para beneficiar proyectos evaluados y aprobados para la creación de empresas por medio de las
incubadoras, dejan ver que hay un gran interés institucional y gubernamental de promover el
emprendimiento en el país, no obstante las limitaciones financieras propias de nuestro entorno, si se
compara con la experiencia de la Organización para Pequeñas y Medianas Empresas e Innovación Regional
del Japón, que dispone de recursos anuales hasta por el orden de 26 mil millones de dólares, que para el
caso de creación de empresas, los emprendedores reciben subvenciones hasta por 50 mil dólares,
equivalentes a unos 110 millones de pesos colombianos, los cuales se desembolsan a más tardar en un año
24
después de cumplir con las metas establecidas en el cronograma.
Sin embargo a estos esfuerzos se suman también al emprendimiento colombiano en aspectos financieros, el
convenio entre el SENA y la Secretaría de Hacienda del Distrito, con el Programa Bogotá Emprendedora, que
dispone de 20 mil millones de pesos para apoyar la creación de microempresas en la Capital del país.
4.2 APORTES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL A NUEVOS

EMPRENDIMIENTOS
La creación de un nuevo emprendimiento ofrece la oportunidad perfecta para aplicar gran parte de las
disciplinas que hacen parte de la Ingeniería Industrial; ya que desde un principio se pueden planes,
parámetros, estándares, procedimientos, metodologías, políticas y metas sin tener que entrar a cambiar o
corregir algo ya establecido.
En este caso, en el cual se propone la creación de una franquicia de comidas, la ingeniería industrial hace
aportes de gran importancia en las siguientes áreas:
24
Juan Bautista Franco Clavijo, EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO: POTENCIAL CREATIVO PARA EL DESARROLLO
NACIONAL - Pagina 5 – SENA, Dirección General.

Investigación de mercados.
Planeación financiera y viabilidad del negocio.
Planeación estratégica.
Programación optimización de actividades.
Costos.
Diseño de las instalaciones del/los establecimiento(s).
Ergonomía.
Sistemas de información.
Calidad.
Psicología Organizacional.
Seguridad e higiene industrial.
Producción.
Un nuevo emprendimiento no solo es un espacio para la aplicación de Ingeniería Industrial, sino que
también es una oportunidad para integrar un valor agregado de tipo social que puede beneficiar en algún
aspecto especial a poblaciones menos favorecidas, bien sea por medio de la generación de empleo,
donaciones, programas e integración ciudadana, facilidades de subsistencia para personas cabeza de familia,
apoyo a redes de pequeños productores o programas de formación para empleados de bajo perfil.

5. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
5.1 METODOLOGÍA
5.1.1 ESTRATEGIA DE MUESTREO
Para definir la estrategia de muestreo, inicialmente se deben definir diferentes términos referentes a la
población:
Población
Población Objetivo: Hombres y Mujeres entre 18-50
Ciudad de Vivienda: Bogotá
Estrato socio-económico: 3, 4, 5, 6
Ubicación dentro de la ciudad:
Localidades: Suba, Usaquén, Chapinero

25
Según la encuesta anual de la universidad nacional-CAPITULO 1 :
Los datos poblacionales serian los siguientes:
El total de personas entre 18 y 50 años en las localidades de Suba, Chapinero y Usaquén son: 1’016.036
Personas
Distribuidos por estrato de la siguiente manera:
Estrato Totales Poblacion

Localidad 3 4 5 6 Suma Poblacion Totales Estrato
Usaquen 54,990 68,099 29,964 16,344 169,397 219,960
Suba 165,651 170,247 91,934 14,982 442,814 662,603
Chapinero 33,369 36,092 23,835 6,129 99,425 133,474
TOTALES 711,636 1,016,037
Tabla 4: Distribución de las personas en las localidades y en los estratos evaluados. Fuente: El Autor por desarrollo de
mercado.
25
Disponible en Internet: http://www.redbogota.com/index.php/descargas/cat_view/52-encuestas/56-2007?start=5 -
[Citado el 8 de Abril de 2009].

Porcentualmente:
Estrato
Localidad 3 4 5 6
Usaquen 7.7% 9.6% 4.2% 2.3%
Suba 23.3% 23.9% 12.9% 2.1%
Chapinero 4.7% 5.1% 3.3% 0.9%
Tabla 5: Distribución Porcentual de la Población en los estratos a evaluar.
5.1.2 DECISION DE ESTRATIFICACION

La decisión de realizar la muestra en los estratos 3, 4, 5 y 6 de las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero
se debe a que el negocio se quiere posicionar en una ubicación geográfica que tenga una alta capacidad
adquisitiva. Por esta razón se han tomado estas localidades. De igual manera, una herramienta que se uso
para esta decisión es la siguiente:
CONDICIONES DE VIDA DE LOS HOGARES
RESUMEN DE CALIDA POSICION POR
LOCALIDADES NO. DE HOGARES MUY BUENAS BUENAS REGULARES MALAS DE VIDA CALIDAD DE VIDA
Usaquen 137,095 17.4% 60.8% 20.5% 1.3% 78.20% 3

Chapinero 52,972 26.1% 60.8% 11.5% 1.6% 86.90% 1
Santafe 41,256 7.6% 53.7% 34.5% 4.2% 61.30% 10
San Cristobal 126,433 2.5% 45.1% 45.5% 6.9% 47.60% 17
Usme 64,268 1.5% 45.4% 47.7% 5.4% 46.90% 19
Tunjuelito 62,077 3.7% 53.1% 39.0% 4.2% 56.80% 13
Bosa 141,958 3.6% 46.3% 44.3% 5.8% 49.90% 15
Kennedy 238,199 5.3% 53.7% 36.5% 4.6% 59.00% 11
Fontibon 79,451 6.7% 56.2% 34.0% 3.0% 62.90% 8
Engativa 226,639 6.1% 62.4% 29.0% 2.5% 68.50% 6
Suba 239,781 9.5% 61.9% 26.3% 2.3% 71.40% 5
Barrios Unidos 56,191 9.0% 62.5% 25.8% 2.6% 71.50% 4
Teusaquillo 54,927 15.8% 64.1% 17.5% 2.6% 79.90% 2
Martires 28,196 5.5% 49.6% 39.8% 5.0% 55.10% 14
Antonio Narino 29,131 4.8% 60.4% 30.7% 4.2% 65.20% 7
Puente Aranda 79,617 5.2% 57.0% 35.0% 2.8% 62.20% 9

La Candelaria 9,252 7.5% 50.1% 37.0% 5.4% 57.60% 12
Rafael Uribe 112,298 3.2% 44.4% 47.5% 5.0% 47.60% 17
Ciudad Bolivar 155,086 2.8% 44.9% 46.9% 5.4% 47.70% 16
Total Bogota 1,934,827 7.1% 54.6% 34.5% 3.8% 61.70%
Tabla 6: Condiciones de vida de los hogares. Fuente: http:// bibliotecavirtual.estasenteusaquillo.com
Según la información, se puede definir que las 5 localidades con mejores condiciones de vida en Bogota son
en su orden: Chapinero, Teusaquillo, Usaquen, Barrios Unidos y Suba. Geográficamente, las localidades que

más cercanas están son Usaquen, Chapinero y Suba. Sin embargo, el comportamiento de Teusaquillo y
Barrios Unidos en cuestiones de calidad de vida es muy similar a las localidades mencionadas. Sin embargo,
existen otros factores que afectan la decisión como vías de acceso, calidad en servicios públicos, niveles de
educación, costos operacionales y el plan de ordenamiento territorial, aunque mas adelante se pueden
tener en cuenta, dadas ciertas condiciones ambientales.
5.1.3 TIPO DE MUESTREO

El tipo de muestra llevada a cabo es de tipo probabilístico con el fin de que un elemento no tenga una
probabilidad conocida de ser seleccionado para la muestra. Especificando un poco más, el método utilizado
en la investigación es un Muestreo Estratificado.
5.1.4 TAMAÑO DE LA MUESTRA

26
Utilizando un nomógrafo para determinar el tamaño de la muestra para poblaciones infinitas se utilizo un
tamaño de 100 encuestas el cual proporciona una confiabilidad de un 95% y un error de 10%.
5.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.2.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar e investigar el mercado potencial y real para una nueva franquicia de Alitas de Pollo tipo
“Buffalo Wings” en Bogotá.
5.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el perfil y características de consumo del mercado potencial para el producto que se intenta
comercializar.
Identificar la forma más apropiada en la que el comprador estaría más dispuesto a acceder al producto,
y cuanto estaría dispuesto a pagar por el mismo.
Establecer que cambios deben realizarse sobre el concepto tanto del producto como del servicio para
mejorar y potencializar su aceptación.
Identificar la ubicación más apropiada para la incursión del negocio en el mercado.
Establecer uno o varios atributos diferenciadores sobre productos competidores, sustitutos y
complementarios que establezcan y mejoren la imagen y percepción del consumidor sobre el mismo.
26
Investigación de Mercados; Kinnear, Thomas; Taylor, James. Quinta Edición. McGraw Hill, Bogota, 2000. Pág. – 437.

6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
6.1 MUESTRA
Distribución por Estratos y Localidades de la

Investigación
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SUBA USAQUEN CHAPINERO NS/NR TOTAL
3 4 5 6
Grafica 3: Distribución de localidades y estratos de la investigación (gráfica).
La muestra se realizo efectivamente en las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero.
La localidad que más se utilizo en el muestreo fue la de Usaquén con un 38%
Los estratos más utilizados fueron el 4 y el 5 con un 32% y un 32% respectivamente
Estrato Socio Economico

Estrato Cantidad % Hijos (% del Total) Hijos (% de Hijos)
1 0 0.0% 0.0% 0.0%
2 0 0.0% 0.0% 0.0%
3 11 11.0% 5.0% 16.1%
4 32 32.0% 8.0% 25.8%
5 31 31.0% 11.0% 35.5%
6 26 26.0% 7.0% 22.6%
TOTAL 31.0%
Tabla 7: Distribución de los encuestados por estratos y números de hijos respectivamente
El 31% de los Encuestados tiene Hijos.
El 61.3% de los Encuestados con hijos están en los estratos 5 y 6.

6.2 CONSUMO
Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo

Wings]
SI NO
41%
59%
Grafica 4: Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta.
El 41% de la Población ha es consumidor habitual de Alitas de Pollo (Buffalo Wings).
Esto traducido en cantidad de personas, teniendo en cuenta que la población total es de 1’016.036,
el mercado potencial seria de 416.575 personas.
6.3 PREFERENCIAS DEL MERCADO
Inicialmente, se verifican las preferencias del mercado de las comidas rápidas en los consumidores.
Servicio al Cliente en Gusto de sus Hijos

Nutrición Variedad Economía Higiene Calidad Sabor
el Establecimiento (en caso de tener)
1 11% 7% 7% 4% 10% 10% 49% 11%

2 10% 11% 8% 2% 12% 42% 17% 0%
3 5% 12% 10% 6% 25% 27% 8% 17%
4 13% 12% 21% 17% 7% 11% 15% 22%
5 16% 23% 11% 19% 16% 3% 4% 44%
6 20% 20% 28% 14% 12% 6% 1% 6%
7 20% 11% 11% 33% 18% 1% 6% 0%
8 5% 4% 4% 5% 0% 0% 0% 0%
Tabla 8: Distribución de preferencias del cliente. Fuente: El autor por medio de encuesta.

Factores de Consumo de Comidas

Rápidas
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Grafica 5: Distribución de preferencias del cliente (gráfica).
Según los parámetros identificados en la encuesta el cliente se decanta por los siguientes valores en el
siguiente orden de importancia:
1. Sabor
2. Calidad
3. Higiene
4. Economía
5. Gusto de los Hijos
6. Variedad
7. Servicio en el Establecimiento
8. Nutrición

Se consideran consumidores de
comida Sana
SI NO
20%
80%
Grafica 6: Se considera usted consumidor de comida Sana. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Según las respuestas de los entrevistados, un 80% de ellos se consideran consumidores de comida
sana.
Siendo afirmativa esta

pregunta, ¿Que tipo de especificación
aplica?
9%
41% Rango de calorías

41%
Rango de cantidades
Rango de colesterol
33%
39% Rango de vitaminas
Otro
Grafica 7: Factores de Consumo de Comidas Sanas. Fuente: El autor por medio de encuesta
Los consumidores de comida sana en su mayoría lo hacen debido al rango de calorías y al rango de
vitaminas de los productos. En un tercer lugar estaría el rango de colesterol.
Sin embargo, el consumo de comidas rápidas de los entrevistados se ubica en los siguientes rangos:

Tipo de Comida Rápida

95% 94% 92% 92% 90% 90%
83%
72%
44%
8%
Grafica 8: Consumos de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta
Frecuencia de Consumo
Alitas de Pollo (Buffalo Wings) Comida Rápida Mexicana Crepes
Ensaladas Hamburguesa Otro
Perro Caliente Pizza - Panzerotti Pollo Asado
Sándwiches
12% 10% 12%

31% 36% 9%
43%
20%
2% 9%
13% 10%
1% 27% 51%
24%
17% 31%
32% 0%
50% 9%
13% 0% 0%
6%
39% 27%
7% 38% 14%
11%
3%
17%
18% 54%
30%
10%
70%
13% 28% 28%
13%
41% 23%
16% 18%
0%
1%
2%
Mas de 1 x Semana 1 x Semana 1 x Mes 1 x 3 Meses Ocasionalmente
Grafica 9: Frecuencia de consumo de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta
En la Ilustración Anterior (8) se identifican los porcentajes de consumo de comida rápida de los
entrevistados.
Se identifica claramente que los productos de mayor consumo son sándwiches y hamburguesas. Las
Alitas no tienen tanto consumo, aunque es el mismo identificado en los primeros puntos.
La frecuencia de consumo de las alitas esta de la siguiente manera:

Frecuencia de Consumo
Alitas de Pollo (Buffalo Wings)
41%
23%
18%
16%
2%
Mas de 1 x Semana 1 x Semana 1 x Mes 1 x 3 Meses Ocasionalmente
Grafica 10: Frecuencia de consumo de alitas de pollo. Fuente: El autor por medio de encuesta
CONSUME 44 44%
Mas de 1 x Semana 1 2%
1 x Semana 7 16%
Alitas de Pollo (Buffalo
Wings) 1 x Mes 18 41%
1 x 3 Meses 10 23%
Ocasionalmente 8 18%
Tabla 9: Panorama de consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta
Es importante diseñar estrategias para que el 41% de los que consumen mensualmente acudan a
HOT-WINGS.

¿De la lista anterior, qué productos son o pueden ser de mayor

interés para su consumo? (Por favor nombre tres)
1,0%
7,7%
16,7%
Hamburguesa
5,4% Alitas de Pollo (Buffalo Wings)

23,1%
Pollo Asado
9,4% Pizza - Panzerotti

Crepes
Perro Caliente
11,7% 12,7% Sándwiches
Ensaladas
12,0%
Comida Rápida Mexicana
Otro
0,3%
Grafica 11: Que comida rápida es la de mayor preferencia de consumo. Fuente: El autor por medio de encuesta
En Ilustración anterior se identifican los productos de mayor preferencia por el público. En primer
lugar están las ensaladas, que puede ser un excelente producto complementario para las alitas de
pollo.
En segundo lugar están las hamburguesas que además son sustitutos que HOT-WINGS debe poseer
para complementar su portafolio de productos.
Las alitas de pollo (Buffalo Wings) se encuentran en un Penúltimo lugar.

6.4 COMPETENCIA
Conocimiento de la Competencia
72%
43%
28%
14%
11% 10%
8%
Grafica 12: Conocimiento de la Competencia. Fuente: El autor por medio de encuesta.
De los competidores, el único que es evidentemente identificado por el público es KFC, debido a sus
estrategias publicitarias y de promociones.
En segundo lugar, esta Hooters, debido al gran impacto que creo en los medios a su llegada.
Hay que tener en cuenta que estos dos competidores son empresas multinacionales, con altísimos
presupuestos de inversión en medios y en marketing.
Después están los mas pequeños, como WOW! o Wings & Ribs. La parte de mercado que interesa a
Hot-Wings debe estar en lucha con estas empresas.

6.5 PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO
Momentos de Consumo de Buffalo Wings

1 2 3 4 5
5%
14% 16%
11%
28%
34%
26% 22%
29%
20%
14%
14%
30% 17%
17%
21% 30%
9%
22%
32% 29%
25% 18%
13%
4%
En encuentros En reuniones con sus En reuniones con sus Almuerzo (12m – A la hora de la
familiares amigos compañeros de 3pm) comida (6 pm en
trabajo adelante)
Grafica 13: Momentos de Consumo de Buffalo Wings. Fuente: El autor por medio de encuesta.
En En reuniones con A la hora de la

En reuniones Almuerzo
encuentros sus compañeros de comida (6 pm
con sus amigos (12m – 3pm)
familiares trabajo en adelante)
1 25,0% 32,0% 4,0% 29,0% 13,0%
2 21,0% 30,0% 18,0% 9,0% 22,0%
3 14,0% 22,0% 30,0% 17,0% 17,0%
4 26,0% 11,0% 20,0% 29,0% 14,0%
5 14,0% 5,0% 28,0% 16,0% 34,0%
Tabla 10: Momentos de Consumo de Buffalo Wings [Tabla]. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Los clientes identifican las alitas de pollo (Buffalo Wings) como un producto ideal para compartir en
reuniones con amigos. El rango esta de la siguiente manera:
1. En reuniones con amigos
2. A la Hora de la Cena (6PM en Adelante)
3. En Reuniones con Compañeros de Trabajo
4. Al Almuerzo (12m – 3pm)

5. En Encuentros Familiares
6.6 PRECIO
Cuanto pagarían los potenciales clientes por cada uno de los

combos
80% 74%
70% 6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito

Normal) $10.000 a $15.000
60% 56%
51% 6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito
50% Normal) $15.000 a 20.000
42%
38%
40% 36% 35% 6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito
Normal) Mas de $20.000
30% 26%
23%
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran
20% Apetito) $14.000 a $17.000
11%
8%
10%
0% 12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran
Apetito) $17.000 a 22.000
0%
Mas de $22.000
Mas de $40.000
Mas de $50.000
$17.000 a 22.000
$14.000 a $17.000
$30.000 a $35.000
$35.000 a $40.000
$40.000 a $45.000
$45.000 a $50.000
Mas de $20.000
$10.000 a $15.000
$15.000 a 20.000
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran

Apetito) Mas de $22.000
30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa

Familiar (Aprox 4 – 6 Personas) $30.000 a
$35.000
6 Alitas + Papas 12 Alitas + Papas 30 Alitas + 4 Papas 50 Alitas + 8 Papas 30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa
Normales + Grandes + Normales + Normales + 2 Familiar (Aprox 4 – 6 Personas) $35.000 a
Gaseosa (Apetito Gaseosa (Gran Gaseosa Familiar Gaseosas $40.000
Normal) Apetito) (Aprox 4 – 6 Familiares (Aprox.
Personas) 8 - 10 Personas)
Grafica 14: Precios que pagarían los clientes por los combos. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Los clientes identificaron rangos de precios para consumir. Aunque en la mayoría siempre son los
más baratos, se identifican productos que podrían tener precios mas elevados debido a sus
volúmenes. Era algo esperado y evidente en la encuesta, sin embargo se querían confirmar
tendencias.
El Precio Ideal para el 1er Combo estaría por debajo de los $16.000, teniendo en cuenta también los
precios de la competencia.

Para el precio del 2do Combo, aunque la encuesta ha manifestado un precio ideal por debajo de los
$17.000, también se interpreta esta respuesta como que en este producto las personas siempre
van elegir la opción más económica en el mercado, por lo que hay que asegurarse que esta opción
sea HOT WINGS.
El Precio Ideal para el 3er Combo estaría entre los $36.000 y los $40.000.
El Precio Ideal para el 4to Combo estaría entre los $46.000 y los $50.000.
6.7 DOMICILIOS
% de Pedidos de Domicilios
1 – 2 Vez a la Semana 3 – 5 Veces por Semana
4 – 10 Veces por Semana Mas de 10 Veces por Semana
No suele hacer pedidos a domicilio
17%
1%
2%
20% 60%
Grafica 15: Frecuencia de Pedidos a Domicilio. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Se confirma el hecho de que la empresa necesariamente debería tener el servicio de Domicilio. Sin
embargo, es claro que el negocio no sobreviviría exclusivamente de domicilios, sino que se debe
complementar con un ofrecimiento en punto de venta.

6.8 POSTRES Y COMPLEMENTOS
¿Suele consumir postres con su cena

o almuerzo?
SI NO
47%
53%
Grafica 16: Consumo de Postres. Fuente: El autor por medio de encuesta.
La Empresa debería contar obligatoriamente con los postres como un complemento del servicio de
alitas de pollo. Además es un producto que ofrece altos índices de rentabilidad y puede
posicionarse rápidamente.

7. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
7.1 ANÁLISIS DOFA
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

Falta de Experiencia en La tendencia del El estudio de las La percepción general
el Mercado en el mercado meta al que se experiencias en la del producto no es una
mercado en el que se quiere llegar, de ciudad, permite que pueda proveer una
quiere incursionar. concentrarse en grandes identificar errores y comida completa,
centros comerciales, lo mejorar procesos y ofreciendo satisfacción
cual incrementa la productos ya existentes. al consumidor.
posibilidades de éxito de Evitando comenzar
establecerse un punto de todos los procesos
venta en uno de estos recetas y demás a partir
sitios. de nada.
Producto nuevo, poco Son muy poco los La preparación del Para la elaboración de
común en el mercado de establecimientos que producto es la misma las salsas se requieren
comidas rápidas; tienen tienen las alitas de pollo para todos sus sabores, varios ingredientes
mucho territorio que como producto bandera, variando solo la salsa específicos que pueden
recuperar en la mente de manera que el con la que se bañan las ser o difícil de conseguir
de las personas frente a negocio puede alitas, lo cual representa a nivel local o costosos
otras comidas rápidas establecerse como unos una preparación rápida y de importar.
(pizza, hamburguesas, de los pioneros del de bajo costo.
etc.) producto en el país.
Producto es poco Dado al origen de esta Implementación de un La competencia (con
dietético y el público lo comida, es rápidamente concepto nuevo, familiar mas experiencia en el
concibe como grasoso. aceptado por el público e innovador para un mercado) puede
en general, ya que establecimiento de alitas reaccionar
buscan formas de vida de pollo. agresivamente,
que se asemejen a disminuyendo precios,
aquellas de países con estrategias
desarrollados como inesperadas y planes
Estados Unidos o países que podrían
Europeos. desprestigiar el negocio
emprendido.
Al ser una marca nueva El ala de pollo es la presa El nombre del La crisis de economía
en el mercado los costos menos consumida en el establecimiento es un mundial representa
y esfuerzos de mercadeo país, y por lo tanto se nombre genérico de fácil también una amenaza
y publicidad deben puede adquirir en altos recordación y alta latente, ya que las
reevaluarse una volúmenes y a precios relación con el producto. personas buscan reducir
frecuencia más alta a la económicos. costos y su poder
de la que se tenga adquisitivo no es tan
capacidad según los amplio como antes,
resultados de las disminuyendo el tamaño
mismas. del mercado.
Tabla 11: Análisis DOFA del Negocio. Fuente: El Autor.

7.2 POSICION DE LA EMPRESA
7.2.1 FACTORES DEL MERCADO
Servicio, calidad, precio
Con respecto a estos aspectos es muy importante la percepción de los clientes, empezando la empresa
quiere brindar productos de calidad, calidad que es bien percibida por los consumidores, si esta llegase a
bajar el consumidor inmediatamente sentiría el cambio y es posible, que al encontrar esta falencia una vez
de una siguiente oportunidad al producto, y si este vuelve a fallar ya optarían por adquirir otro producto.
Ya que la empresa ofrece servicio de domicilios puerta a puerta a sus diferentes clientes, estos se sentirían
afectados si la manera de ejecución de este servicio cambiara, por que tendrían que desplazarse a otros
lugares a comprar el producto.
Aunque el precio del producto es adecuado al consumidor, debido al mercado objetivo al cual se le apunta y
de acuerdo a los resultados de las encuestas, al consumidor no le importa pagar un poco más por un
producto de alta calidad y de un excelente sabor, pero por economía básica si el precio del producto
aumenta demasiado, los consumidores se verán obligados a comprar un producto sustituto, esto
determinado por la Elasticidad del Precio.
7.2.2 FACTORES DE LA COMPETENCIA
Ventajas competitivas del producto.
El sabor de producto es difícil de iguala, debido a los procesos determinados y a las materias primas usadas,
este sabor se logra desde la formula básica de elaboración, mas procesos adicionales de apanado de las
alitas que le dan este único sabor, lo cual es una ventaja competitiva que nuestros competidores
desconocen.
Segmentos donde se es fuerte ó débil.
Es Fuerte en los clientes con alta capacidad adquisitiva, como solteros empleados de estratos 3, 4, 5 y 6,
familias donde sus cabezas tienen alta capacidad adquisitiva, estudiantes de universidades prestigiosas,
extranjeros, comerciantes independientes económicamente estables y en general personas con altos
ingresos y gusto por las comidas rápidas sin importar los detalles nutricionales.

Es débil en segmentos de clientes que compran el producto con fines de alimentación balanceada a bajos
costos, o como tal alimentación balanceada (para esto se ampliara la carta de productos).
Vulnerabilidad de la empresa a nuevas tecnologías.
Ya que la empresa no cuenta con un alto grado de tecnología, sino que esta tiende a tener tecnología
“artesanal”, aunque con software implementado a procesos definitivos, la implementación de un grado
superior de tecnología por parte de los competidores haría que la empresa se viera seriamente afectada,
puesto que las nuevas tecnologías traen consigo mayores unidades producidas, y en menos tiempo.
7.2.3 FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Capacidad de endeudamiento
La capacidad de endeudamiento de la empresa para los días de hoy es muy reducida, debido a su inicio en
operaciones.
Situación financiera
La empresa en el periodo cero tendrá un alto nivel de endeudamiento, sin embargo se comenzara a reducir
este indicador en los meses siguientes, la mayoría de los ingresos obtenidos se destinaran a pasivos, pero la
proyección muestra una mejora progresiva en el primer ano.
Margen de rentabilidad.
El margen de rentabilidad para los productos del core business, está en el 41.82%.
Posibilidad de adaptación y rapidez al cambio.
La capacidad de la empresa para adaptarse al entorno y al cambio es lenta, no existe una alta inversión
destinada a la investigación, ni personal dedicado a analizar las nuevas tendencias ni tecnologías, la
adaptación al cambio y sus resultados son en la actualidad, prácticamente habilidad de sus dirigentes y de
los creadores.
Capacidad tecnológica.
Como lo habíamos mencionado antes la capacidad tecnológica de la empresa es “artesanal”, lo suficiente

para responder a la tendencia de ese mercado en el que se desarrolla.

7.3 POSICION DE LA EMPRESA
Ca
l ifi
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
c
ac
io EXPLICACION
n
es
or
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

ct
Fa
Economicos
La inflacion es un factor que nos favorece en la medida que al aumentar los precios
Inflacion al consumidor el mercado tiende a olvidar factores externos de consumo y se
vuelca a consumir alimentos de menor costo.
En la medida en la que el dolar suba o baje nos afectara el negocio de manera

Devaluacion - Revaluacion inversa. Si el dolar sube, las materias primas aumentan, pero el consumo aumenta
(comparacion graficas 3 - 4) y viceversa.
Cuando las personas tienen mayores ingresos tienden a consumir productos
PIB Per Capita organicos y mas saludables. En caso contrario no interesa el producto sino que
alimente.
Politicos
La legislacion nacional nos puede afectar en la medida en la que se intentan hacer
Legislacion Nacional tratados de libre comercio o se tomen politicas para incentivar la inversion
extranjera.
Los aranceles se pueden reducir el costo algunas materias primas importadas, las
cuales son importantes para la elaboracion del producto y si existen tratados
Aranceles internacionales pueden llegar a significar una disminucion significativa de precios en
estas.
La estabilidad politica es una amenaza en general para la industria, debido a que

segun este indicador los factores economicos cambian drasticamente y mas si el
Estabilidad Politica momento de poner a marchar el negocio es cerca de epoca de eleccioneso de
cambio de administracion local o nacional.
Las agremiaciones de restaurantes nos permiten realizar acuerdos y tratados que

Agremiaciones mejoraren nuestro servicio. De igual manera nos permite conocer mas acerca de
proveedores y diferentes servicios que podemos obtener de ellas.
Sociales
Segun se vio en la grafica 3, el consumo de comidas rapidas ha disminuido en la
Factores de Consumo medida que el consumidor tiende a consumir otro tipo de alimentos
La cultura popular es en este caso una oportunidad, debido a que a pesar de ser un
Cultura Popular negocio muy tradicional de la cultura estaunidense, lo pretendemos adaptar al
mercado nacional
Los costos laborales, como podemos ver son una ventaja en un pais como el
Costos Laborales nuestro y mas en una industria de alimentos.
Tecnologicos
La inversion en tecnologia es una oportunidad en la medida en la que se este por
Inversion en Tecnologia delante de los competidores en este factor.
El capital extranjero es una amenaza ya que en el sector esta teniendo una
Capital Extranjero importante influencia
Geograficas
La ubicacion es una oportunidad en la medida en la que se escoja efectivamente el
Ubicacion sector de influencia de del negocio.
La infraestructura vial es una amenaza, ya que en la ciudad de Bogota esta

Infraestructira vial bastante deteriorada y a la hora de hacer domicilios o negocios tipo "delivery" las
ventas y la operaciones pueden llegar a verse afectados.
Tabla 12: Análisis POAM del negocio

7.4 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
7.4.1. FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

Objetivo General
Lo que se quiere conseguir con este plan de marketing es que la empresa HOT WINGS estimule la demanda
primaria y secundaria de sus respectivos clientes.
Además de querer que la empresa se posicione en un nuevo nicho de mercado de los estratos 3, 4, 5 y 6 de
la ciudad de Bogota.
Cuantitativos
Ventas
Según lo proyectado por el método de opinión y por lo que desea alcanzar la empresa con su crecimiento
que es la entrada a los estratos 3, 4, 5 y 6 de Bogotá la empresa HOT WINGS desea alcanzar el presupuesto
de ventas, así como crecer de un 3% a un 7% sus ventas en unidades los primeros años, por otro lado
también se estima hacer un incremento en los precios proyectado de 5,5%: esto con el fin de contrarestar el
efecto de la inflación costos y sus efectos en la rentabilidad de la empresa.
Vale la pena aclarar que la empresa ha decidido entrar a estos barrios de Bogotá por dos razones, la primera
para comenzar a reducir su nivel de endeudamiento a lo largo de los próximos meses y porque dentro de los
objetivos corporativos la empresa tiene planeado crecer y obtener su ganancia y posicionar el negocio en la
ciudad de Bogotá, en los estratos 3, 4, 5 y 6, encontrando un nuevo mercado y utilizando su capacidad de
producción.
Participación.
Como la empresa va expandirse hacia un nuevo mercado, que aunque tiene competencia los conceptos de
mercadeo de dicha competencia son diferentes, HOT WINGS pretende obtener una porción de la
participación que actualmente tiene la competencia dentro de estos nichos de mercado esperando obtener
un porcentaje de participación del 14%: para lograr esta cifra, se han determinado diferentes medidas de
estrategias de mercado:
7.4.2. ESTRATEGIAS DE MERCADO

Demanda primaria:
Atraer Nuevos Usuarios.

La estrategia tiene que plantearse de dos formas una para los clientes de los estratos mencionados: Clientes
que son consumidores frecuentes de alitas y clientes que no han consumido alitas nunca y que esperamos
que vengan y se queden.
Para Los Usuarios Actuales y nuevos de ese Nicho:
Crear Disposición de Compra.
Consumidores Actuales
Como el producto ya es reconocido en el mercado por su tradición y gran sabor, aquí se planetaria la opción
de crear en el local un espacio destinado a ofrecer nuevos modelos y sabores diferentes (que se destaquen
como “de temporada”), así como realizar énfasis en los buffalo shrimps (camarones buffalo), algo que no se
realiza actualmente en la competencia directa o indirecta.
Esto permitiría que la gente identificara mas al producto y aumentara su disposición de compra hacia este
haciendo que en cierta manera la marca se destaque, y este en la mente del consumidor para una posible
compra, haciendo énfasis en los meses de menor venta de dicha línea.
El mismo mesero o persona de atención hará el trabajo de acomodación de los clientes.
Clientes que nunca han consumido el producto

Demostración del producto a través de el mesero con las personas que llegan y ofrecer muestra gratis del
producto.
Se haría de la siguiente manera:
Este tipo de actividad ser realizaría en los horarios y días de mayor afluencia de personas a este
establecimiento como por ejemplo los jueves, viernes sábados y domingos entre las 5 y 7 de la
noche y en horarios de medio día.
Vale la pena aclarar que esta actividad estaría rotando de horarios durante el tiempo de esta
actividad que los clientes no se acostumbraran a un solo horario durante los primeros 3 meses del
año.
Agrupación de Producto: Meses depuse de la etapa de introducción, para que la gente siga
teniendo cerca el producto y lo reconozca, se pueden generar agrupaciones de muestras de
producto que llamen la atención.
Incrementar la capacidad de compra
Se da la posibilidad de Crear una promoción que regale otro producto. Esta promoción va destinada hacia el
consumidor final, la estrategia esta planteada en regalar un producto relacionado con el consumo del

nuestro como por ejemplo, por la compra de alguna cantidad de producto se le obsequia alguna cantidad de
DIP que mezclado con el sabor de nuestro producto es una excelente combinación.
Pero dicha estrategia se hará con dos fines uno para impulsar la venta de uno de los productos con menor
participación en las ventas como por ejemplo el buffalo shrimp y en las épocas donde caerían las ventas
como mitad de año.
Haciendo que por probar esta deliciosa combinación de nuestro producto con este otro, el cliente aumente
su compra de este producto y lleva más unidades esto se tiene proyectado en un principio para los meses
de más baja venta de estos productos y más adelante para otros.
Clientes que nunca han consumido el producto

Como el producto es nuevo en este mercado no se tiene un conocimiento claro de cómo vayan a reaccionar
los diferentes productos por esto no se ha decidido plantear estrategias parecidas a las de los clientes
consumidores actuales ya que estos consumidores ya conocen el producto y el aumentar la capacidad de
compra de estos es muy diferente.
Falta conocer un nivel claro de compra de nuestros clientes que no han probado el producto para así saber
su posterior consumo, la cual estaría precedida de la reacción a los primeros meses de venta del producto.
Existen proyecciones de ventas para este tipo de clientes. Sin embargo, dada la invalidez de la pregunta del
estudio que nos brindo dicha cifra es un supuesto que debemos afrontar.
Aunque esta estrategia es válida podría aplicarse tiempo después para captar nuevos clientes
Ampliar Usos de Productos
Cambio del Concepto de Consumo
Ya que los consumidores de este sector son relativamente antiguos y conocen las bondades de este
producto es posible que no siempre lo utilicen en los mismos momentos del día (6.3 PERCEPCION DEL
PRODUCTO), se puede incentivar el aumento del consumo en horas como el almuerzo, ofreciendo
promociones adicionales en estas horas, o en reuniones familiares mejorando nuestra estrategia de
mercadeo con las amas de casa e identificando a través de la experiencia y la medición de datos el consumo
de alitas en reuniones de este tipo.
Por esto la marca HOT WINGS podría incluir un pequeño tarjetón o folleto-volante, cada vez que un cliente
visite el establecimiento ofreciendo las ventajas económicas y operativas de ofrecer este producto en dichas
ocasiones.

Al igual que todas las anteriores estrategias esta estará con control del mesero para permitir que la adición
de estos tarjetones al producto no sea alterada, despegadas rotas entre otras opciones.
Además estos volantes estarían en los meses en que aumentan las ventas del producto como por ejemplo el
mes de Diciembre donde las personas suelen hacer reuniones diferentes por temporada decembrina o
donde tienen más reuniones de trabajo y almuerzos de este tipo en general.
Demanda Selectiva
Expandir mercado.
Buscar alianzas con empresas grandes, fondos de empleados, universidades o asociaciones que nos
permitan ofrecer nuestros productos a través de descuentos o beneficios exclusivos en el local hacia sus
asociados, estudiantes o empleados.
7.4.3 POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO

Captación de Clientes
El producto en los clientes que conocen el producto está en su mente como un producto con bajo potencial
dietético, de un alto costo y con bajo potencial nutricional. Las estrategias de posicionamiento de nuestra
27
competencia son las siguientes :
28
Hooters : La marca se posiciona a través de una excelente atención por medio de sus meseras y su
particular forma de vestir, con un producto de buena calidad a un precio muy alto. Slogan:
“Delightfully tacky yet unrefined” – “el crujido no esta definido”.
Wings & Ribs: Posicionan la marca a través de su servicio a domicilio presentando gran servicio en
este segmento, con un producto competitivo en sabor pero con deficiencias en su variedad y a un
alto precio por su estrategia delivery. Slogan “to go”.
Red Wings: Presentan un producto con estrategia de empaque diferente, con un sabor tradicional,
un servicio a tiempo, aunque congestionado en horas pico por su estrategia delivery (por lo tanto a
su vez costoso como Wings & Ribs).
29
WOW : Aunque no es su especialidad (son las pizzas), WOW tiene gran variedad de salsas lo que
hace un producto interesante. Además, debido a su esquema de autoservicio, se permite tener
precios bajos, eso si, sacrificando calidad en el servicio al cliente.
27
Disponible en Internet: http://www.revistasice.com/.../BICE_2898_51-
60__DF87D49EEBC76C8A9BEDE386F1B4BC6F.pdf -. España. Secretaria de Estado, Ministerio de Industria y Comercio.
Gobierno de España, Programa de Estudios Económicos. 2009.
28
Revista Business Week. Edicion 1468, Junio, 2005. Pag 34 – 35.

30
KFC : KFC vende las alitas como un producto complementario. Sin embargo, el posicionamiento de
la marca esta orientado hacia un producto de calidad media (porciones pequeñas), con precios
altos y modelos de autoservicio en casi todas sus locaciones.
Teniendo en cuenta los parámetros definidos anteriormente y los objetivos específicos del plan de
mercadeo, asi como los datos recolectados en la investigación de mercado en las preferencias del mercado
(6.3), se define que HOT WINGS debe tener un slogan que combine calidad, precio y un producto de
excelente calidad. La unión de estos tres atributos y que ayuden a construir marca mezclados en la siguiente
frase: “Las Mejores Alitas, al mejor precio y con el mejor sabor”.
Ciclo de vida en el que se encuentra
Características Introducción Crecimiento Madurez Declive

Años 1 3 7 30
Tasa de Crecimiento y
Ventas Bajo Alto Vegetativo Negativo
X
Cambio en la tasa de Incrementa con
Crecimiento Pequeño Rapidez Pequeño o Nulo Desaparece con Rapidez
X
Cambio en el diseño del Nuevo o muy
Producto grande Grandes Ligeros Muy ligeros o nulos
X
moderadamente
Cambios del Producto Ligeros grandes Ligeros Muy ligeros o nulos
X
Positivos elevados
Positivos y con tendencia a
Beneficios Acumulados Negativos crecientes descender Positivos o Negativos
X
Comienzan a ser
Flujos de Caja Negativos positivos Positivos Suelen ser positivos
X
Se mantienen o
crecen
Costos de Producción Altos Descienden lentamente Pueden elevarse
X
29
Disponible en Internet: http://www.planb.com.co/wf_InfoSitio.aspx?IdSit=617 Colombia. Revista de planes
alternativos y sitios reconocidos de la ciudad de Bogota. 2009.
30
Disponible en Internet: http://blog.posicionamientodigital.cl/la-mejor-comida-rapida-esta-en-kentucky-fried-chicken/
consultado el 17 de Diciembre de 2009.

Numero de Segmentos Muy Pocos Algunos Algunos o Muchos Escasos

X
Escasos Mayoría
Clientes Innovadores Temprana Mayoría Tardía Escasos o Marginales
X
Generalmente se Abandono
Competencia Escasa Entra en aumento estabiliza
X
Tabla 13: Análisis de Ciclo de Vida del Producto
NOTA: La tabla de ciclo de vida del negocio se realizo de acuerdo al negocio actual y a las proyecciones que
se tienen, esta información es aproximada a los datos reales de la empresa debido a razones estipuladas por
la empresa
El Producto Se encuentra en una etapa de ciclo de vida de posicionamiento, como lo vemos en la siguiente
grafica (escala en meses).
100
10
1 6 11 16
Grafica 17: Ciclo de vida estimado del producto (meses). Fuente: (el autor).

El ciclo de vida del producto se comporta de esta forma, y se explica, teniendo en cuenta:
1. Tasa de crecimiento y ventas: son bajos, dado que el producto esta en introducción y en esta etapa
los incrementos de las ventas y el crecimiento en estas son bajas.
2. Cambio en la tasa de crecimiento: se va dando poco a poco a medida que se esta creando la
demanda y se esta extrayendo la misma de los competidores.
3. Cambio en el diseño del producto: es corto, debido a que es el primer diseño y la concepción inicial
del mismo.
4. Cambios del producto: Son ligeros, dado que se necesita identificar la aceptación del mismo en el
mercado para ejecutar estos cambios.
5. Beneficios acumulados: son negativos, dado que inicialmente el negocio solo invierte en disminuir
sus pasivos y en algunos meses pueden ser inclusive negativos.
6. Flujos de Caja: son negativos, dado que el flujo de salida de efectivo en el negocio es alto al
principio y se tiene presupuestado subirlos a medida que el negocio entra en su crecimiento.
7. Costos de producción: son altos, teniendo en cuenta la tecnología inicial, el comienzo en las
negociaciones con proveedores y la adaptación de la cadena de abastecimiento.
8. Número de Segmentos: son pocos debido a que se esta conociendo el producto en el mercado y la
segmentación es más lenta en sus líneas de producto.
9. Clientes: están hasta ahora conociendo el producto, a pesar de que hay un plan de publicidad y
medios establecido, el producto necesita del voz a voz del cliente para entrar en su etapa de
crecimiento.
10. La competencia directa es escasa, debido a que el producto en su concepto no tiene mas de 3
competidores directos con fuerza y agresividad en el mercado.
7.4.4 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO/SERVICIO
El producto que se pretende vender es un plato tradicional americano conocido como “Buffalo Wings”, las
cuales se pueden describir como alitas de pollo apanadas y cubiertas con diversas salsas que les
proporcionan un sabor particular.
Variedad
El producto puede diferir en su preparación proporcionando diversas posibilidades en su variedad de
sabores y textura. Las preparaciones se pueden ilustrar de la siguiente forma:

Forma de Preparación Apanado Salas de Sabores

No, las preparaciones hornadas no BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
Hornadas pueden prepararse con apanados. Pimienta-Limón, Agridulces, Miel-
Mostaza, Queso, Maracuyá, etc.
Si, el apanado puede diferir BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
dependiendo del grado de picante y que Pimienta-Limón, Agridulces, Miel-
tan crocante quiere la persona el Mostaza, Queso, Maracuyá, etc.
Fritas producto.
No, el producto no llevar apanado, lo BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
cual disminuye a cantidad de harinas en Pimienta-Limón, Agridulces, Miel-
el mismo. Mostaza, Queso, Maracuyá, etc.
Tabla 14: Variedades de sabores y productos que se ofrecen en HOT WINGS
Calidad
La calidad del producto depende principalmente de la calidad de los ingredientes, su conservación y forma
de preparación. Por lo tanto, para ofrecer una excelente calidad son necesarios los siguientes:
Proveedor confiables que tengas la capacidad de no solo ofrecer las alas de pollo a buen precio,
sino también en las cantidades adecuadas según la demanda, en las condiciones requeridas (corte,
frescura, tiempo de refrigeración) y con las garantías y certificaciones apropiadas que avalen el
producto.
Herramientas y recursos adecuados para almacenar y conservar tanto el pollo como los demás
ingredientes en condiciones óptimas (temperatura, humedad, tiempo de almacenamiento,
aislamiento, higiene, etc.).
Implementos, accesorios, maquinaria y herramientas apropiadas para preparar el producto de
manera rápida, higiénica, adecuada, de manera que sea fácil para el personal servir el producto en
su punto optimo de cocción y preparación, en las condiciones de frescura y presentación
adecuadas, a la temperatura apropiada y con el balance perfecto de sabor, de manera que genera
plena satisfacción en los consumidores.
Recurso logístico y tecnológico que apoyen y garanticen el buen flujo de información y recursos en
el negocio.
Por último pero más importante, recurso humano altamente capacitado que sepa manipular,
preparar y servir el producto con excelencia, que valoren tanto su trabajo como el cliente; ya que el
recurso humano es unas de las más importantes claves de éxito para el negocio.

Formula o Núcleo.
Este elaborado con una fórmula distinta a la de la competencia la cual contempla una relación de apanado
con técnicas propias del negocio, además de salsas innovadoras en el mercado colombiano y mundial, que le
permite ofrecer ese sabor y esa consistencia crujiente de acuerdo a la relación antes mencionada.
Además, otra característica a resaltar es que el producto también se presenta en la opción horneada que
disminuye su característica grasosa y permite ganar clientes potenciales que se han perdido en nuestro país
debido a que este método de preparación es muy hogareño, pero existe la posibilidad de industrializarlo a
un costo alto, pero compensado por un gran volumen.
Por último, están los acompañamientos como el DIP que viene incluido en el producto inicial o los productos
complementarios que permiten agregarle valor al resultado final del producto.
Marca
Puesto que se trata de un establecimiento nuevo, el producto no tiene una marca en la cual respaldarse; en
este caso el punto de referencia del mercado será el de los demás establecimientos que ofrecen el mismo
producto.
La marca propuesta para el establecimiento y por lo tanto para el producto es “Hot Wings”, la cual hasta el
momento no está registrada, es de fácil recordación y además de ser relevante y familiar al producto. Bajo
este nombre se espera lanzar el producto al marcado en un intento de posicionarse como una opción de
excelente calidad y servicio a precios asequibles.
La estrategia de marca que se utilizaría es la de una marca familiar para todos los productos de la empresa
están amparados bajo la misma marca.
Empaque
Los productos básicos, como las alitas, los buffalo shrimps y sus acompañamientos vendrían en platos de
vidrio ofrecidos al cliente en punto de venta, y en cajas de Icopor Marcadas con el logo de la empresa para
los pedidos a domicilio.
Diseño
Es un diseño completamente convencional para los platos del producto, aunque para las cajas de Icopor se
haría una marca de dicho empaque con los logos de la empresa recalcando lo dicho anteriormente en el
empaque.
Surtido

Puesto que para el establecimiento es importante dar otras opciones de comidas, además de bebidas y
postres, teniendo en cuenta la investigación de mercados y las preferencias de consumo de los clientes,
determinado en 6.3 PREFERENCIAS DE MERCADO y en 6.8 POSTRES Y COMPLEMENTOS. Se ha determinado
que debe contar con la infraestructura para ofrecer los siguientes productos complementarios:
Hamburguesas Sándwiches Ensaladas Acompañantes Bebidas Postres

Hamburguesas Sándwiches de Ensaladas
Papas Gaseosas Helados
de Carne Pollo Sencillas
Hamburguesas Sándwiches de Ensaladas con Anillos de
Jugos Tartas
de Pollo Jamón Pollo Cebolla
Otros Ensaladas con
Nachos Cervezas Tortas
Sándwiches Frutos del Mar
Platanitos Malteadas
Tabla 15: Variedades de productos que se ofrecen en HOT WINGS. Fuente: El Autor
Servicio
En esta categoría podríamos destacar el servicio a la mesa que tiene el producto y mas que el servicio a la
mesa, la entrega puntual que tiene, ya que a todos los clientes que les lleva el producto rápido y a tiempo,
además de que el tipo de negocio y la clase de distribución y mercado al que estamos apuntando nos
permite evitar discriminaciones a los clientes y poder hacer un seguimiento sobre esto. Además, nos
permite llevar y obtener mejor información de nuestros controles de calidad.
Garantía
 Fecha de vencimiento: este cumpliendo con los estándares de calidad y días de vencimiento a
través del seguimiento a nuestros proveedores y nuestro estricto control de inventarios que nos
indica hasta cuando es apto el producto y sus ingredientes para el consumo humano, así que con
esto damos garantía al cliente durante este periodo asegurándole la calidad y todas sus
características de este producto perecedero, hasta esta fecha.
 Garantía post-venta, si el producto se ve alterado en alguna de sus características, será cambiado.
Esto lo asegura un buen proceso de control de calidad hacia todos nuestros pedidos.
Imagen
Los consumidores la ven como una empresa innovadora en sus sucursales y ubicaciones, gracias a su
producto innovador y estrategias de comunicación en este mercado, aunque es mas conocida por su

producción de alitas de pollo de excelente sabor, calidad y precio, también reconocerá a sus personas y a
sus productos complementarios por estas mismas características.
Logo
El logo lo podemos describir como 2 alas envolviendo al nombre de HOT WINGS. Las alas, no solo
representan al producto que ofrecemos al público sino también a todo el equipo de trabajo (proveedores,
operadores, gerentes, etc.) y a todo el talento del mismo envolviendo la calidad del producto y la
satisfacción del cliente.
Imagen 1: Logo de Hot Wings, contra blanco y contra otros colores. Fuente: El autor.
31
Colores
El rojo transmite fuerza y energía, siendo estos sentimientos los que se pretenden sean las características
que impriman los involucrados en el equipo de HOT WINGS en todos los procesos y en su vida personal.
Además, simboliza el amor, amor que se tiene hacia el trabajo y hacia cada una de las actividades
alrededor del mismo que conllevan a la satisfacción de cada uno en sus labores, transmitiendo esto a los
servicios y productos ofrecidos al cliente. Por ultimo, llama la atención y estimula la mente, sirviendo
como una herramienta de marketing para obtener la atención de los clientes siendo el rojo un color que
incita a comer.
El color blanco influye sobre las personas otorgando una sensación de sobriedad y luminosidad,
otorgándonos una clara elegancia que se requiere en los nichos de mercado a los que se les esta apuntando,
además de una luminosidad sobre todos los implementos que estén marcados con dichos colores. Tiene
como simbolismo la pureza y la verdad, parte de los valores impresos en nuestra planeación estratégica,
además de la clara impresión de limpieza y claridad en todos los productos y en la garantía de satisfacción
en el cliente.
31
Disponible en Internet: http://www.significado-colores.com/2009/03/significado-de-los-colores-en-la.html .
Consultado el 22 de Diciembre de 2009.

El color negro significa misterio y como tal se puede identificar en el misterioso sabor y deleitar crujiente
que tienen las alitas. También significa nobleza y dignidad, impresas en nuestro objetivo de llegar a
personas que exigen esto en odas sus adquisiciones.
7.4.5 ESTRATEGIA DE PRECIOS

El precio del producto es el único ingrediente de la mezcla de mercadeo que genera ingresos, por lo tanto
debe ser bien percibido tanto por el consumidor, como por el productor-vendedor.
La estrategia de precio escogida para el producto, teniendo en cuenta que es un producto nuevo, es una
estrategia de Buen Valor, la cual introduce un producto de alta calidad a un precio accesible para el
consumidor.
Sin embargo es importante tener en cuenta los precios de competidores directos e indirectos; algunos de los
cuales se muestran a continuación:
Combos Personales:
KFC: 6 alitas, papas y gaseosa $17,000
Red Wings: 6 alitas, papas y gaseosa $20,400
Ribs n’ Wings: 4 Alitas, 4 dedos de pollo, papas, gaseosa $17,900
Teniendo en cuenta los tanto los precios de la competencia directa, como los precios de competidores
indirectos (establecimientos de otras comidas rápidas), se ha estipulado que en “Hot Wings” un Combo
personal de debería oscilar entre $14,500 y $15,500 (6 ‘Hot Wings”, papas y gaseosa), de manera que sea
competitivo en precio en el sector de comidas rápidas.
Sin embargo el precio esta sujeto a descuentos según el volumen de alitas a adquirir por el cliente. De esta
manera se pretende ofrecer el producto en las siguientes cantidades:
6 Alitas
12 Alitas
30 Alitas
50 Alitas
75 Alitas
100 Alitas
Esto con el fin de convertirse una alternativa económica para grupos numerosos, permitiéndole al producto
entrar a competir con otras comidas como pizza, pollo y/o comida china.
Elasticidad del precio

De acuerdo al estudio de mercado el precio afecta de la siguiente forma el consumo:
P7
PRODUCTO RANGO PREFERENCIA %
6 Alitas + Papas Normales $10.000 a $15.000 74 74.0%
+ Gaseosa (Apetito $15.000 a 20.000 26 26.0%
Normal) Mas de $20.000 0 0.0%
$14.000 a $17.000 56 56.0%
12 Alitas + Papas Grandes
$17.000 a 22.000 36 36.0%
+ Gaseosa (Gran Apetito)
Mas de $22.000 8 8.0%
$30.000 a $35.000 51 51.0%
30 Alitas + 4 Papas Normales +
Gaseosa Familiar (Aprox 4 – 6 $35.000 a $40.000 38 38.0%
Personas)
Mas de $40.000 11 11.0%
50 Alitas + 8 Papas Normales + 2

$40.000 a $45.000 42 42.0%
Gaseosas Familiares (Aprox. 8 - 10
Personas) $45.000 a $50.000 35 35.0%
Mas de $50.000 23 23.0%
Tabla 16: Tablas de Preferencias de Precios de Consumo
Según esto las elasticidades-precio de la demanda para los combos serian las siguientes:
Combo 1
Si la el precio aumenta $5000 De: $10,000 a $15,000
Las demanda cambiaria de: 639,087 Unidades de Mercado Potencial
a: 224,544 Unidades de Mercado Potencial
Luego E= 96%
40% 2.40
Combo 2
Luego E= 43%
26% 1.70

Combo 3
Luego E= 29%
15% 1.90
Combo 4
Luego E= 18%
12% 1.55
Lo que nos indica que en todos los casos la demanda es elástica al precio. El caso más particular e
interesante es el del combo 1, ya que cualquier variación en el precio puede significar una disminución de
demanda considerable. Por lo tanto es importante balancear la calidad del producto con su costo, de tal
forma que los precios no sean muy altos y más bien accesibles a los clientes.
Esta elasticidad de precio, nos permite concluir que cualquier movimiento brusco en nuestros precios
afectara considerablemente la demanda, debido a su elasticidad, lo que nos lleva a establecer altos
controles sobre los márgenes y costos, de manera que el volumen de ventas establecido por la demanda se
mantenga constante o incremental, paralelo al indicador de rentabilidad.
7.4.6 ESTRATEGIA DE PROMOCION

Relaciones Públicas
La manera como se realiza la estrategia de establecimiento de relaciones públicas en HOT WINGS se basa en
las siguientes pautas:
• Invitaciones a visitas guiadas y almuerzos de trabajo a nuestras instalaciones a representantes de
empresas, con entregas de bonos de alimentación a estas personas para que degusten nuestros
servicios y productos.
• Almuerzos de trabajo con representantes de bolsa o corredores de inversiones que nos permitan
darles a conocer nuestra empresa, negocio e instalaciones.
• Almuerzos de trabajo con personas interesadas en inversión en franquicias que nos permitan
darles a conocer nuestra empresa de manera que se enteren de manera mas a fondo de la filosofía
corporativa de la empresa así como su funcionamiento e instalaciones.

Publicidad
La manera como se realiza la estrategia de publicidad y comunicación en HOT WINGS se basa en un BRIEF
que incluye los siguientes estamentos:
Cuál es el producto a comunicar

• Son alitas de pollo que le brindan una gran satisfacción al consumidor, ya que son las mas ricas del
mercado nacional, debido a que su receta (salsas) tiene bases en el gusto colombiano y que además
en el punto de venta el consumidor se sentirá como en su casa desde el momento que entra hasta
que se va, todo por un valor justo.
Cuál es su grupo objetivo

• Son personas en estratos 3, 4, 5, 6 de las localidades de Suba, Usaquen y Chapinero, de la ciudad de
Bogota. Cuyas edades van entre los 18 y los 50 años en general ejecutivos, amas de casa y
estudiantes, los cuales sin importar la edad tienen personalidad juvenil, con un sentido de apoyo a
las ideas echas en Colombia, con deseos no solo de recibir un producto de excelente calidad y gran
variedad sino además de pasar un rato chévere en el sitio donde lo esta consumiendo, lo cual nos
permitirá atraer de igual manera a sus familias al sitio en los momentos en que ellos compartan
juntos.
Que hace el producto por el target

• Las Alitas de Pollo que vamos a ofrecer le permiten al cliente recibir un producto con altos
estándares de calidad e higiene, un gran sabor, basado en sus recetas a partir de salsas
colombianas. Que además le permite adular sobre su Colombianidad, y su forma joven de ver la
vida. Además de que en el momento de entrar en el punto de venta se va a sentir como en su casa
sin someter duramente su bolsillo.
Cuáles son sus beneficios diferenciales

• Cotidiana: le permite al cliente obtener el producto en un gran ambiente de servicio, con diferente
tipo de compañía (familia, amigos, colegas).
• Estilo: le brinda al cliente la posibilidad de obtener diferentes opciones para el cada visita, además
de que le proporciona un buen estatus por el servicio del sitio y la calidad del producto.

Cuál es su competencia
• Competencia Directa: Hooters, WOW! y KFC – Sitios que ofrecen dentro de su menú alitas de pollo
al estilo Buffalo Wings y están enfocados en el mismo segmento de mercado.
• Competencia Indirecta: El Corral, Mc Donald’s, El Rodeo, Burger King, 1969, Jeno’s Pizza, Kokoriko,
La Brasa Roja, La Hamburguesería y La Bonga Express – Sitios de comidas rápidas en general cuyas
estrategias de Marketing están enfocados en nuestro mismo segmento de mercado.
Cuál es el objetivo de Comunicación

• Darle a nuestros clientes la posibilidad de tener un producto de diferente (por los sabores) con un
servicio especial (sentirse como en casa y por el concepto del servicio) a un precio razonable, con la
posibilidad de obtener muchas opciones en su estadía con nosotros.
Medios
A partir de estas pautas definimos el plan de medios que se basa en las siguientes estrategias de medios:
• Estrategia del Plan de Medios: COMUNICACIÓN 360
Esto indica que todas las actividades que se realizan en este plan de medios irán encaminadas en
abordar al mercado desde todas sus perspectivas.
• Integrada: ATL – BTL
Lo que nos conlleva a tener actividades previas al lanzamiento del producto y posteriores al mismo.
1. Expectativa
2. Lanzamiento
3. Mantenimiento
1) 1 SEMANA ANTES DEL LANZAMIENTO

• Previamente hemos creado la pagina WEB de la empresa con los diferentes requisitos necesarios
para una pagina que permita conocer bien la empresa y su filosofía corporativa, los productos,
nuestra gente, pero que además permita enviar sugerencias y reclamos y hacer pedidos en línea,
pero que tendrá bloqueada la información hasta el día del lanzamiento, solo mostrando el aviso
que se especifica en el siguiente punto.
• Carteles por la avenida 7ª y Caracas. El cliente vera en el camino a su trabajo o lugar de estudio el
siguiente aviso: “Pronto te sentirás mas JOVEN, en tu HOGAR y acompañado del mejor SABOR y
una gran VARIEDAD”, acompañado del logo de la empresa y la pagina WEB de la misma.

• Al entrar ese día a su correo electrónico se da cuenta de que hay un aviso en MSN con el mismo
diseño y el mismo mensaje, además de un link a la página WEB de la empresa.
• Ese mismo día de vuelta a su hogar encontrara los mismos avisos en ese recorrido.
• Si no reviso el correo en su oficina, en su casa recibirá el mensaje correspondiente vía la página
WEB de MSN.
2) DIA DEL LANZAMIENTO (PREFERIBLEMENTE VIERNES)

 El cliente recibe en horas de la tarde (1 – 2 PM) a través de repartidores de volantes ubicados en la
15 con 82, en la 72 con 7ª y en la 42 con 7ª una invitación [Presentando el Volante] para degustar
gratis 1 alita de pollo y una bebida (en una presentación especial de lanzamiento). Además el
personaje que reparte los volantes tiene un slogan que dice “Ya tienes el mejor sabor, solo te falta
estar en tu hogar”, con un contacto de un grupo de Facebook y la pagina WEB de la empresa.
 Creamos un grupo de fanáticos en Facebook, haciéndolo circular a través de la mayor cantidad de
amigos y conocidos con un enlace a la pagina WEB, el slogan y el logo de la empresa, además de
provocativas fotos de el producto.
3) DESDE EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO HASTA DENTRO DE 8 MESES DESPUES
• Cada 2 meses se pondrán avisos sobre la Carrera 7ª que dicen “En HOT WINGS siempre disfrutaras
del mejor sabor en tu hogar” con el logo de la empresa, la pagina WEB y el aviso “Disfruta del mejor
sabor también en tu otro hogar: Domicilios al No.”.
• El ir a comer a HOT WINGS será un sinónimo de distinción y jovialidad en la gente y jamás les dará
“oso” decir que van muy seguido y de igual forma piden domicilios a la empresa.
• Llegando a la oficina el cliente recibirá [un día casual], a través de repartidores ubicados en los
mismos sitios antes mencionados [Lanzamiento], esferos con el slogan de la empresa [En el primer
punto] – Además de la pagina WEB de la misma en el respaldo de dicho slogan.
• En un día casual el cliente también recibirá una tarjeta en el punto de venta y que dice que por cada
visita [Que consuma más de $$$$$ pesos] el cliente obtendrá un sello. Al acumular 8 Sellos el
cliente tiene derecho a un combo gratis.
4) COSTOS
 Expectativa:

Elemento de Número de Costo por

FASE Total
comunicación
5) unidades unidad
Carteles SEPTIMA
EXPECTATIVA
4 Tintas
Impresión 3,000 800 2,400,000
litográfica, bond
200 gr,
Corte y Entrega
5 días
15 segundos
Anuncio MSN 28,000 140,000
300x300
satélite
Pagina WEB 1,500,000 1,500,000
SUB-TOTAL 4,040,000
 Lanzamiento

FASE Total
comunicación unidades unidad
Repartidores de
LANZAMIENTO
6 30000 180,000
Volantes
Volantes
Tamaño Carta
Monocromaticos 2000 40 80,000
Bond, 100 gr.
Corte y Entrega
Platos de Alitas +
1500 2000 3,000,000
Bebida
SUB-TOTAL 3,260,000
 Mantenimiento

FASE Total
MANTENIMIENTO
Carteles SEPTIMA
4 Tintas
Impresión 6,000 800 4,800,000
litográfica, bond
200 gr,
Corte y Entrega
Esferos con el
diseño 1,100 2,000 2,200,000
especificado
Tarjetas de
10,000 200 2,000,000
Fidelizacion
SUB-TOTAL 12,260,000
 Totales

Total
SUB-TOTAL EXPECTATIVA 4,040,000
SUB-TOTAL LANZAMIENTO 3,260,000
SUB-TOTAL MANTENIMIENTO 12,260,000
TOTAL 19,560,000
7.4.7 PROYECCIONES DE VENTAS
Para calcular las proyecciones de ventas se tuvieron en cuenta los resultados de la investigación de
mercados, teniendo en cuenta los planes de marketing, en combinación con los resultados de los
análisis de ubicación de los puntos de venta.
Plan de Ventas
Los elementos y los pasos (escala de asignación) que se tomaron en cuenta para tomar el plan de ventas son
los siguientes:
Cada uno de los datos encontrados en la estimación del plan de ventas fue obtenido a través de la
investigación de mercados.
Se calcula la cantidad de clientes potenciales por medio del cálculo del mercado potencial.
Partiendo como base principal dicho mercado, y utilizando como base de cálculo las frecuencias de
consumo del producto se obtienen la cantidad de platos o productos que se venden mensualmente
en cada uno de los competidores.
Se realiza una evaluación y comparación vs. Los proveedores teniendo en cuenta los factores
diferenciales que fueron analizados en la investigación de mercados, así como factores que hacen
parte de todo el plan de negocio.
A partir de esto, se pueden determinar qué factores específicos son débiles en la competencia y en
nosotros.
Teniendo en cuenta estos resultados, podemos determinar que competidores se pueden atacar y
son débiles versus nuestras fortalezas.
Teniendo en cuenta los parámetros mencionados, los datos se evaluaron de la siguiente forma:

PANORAMA DE EVALUACION DE LA DEMANDA

Campo % Valores de Mercado
Total Universo Tomado 1,016,036
Total Universo Estratificado (3,4,5,6) 711,636
% de Mercado Potencial 59% 419,865
PANORAMA DE FRECUENCIAS DE CONSUMO

Campos Frecuencias de Consumo (Resultados Encuesta)
2% 16% 41% 23% 18%
% de Frecuendia de Consumo (6.3) Total
Mas de 1 Semanal Semanal Mensual C/3 meses Ocacional
Frecuencia de Consumo (Mercado potencial x % 3.50% 0.35% 0.0025 0.0005 0.0001
consumo diario 8,397 67,178 172,145 96,569 75,576
Presupuestos Diarios de Consumo 294 235 430 48 8 1,015
PANORAMA DE VENTAS ESTIMADOS (ACTUAL)

Por PUNTO DE VENTA
PANORAMA DE VENTA ESTIMADO SIN HOT WINGS
Competencia % Part. (6.4)
Hooters 24% 72 57 105 12 2 248
Wings & Ribs 8% 23 19 34 4 1 81
Red Wings 5% 13 11 20 2 0 46
Wow 16% 47 37 68 8 1 162
KFC 41% 120 96 176 20 3 415
Otros 6% 18 15 27 3 0 63
PANORAMA DE VENTAS ESTIMADOS (HOT WINGS)

Por PUNTO DE VENTA
PANORAMA DE VENTA ESTIMADO SIN HOT WINGS DIF.
Competencia % Part. (6.4)
Hot Wings 14% 41 33 61 7 1 143.1
Hooters 21% 62 49 90 10 2 213 3.43%
Wings & Ribs 6% 18 14 26 3 0 61 1.95%
Red Wings 4% 12 9 17 2 0 41 0.55%
Wow 11% 32 26 47 5 1 112 4.91%
KFC 39% 115 92 168 19 3 396 1.91%
Otros 5% 15 12 22 2 0 51 1.25%
Tabla 17: Sistema de evaluación de la demanda. Fuente: Investigación de mercados.
A partir de esta evaluación de datos, se determino que la demanda se comportaría de la siguiente manera.
IMAGEN COMERCIAL DE LAS MARCAS

Atributos Hooters Pond Wings & Ribs Pond Red Wings Pond WOW Pond KFC Pond Hot Wings Pond
1 6.2% Economia 3 0.18 3 0.18 4 0.25 8 0.49 6 0.37 6 0.37
2 14.5% Buen Sabor 8 1.16 7 1.01 7 1.01 6 0.87 5 0.72 8 1.16
3 6.2% Rapido 6 0.37 4 0.25 7 0.43 8 0.49 8 0.49 4 0.25
4 5.1% Variedad Menu (Alitas y Complementos) 7 0.36 6 0.30 5 0.25 7 0.36 7 0.36 7 0.36
5 3.6% Empleados Amables 9 0.33 6 0.22 8 0.29 5 0.18 5 0.18 7 0.25
6 13.8% Calidad Comida 9 1.24 7 0.96 9 1.24 6 0.83 7 0.96 8 1.10
7 7.2% Limpieza Local 6 0.43 8 0.58 0 0.00 5 0.36 7 0.51 8 0.58
8 2.2% Alimentos Saludables (Complementarios) 4 0.09 4 0.09 4 0.09 5 0.11 4 0.09 6 0.13
9 7.2% Buena Ubicacion 9 0.65 6 0.43 8 0.58 8 0.58 7 0.51 7 0.51
10 6.2% Raciones Grandes 8 0.49 6 0.37 7 0.43 6 0.37 5 0.31 7 0.43
11 3.6% Facil Sentarse 4 0.14 9 0.33 0 0.00 4 0.14 6 0.22 7 0.25
12 6.2% Promociones 4 0.25 9 0.55 7 0.43 7 0.43 8 0.49 7 0.43
13 3.6% Local Agradable 7 0.25 7 0.25 0 0.00 4 0.14 6 0.22 6 0.22
14 14.5% Conocimiento del Publico (Escenario Posterior) 7 1.01 4 0.58 3 0.43 6 0.87 9 1.30 3 0.43
Total 6.96 6.12 5.44 6.23 6.73 6.47
* Los comentarios en rojo estan directamente relacionados con el punto 6.3 (Preferencias del Mercado)
* Los comentarios en negro se han identificado con el plan de negocio como factores diferenciales
* El comentario en blanco es resultado de el plan de medios realizado para la empresa y del market share
Tabla 18: Sistema de evaluación vs. La demanda. Fuente: El autor

8. EL NEGOCIO
8.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
8.1.1 PLATOS PRINCIPALES Y ACOMPAÑAMIENTOS
Mezcla Para Apanar: 253 gr. De Mezcla Camarones Tigre: 350 gr. De Camarón
Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad
Harina de Trigo 250 gr.
Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) 190 gr.
Picante en Polvo 3 gr.
Ajo en Polvo 1 gr. Aceite 100 cc.
Sal 0.5 gr. Camarón Tigre 350 gr.
DIP Acompañante: 600 gr. De DIP Alitas de Pollo Fritas: 3.220 gr. De alitas de pollo
Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad
Queso Azul 105 gr.
Limón 62.5 gr.
Suero Costeño 190 gr. Aceite 350 cc.
Salsa Inglesa 15 gr. Alitas de Pollo Completas 3,220 gr.
Ajo en polvo 0.5 gr.
Cebolla Larga 40 gr. Alitas de Pollo al Horno: 3.220 gr. De alitas de pollo
Sal 0.15 gr. Ingrediente Cantidad Unidad
Alitas de Pollo Completas 3,220 gr.
Papas Fritas: 500 gr. De papas fritas

Ingrediente Cantidad Unidad
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) 500 gr.
Aceite 200 cc.

66 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”
8.1.2 PLATOS SECUNDARIOS
Hamburguesa de Pollo: De 125 gr.

Ingrediente Cantidad Unidad
Filete de Pechuga 125 gr. Ensalada Cesar: HOT WINGS
Lechuga 40 gr. Ingrediente Cantidad Unidad
Tomate 80 gr. Filete de Pechuga 130 gr.
Cebolla Cabezona 50 gr. Lechuga Crespa 40 gr.
Queso Mozzarella 20 gr. Tomate 80 gr.
Mantequilla 50 gr. Pan Tostado 80 gr.
Aceite 10 cc. Queso Parmesano 10 gr.
Salsa de Tomate 15 gr. Salsa Ranch 10 gr.
Salsa Mostaza Picante 8 gr. Aceite de Oliva 20 cc.
Salsa Mayonesa 9 gr. Mantequilla 50 gr.
Salsa BBQ 3 gr.
Hamburguesas de Carne: De 125 gr. De 300 gr.

Ingrediente Cantidad Unidad Cantidad Unidad Ensalada de Salmón: HOT WINGS
Carne Magra Molida para Hamburguesas 125 gr. 300 gr. Ingrediente Cantidad Unidad
Lechuga 40 gr. 40 gr. Salmón 130 gr.
Tomate 80 gr. 80 gr. Cebolla Cabezona 20 gr.
Cebolla Cabezona 50 gr. 50 gr. Cebolla Larga 13 gr.
Queso Holandés 10 gr. 20 gr. Lechuga Crespa 60 gr.
Pepinillos - 10 gr. Tomate 70 gr.
Tocineta - 20 gr. Aceite de Oliva 20 cc.
Mantequilla 50 gr. 60 gr. Cilantro 5 gr.
Aceite 10 cc. 10 cc.
Limón 50 gr.
Salsa de Tomate 15 gr. 15 gr.
Aguacate 80 gr.
Salsa Mostaza Picante 8 gr. 8 gr.
Mantequilla 50 gr.
Salsa Mayonesa 6 gr. 6 gr.
Salsa BBQ 6 gr. 6 gr.

8.1.3 FICHA TECNICA POR COMBOS
Los combos son importantes ya que por lo general el público prefiere comprar en un solo “paquete” una
opción que ofrezca el plato principal, acompañamientos y bebidas.
Combo 1 [Apetito Normal]: 6 Alitas (Piezas)

Producto Cantidad Unidad
6 Alitas de Pollo 1 Producto
Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) 1 und.
Combo 2 [Gran Apetito]: 12 Alitas (Piezas)

Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) 1 und.
Combo 3 [Aprox. 4 - 6 personas]: 30 Alitas (Piezas)

Gaseosa (Familiar de 2.5 Lt.) 1 und.
Combo 4 [Aprox. 8 - 10 personas]: 50 Alitas (Piezas)

Gaseosa (Familiar de 2.5 Lt.) 2 und.

8.2 COSTOS DE MATERIA PRIMA
8.2.1 COSTO INSUMOS
COSTO BASE DE M.P.
RECKITT & COLMAN DE

LA VELEÑA [CODABAS]
PRODUCTOS LÁCTEOS
COCA-COLA POSTMIX
AVIDESA (MC. POLLO)
SANTANDEREANA DE
CARNES SAUCES S.A.
MCCAIN Mayoristas
FRUTAS (CODABAS
BODEGA DEL MAR
POLLO OLÍMPICO
Unidad de compra
(EXCLUSIVIDAD)
COLOMBIA S.A.
SEGMENTO PRODUCTO
SURTIFRUBER
Costo Minimo
COLANTA
ALKOSTO
LEVELMA
DAVIPEZ
Alitas de Pollo Completas $ 2,250 lb. $ 2,250 $ 2,350
Camarón Tigre $ 10,000 lb. $ 10,000 $ 12,500
Carne Magra Molida para Hamburguesas $ 4,700 lb. $ 4,900 $ 4,700
CARNE Tocineta $ 11,000 lb. $ 11,500 $ 11,000
Salmón $ 11,000 lb. $ 11,000 $ 17,500
Filete de Pechuga $ 4,850 lb. $ 4,850
Cebolla Cabezona $ 1,615 lb. $ 1,700 $ 1,615
Cebolla Larga $ 940 lb. $ 1,000 $ 940
Lechuga $ 1,166 lb. $ 1,215 $ 1,166
FRUTAS & Lechuga Crespa $ 2,450 lb. $ 2,500 $ 2,450
VERDURAS Tomate $ 1,279 lb. $ 1,375 $ 1,279
Cilantro $ 600 lb. $ 600
Aguacate $ 5,100 lb. $ 5,100
Limón $ 750 lb. $ 750
Queso Mozzarella $ 6,900 lb. $ 6,900
Queso Azul $ 17,238 lb. $ 17,238
Queso Parmesano $ 15,000 lb. $ 15,000
LÁCTEOS Queso Holandés $ 8,900 lb. $ 8,900
Mantequilla $ 4,200 lb. $ 4,200
Suero Costeño $ 3,500 lb. $ 3,500

COSTO BASE DE M.P.
RECKITT & COLMAN DE

LA VELEÑA [CODABAS]
PRODUCTOS LÁCTEOS
COCA-COLA POSTMIX
AVIDESA (MC. POLLO)
SANTANDEREANA DE
CARNES SAUCES S.A.
MCCAIN Mayoristas
FRUTAS (CODABAS
BODEGA DEL MAR
POLLO OLÍMPICO
Unidad de compra
(EXCLUSIVIDAD)
COLOMBIA S.A.
SEGMENTO PRODUCTO
SURTIFRUBER
Costo Minimo
COLANTA
ALKOSTO
LEVELMA
DAVIPEZ
Aceite $ 4,250 lt. $ 4,250
Aceite de Oliva $ 9,600 lt. $ 9,600
Pepinillos $ 1,700 lb. $ 1,700
Ajo en polvo $ 7,260 lb. $ 7,260
Harina de Trigo $ 1,440 lb. $ 1,440
Pan Tostado $ 1,250 lb. $ 1,250
Picante en Polvo $ 1,921 lb. $ 2,257 $ 1,921
ABARROTES Sal $ 372 lb. $ 372
Salsa BBQ $ 6,620 lb. $ 6,620
Salsa de Tomate $ 4,300 lb. $ 4,300
Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) $ 9,500 lb. $ 9,500
Salsa Inglesa $ 7,200 lb. $ 7,200
Salsa Mayonesa $ 3,300 lb. $ 3,300
Salsa Mostaza Picante $ 5,613 lb. $ 5,613
Salsa Ranch $ 8,350 lb. $ 8,350
Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) $ 563 und. $ 563
Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) $ 1,908 und. $ 1,908
Jugo (Caja de 200 ml.) $ 857 und. $ 857
BEBIDAS Nestea (Caja de 400 ml.) $ 1,127 und. $ 1,127
Agua (600 ml.) $ 950 und. $ 950
Agua Saborizada (500 ml.) $ 1,000 und. $ 1,000
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) $ 2,625 lb. $ 2,625
Yuca Precocida $ 2,800 lb. $ 2,800
ACOMPAÑANTES Nachos $ 4,300 lb. $ 4,300
Patacones Precocidos $ 1,950 lb. $ 1,950
Tabla 19: Costos de Materia Prima. Fuente: Llamadas Telefónicas y Visitas Personalizadas.

Fuentes de Costeo:
PROVEEDOR DIRECCIÓN TELÉFONO

AVIDESA (MC. POLLO) CRA. 34 NO. 18A - 05 3 71 23 92
COMERCIALIZADORA
CLL 68 NO. 94 - 22 2 24 50 07
DAVIPEZ
BODEGA DEL MAR CLL 140 NO. 12B - 18 6 27 46 19
POLLO OLÍMPICO CLL 16C BIS NO. 78G - 95 4 12 79 97
CARNES SAUCES S.A. AV. BOYACÁ NO. 54 - 06 4 37 72 00
LA VELEÑA
CRA 7 NO. 180 - 75 MOD. 6 LOC. 1 6 74 97 96
[CODABAS]
COLANTA CRA 42 NO. 167 -70 8 22 30 00
ALKOSTO Av. (Cra) 68 NO. 72 - 43 4 37 68 68
RECKITT & COLMAN
CRA 25 NO. 17A - 09 2 47 61 34
DE COLOMBIA S.A.
SURTIFRUBER CLL 90 NO. 18 - 00 6 17 01 20
MCCAIN Mayoristas CLL 49 SUR NO. 72C - 30 7 13 39 01
COCA-COLA POSTMIX
CRA 96 NO. 24C - 45 4 01 14 00
(EXCLUSIVIDAD)
SANTANDEREANA DE
CRA 7 NO. 180 - 75 MOD. 5 LOC. 18
FRUTAS (CODABAS
PRODUCTOS LÁCTEOS
CLL 153 NO. 59 - 15 LOC. 104 6 43 44 78
LEVELMA
Tabla 20: Lista de Proveedores de Hot Wings. Fuente: El Autor

8.2.2 COSTO DE PORCIONES
COSTO DE APANADO BASE 30 ALITAS COMPLETAS (CODITO + ALA "PASABOLA") 60 PIEZAS

INGREDIENTE UNIDAD COMPRA COSTO UNIDAD PORCIÓN CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN COSTO X PORCIÓN
Alitas de Pollo Completas lb. $ 2,250 gr. 3,220 7.11 $ 15,993
Harina de Trigo lb. $ 1,440 gr. 250 0.55 $ 795
Picante en Polvo lb. $ 1,921 gr. 3 0.01 $ 13
Ajo en Polvo lb. $ 7,260 gr. 1 0.00 $ 16
Sal lb. $ 372 gr. 0.5 0.00 $ 0
TOTAL $ 16,817
MARGEN DE PROTECCIÓN (10%) $ 1,682
TOTAL COSTO VARIABLE (60 PIEZAS) $ 18,499
TOTAL COSTO UNITARIO $ 308
COSTO DE DIP BASE PARA 60 PIEZAS 600 GR.

Queso Azul lb. $ 17,238 gr. 105 0.23 $ 3,996
Limón lb. $ 750 gr. 63 0.14 $ 103
Suero Costeño lb. $ 3,500 gr. 190 0.42 $ 1,468
Salsa Inglesa lb. $ 7,200 gr. 15 0.03 $ 238
Ajo en polvo lb. $ 7,260 gr. 1 0.00 $ 8
Cebolla Larga lb. $ 940 gr. 40 0.09 $ 83
Sal lb. $ 372 gr. 0 0.00 $ 0
TOTAL $ 5,897
MARGEN DE PROTECCIÓN (10%) $ 590
TOTAL COSTO VARIABLE (DIP PARA 60 PIEZAS) $ 6,486

COSTO DE APANADO BASE 160 GR. DE CAMARÓN 5 BUFFALO SHRIMP

Camarón Tigre lb. $ 10,000 gr. 160 0.35 $ 3,532
Harina de Trigo lb. $ 1,440 gr. 83 0.18 $ 265
Picante en Polvo lb. $ 1,921 gr. 1 0.00 $ 4
Ajo en Polvo lb. $ 7,260 gr. 0 0.00 $ 5
Sal lb. $ 372 gr. 0 0.00 $ 0
TOTAL $ 3,807
COSTO DE PAPAS FRITAS 500 GR. DE PAPAS FRITAS 500 GR.

Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) lb. $ 2,625 gr. 500 1.10 $ 2,897
Aceite lt. $ 4,250 cc. 200 0.20 $ 850
TOTAL $ 3,747
8.2.3 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Plato Principal)
COSTO DE ALITAS FRITAS 6 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA

6 Alitas Apanadas PIEZA $ 308 PIEZA 6 6,00 $ 1.850
Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) lb. $ 9.500 gr. 39 0,09 $ 818
Aceite lt. $ 4.250 cc. 35 0,04 $ 149
DIP Base para Alitas gr. $ 10 gr. 60 60,00 $ 605
TOTAL $ 3.421
TOTAL COSTO VARIABLE (6 PIEZAS) $ 3.695

COSTO DE ALITAS HORNEADAS 6 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA

Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) lb. $ 9.500 gr. 39 0,09 $ 818
DIP Base para Alitas gr. $ 10 gr. 60 60,00 $ 605
TOTAL $ 3.272

Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) lb. $ 9.500 gr. 78 0,17 $ 1.636
Aceite lt. $ 4.250 cc. 70 0,07 $ 298
DIP Base para Alitas gr. $ 10 gr. 120 120,00 $ 1.209
TOTAL $ 6.842

TOTAL $ 6.545


Aceite lt. $ 4.250 cc. 175 0,18 $ 744
TOTAL $ 17.106
MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 1.368

TOTAL $ 16.362

Aceite lt. $ 4.250 cc. 292 0,29 $ 1.240
TOTAL $ 28.510


TOTAL $ 27.270
COSTO DE BUFFALO SHRIMPS 5 BUFFALO SHRIMPS PORCIÓN ÚNICA

5 Buffalo Shrimps PIEZA $ 837 PIEZA 5 5,00 $ 4.187
Aceite lt. $ 4.250 cc. 46 0,05 $ 194
TOTAL $ 8.219

8.2.4 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Acompañamientos)

COSTO DE HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR HAMBURGUESA MEDIANA
Carne Magra Molida para Hamburguesas lb. $ 4.700 gr. 125 0,28 $ 1.296,91
Lechuga lb. $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 102,96
Tomate lb. $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87
Cebolla Cabezona lb. $ 1.615 gr. 50 0,11 $ 178,26
Queso Holandés lb. $ 8.900 gr. 10 0,02 $ 196,47
Mantequilla lb. $ 4.200 gr. 50 0,11 $ 463,58
Aceite lt. $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 42,50
Salsa de Tomate lb. $ 4.300 gr. 15 0,03 $ 142,38
Salsa Mostaza Picante lb. $ 5.613 gr. 8 0,02 $ 99,13
Salsa Mayonesa lb. $ 3.300 gr. 6 0,01 $ 43,71
Salsa BBQ lb. $ 6.620 gr. 6 0,01 $ 87,68
TOTAL $ 2.879
TOTAL COSTO VARIABLE $ 3.110
COSTO DE HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR HAMBURGUESA GRANDE

Carne Magra Molida para Hamburguesas lb. $ 4.700 gr. 300 0,66 $ 3.112,58
Lechuga lb. $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 102,96
Tomate lb. $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87
Queso Holandés lb. $ 8.900 gr. 20 0,04 $ 392,94
Pepinillos lb. $ 1.700 gr. 10 0,02 $ 37,53
Tocineta lb. $ 11.000 gr. 20 0,04 $ 485,65
Aceite lt. $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 42,50
Salsa BBQ lb. $ 6.620 gr. 6 0,01 $ 87,68
TOTAL $ 5.507

COSTO DE HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR HAMBURGUESA MEDIANA

Filete de Pechuga lb. $ 4.850 gr. 125 0,28 $ 1.338,30
Lechuga lb. $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 102,96
Tomate lb. $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87
Queso Mozzarella lb. $ 6.900 gr. 20 0,04 $ 304,64
Aceite lt. $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 42,50
Salsa BBQ lb. $ 6.620 gr. 3 0,01 $ 43,84
TOTAL $ 3.007
COSTO DE ENSALADA CESAR HOT WINGS TAMAÑO NORMAL

Filete de Pechuga lb. $ 4.850 gr. 130 0,29 $ 1.391,83
Lechuga Crespa lb. $ 2.450 gr. 40 0,09 $ 216,34
Tomate lb. $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87
Pan Tostado lb. $ 1.250 gr. 80 0,18 $ 220,75
Queso Parmesano lb. $ 15.000 gr. 10 0,02 $ 331,13
Salsa Ranch lb. $ 8.350 gr. 10 0,02 $ 184,33
Aceite de Oliva lt. $ 9.600 cc. 20 0,02 $ 192,00
TOTAL $ 3.226

COSTO DE ENSALADA DE SALMÓN HOT WINGS TAMAÑO NORMAL

Salmón lb. $ 11.000 gr. 130 0,29 $ 3.156,73
Cebolla Larga lb. $ 940 gr. 13 0,03 $ 26,98
Lechuga Crespa lb. $ 2.450 gr. 60 0,13 $ 324,50
Tomate lb. $ 1.279 gr. 70 0,15 $ 197,64
Aceite de Oliva lt. $ 9.600 cc. 20 0,02 $ 192,00
Cilantro lb. $ 600 gr. 5 0,01 $ 6,62
Limón lb. $ 750 gr. 50 0,11 $ 82,78
Aguacate lb. $ 5.100 gr. 80 0,18 $ 900,66
TOTAL $ 5.423
8.2.5 COSTO DE PRODUCTO TERMINADO (Plato Principal)
COSTO DE COMBO 1 6 ALITAS DE POLLO FRITAS GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL]
6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 3.695 PRODUCTO 1 1,00 $ 3.694,89
Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) und. $ 563 und. 1 1,00 $ 563,00
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 100 100,00 $ 824,42
TOTAL $ 5.082

COSTO DE COMBO 1 6 ALITAS DE POLLO AL HORNO GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL]
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 100 100,00 $ 824,42
TOTAL $ 4.922
COSTO DE COMBO 2 12 ALITAS DE POLLO FRITAS GASEOSA Y PAPAS NORMAL [GRAN APETITO]
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 200 200,00 $ 1.648,83
TOTAL $ 9.602
COSTO DE COMBO 2 12 ALITAS DE POLLO AL HORNO GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL]
TOTAL $ 9.280
COSTO DE COMBO 3 30 ALITAS DE POLLO FRITAS 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR

Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) und. $ 1.908 und. 1 1,00 $ 1.908,00
TOTAL $ 23.680

COSTO DE COMBO 3 30 ALITAS DE POLLO AL HORNO 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR

TOTAL $ 22.877
COSTO DE COMBO 4 50 ALITAS DE POLLO FRITAS 8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR

Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 0 800 800,00 $ 6.595,34
TOTAL $ 45.018
COSTO DE COMBO 4 50 ALITAS DE POLLO AL HORNO 8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR

Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 0 800 800,00 $ 6.595,34
TOTAL $ 43.679

8.3 PROCESOS
Los procesos de HOT WINGS siempre van encaminados a satisfacer las necesidades del cliente y en base en
estos preceptos se diseña toda nuestra cadena de valor:
HOT WINGS
CADENA DE VALOR
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
GERENCIAL
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NECESIDADES DE LOS
Atención directa al
PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN
CONTROL DE
COMPRAS Y
CALIDAD
Equipo de
DESARROLLO E INNOVACIÓN
Cliente
CLIENTES
Mercadeo
LOGÍSTICA
TALENTO HUMANO DE HOT WINGS

GESTIÓN FINANCIERA Y DE COSTOS
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
Grafica 18: Cadena de Valor de HOT WINGS. Fuente: El Autor
Dentro de esta cadena de valor se puede identificar que el soporte de toda la operación de servicio y
satisfacción del cliente son:

El Talento Humano: porque es la base fundamental del éxito de este negocio y porque también
presenta un valor agregado al mismo.
La gestión financiera y de costos: porque permite analizar hasta que punto el negocio es exitoso y
porque permite también diseñar estrategias que permitan tener éxito en todos los procesos del
mismo.
Gestión de Tecnología: porque para hacer los procesos de una manera adecuada se debe tener lo
mejor en tecnología, adecuada a los presupuestos y necesidades del negocio.
8.3.1 PROCESOS DE SERVICIO
Los procesos se dividen en los procesos que se hacen inicialmente y se ejecutan según la demanda del día:
PICOS DE DEMANDA DIARIA
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
HORA DEL DÍA
Grafica 19: Picos de Demanda Diaria. Fuente: Muestreo por observación en puntos de venta.
Por esta razón, en horas de la mañana antes de abrir el establecimiento se realizarán las actividades de
apanado de las alitas del día y de elaboración del DIP de acompañamiento:

CURSOGRAMA ANALÍTICO
Proceso: Apanado de Alitas 150 lb. (aprox. 1200 RESUMEN
Para
Área: Producción alitas) ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Recibir Orden de
Desde:
Alitas
Hasta: Alitas Congeladas 8 790
Francisco Cortina 4 70
DIAGRAMÓ:
Andrés Gutierrez 1 10
1 0
Fecha: Agosto 17 de 2009
Operación Transporte Revisión Almacenamiento Demora

DISTANCIA
Descripción SÍMBOLO
[cm.]
TIEMPO [s.]
Recibir Orden 10
Revisar Orden 10
Tomar porción de harina 50 10
Verter harina en recipiente 60
Tomar resto de ingredientes 50 20
Verter resto de ingredientes 60
Revolver la mezcla 60
Tomar alitas del refrigerador 50 20
Verter alitas en la mezcla 30
Batir manualmente las alitas en la
480
mezcla
Colar las alitas de la mezcla 60
Echar las alitas en un recipiente 30
Llevar alitas al congelador 50 20
Dejar las alitas apanando en el
0
congelador a -10ºC
TOTAL 200 870

Comentarios Adicionales
Los tiempos de verter los ingredientes incluyen la medición de las cantidades de ingredientes.
Grafica 20: Proceso de Apanado de Alitas. Fuente: El Autor, por elaboración del producto.
Por lo cual establecemos que el ayudante de cocina se demoraría aproximadamente 15 minutos en la

mañana en el proceso de apanado de alitas.
El resto de los procesos de soporte del proceso (que no influyen en la calidad del producto), se hacen cada
hora, de manera que se pueda mantener una excelente calidad al cliente. Estos procesos son realizados por
el ayudante de cocina en cada hora:

Proceso: Realización del DIP 700 gr. (max. Demanda x RESUMEN
Para hora diaria)
Área: Producción ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Recibir Orden de
Desde:
DIP
Hasta: DIP Almacenado 6 400
DIAGRAMÓ:
1 0

DISTANCIA
[cm.]
TIEMPO [s.]
Recibir Orden 20
Revisar Orden 20
Tomar porción de queso azul 50 20
Picar el queso azul 90
Tomar el suero costeño 50 20
Tomar el limón 50 20
Exprimir limón 90
Tomar la cebolla larga 50 10
Picar la cebolla junto con el queso
90
azul
Tomar el resto de los ingredientes 50 10
Echar los ingredientes en la
90
picadora
Verter el DIP en un recipiente 20
Llevar el DIP al refrigerador 50 30
Almacenar el DIP en el
0
refrigerador a 3ºC
TOTAL 300 530
Grafica 21: Proceso de elaboración de alitas. Fuente: El autor por elaboración del producto
El ayudante de cocina se demora aproximadamente 10 minutos en cada hora en realizar las cantidades de
DIP necesarias para la demanda de la hora. Se realiza, teniendo en cuenta que se diera la máxima demanda
por hora del producto lo que permite un margen de optimización y medición de tal tiempo.
Por otra parte, el proceso de fritado de alitas se resume en fritar una cantidad estimada de 200 alitas por
hora en los picos de demanda:

Proceso: Alitas Fritas RESUMEN
Para 200 alitas
Alitas Fritas como
Recibir Orden de Producto
Desde:
Alitas Fritas
Hasta:
Intermedio 4 130
almacenadas
DIAGRAMÓ:
1 20
Fecha: Agosto 17 de 2009 3 3900

DISTANCIA
[cm.]
TIEMPO [s.]
Recibir Orden 10
Revisar Orden 10
Esperar que las Alitas hayan
1800
apanado en el congelador
Tomar aceite 50 10
Verter el Aceite en el
Compartimiento de aceite en la 30
freidora
Esperar que el aceite esté en
300
150ºC
Tomar las alitas 50 30
Verter las alitas en el colador de la 30
freidora
Freir las alitas 1800
Retirar las el colador de las alitas 60
Echar las alitas en el almacenador
20
de alitas fritas terminadas
TOTAL 100 4,100
Grafica 22: Elaboración de alitas fritas. Fuente: El autor por elaboración del producto.
Lo que indica que cada hora se pueden fritar aproximadamente 200 alitas para el consumo y se almacenan
en el equipo diseñado para almacenar alitas, que permite conservar su frescura y sabor intactos.
En el caso de las alitas al horno el tiempo de desarrollo se disminuye debido a los tiempos estimados de
horneado de dicho producto:

Para 200 alitas
Alitas al Horno
Recibir Orden de como Producto
Desde:
Alitas al Horno
Hasta:
Intermedio 6 290
almacenadas
DIAGRAMÓ:
1 40
Fecha: Agosto 17 de 2009 2 1200
DISTANCIA
[cm.]
TIEMPO [s.]
Recibir Orden 10
Revisar Orden 10
Encender el Horno 10
Esperar que el Horno este a
300
270ºC
Poner las alitas en la plancha del
60
horno
Tomar los ingredientes de las
50 20
alitas horneadas
Agregar los ingredientes a las
120
alitas
Introducir las alitas al horno 30
Esperas que las alitas se horneen 900
Sacar las alitas del horno 60
Echar las alitas en el almacenador
40
de alitas horneadas terminadas
TOTAL 100 1,570
Grafica 23: Elaboración de alitas al horno. Fuente: El autor por elaboración.
Sin embargo, la demanda estimada de alitas al horno es el 30% de la demanda de alitas total, lo que nos
permite que esas 200 alitas en un pico de demanda tengan una duración estimada de 2 horas y media.
8.3.2 PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Teniendo en cuenta que el producto lo tenemos preparado previamente, los tiempos de atención al cliente
se disminuyen, ya que al tener las alitas como producto intermedio el proceso de terminado del producto se
disminuye en tiempos.

Para 30 alitas
Recibir Orden de
Desde:
Alitas Al Cliente
Hasta: Alitas en el Cliente 6
DIAGRAMÓ:
Francisco Cortina 6
Andrés Gutierrez 1
1

DISTANCIA
[cm.]
TIEMPO [s.]
Recibir Orden del Mesero para

10
Alitas
Revisar Orden 10
Tomar Salsa 50 20
Agregar Salsa al Compartimiento 60
Verter las alitas en el colador 60
Sumergir el colador con las alitas
10
en el compartimiento
Retirar el colador con las alitas 20
Esperar a que escurran 60
Servir en el empaque de las alitas
30
la cantidad solicitada en la orden
Pasar las alitas al mesero 20
Llevar las alitas al cliente 500 40
Servir la orden de alitas al cliente 20
Verificar conformidad 30
TOTAL 600 400

Comentarios Adicionales
Si las alitas solicitadas por el cliente son horneadas se omiten los pasos sombreados
Grafica 24: Atención al cliente en ordenes. Fuente: El autor.
Para el proceso de terminado del producto solicitado por el cliente, teniendo en cuenta que los productos
de mayor pedido son el combo de 6 y de 12 alitas, se hizo un estudio con el tiempo que demora el
terminado de 30 alitas y es concluyó que el tiempo máximo entre el momento que el cliente solicita el
servicio y el momento que tiene el producto en la mesa es de 7 minutos, lo que nos permite ofrecer un
excelente tiempo de servicio, mejorando las necesidades del cliente y ofreciendo un producto que
realmente pueda ser llamado COMIDA RÁPIDA.
8.3.3 PLANES DE MUESTREO
Con el fin de implementar un procedimiento de control de calidad a los procesos de HOT WINGS se
definieron pasos ordenados de inspección a realizar por cada lote de alitas (como producto fundamental del
core Business) que se produce, con el fin de aprobar y revisar los estándares de calidad que se establecen
para el producto, a través de un plan de muestreo Simple.

Para establecer estos procedimientos de control se deben tener en cuenta algunos supuestos y algunas
reglas:
Se realizara un muestreo inicial del producto en el momento que se reciba del proveedor.
El producto se tomara en lotes de 60 (N) unidades de producto.
Los lotes que satisfacen los estándares serán aprobados y los que no serán rechazados.
El tamaño de la muestra a analizar es de 6 (n) unidades por lote (10%)
En el caso de que por lo menos 2 de estas unidades resulte no conforme la probabilidad de que el
lote se encuentre en mal estado seria del 34%, lo que desembocaría en la necesidad de tomar una
segunda muestra de 10 (n2) unidades (17%). En el caso de que alguna de estas unidades saliera no
conforme después del segundo análisis, la probabilidad aumentaría y el lote completo seria
devuelto al proveedor.
En caso de que el segundo análisis no presente unidades no conformes se rechazaría las unidades
especifica. En caso de que en el primer análisis resulte más de 2 unidades no conforme el lote
completo seria rechazado.
Después de 3 pedidos rechazados, el proveedor recibiría una comunicación escrita recalcando los
estándares exigidos y solicitando formalmente la mejora en sus servicios.
Después del 5 pedidos rechazados el proveedor será eliminado absolutamente del pull de
proveedores disponibles por no menos de un ano.
Un lote con un 2% de producto no conforme tendría una probabilidad del 90% de ser rechazado y
un 80% de probabilidad de ser aceptado, lo que nos asegura un alto nivel de confianza por parte
nuestra y del consumidor.
Los estándares de calidad del producto se regirían por los siguientes parámetros:
El ala debe llegar a la locacion de HOT WINGS, cortado diferenciando el ala pasabola del codo:
CODITO
ALA
PASABOLA

Tanto el Ala Pasabola, como el codito deben llegar a HOT WINGS sin alas desde la raíz del ala, así
como también deben llegar sin residuos de “gordos” o pellejos.
Todo el producto debe llegar perfectamente lavado y sin residuos.
La fecha de vencimiento del producto no puede ser menor a 10 días desde el momento en que se
recibe.
Todas las bolsas deben llegar marcadas con número de lote y fecha de vencimiento
correspondiente.
8.4 INVENTARIOS
El modelo de inventarios empleado para productos alimenticios es el modelo de “periodo Fijo P”, siendo el
periodo, el tiempo de vida del producto o materia Prima. Y dependiendo de la demanda (Sistema PUSH)
Como el producto debe salir del inventario se venda o no se asume el costo generado por el deterioro o
vencimiento del producto. Es por eso que el sistema de inventarios es apoyado por un pronóstico
suavización exponencial acertado y confiable que minimiza el costo por vencimiento del producto.
Por otro lado, los y materiales de aseo y papelería se manejaran bajo el modelo de inventarios “EOQ” que
implica un reabastecimiento en un punto de reorden establecido. Este modelo se aplica bajo el principio que
la demanda de estos materiales es casi constante ya que no dependen directamente de la demanda de los
productos principales
32
Así pues, se garantiza el suministro para cada material en el momento y la cantidad apropiada.
Por otra parte, la Materia Prima que se compra se podemos clasificar también por el tipo de negociación
que se realiza con los proveedores. Esto se determina teniendo en cuenta dos variables:
El método de despacho de los proveedores: Si el proveedor despacha CIP (a domicilio), es

conveniente que dichas Materias primas se gestionen con una cantidad de días de inventario
equivalente a los días de Lead Time de cada despacho o visita de los proveedores más un día
adicional de inventario de seguridad. En caso que los proveedores despachen EXW (recogiendo la
mercancía en el punto de venta del proveedor), lo mejor es tener un inventario equivalente a 1
visita por semana, teniendo en cuenta el volumen de cada uno de los materiales requeridos, ya que
el costo de transporte se aumenta si se realiza un pedido diario de este tipo de materiales.
El pedido mínimo (cantidad) que se realiza por cada material: Existe el caso de productos en los que
se debe realizar un pedido de cantidades mínimo, no solo por la negociación de precios por
cantidades mínimas con el proveedor, sino también por empaques de los productos, teniendo en
cuenta que en la mayoría de los casos los despachos no se realizan a granel.
32
Gonzalez Baquero, Álvaro. Plan de Negocios para la actividad de producción y comercialización de
Crepes en centros comerciales de Bogotá; PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA, Bogotá. 2007

POLÍTICAS DE INVENTARIOS
La política de inventarios me determina que tipo de conteo físico se debe hacer a las materias primas y se
determinan las cantidades y la cantidad estimada de pedidos mensuales que se deben realizar.
Productos A o Pareto.
Los productos A, son de vital importancia en el negocio, determinan la rentabilidad del mismo y por lo tanto
también son de alta importancia operativa. Se debe ejercer un especial control de inventarios y se debe
realizar conteo físico diariamente, teniendo en cuenta la liquidación inicial y que algunos de ellos se
pretende que nos hagan despacho diario.
Productos B
Los productos B, son importantes en la medida en que marcan la pauta en los productos secundarios que
ofrece HOT WINGS. Son en algunos casos productos costosos y por eso también se debe realizar un especial
control de inventarios de cada 2 días.
Productos C
Los productos C, son productos que no marcan un volumen de compra importante y tampoco son costosos
ni marcan una rentabilidad marcada al negocio. Sin embargo en volumen marcan importancia. Se deben
realizar conteos físicos semanalmente en los sábados.
A continuación se presenta el manejo que se le dará a cada uno de los materiales, según políticas y modelos
de inventarios.
33
Indicadores de medición de inventarios :
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Las políticas de inventario, en
general, deben mantener un elevado
Proporción entre las
índice de rotación, por eso, se
ventas y las existencias
requiere diseñar políticas de
Índice de promedio. Indica el Ventas Acumuladas x 100
entregas muy frecuentes, con
Rotación de número de veces que el _______________________
tamaños muy pequeños. Para poder
Mercancías capital invertido se Inventario Promedio
trabajar con este principio es
recupera a través de las
fundamental mantener una excelente
ventas.
comunicación entre cliente y
proveedor.
33
“Una Aproximación a los Modelos de Inventarios” disponible en internet http://www.investigacion-
operaciones.com/Modelo%20Inventarios.htm [Citado 18 de Diciembre de 2009].

Altos niveles en ese indicador

Proporción entre el
muestran demasiados recursos
inventario final y las
Índice de Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que
ventas promedio del
duración de ________________________ pueden no tener una materialización
último período. Indica
Mercancías Ventas Promedio inmediata y que está corriendo con
cuantas veces dura el
el riesgo de ser perdido o sufrir
inventario que se tiene.
obsolescencia.
Se determina midiendo
Se toma la diferencia en costos del
el costo de las
inventario teórico versus el físico
referencias que en
inventariado, para determinar el
promedio presentan Valor Diferencia ($)
Exactitud del nivel de confiabilidad en un
irregularidades con ________________________
Inventario determinado centro de distribución.
respecto al inventario Valor Total de Inventarios
Se puede hacer también para
lógico valorizado cuando
exactitud en el número de
se realiza el inventario
referencias y unidades almacenadas
físico

PLAN DE INVENTARIOS Y ESTRATEGIA DE COMPRAS
COMPRA MÍNIMA [Und. De Compra]
NO. DE DIAS ENTRE PEDIDOS [MÍN]

DÍAS DE INVENTARIO POLÍTICA
PEDIDO [Und. De Compra]
DÍAS DE INV. AJUSTADO

TIPO DE DESPACHO
PEDIDO AJUSTADO
NO. PEDIDOS MES

Unidad de compra
Costo Minimo
TIPO DE INV.
PROVEEDOR
PRODUCTO
LEAD TIME
QTY. AÑO
QTY. MES
QTY. DIA
Aceite lt. $ 4,250 14 357 4,290 5 6 82 85 6 5 A 6
Aceite de Oliva lt. $ 9,600 0 5 62 1 6 1 2 10 3 C 10
Ajo en polvo lb. $ 7,260 0 2 21 0.125 6 0 1 7 4 A 7
Harina de Trigo lb. $ 1,440 131 3,398 40,779 2 6 784 786 6 5 A 6
Pepinillos lb. $ 1,700 0 3 34 1 6 1 1 9 3 C 9
Salsa BBQ lb. $ 6,620 0 7 89 1 6 2 2 7 4 B 7
ALKOSTO 1 EXW
Salsa de Tomate lb. $ 4,300 1 20 238 1 6 5 5 7 5 B 6
Salsa Inglesa lb. $ 7,200 1 19 226 1 6 4 5 7 4 B 6
Salsa Mayonesa lb. $ 3,300 0 8 101 1 6 2 2 6 5 B 6
Salsa Mostaza
lb. $ 5,613 0 11 127 1 6 2 3 7 4 B 7
Picante
Salsa Ranch lb. $ 8,350 0 3 34 1 6 1 1 9 3 B 9
Total ALKOSTO $ 59,633
Alitas de Pollo
lb. $ 2,300 143 3,727 44,725 500 2 287 500 3 9 A 3
AVIDESA (MC. POLLO) 1 CIP Completas
Filete de Pechuga lb. $ 4,850 2 59 706 5 2 5 5 2 14 A 2
Total AVIDESA (MC. POLLO) $ 7,150
BODEGA DEL MAR 2 CIP Salmón lb. $ 11,000 1 37 448 10 4 6 10 7 4 A 6
Total BODEGA DEL MAR $ 11,000
Agua (600 ml.) und. $ 950 10 260 3,120 24 4 40 48 5 6 B 4
Agua Saborizada
und. $ 1,000 15 390 4,680 24 4 60 72 5 6 B 4
(500 ml.)
Gaseosa (Familiar de
und. $ 1,908 35 910 10,920 8 4 140 144 4 7 B 4
1.365 Lt.)
COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) 3 CIP Gaseosa (Vaso de 10
und. $ 563 90 2,340 28,080 16.5 4 360 363 4 7 B 4
Oz.)
Jugo (Caja de 200
und. $ 857 0 0 0 6 4 0 0 0 0 B 0
ml.)
Nestea (Caja de 400
und. $ 1,127 10 260 3,120 24 4 40 48 5 6 B 4
ml.)
Total COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) $ 6,405
Queso Azul lb. $ 17,238 5 132 1,579 5 4 20 25 5 6 A 4
COLANTA 2 CIP
Suero Costeño lb. $ 3,500 9 238 2,857 5 4 37 40 4 7 A 4
Total COLANTA $ 20,738
DAVIPEZ 2 CIP Camarón Tigre lb. $ 10,500 9 230 2,755 5 4 35 40 5 7 A 4
Total DAVIPEZ $ 10,500
Carne Magra Molida
lb. $ 4,800 7 194 2,325 10 4 30 30 4 7 A 4
LA VELEÑA [CODABAS] 2 CIP para Hamburguesas
Tocineta lb. $ 11,500 0 6 69 5 4 1 5 23 1 B 22
Total LA VELEÑA [CODABAS] $ 16,300
Nachos lb. $ 4,300 0 0 0 1 4 0 0 0 0 B 0
Papas a la Francesa
Precocidas (Extra- lb. $ 2,625 47 1,234 14,808 1 4 190 190 4 7 B 4
MCCAIN Mayoristas 3 CIP delgada)
Patacones
lb. $ 1,950 0 0 0 1 4 0 0 0 0 B 0
Precocidos
Yuca Precocida lb. $ 2,800 0 0 0 1 4 0 0 0 0 B 0
Total MCCAIN Mayoristas $ 11,675
Mantequilla lb. $ 4,200 4 98 1,171 0.5 6 23 23 6 5 A 6
Queso Holandés lb. $ 8,900 1 14 172 1 6 3 4 7 4 B 7
PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA 1 EXW
Queso Mozzarella lb. $ 6,900 0 3 41 1 6 1 1 8 4 B 7
Queso Parmesano lb. $ 15,000 0 3 34 1 6 1 1 9 3 C 9
Total PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA $ 35,000
Salsa Frank´s Red
RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. 30 CIP Hot (diferentes lb. $ 9,500 18 476 5,716 5.68 45 824 829 45 1 A 45
sabores)
Total RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. $ 9,500
Aguacate lb. $ 5,100 1 23 275 1 6 5 6 7 4 C 6
Cebolla Cabezona lb. $ 1,615 3 72 861 1 6 17 17 6 5 B 6
Cebolla Larga lb. $ 940 2 54 646 1 6 12 13 6 5 C 6
Cilantro lb. $ 600 0 1 17 1 6 0 1 18 2 C 18
Lechuga lb. $ 1,166 2 53 634 1 6 12 13 6 5 B 6
SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS 1 EXW Lechuga Crespa lb. $ 2,450 1 29 344 1 6 7 7 6 5 C 6
Limón lb. $ 750 4 93 1,112 1 6 21 22 6 5 A 6
Pan Tostado lb. $ 1,250 1 23 275 0.25 6 5 6 6 5 C 6
Picante en Polvo lb. $ 1,921 17 451 5,414 1 6 104 105 6 5 A 6
Sal lb. $ 372 0 1 9 1 6 0 1 34 1 A 33
Tomate lb. $ 1,279 6 149 1,784 1 6 34 35 6 5 B 6
Total SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS
Tabla 21: Modelos de Inventarios por Producto.

8.4.1 SOFTWARE
Requerimientos:
1. Requerimientos Básicos:
Se requiere de un mecanismo modular integral adaptable, fácil de manejar, con el que se pueda
llevar registros detallados de todas las operaciones que se realicen en la empresa.
Debe tener capacidad de operar archivos en línea, manteniendo actualizados los registros de la
empresa en lo referente a Órdenes de compra, Entregas, Cuentas por pagar, Inventarios,
Facturación, Caja y Bancos, Cuentas por cobrar, Programación de Producción, Costos y
Contabilidad, y por ofrecer información inmediata a todos los niveles administrativos y
operacionales.
Básicamente los 3 equipos disponibles tienen: Windows XP, con 1GB de RAM, 120 Gigas de disco y
procesador Intel Core Duo de 2,66 GHz, ademas de 1 servidor.
2. Características & Requerimientos DEL SISTEMA:
Seguridad en el sistema
El sistema debe tener opciones para obtener copias de seguridad periódicamente, para ser
utilizados en caso extremo de daño del disco. Además, el sistema debe poseer un sistema
de almacenamiento de transacciones para casos de fallas de luz o del disco en el momento
de efectuarlas (ya sea interno o a traves de UPS).
El sistema debe tener un modulo de control de restricciones para cada usuario en cada
una de las opciones del sistema, tanto en transacciones como en consultas.
Controlar la numeración de los documentos para que siempre siga los consecutivos.
Control para la creación de datos (Nit repetidos, códigos contables, datos obligatorios).
Llevar un registro de auditoría para cada usuario de cada opción que ejecute (consulta,
actualización o transacción) con fecha y hora.
3. Requerimientos operativos básicos

Las bases de datos deben tener la posibilidad de ser leídas por otros sistemas como procesadores
de palabra, hojas de cálculo, graficadores (Word, Excel, Visual Basic…) para obtener reportes o
gráficas de datos e indicadores de gestión.
4. El sistema debe ser configurable:
Las Clases de Ítem deben ser configurables por el usuario.
Codificación Automática y estructurada de todos los Ítems por medio de Árboles de

grupos y subgrupos hasta llegar a cada producto.
Configuración de los parámetros contables por parte del usuario, aunque ya se dan
parametrizados, es necesario que se puedan modificar, agregar o quitar.
Configuración de transacciones periódicas, estas son transacciones con valor fijo y

permanente por un lapso de tiempo; las cuales se liquidan automáticamente por
diferencia de fechas, generando facturas, deudas y contabilidad, se usan para cargar
administraciones, intereses, cuotas, arriendos por cobrar o por pagar etc.
Definición de perfiles para usuarios, el menú se configura según los permisos que tenga
(Ejemplo: Si el usuario no tiene permiso para elaborar facturas, esta opción no aparecerá
en el menú).
Manuales fáciles de entender y capacitación incluida.
5. Módulos & procedimientos requeridos
Punto de Venta: Consumos, pedidos pendientes por entregar y facturar, apertura de

cuentas por mesa o ventas autoservicio, captura de pedidos, comandas a los diferentes
puntos de preparación, facturación, cuadre de caja, cajón monedero, recolección de
dinero, devoluciones, transferencias, cambios de mesa, chequeo de inventarios, manejo
de efectivo, cheques, tarjetas y cartera, cargo automático a la cuenta, propinas, división de
cuentas, registro de consumos internos, informe de ventas diarias.
Inventarios: Entradas, Salidas, Transferencias, Conversiones, Existencias, Kardex, Conteo

físico, Control de equipos y herramientas.
Alimentos y Bebidas: Definición y actualización de recetas estándar, Explosión de insumos,

Porcionamiento, Composición de productos y subproductos, Consumos internos, Pérdida
de alimentos, Transferencias entre puntos, Listado de recetas.

Compras y Gastos: Requerimientos según programación, Requisiciones, Cotizaciones,

Órdenes de compra, Entrega de materiales, Devoluciones, Recibo de facturas,
Vencimientos, Anticipos, Pagos, Históricos por producto y proveedor.
Tesorería: Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, Intereses, Anticipos, Notas, Gastos,
Recibos de caja, Comprobantes de egreso, Impresión de cheques, Bancos, Manejo de
Cajas.
Activos fijos: Hoja de vida, Características, Traslados, Avalúos, Registro de

Mantenimientos, Seguros, Control, Responsables, Estados, Depreciaciones, Valorizaciones,
Ubicaciones, Historia, Fotos, Videos.
Contabilidad: Asiento por transacción automática en el sistema, Auxiliares, Libros oficiales,

Terceros, Balances, Flujos de Caja, P&G, Medios magnéticos, Certificados, Centros de
costo, Conciliaciones, Presupuestos.
Nomina: Liquidaciones, Prestamos, Parafiscales, Aportes, Cesantías, Históricos,

Apropiaciones, generación de contabilidad, Cargos, Hojas de vida, Familia, Estudios,
Evaluaciones de desempeño, Manejo de eventos y capacitaciones, Base de datos
aspirantes (calificación, selección y seguimiento.
Licenciamiento: 3 equipos con 11 licencias de usuario ( administrador, 2 directivos, 6

meseras-cajeras, 2 auxiliares de cocina)
Capacitación: En el costo asignado deben estar incluidas las horas de capacitación.
Mantenimiento
Software.
El software mas adecuado a nuestras necesidades es World Office. Se adapta a nuestros

requerimientos y además cuenta con experiencia demostrada en el mercado de los restaurantes.
Se adjunta la cotización y los detalles del software en el anexo 10.

8.5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS

ANEXO 3: EXPLOSIÓN DE MATERIALES
El plan de producción se basa inicialmente en la explosión de materiales. A partir de esto, se determina la estrategia de producción que se llevará a cabo
en los productos determinados:
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE M.P.
CANTIDADES COSTOS ESTIMADOS DE M.P.
TIPO DE DESPACHO
Unidad de compra
Costo Minimo
PROVEEDOR
MENSUALES
MENSUALES
LEAD TIME
SEGMENTO PRODUCTO
ANUALES
DIARIOS
DIARIOS
AÑO1
AÑO2
AÑO3
AÑO4
AÑO5
Alitas de Pollo Completas $ 2,250 lb. 128 3,339 40,067 $ 288,947 $ 7,512,623 $ 90,151,470 $ 92,856,014 $ 97,498,815 $ 104,323,732 $ 112,669,631 AVIDESA (MC. POLLO) CIP 1 DÍA
Camarón Tigre $ 10,000 lb. 9 230 2,755 $ 88,300 $ 2,295,806 $ 27,549,669 $ 28,376,159 $ 29,794,967 $ 31,880,615 $ 34,431,064 DAVIPEZ CIP 2 DÍA
Carne Magra Molida para Hamburguesas $ 4,700 lb. 11 280 3,358 $ 50,579 $ 1,315,066 $ 15,780,795 $ 16,254,219 $ 17,066,929 $ 18,261,615 $ 19,722,544 LA VELEÑA [CODABAS] CIP 2 DÍA
CARNE Tocineta $ 11,000 lb. 0 11 138 $ 4,857 $ 126,269 $ 1,515,232 $ 1,560,689 $ 1,638,723 $ 1,753,434 $ 1,893,709 LA VELEÑA [CODABAS] CIP 2 DÍA
Salmón $ 11,000 lb. 3 75 895 $ 31,567 $ 820,751 $ 9,849,007 $ 10,144,477 $ 10,651,701 $ 11,397,320 $ 12,309,105 BODEGA DEL MAR CIP 2 DÍA
Filete de Pechuga $ 4,850 lb. 7 182 2,187 $ 33,993 $ 883,813 $ 10,605,762 $ 10,923,934 $ 11,470,131 $ 12,273,040 $ 13,254,884 AVIDESA (MC. POLLO) CIP 1 DÍA
TOTAL CARNES $ 498,243 $ 12,954,328 $ 155,451,934 $ 160,115,492 $ 168,121,266 $ 179,889,755 $ 194,280,935
Cebolla Cabezona $ 1,615 lb. 5 126 1,515 $ 7,843 $ 203,925 $ 2,447,099 $ 2,520,512 $ 2,646,538 $ 2,831,796 $ 3,058,339 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Cebolla Larga $ 940 lb. 2 53 633 $ 1,908 $ 49,599 $ 595,192 $ 613,048 $ 643,700 $ 688,759 $ 743,860 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Lechuga $ 1,166 lb. 4 92 1,102 $ 4,120 $ 107,113 $ 1,285,357 $ 1,323,918 $ 1,390,114 $ 1,487,422 $ 1,606,416 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Lechuga Crespa $ 2,450 lb. 2 57 689 $ 5,408 $ 140,618 $ 1,687,417 $ 1,738,040 $ 1,824,942 $ 1,952,688 $ 2,108,903 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
FRUTAS & VERDURAS Tomate $ 1,279 lb. 10 270 3,237 $ 13,267 $ 344,952 $ 4,139,424 $ 4,263,607 $ 4,476,787 $ 4,790,162 $ 5,173,375 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Cilantro $ 600 lb. 0 3 34 $ 66 $ 1,722 $ 20,662 $ 21,282 $ 22,346 $ 23,910 $ 25,823 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Aguacate $ 5,100 lb. 2 46 551 $ 9,007 $ 234,172 $ 2,810,066 $ 2,894,368 $ 3,039,087 $ 3,251,823 $ 3,511,969 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Limón $ 750 lb. 4 99 1,194 $ 2,870 $ 74,614 $ 895,364 $ 922,225 $ 968,336 $ 1,036,120 $ 1,119,010 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
TOTAL FRUTAS Y VERDURAS $ 44,489 $ 1,156,715 $ 13,880,583 $ 14,297,000 $ 15,011,850 $ 16,062,680 $ 17,347,694
Queso Mozzarella $ 6,900 lb. 1 17 207 $ 4,570 $ 118,808 $ 1,425,695 $ 1,468,466 $ 1,541,890 $ 1,649,822 $ 1,781,808 PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA EXW 1 DÍA
Queso Azul $ 17,238 lb. 5 119 1,427 $ 78,846 $ 2,049,990 $ 24,599,882 $ 25,337,878 $ 26,604,772 $ 28,467,106 $ 30,744,475 COLANTA CIP 2 DÍA
Queso Parmesano $ 15,000 lb. 0 6 69 $ 3,311 $ 86,093 $ 1,033,113 $ 1,064,106 $ 1,117,311 $ 1,195,523 $ 1,291,165 PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA EXW 1 DÍA
LÁCTEOS Queso Holandés $ 8,900 lb. 1 20 241 $ 6,876 $ 178,786 $ 2,145,430 $ 2,209,793 $ 2,320,283 $ 2,482,703 $ 2,681,319 PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA EXW 1 DÍA
Mantequilla $ 4,200 lb. 7 178 2,135 $ 28,742 $ 747,285 $ 8,967,417 $ 9,236,440 $ 9,698,262 $ 10,377,140 $ 11,207,311 PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA EXW 1 DÍA
Suero Costeño $ 3,500 lb. 8 215 2,582 $ 28,968 $ 753,177 $ 9,038,128 $ 9,309,272 $ 9,774,735 $ 10,458,967 $ 11,295,684 COLANTA CIP 2 DÍA
TOTAL LÁCTEOS $ 151,313 $ 3,934,139 $ 47,209,665 $ 48,625,955 $ 51,057,253 $ 54,631,261 $ 59,001,762

PLAN DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE M.P.

CANTIDADES COSTOS ESTIMADOS DE M.P.
TIPO DE DESPACHO
Unidad de compra
Costo Minimo
PROVEEDOR
MENSUALES
MENSUALES
LEAD TIME
SEGMENTO PRODUCTO
ANUALES
DIARIOS
DIARIOS
AÑO1
AÑO2
AÑO3
AÑO4
AÑO5
Aceite $ 4,250 lt. 13 335 4,023 $ 54,798 $ 1,424,740 $ 17,096,876 $ 17,609,782 $ 18,490,271 $ 19,784,590 $ 21,367,357 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Aceite de Oliva $ 9,600 lt. 0 10 125 $ 3,840 $ 99,840 $ 1,198,080 $ 1,234,022 $ 1,295,724 $ 1,386,424 $ 1,497,338 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Pepinillos $ 1,700 lb. 0 6 69 $ 375 $ 9,757 $ 117,086 $ 120,599 $ 126,629 $ 135,493 $ 146,332 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Ajo en polvo $ 7,260 lb. 0 2 25 $ 581 $ 15,112 $ 181,343 $ 186,783 $ 196,122 $ 209,851 $ 226,639 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Harina de Trigo $ 1,440 lb. 15 379 4,546 $ 20,980 $ 545,483 $ 6,545,801 $ 6,742,175 $ 7,079,284 $ 7,574,834 $ 8,180,821 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Pan Tostado $ 1,250 lb. 2 46 551 $ 2,208 $ 57,395 $ 688,742 $ 709,404 $ 744,874 $ 797,015 $ 860,777 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Picante en Polvo $ 1,921 lb. 0 5 55 $ 336 $ 8,732 $ 104,787 $ 107,931 $ 113,328 $ 121,260 $ 130,961 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
ABARROTES Sal $ 372 lb. 0 1 11 $ 13 $ 345 $ 4,140 $ 4,265 $ 4,478 $ 4,791 $ 5,175 SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS EXW 1 DÍA
Salsa BBQ $ 6,620 lb. 0 11 134 $ 2,850 $ 74,091 $ 889,097 $ 915,770 $ 961,558 $ 1,028,867 $ 1,111,177 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Salsa de Tomate $ 4,300 lb. 1 34 413 $ 5,695 $ 148,079 $ 1,776,954 $ 1,830,262 $ 1,921,775 $ 2,056,300 $ 2,220,804 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) $ 9,500 lb. 17 429 5,152 $ 156,871 $ 4,078,655 $ 48,943,856 $ 50,412,172 $ 52,932,780 $ 56,638,075 $ 61,169,121 RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. CIP 30 DÍA
Salsa Inglesa $ 7,200 lb. 1 17 204 $ 4,705 $ 122,321 $ 1,467,846 $ 1,511,882 $ 1,587,476 $ 1,698,599 $ 1,834,487 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Salsa Mayonesa $ 3,300 lb. 1 16 196 $ 2,076 $ 53,980 $ 647,762 $ 667,194 $ 700,554 $ 749,593 $ 809,560 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Salsa Mostaza Picante $ 5,613 lb. 1 18 220 $ 3,965 $ 103,091 $ 1,237,090 $ 1,274,203 $ 1,337,913 $ 1,431,567 $ 1,546,092 ALKOSTO EXW 1 DÍA
Salsa Ranch $ 8,350 lb. 0 6 69 $ 1,843 $ 47,925 $ 575,099 $ 592,352 $ 621,970 $ 665,508 $ 718,748 ALKOSTO EXW 1 DÍA
TOTAL ABARROTES $ 261,136 $ 6,789,547 $ 81,474,560 $ 83,918,796 $ 88,114,736 $ 94,282,768 $ 101,825,389
Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) $ 563 und. 97 2,522 30,264 $ 54,611 $ 1,419,886 $ 17,038,632 $ 17,549,791 $ 18,427,281 $ 19,717,190 $ 21,294,565 COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) $ 1,908 und. 30 780 9,360 $ 57,240 $ 1,488,240 $ 17,858,880 $ 18,394,646 $ 19,314,379 $ 20,666,385 $ 22,319,696 COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
Jugo (Caja de 200 ml.) $ 857 und. 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
BEBIDAS
Nestea (Caja de 400 ml.) $ 1,127 und. 10 260 3,120 $ 11,270 $ 293,020 $ 3,516,240 $ 3,621,727 $ 3,802,814 $ 4,069,011 $ 4,394,531 COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
Agua (600 ml.) $ 950 und. 10 260 3,120 $ 9,500 $ 247,000 $ 2,964,000 $ 3,052,920 $ 3,205,566 $ 3,429,956 $ 3,704,352 COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
Agua Saborizada (500 ml.) $ 1,000 und. 15 390 4,680 $ 15,000 $ 390,000 $ 4,680,000 $ 4,820,400 $ 5,061,420 $ 5,415,719 $ 5,848,977 COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) CIP 3 DÍA
TOTAL BEBIDAS $ 147,621 $ 3,838,146 $ 46,057,752 $ 47,439,485 $ 49,811,459 $ 53,298,261 $ 57,562,122
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) $ 2,625 lb. 44 1,142 13,706 $ 115,315 $ 2,998,179 $ 35,978,146 $ 37,057,490 $ 38,910,365 $ 41,634,090 $ 44,964,817 MCCAIN Mayoristas CIP 3 DÍA
Yuca Precocida $ 2,800 lb. 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - MCCAIN Mayoristas CIP 3 DÍA
ACOMPAÑANTES Nachos $ 4,300 lb. 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - MCCAIN Mayoristas CIP 3 DÍA
Patacones Precocidos $ 1,950 lb. 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - MCCAIN Mayoristas CIP 3 DÍA
TOTAL ACOMPAÑANTES $ 115,315 $ 2,998,179 $ 35,978,146 $ 37,057,490 $ 38,910,365 $ 41,634,090 $ 44,964,817
Tabla 22: Plan de Producción y Compras por Proveedor

De igual manera se establece un plan de compras para cada uno de los proveedores que se van a tener en
cuenta:
VALORES DE COMPRA POR PROVEEDOR - PRESUPUESTOS DE COMPRAS

TIPO DE DESPACHO
TRANSPORTE AÑO
TRANSPORTE MES
TRANSPORTE DÍA
Unidad de compra
COSTOS AÑO 1
COSTOS AÑO 2
COSTOS AÑO 3
COSTOS AÑO 4
COSTOS AÑO 5
COSTOS MES
Costo Minimo
COSTOS DIA
PROVEEDOR
PRODUCTO
QTY. AÑO 1
QTY. AÑO 2
QTY. AÑO 3
QTY. AÑO 4
QTY. AÑO 5
LEAD TIME
QTY. MES
QTY. DIA
Aceite lt. $ 4,250 14 357 4,290 4,418 4,639 4,964 5,361 $ 55,510 $ 1,443,256 $ 17,319,075 $ 17,838,648 $ 18,730,580 $ 20,041,721 $ 21,645,058 $ 2,775 $ 72,163 $ 865,954
Aceite de Oliva lt. $ 9,600 0 5 62 64 67 72 78 $ 1,824 $ 47,424 $ 569,088 $ 586,161 $ 615,469 $ 658,551 $ 711,236 $ 91 $ 2,371 $ 28,454
Ajo en polvo lb. $ 7,260 0 2 21 22 23 25 27 $ 473 $ 12,304 $ 147,654 $ 152,083 $ 159,687 $ 170,866 $ 184,535 $ 24 $ 615 $ 7,383
Harina de Trigo lb. $ 1,440 131 3,398 40,779 42,003 44,103 47,190 50,965 $ 178,801 $ 4,648,834 $ 55,786,013 $ 57,459,594 $ 60,332,573 $ 64,555,853 $ 69,720,322 $ 8,940 $ 232,442 $ 2,789,301
Pepinillos lb. $ 1,700 0 3 34 35 37 40 43 $ 178 $ 4,635 $ 55,616 $ 57,284 $ 60,149 $ 64,359 $ 69,508 $ 9 $ 232 $ 2,781
Salsa BBQ lb. $ 6,620 0 7 89 92 96 103 111 $ 1,791 $ 46,564 $ 558,763 $ 575,526 $ 604,302 $ 646,603 $ 698,332 $ 90 $ 2,328 $ 27,938
ALKOSTO 1 EXW
Salsa de Tomate lb. $ 4,300 1 20 238 245 257 275 297 $ 3,111 $ 80,888 $ 970,661 $ 999,781 $ 1,049,770 $ 1,123,254 $ 1,213,114 $ 156 $ 4,044 $ 48,533
Salsa Inglesa lb. $ 7,200 1 19 226 232 244 261 282 $ 4,945 $ 128,571 $ 1,542,850 $ 1,589,136 $ 1,668,593 $ 1,785,394 $ 1,928,226 $ 247 $ 6,429 $ 77,143
Salsa Mayonesa lb. $ 3,300 0 8 101 104 109 117 127 $ 1,017 $ 26,450 $ 317,403 $ 326,925 $ 343,272 $ 367,301 $ 396,685 $ 51 $ 1,323 $ 15,870
Salsa Mostaza
lb. $ 5,613 0 11 127 131 137 147 158 $ 2,166 $ 56,313 $ 675,761 $ 696,033 $ 730,835 $ 781,994 $ 844,553 $ 108 $ 2,816 $ 33,788
Picante
Salsa Ranch lb. $ 8,350 0 3 34 35 37 40 43 $ 876 $ 22,764 $ 273,172 $ 281,367 $ 295,436 $ 316,116 $ 341,406 $ 44 $ 1,138 $ 13,659
Total ALKOSTO $ 59,633 $ 250,692 $ 6,518,005 $ 78,216,057 $ 80,562,538 $ 84,590,665 $ 90,512,012 $ 97,752,973 $ 12,535 $ 325,900 $ 3,910,803
Alitas de Pollo
lb. $ 2,300 143 3,727 44,725 46,066 48,370 51,756 55,896 $ 329,701 $ 8,572,213 $ 102,866,561 $ 105,952,558 $ 111,250,185 $ 119,037,698 $ 128,560,714 $ - $ - $ -
AVIDESA (MC. POLLO) 1 CIP Completas
Filete de Pechuga lb. $ 4,850 2 59 706 727 763 817 $ 882 10,974 $ 285,326 $ 3,423,907 $ 3,526,625 $ 3,702,956 $ 3,962,163 $ 4,279,136 $ - $ - $ -
Total AVIDESA (MC. POLLO) $ 7,150 $ 340,675 $ 8,857,539 $ 106,290,468 $ 109,479,182 $ 114,953,141 $ 122,999,861 $ 132,839,850 $ - $ - $ -
BODEGA DEL MAR 2 CIP Salmón lb. $ 11,000 1 37 448 461 484 518 560 $ 15,784 $ 410,375 $ 4,924,503 $ 5,072,238 $ 5,325,850 $ 5,698,660 $ 6,154,553 $ - $ - $ -
Total BODEGA DEL MAR $ 11,000 $ 15,784 $ 410,375 $ 4,924,503 $ 5,072,238 $ 5,325,850 $ 5,698,660 $ 6,154,553 $ - $ - $ -
Agua (600 ml.) und. $ 950 10 260 3,120 3,214 3,374 3,610 3,899 $ 9,500 $ 247,000 $ 2,964,000 $ 3,052,920 $ 3,205,566 $ 3,429,956 $ 3,704,352 $ - $ - $ -
Agua Saborizada
und. $ 1,000 15 390 4,680 4,820 5,061 5,416 5,849 $ 15,000 $ 390,000 $ 4,680,000 $ 4,820,400 $ 5,061,420 $ 5,415,719 $ 5,848,977 $ - $ - $ -
(500 ml.)
Gaseosa (Familiar de
und. $ 1,908 35 910 10,920 11,248 11,810 12,637 13,648 $ 66,780 $ 1,736,280 $ 20,835,360 $ 21,460,421 $ 22,533,442 $ 24,110,783 $ 26,039,645 $ - $ - $ -
1.365 Lt.)
COCA-COLA POSTMIX
3 CIP Gaseosa (Vaso de 10
(EXCLUSIVIDAD) und. $ 563 90 2,340 28,080 28,922 30,369 32,494 35,094 $ 50,670 $ 1,317,420 $ 15,809,040 $ 16,283,311 $ 17,097,477 $ 18,294,300 $ 19,757,844 $ - $ - $ -
Oz.)
Jugo (Caja de 200
und. $ 857 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
ml.)
Nestea (Caja de 400
und. $ 1,127 10 260 3,120 3,214 3,374 3,610 3,899 $ 11,270 $ 293,020 $ 3,516,240 $ 3,621,727 $ 3,802,814 $ 4,069,011 $ 4,394,531 $ - $ - $ -
ml.)
Total COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD) $ 6,405 $ 153,220 $ 3,983,720 $ 47,804,640 $ 49,238,779 $ 51,700,718 $ 55,319,768 $ 59,745,350 $ - $ - $ -

VALORES DE COMPRA POR PROVEEDOR - PRESUPUESTOS DE COMPRAS

TIPO DE DESPACHO
TRANSPORTE AÑO
TRANSPORTE MES
TRANSPORTE DÍA
Unidad de compra
COSTOS AÑO 1
COSTOS AÑO 2
COSTOS AÑO 3
COSTOS AÑO 4
COSTOS AÑO 5
COSTOS MES
Costo Minimo
COSTOS DIA
PROVEEDOR
PRODUCTO
QTY. AÑO 1
QTY. AÑO 2
QTY. AÑO 3
QTY. AÑO 4
QTY. AÑO 5
LEAD TIME
QTY. MES
QTY. DIA
Queso Azul lb. $ 17,238 5 132 1,579 1,626 1,708 1,827 1,973 $ 87,236 $ 2,268,148 $ 27,217,775 $ 28,034,308 $ 29,436,023 $ 31,496,545 $ 34,016,268 $ - $ - $ -
COLANTA 2 CIP
Suero Costeño lb. $ 3,500 9 238 2,857 2,943 3,090 3,306 3,571 $ 32,051 $ 833,330 $ 9,999,956 $ 10,299,955 $ 10,814,952 $ 11,571,999 $ 12,497,759 $ - $ - $ -
Total COLANTA $ 20,738 $ 119,288 $ 3,101,478 $ 37,217,730 $ 38,334,262 $ 40,250,975 $ 43,068,544 $ 46,514,027 $ - $ - $ -
DAVIPEZ 2 CIP Camarón Tigre lb. $ 10,500 9 230 2,755 2,838 2,979 3,188 3,443 $ 92,715 $ 2,410,596 $ 28,927,152 $ 29,794,967 $ 31,284,715 $ 33,474,645 $ 36,152,617 $ - $ - $ -
Total DAVIPEZ $ 10,500 $ 92,715 $ 2,410,596 $ 28,927,152 $ 29,794,967 $ 31,284,715 $ 33,474,645 $ 36,152,617 $ - $ - $ -
Carne Magra Molida
LA VELEÑA lb. $ 4,800 7 194 2,325 2,394 2,514 2,690 2,905 $ 35,762 $ 929,801 $ 11,157,616 $ 11,492,344 $ 12,066,962 $ 12,911,649 $ 13,944,581 $ - $ - $ -
2 CIP para Hamburguesas
[CODABAS]
Tocineta lb. $ 11,500 0 6 69 71 74 80 86 $ 2,539 $ 66,004 $ 792,053 $ 815,815 $ 856,605 $ 916,568 $ 989,893 $ - $ - $ -
Total LA VELEÑA [CODABAS] $ 16,300 $ 38,300 $ 995,806 $ 11,949,669 $ 12,308,159 $ 12,923,567 $ 13,828,217 $ 14,934,474 $ - $ - $ -
Nachos lb. $ 4,300 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Papas a la Francesa
Precocidas (Extra- lb. $ 2,625 47 1,234 14,808 15,252 16,015 17,136 18,507 $ 124,586 $ 3,239,238 $ 38,870,861 $ 40,036,987 $ 42,038,836 $ 44,981,555 $ 48,580,079 $ - $ - $ -
MCCAIN Mayoristas 3 CIP delgada)
Patacones
lb. $ 1,950 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Precocidos
Yuca Precocida lb. $ 2,800 0 0 0 0 0 0 $ 0 - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total MCCAIN Mayoristas $ 11,675 $ 124,586 $ 3,239,238 $ 38,870,861 $ 40,036,987 $ 42,038,836 $ 44,981,555 $ 48,580,079 $ - $ - $ -
Mantequilla lb. $ 4,200 4 98 1,171 1,206 1,266 1,355 1,463 $ 14,974 $ 389,311 $ 4,671,735 $ 4,811,887 $ 5,052,482 $ 5,406,155 $ 5,838,648 $ 749 $ 19,466 $ 233,587
PRODUCTOS Queso Holandés lb. $ 8,900 1 14 172 177 186 199 215 $ 4,666 $ 121,319 $ 1,455,828 $ 1,499,503 $ 1,574,478 $ 1,684,691 $ 1,819,467 $ 233 $ 6,066 $ 72,791
1 EXW
LÁCTEOS LEVELMA Queso Mozzarella lb. $ 6,900 0 3 41 43 45 48 52 $ 868 $ 22,574 $ 270,882 $ 279,009 $ 292,959 $ 313,466 $ 338,543 $ 43 $ 1,129 $ 13,544
Queso Parmesano lb. $ 15,000 0 3 34 35 37 40 43 $ 1,573 $ 40,894 $ 490,728 $ 505,450 $ 530,723 $ 567,873 $ 613,303 $ 79 $ 2,045 $ 24,536
Total PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA $ 35,000 $ 22,081 $ 574,098 $ 6,889,174 $ 7,095,849 $ 7,450,641 $ 7,972,186 $ 8,609,961 $ 1,104 $ 28,705 $ 344,459
Salsa Frank´s Red
RECKITT & COLMAN
30 CIP Hot (diferentes lb. $ 9,500 18 476 5,716 5,888 6,182 6,615 7,144 $ 174,047 $ 4,525,218 $ 54,302,611 $ 55,931,689 $ 58,728,274 $ 62,839,253 $ 67,866,393 $ - $ - $ -
DE COLOMBIA S.A.
sabores)
Total RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. $ 9,500 $ 174,047 $ 4,525,218 $ 54,302,611 $ 55,931,689 $ 58,728,274 $ 62,839,253 $ 67,866,393 $ - $ - $ -
Aguacate lb. $ 5,100 1 23 275 284 298 319 344 $ 4,278 $ 111,232 $ 1,334,781 $ 1,374,825 $ 1,443,566 $ 1,544,616 $ 1,668,185 $ 214 $ 5,562 $ 66,739
Cebolla Cabezona lb. $ 1,615 3 72 861 887 931 996 1,076 $ 4,234 $ 110,073 $ 1,320,877 $ 1,360,504 $ 1,428,529 $ 1,528,526 $ 1,650,808 $ 212 $ 5,504 $ 66,044
Cebolla Larga lb. $ 940 2 54 646 666 699 748 808 $ 1,850 $ 48,093 $ 577,118 $ 594,432 $ 624,154 $ 667,844 $ 721,272 $ 92 $ 2,405 $ 28,856
Cilantro lb. $ 600 0 1 17 18 19 20 22 $ 31 $ 818 $ 9,815 $ 10,109 $ 10,614 $ 11,357 $ 12,266 $ 2 $ 41 $ 491
Lechuga lb. $ 1,166 2 53 634 653 685 733 792 $ 2,250 $ 58,511 $ 702,126 $ 723,190 $ 759,350 $ 812,504 $ 877,505 $ 113 $ 2,926 $ 35,106
SANTANDEREANA DE
1 EXW Lechuga Crespa lb. $ 2,450 1 29 344 355 372 399 430 $ 2,569 $ 66,794 $ 801,523 $ 825,569 $ 866,847 $ 927,527 $ 1,001,729 $ 128 $ 3,340 $ 40,076
FRUTAS (CODABAS
Limón lb. $ 750 4 93 1,112 1,145 1,203 1,287 1,390 $ 2,539 $ 66,027 $ 792,322 $ 816,092 $ 856,896 $ 916,879 $ 990,229 $ 127 $ 3,301 $ 39,616
Pan Tostado lb. $ 1,250 1 23 275 284 298 319 344 $ 1,049 $ 27,263 $ 327,152 $ 336,967 $ 353,815 $ 378,582 $ 408,869 $ 52 $ 1,363 $ 16,358
Picante en Polvo lb. $ 1,921 17 451 5,414 5,576 5,855 6,265 6,766 $ 31,667 $ 823,334 $ 9,880,013 $ 10,176,414 $ 10,685,235 $ 11,433,201 $ 12,347,857 $ 1,583 $ 41,167 $ 494,001
Sal lb. $ 372 0 1 9 9 10 11 11 $ 10 $ 271 $ 3,251 $ 3,349 $ 3,516 $ 3,763 $ 4,064 $ 1 $ 14 $ 163
Tomate lb. $ 1,279 6 149 1,784 1,837 1,929 2,064 2,229 $ 6,946 $ 180,586 $ 2,167,032 $ 2,232,043 $ 2,343,646 $ 2,507,701 $ 2,708,317 $ 347 $ 9,029 $ 108,352
Total SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS $ 17,443 $ 57,423 $ 1,493,001 $ 17,916,013 $ 18,453,494 $ 19,376,168 $ 20,732,500 $ 22,391,100 $ 2,871 $ 74,650 $ 895,801
Total general $ 205,344 $ 1,388,811 $ 36,109,073 $ 433,308,878 $ 446,308,145 $ 468,623,552 $ 501,427,200 $ 541,541,377 $ 16,510 $ 429,255 $ 5,151,062
Tabla 23: Presupuestos y Planes de Compra por Proveedor

8.6 LOCALIZACIÓN
Con el fin de definir la ubicación, se han tenido en consideración Se tuvo en cuenta los siguientes aspectos
Ubicación de los consumidores.
1. Ubicación de grupo objetivo
2. Centros Comerciales que vallan con el producto la imagen del producto
3. Infraestructura y servicios públicos
4. Políticas, programas y planes de desarrollo
5. Presencia de actividades empresariales similares
6. Costos de transporte de materias primas e insumos
7. Disponibilidad y costos de recursos
Para el constructor Pedro Gómez Barrero, los terrenos aledaños al Centro Comercial Andino ofrecen grandes
posibilidades de desarrollo y es por ello que su propuesta es integrar el centro Comercial Andino, el Atlantis,
el Retiro y La Cabrera, de tal forma que las carreras 11 y 12 con las calles que van desde la 81 a la 85 harían
parte de un gran centro de comercio abierto que intercomunica a cada uno de estos cuatro centros
comerciales formando uno solo. En otro sector de Bogotá esta el centro comercial Paseo San Rafael, en un
lote ubicado en la esquina noroccidental de la intersección de la Avenida Iberia o calle 134 con la futura
Avenida Córdoba. El proyecto genero durante el tiempo de su construcción 380 empleos directos y
aproximadamente 800 indirectos.
Esta zona tendrá un desarrollo continuo hasta el año 2011, pues se desarrollarán allí proyectos de vivienda y
un complejo hotelero y de negocios, para lo cual se proyecta una inversión adicional de 2,1 billones de pesos
(de hoy). Chía fue detectado como otro de los sitios estratégicos en la apertura de centros comerciales y en
este sector la Constructora Ospinas desarrolla un proyecto de gran magnitud.
Una de las novedades que incorporan los centros comerciales es la presencia de las grandes superficies y de
las cajas de compensación como almacenes ancla, lo que demuestra que el nivel de competencia es cada vez
mayor y las empresas están decidiendo integrarse. Sin embargo, las grandes cadenas no se conforman con
ser almacenes “ancla”, sino que ya algunas de ellas decidieron arriesgarse a abrir centros comerciales
propios, como es el caso de la multinacional francesa Carrefour.

De acuerdo con los lineamientos del estudio, de las opciones posibles que existen en Bogotá en cuanto a
centros comerciales se hizo una investigación en 6 importantes centros comerciales de Bogotá que se
acomodan a la estrategia de la empresa de acuerdo al grupo objetivo de posicionamiento deseado del
producto. De estos se escogieron los dos mejores según los criterios de evaluación:
Promedio Visitantes Precio Promedio Costo Admón. m2

(Personas / Día) Alquiler m2 ($ / m2) ($ / m2)
Gran Estación 6,500 $ 160,000 $ 24,000
Atlantis Plaza 3,500 $ 100,000 $ 31,000
San Rafael 1,200 $ 85,000 $ 12,000
Unicentro 12,000 $ 510,000 $ 40,000
Andino 6,000 $ 205,000 $ 33,000
Santa Fe 8,000 $ 145,000 $ 15,000
Tabla 24: Datos de operación centros comerciales en Bogotá. Fuente: Autor, visita a centros comerciales
Opción 1: Centro comercial ATLANTIS PLAZA
GENERALIDADES:
“Ubicado en el norte de Bogotá, en el corazón de la Zona Rosa, Atlantis Plaza es un sitio de encuentro, que
reúne la modernidad y el espectáculo. Además de su destacada arquitectura, calidez y buen gusto, Cuenta
con el único Hard Rock Café en Colombia, en donde además de la incomparable comida y de los mejores
espectáculos, podrás apreciar la participación de artistas de talla internacional; en Atlantis Games y
Divertronica, los juegos que siempre nos llenan de emoción y no olvides visitar el hermoso acuario en el
tercer nivel, en donde te encontraras con mas de 15 especies marinas. También disfrutaras el mejor cine en
las bellísimas y cómodas salas de Cinemark, y mientras te diviertes deja a tu mascota en la Guardería y
Peluquería para mascotas Dog Parking ubicada en el sótano 1, destacada por su excelente servicio”.

Grafica 25: Mapa de Atlantis donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com
Opción 2: Centro comercial GRAN ESTACION
GENERALIDADES:
El proyecto más importante del centro de la ciudad, el complejo comercial que contribuye al desarrollo de la
zona comprendida entre la Calle 26, la Av. La Esperanza, la Avenida 68 y la Carrera 50, que poco a poco se ha
convertido en el centro empresarial más importante de la ciudad, donde convergen edificios empresariales,
sedes gubernamentales, medios de comunicación, universidades,.

Situado a menos de 10 minutos del Aeropuerto El Dorado, el Puente Aéreo y la Terminal de Transportes y en
un área de influencia de 40 barrios. Cuenta s con 2.079 parqueaderos para carros (69 destinados a
discapacitados), 1.039 parqueaderos para bicicletas, 374 locales comerciales, conexión wi-fi gratis, Zona
Tecnológica. Fortalezas que aseguran un ambiente de diversión y comercio a los visitantes. Este centro
comercial aunque no esta ubicado ni en Suba, Chapinero o Usaquen,, tiene una actividad comercial muy
similar y en ocasiones mas agitada que en los centros comerciales de las otras tres localidades mencionados.
Grafica 26: Mapa de Gran Estación donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente:
www.googlemaps.com
En cuanto a ubicación, la zona de la cuidad más apropiada establecer el negocio se ubica entre la calles 72 y
100, entre las carreras 7 y 20; ya que es una zona que cuenta con buena infraestructura, buen acceso vial,
concentración de centros empresariales, alto volumen de comercio, y cuenta también con varias zonas
residenciales que en encajan directamente a mercado objetivo que se quiere llegar con este

emprendimiento. De los centros comerciales contemplados anteriormente, dos están dentro del sector; sin
embargo zonas de gran exclusividad y comercio como la “Zona T”, la “’Zona Rosa” y la “Zona G” se
encuentran también en el sector.
34
Dentro de esta zona de preferencia el costo de alquiler de locales oscila entre $35,000 y $55,000 pesos
mensuales por metro cuadrado, dependiendo de la ubicación, comercio en la zona, exposición del local al
público y vías de acceso, sin embargo en el ejercicio de observación que para la ubicación del local no solo el
precio de arriendo mensual es importante para su ubicación sino también la disponibilidad de un lugar que
cumpla con los requisitos para el negocio.
Grafica 27: Mapa de la Zona donde quedará ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com
34
Dato obtenido de visitas de los autores al sector y promedios extraídos de la página oficial de MetroCuadrado.com

8.7 DISTRIBUCION FISICA
La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras
distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el
edificio.
Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta
buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas.
Por distribución en planta se entiende: La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación,
ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de
trabajo y el personal de talleres objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo
que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos:
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, Elevación de la moral y
satisfacción del obrero, Incremento de la producción.
Para el efecto de este estudio de distribución se parte del supuesto de establecer el punto de venta en una
plazoleta de comidas de algunos de los dos centros comerciales expuesto en la sección anterior, el cual
2
cuenta con 80m .
Se debe hacer un cuidadoso análisis para establecer el contenido necesario en cada centro y sus requisitos
asociados de área. Dicha área debería incluir: un espacio para localizar cada maquina, espacio para hacer el
mantenimiento de la maquina, espacio para el operario, espacios para materia prima e inventarios en
proceso, herramientas necesarias y equipos auxiliares. También se debe reservar espacio para áreas de
almacén, así como bebederos, baños, equipo y conductos de ventilación, etc.
Los márgenes para pasillos en la planta y corredores en las oficinas se deben agregar en el cálculo del área
respectiva, estos márgenes suponen entre el 20% y el 40% del área requerida para cada actividad.

8.7.1 GRAFICA DE RELACIONES
Esta describe en forma cuantitativa el grado de acercamiento se estima entre los distintos centros de
trabajo. Esta proximidad esta regida por el flujo de personal y materiales entre departamentos, la
comodidad, la utilización de las instalaciones por dos o más departamentos o la necesidad de comunicación.
En la siguiente tabla se ven las claves normales que se usan para describir este acercamiento por prioridad
descendiente:
CLAVE PRIORIDAD VALOR

A Absolutamente Necesario 4
E Especialmente Importante 3
I Importante 2
O Ordinario 1
U No Importante 0
X Indeseable -1
DEPARTAMENTO RD AMP AM CO PP ZB ZE
1. Recepción y
I O A I A X
Despacho
2. Almacén
A I O O X
Materia Prima
3. Alistamiento
A I O X
Material
4. Cocción A I X
5. Preparación de
E X
Platos
6. Zona de
X
Bebidas
7. Zona de
Empleados
Tabla 25: Grafica de Relaciones. Fuente: El Autor
Para pasar la información de la tabla de relaciones a una representación grafica. Los centros de trabajo se
representan con nodos y la cantidad de líneas entre dos nodos representa la cercanía entre ellas.
El objeto es arreglar los nodos de tal manera que haya una cantidad mínima de áreas cruzadas al ir de un
departamento a otro con las frecuencias indicadas por la grafica de relaciones decodificada. Se selecciona el
departamento con el flujo más alto y se coloca en el centro del diagrama de nodos a su alrededor se ubican

todos los departamentos que tengan relación de 4 con él y así con todos los de cuatro, se sigue con los de 3
y así sucesivamente hasta llegar a los de 1.
2 4
5 1
6
1. Recepción y Despacho 5. Preparación de Platos
2. Almacén Materia Prima 6. Zona de Bebidas
3. Alistamiento Material 7. Zona de Empleados
4. Cocción
Esta es la distribución de la planta óptima que arrojo el análisis, la cual ayuda a que los hombres, materiales
y maquinaria trabajen conjuntamente y con efectividad, con esta distribución se busca:
1. Reducción de riesgos
2. Ahorro del área ocupada
3. Disminución de transportes
4. Disminución de tiempos de producción cocción
5. Economía de mano de obra
6. Mejor supervisión
7. Incremento en la producción

Cocción
Alistamiento de Material
Recepción y Despacho
Preparación de Platos
Almacén de Materia Zona de Bebidas

Zona de Empleados
Prima
Grafica 28: Representación grafica de la tabla de relaciones de HOT WINGS. Fuente: El Autor

9. ORGANIZACIÓN
9.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
9.1.1 MISIÓN
Generar en nuestros clientes un alto sentido de admiración, mediante la innovación continua de alimentos
de excelente calidad a precios razonables, con un servicio que siempre lo incite a regresar; desarrollando
simultáneamente, un alto nivel de satisfacción en cada uno de los involucrados en los procesos de negocio
que les permita sentirse a gusto en ser parte de la familia HOT WINGS.
9.1.2 VISIÓN
Ser una empresa innovadora en sus productos, recetas y concepto, en su servicio al cliente, procesos y
procedimientos, que genere valor a la sociedad, a sus clientes internos, externos y accionistas, siendo
reconocida como modelo de excelencia a seguir en el sector de comidas rápidas.
9.1.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Satisfacción del cliente mediante la oferta de comidas rápidas y servicios de excelente calidad a precios
razonables, en un entorno agradable y apropiado para nuestro público objetivo.
Generar utilidades de alto margen para los socios de la empresa y atractivos para inversionistas
externos; haciendo de la empresa una organización rentable y sostenible en el tiempo.
Crecimiento y expansión del nombre y actividades de la empresa a otras ciudades y países.
Innovación continúa en la industria de alimentos y comidas rápidas.
Generar en clientes internos y externos un sentir de pertenencia, amor y respeto hacia a empresa y
satisfacción en la labor desempeñada por cada uno de los miembros del equipo.

9.1.4 VALORES
Amor – Como principal motivación de las actividades del negocio, reflejándose en la calidad del
producto y servicio, en el mejoramiento continuo, y en la satisfacción integral de cada uno de los
clientes.
Trabajo – Que el compromiso y esfuerzo para lograr la satisfacción en los clientes sea evidente en cada
uno de los miembros de nuestro equipo.
Honestidad - Cada uno de los miembros de nuestro equipo debe actuar bajo absoluta honradez,
sinceridad y responsabilidad en cada una de sus labores cotidianas.
Respeto - Cada uno de los miembros de la empresa debe tener como principio el respeto y la
comprensión hacia el cliente y sus compañeros.
Responsabilidad – Tanto en la empresa como en sus empleados debe reinar un sentir de

responsabilidad por hacer las cosas de la mejor manera posible, en forma diligente y eficiente,
corrigiendo los errores personales y colectivos.
Compromiso Social – Como entidad que funciona y se beneficia de la sociedad que la rodea, esta
comprometida con retribuir a la sociedad con aportes y acciones que beneficien a esta de manera real y
eficaz.
Respeto por el Medio Ambiente – Nuestro compromiso por preservar y cuidar el medio ambiente se
refleja en el funcionamiento de nuestros procesos y procedimientos y los suministros que utilizamos.

9.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organigrama
Tabla 26: Organigrama de HOT WINGS
Personal de preparación:
Funciones: Preparación y alistamiento de alimentos para su cocción. Mantener los alimentos bien
conservados y
Perfil: Personal responsable que trabaje duro, con alta disposición de servicio y un alto sentido
ético.
Educación: Cursos técnicos en preparación y manipulación de alimentos.
Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en cargos similares.
Cocineros:
Funciones: Preparación y cocción de alimentos, alistamiento de platos para llevar a las mesas.
Perfil: Cocineros con experiencia en restaurantes, clubes u hoteles, capacidad de innovar,

conocimientos básicos de contabilidad de costos, inventarios y gestión de proveedores.
Educación: Cursos técnicos/profesionales en gastronomía, preparación, cocción y manipulación de

alimentos.
Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en cargos similares.

Meseras:
Funciones: Atención directa al cliente en la mesa, tomar los pedidos, servir comidas y bebidas a las
mesas.
Perfil: Jóvenes entre 18 y 26 años con carisma, excelente presentación personal, aptitudes de
servicio y responsabilidad, activa y actitud joven.
Educación: Bachiller.
Experiencia: No se requiere experiencia.
Distribuidores de Domicilios:
Funciones: Entrega de pedidos a domicilio de comidas y bebidas; recaudación de pagos de clientes

en casa.
Perfil: Hombres con moto propia, responsables, de excelente presentación personal y aptitud de
servicio, con buen conocimiento de de la ciudad.
Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares.
Administrador de puntos de venta:
Funciones: Atención directa al cliente, administrar pedidos de proveedores, llevar inventarios, de la

materia prima, dirigir el funcionamiento del punto de venta, recaudar pagos en el punto de venta y
administrar la caja registradora.
Perfil: Persona con un nivel educativo técnico o superior, en áreas administrativas, con aptitudes
matemáticas básicas, liderazgo y responsabilidad. Excelentes relaciones interpersonales y aptitud
de servicio.
Educación: Técnico ó Profesional
Personal de aseo:

Funciones: Aseo y limpieza del local, cocina, y baños.
Perfil: Persona entre 18 y 28 años, aptitud de servicio y activa, responsable y respetuosa.
9.3 ASPECTOS LEGALES
9.3.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA
La empresa inicialmente se constituirá mediante escritura pública entre dos socios, bajo la figura de una
sociedad limitada y tendrá las siguientes condiciones:
a. Los socios deben definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa y podrán
delegar la representación legal y administración en un administrador, quien se guiará por las
funciones establecidas en los estatutos.
b. El capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesión, se pueden vender o transferir
en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos.
c. El nombre o razón social será HOT WINGS Ltda.
d. La representación de la sociedad y la administración de los negocios sociales estará a cargo de
todos y cada uno de los socios; que además tendrán las siguientes atribuciones:
i. Estudiar y aprobar las reformas de los estatutos.
ii. Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas que deban
rendir los administradores.
iii. Disponer de las utilidades sociales.
iv. Adoptar todas las medidas que se encuentren estipuladas en el estatuto y que reclamen el
interés común de los asociados.
v. Constituir las reservas ocasionales.
vi. Resolver todo lo relativo a la cesión de cuotas, así como la admisión de nuevos socios.
vii. Decidir sobre el retiro y exclusión de socios.
viii. Exigir de los socios las prestaciones complementarias o accesorias.

ix. Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores, el representante legal,
el revisor fiscal o cualquiera otra persona que hubiere incumplido sus obligaciones u
ocasionado daños o perjuicios a la sociedad.
x. Elegir y remover libremente a los funcionarios, estableciendo claramente sus atribuciones.
e. En la junta de socios, cada uno tendrá tantos votos como cuotas posea en la compañía.
f. Las reformas estatutarias se aprobarán con el voto favorable de un número plural de asociados que
represente mínimo el 70% de las cuotas.
g. Los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas.
h. La sociedad se disolverá cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo del 50% o
cuando el número de socios exceda de veinticinco.
*HOT WINGS Ltda. Se reservara el uso de la marca y todo lo está represente con el propósito de venderla en
el momento de franquiciar la misma.
9.3.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA
El sector industrial al que pertenece la empresa según la CIIU (Clasificación internacional industrial
uniforme) es H5521: Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes. Sin embargo la razón social
de la empresa es la FABRICACION, TRANSFORMACION Y DISTRIBUCION DE TODA CLASE DE ALIMENTOS,
BEBIDAS Y REFRESCOS FRIOS Y CALIENTES.
9.3.3 LEGISLACIONES SOBRE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS
La legislación que rige el negocio de la franquicia de alitas de pollo, se pueden distinguir diferentes normas,
políticas y procedimientos diseñados por entidades que se encargan no solo de elaborarlas, sino también de
realizar controles y seguimientos a dichos estatutos. En el negocio de comidas rápidas en la ciudad de
Bogotá, las entidades y las normas y/o decretos que se identifican como necesarios para analizar son los
siguientes:
1. CODEX ALIMENTARIUS: El Codex Alimentarius es un conjunto de normas alimentarias

internacionales de carácter voluntario, adoptadas por la Comisión del Codex Alimentarius,
programa conjunto FAO/OMS. Las normas del Codex abarcan los principales alimentos, sean éstos

elaborados, semi-elaborados o crudos con el objetivo de proteger la salud de los consumidores y

facilitar prácticas justas en el comercio de alimentos.
2. MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL: A través del Instituto Nacional de Vigilancia de Alimentos y
Medicamentos – INVIMA – ofrecen un conjunto de normas nacionales para los procesos de
elaboración y manipulación de alimentos consignadas en las siguientes normas y decretos:
a. DECRETO 3075 de 1997, por el cual se modifica la ley 09 de 1979, por los cuales ser regulan
todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos,
y se aplicaran:
i. A todas las fabricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los
equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos.
ii. A todas las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el
territorio nacional.
iii. A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen,
expendan, exporten o importen, para el consumo humano.
iv. A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias
sobre la fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento,
transporte, distribución, importación, exportación y comercialización de
alimentos, sobre los alimentos y materias primas para alimentos
El capítulo VIII se refiere a la reglamentación específica de la manipulación de alimentos en restaurantes

y establecimientos de consumo de alimentos. A seguir, se enuncian los artículos obtenidos en este
capítulo:
36. Condiciones generales
37. Condiciones especificas del área de preparación de alimentos
39. Equipos y utensilios
39. Operaciones de preparación y servido de los alimentos
40. Responsabilidad
También se debe tener en cuenta el decreto 3466 de 1982, expedido por la superintendencia de
industria y comercio. A seguir se citan algunos de los artículos de este decreto a fin de resaltar su
importancia:

• Artículo 19. “que el precio de venta al público de cada uno de los productos que se expendan en los
establecimientos para el consumo de comidas y/o bebidas debe ser informado mediante el sistema de
lista, fijada en un lugar suficientemente visible para los consumidores.
Adicionalmente pueden ser utilizadas cartas en las que igualmente deberá indicarse el precio de cada
uno de los productos que se expendan, el cual debe coincidir con el fijado en la respectiva lista.”
“… que en cualquier sistema de información sobre precios dirigida a los consumidores, se deberá indicar
el precio total del producto, el cual incluirá cualquier cargo adicional o impuesto a que hubiere lugar, sin
prejuicio de su discriminación en las facturas conforme a las disposiciones tributarias.”
En cuanto a los principales proveedores, existen normas que la empresa debe exigir sean cumplidas con el
fin de garantizar la calidad de los servicios y productos:
3. MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL: A través del INVIMA ofrecen normas consignadas en los
siguientes documentos:
a. RESOLUCIÓN NÚMERO 00402 DEL 10 DE ABRIL DE 202, por el cual se establecen los
requisitos para la comercialización de las aves beneficiadas enteras, despresadas y/o
deshuesadas que se someten a la técnica de marinado.
b. RESOLUCIÓN NÚMERO 4287 DEL 10 DE NOVIEMBRE DE 2007Por la cual se establece el
reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios y de inocuidad de la carne y productos
cárnicos comestibles de las aves de corral destinadas para el consumo humano y las
disposiciones para su beneficio, desprese, almacenamiento, transporte, comercialización,
expendio, importación o exportación.
9.3.4 REGISTRO SANITARIO
No requiere registro sanitario ya que este aplica solo para entidades que estén relacionadas o manejen de
35
alguna manera dispositivos médicos.
35
Página de la Secretaria de Salud, Alcaldía Mayor de Bogotá DC.
www.saludcapital.gov.co/sitios/SectorBelleza/Paginas/Registrosanitario.aspx (consultado el 17 de Agosto de 2009)

9.3.5 CODIGO DE COMERCIO (CDC)

La relación con el Código Comercio al presente Plan de Negocios se da a cabalidad, en todos los capítulos y
artículos que este define, por cuanto la aplicabilidad de este define que los comerciantes y los asuntos
mercantiles se rigen por las disposiciones de la ley comercial.
Adicionalmente, según el Articulo 19 CDC son obligaciones de todo comerciante:
Matricularse en el registro mercantil.
Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley
exija esa formalidad.
Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales.
Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con sus
negocios o actividades.
Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones
mercantiles.
Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
9.4 LEGISLACIÓN LABORAL
En Colombia, la legislación laboral se regula a través del Código Sustantivo del Trabajo Tanto empleado
como empleador, deben seguir y conocer este Código, para estar al tanto de sus derechos y obligaciones
dentro de una organización.
Así, esta empresa hace referencia a este código para la información legal que concierne a la parte laboral, tal
y como lo son la contratación y remuneración, entre otros. Una de las normas más actuales es la ley 789 de
2002 por medio de la cual se reformó legislación laboral actual, se introdujeron cambios sobre la forma de
remunerar el trabajo ordinario, nocturno, en dominicales y festivos. A continuación se describen los
principales cambios.
Disminuye el pago del recargo nocturno
A partir de ahora la jornada diurna comprende el periodo entre las 6.00 a.m. y las 10:00 p.m.
Bajo ese parámetro, ahora la jornada nocturna comienza a las 10:00 p.m. (anteriormente arrancaba a las
6:00 p.m.) y termina a las 6:00 a.m. Así, esta se ha reducido en cuatro horas.
Pago de dominicales y festivos

Antes se pagaban dos salarios diarios por laborar en estos días, ahora sólo se pagará 1,75. La nueva ley trae
una variación importante: si usted quiere que el día domingo no sea el de descanso, puede negociar para
que este pueda tomarse el sábado. La nueva reglamentación contempla que si una persona trabaja
regularmente más de dos domingos al mes esta labor de considerará como "trabajo habitual". De esta
forma, se deben contemplar los siguientes aspectos:
-El recargo que por trabajar un domingo o festivo se disminuye en un 25%. Es decir, si el salario diario es de
$40.000, y se labora este día, no recibirá $80.000 sino $70.000.
-El recargo se paga completo si se trabaja ocho horas, sin embargo, si no es así, se pagará proporcional al
tiempo laborado.
-Si se acuerda que el día de descanso es el sábado, y debe trabajar ese día, el recargo es el mismo que en un
dominical o festivo.

10. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
10.1 GASTOS DE PUESTA EN MARCHA

36
Gastos necesarios para la legalización y formalización del negocio
Ítem Costo
Registro Mercantil $ 65.000
Derechos de Afiliación $ 15.400
Derechos por registro de establecimientos
$ 52.000
comerciales, sucursales y agencias
Derechos por inscripción de libros y documentos $ 26.500
Formulario Registro Mercantil $ 3.300

Certificado de matricula Mercantil $ 1.700
Certificado de existencia y representación legal,
$ 3.200
inscripción de documentos
TOTAL CAMARA Y COMERCIO $ 167.100
Registro de Marca $ 620.000
Otros gastos de operación $ 325.000
TOTAL GASTOS DE PUESTA EN MARCHA $ 1.112.100
Tabla 27: Gastos legales de formalización y puesta en marcha. Fuente: El autor, Información proporcionada vía
telefónica por la Cámara de Comercio de Bogotá.
36
Cámara de Comercio de Bogotá, Sede & Centro Empresarial.

10.2 GASTOS DE ADECUACIÓN

37
Gastos necesarios para la adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá.
ADECUACION DE LOCAL
ITEM Costo Unitario Medida Unidades Costo Total

Cemento $ 27.300 Kg 10 $ 273.000
Baldosa Blanca (20x20) $ 37.000 Caja x12 20 $ 740.000
Baldosa Negra (20x20) $ 37.000 Caja x12 20 $ 740.000
Baldosa Roja (20x20) $ 37.000 Caja x12 15 $ 555.000
Arena $ 6.500 Kg 20 $ 130.000
Laminas de Madera $ 78.000 Unidad 7 $ 546.000
Guarda Barro $ 9.600 Metro 45 $ 432.000
Vidrios Claros (100x50) $ 65.000 Unidad 6 $ 390.000
Vidrios Polarizados (100x50) $ 78.000 Unidad 5 $ 390.000
Lamparas Halogenas $ 137.000 Unidad 8 $ 1.096.000
Cable Electrico $ 5.700 Metro 50 $ 285.000
Tubos PVC Agua $ 8.900 Metro 20 $ 178.000
Tubos flexibles PVC $ 5.900 Metro 30 $ 177.000
Lavamanos $ 187.000 Unidad 4 $ 748.000
Orinales $ 96.900 Unidad 2 $ 193.800
Espejos (100X50) $ 93.200 Unidad 4 $ 372.800
Grifos $ 74.900 Unidad 4 $ 299.600
Mano de Obra $ 7.400.000 Contrato 1 $ 7.400.000
TOTAL $ 14.946.200
Tabla 28: Gastos de adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá. Fuente: El autor
37
Costos cotizados en Homecenter y Constructor. Mano de Obra cotizada con “Bogotá Construcciones y Divisiones”.

10.3 GASTOS DE PERSONAL
Tabla 29: Gastos de Personal, Sueldos Básicos y su correspondiente factor salarial en detalle. Fuente: El autor
Se estima que el personal del establecimiento trabajara por jornadas completas de 8 horas diarias 6 días a la semana (a excepción del
Administrador del Punto de Venta) en turnos divididos de la siguiente forma:
Numero de Empleados - Turno de la Mañana (8:00am – 5:00pm)

POSICIÓN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Preparación 1 1 1 1 1 1
Cocinero 1 1 2 2 2 2 2
Meseras 2 2 2 3 3 3 3
Distribuidor 1 1 2 2 2 2 2
Aseo 1 1 1 1 1 1 1
Administrador 1 1 1 1 1 1
Numero de Empleados - Turno de la Tarde (2:00pm – 11:00pm)

POSICIÓN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Preparación 0 0 0 0 0 0
Cocinero 1 1 2 2 2 2 2
Meseras 2 2 2 3 3 3 3
Distribuidor 1 1 2 2 2 2 2
Aseo 1 1 1 1 1 1 1
Administrador 1 1 1 1 1 1

10.4 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS

Depreciacion
MAQUINARIA Y EQUIPOS Costo Unitario Cantidad Costo Total Vida Util
Anual
Freidoras $ 2.450.000 4 $ 9.800.000 10 $ 980.000
Hornos Industruales $ 4.600.000 1 $ 4.600.000 10 $ 460.000
Mezcladoras $ 1.320.000 1 $ 1.320.000 10 $ 132.000
Nevera Industrial $ 3.500.000 2 $ 7.000.000 5 $ 1.400.000
Plancha para Hamburguesa $ 1.680.000 1 $ 1.680.000 10 $ 168.000
Campana de Extraccion $ 670.000 1 $ 670.000 10 $ 67.000
Licuadora $ 140.000 1 $ 140.000 5 $ 28.000
Picadora $ 120.000 2 $ 240.000 5 $ 48.000
Horno Microondas $ 320.000 1 $ 320.000 5 $ 64.000
Secador Escurridor de Fritos $ 320.000 3 $ 960.000 10 $ 96.000
Caja Registradora $ 1.470.000 1 $ 1.470.000 5 $ 294.000
Telefono $ 117.000 1 $ 117.000 5 $ 23.400
Impresora $ 260.000 1 $ 260.000 5 $ 52.000
Computador $ 2.000.000 3 $ 6.000.000 5 $ 1.200.000
Total Maquinaria y Equipos $ 18.967.000 $ 34.577.000 $ 5.012.400
Depreciacion
MUEBLES Y ENSERES Costo Unitario Cantidad Costo Total Vida Util
Anual
Lavaplatos Industriales (Doble) $ 760.000 1 $ 760.000 10 $ 76.000
Mesa de Trabajo $ 360.000 1 $ 360.000 10 $ 36.000
Repisa Doble $ 125.000 4 $ 500.000 10 $ 50.000
Escurridores Industriales de Loza $ 147.000 3 $ 441.000 10 $ 44.100
Shut de Basura $ 250.000 2 $ 500.000 10 $ 50.000
Mesas cuadradas para clientes $ 385.000 10 $ 3.850.000 5 $ 770.000
Sillas para clientes $ 74.000 45 $ 3.330.000 5 $ 666.000
Archivador $ 430.000 1 $ 430.000 10 $ 43.000
Casilleros Empleados $ 670.000 1 $ 670.000 10 $ 67.000
Total Muebles y Enseres $ 3.201.000 $ 10.841.000 $ 1.802.100
Depreciacion
MENAJE Y UTENSILIOS DE TRABAJO Costo Unitario Cantidad Costo Total Vida Util
Anual
Bateria de Cocina $ 350.000 1 $ 350.000 5 $ 70.000
Cuchillos Acero Inoxidable $ 17.000 5 $ 85.000 2 $ 42.500
Bandejas Metalicas $ 13.000 15 $ 195.000 5 $ 39.000
Platos $ 6.000 100 $ 600.000 2 $ 300.000
Vasos $ 3.500 70 $ 245.000 2 $ 122.500
Juegs de Cubiertos $ 5.000 70 $ 350.000 2 $ 175.000
Tazas para café $ 4.500 40 $ 180.000 2 $ 90.000
Canastas para Alitas $ 1.700 30 $ 51.000 2 $ 25.500
Bandejas para servir a mesas $ 8.700 15 $ 130.500 2 $ 65.250
Recipientes para salsas $ 20.000 20 $ 400.000 2 $ 200.000
Plasticos para almacenar (Juego de 6) $ 45.000 10 $ 450.000 2 $ 225.000
Pinzas y Cuhcarones $ 12.000 15 $ 180.000 2 $ 90.000
Softw are $ 13.865.625 1 $ 13.865.625 5 $ 2.773.125
Otros Utensilios e Imprevistos $ 700.000 1 $ 700.000 2 $ 350.000
Total Menaje y Utensilios de Trabajo $ 15.052.025 $ 17.782.125 $ 4.567.875
Tabla 30: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor

10.5 COSTOS Y GASTOS FIJOS

Costos Fijos Mensuales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL AÑO
Arriendo $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $81.000.000
Agua $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $4.800.000
Luz $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $4.200.000
Telefono $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $1.620.000
Gas $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $2.760.000
Seguridad $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $1.800.000
Depreciacion Maquinaria y Equipo $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $417.700 $5.012.400
Sub - Total Costos Fijos $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $8.432.700 $101.192.400
Gastos Variables Mensuales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL AÑO
Personal de Preparacion $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 550.000 $ 6.600.000
Cocinero $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 3.400.000 $ 40.800.000
Mesera $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 3.600.000 $ 43.200.000
Distribuidor Domicilio $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 26.400.000
Personal der Aseo $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ 13.200.000
Administrador Punto de Venta $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 18.000.000
Materia Prima y Provisiones $ 40.327.099 $ 40.327.099 $ 40.327.099 $ 40.327.099 $ 40.327.099 $ 40.327.099 $ 40.891.678 $ 41.464.162 $ 42.044.660 $ 42.633.285 $ 43.230.151 $ 43.835.373 $ 496.061.904
Costos Publicitarios $ 4.040.000 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 1.114.545 $ 16.300.000
Capacitacion Personal $ 125.000 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 132.500 $ 1.582.500
Depreciacion Muebles y Enseres $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 150.175 $ 1.802.100
Depreciacion Menaje y Utiles $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 380.656 $ 4.567.875
Sub - Total Gastos Variables $57.372.930 $54.454.976 $54.454.976 $54.454.976 $54.454.976 $54.454.976 $55.019.555 $55.592.039 $56.172.537 $56.761.162 $57.358.028 $57.963.250 $668.514.379
TOTAL COSTOS Y GASTOS $62.887.676 $62.887.676 $62.887.676 $62.887.676 $63.452.255 $64.024.739 $64.605.237 $65.193.862 $65.790.728 $66.395.950 $769.706.779
Tabla 31: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor

10.6 COSTOS DE FRANQUICIAMIENTO DE MARCA

En adición a los costos de operación se deben tener en cuenta los costos que conlleva franquiciar una
marca, dentro de los cuales se han identificado los siguientes:
Auditoría: una revisión de servicio, procesos, procedimientos y condición financiera de los puntos de
venta franquiciados. (Para efectos de los costos se ha consultado con “High Bureau”, reconocida
empresa en el campo de auditoría, la cual ha ofrecido una tarifa de $275,000 pesos por hora, para el
tipo de auditoría requerida.)
Estudios de Factibilidad para Franquiciados: Este es el costo de determinar si el franquiciado, su perfil,

visión y estado financiero con adecuados y viables para la expansión de la marca. (Para efectos de los
costos se han determinado los honorarios de profesionales en la rama por un periodo de 30 horas por
estudio).
Costos de capacitación a Franquiciado y Personal: Este costo comprende de la capacitación que debe
otorgársele al empresario que decida comprar la marca HOT WINGS y posteriormente a su equipo en la
preparación y conservación de alimentos, servicio al cliente y manejo del punto de venta. (Puesto que
no fue posible conocer este costo en ninguna de las franquicias y establecimientos consultados, se
determino pedir el costo de una capacitación de 2 días para un grupo de 20 personas por un grupo
consultor, con materiales e intangibles y asimilarlo al costo que se requiere para esta capacitación. La
tarifa de esta capacitación proporcionada por SYNERGY Consulting group es de 6, 400,000 pesos).
Costos de seguimiento y apoyo a Franquiciados: Este es lo que le representa a la franquicia tener una o
varias personas dando seguimiento y apoyo al emprendedor franquiciado en procesos, procedimientos
y gestión empresarial en la marca. (Para este costo se ha contemplado inicialmente los honorarios de un
profesional no vinculado directamente a la franquicia, con disponibilidad de tiempo según la necesidad).
ADECUACION DE LOCAL
ITEM Costo Unitario Medida Unidades Costo Total
Auditoria $ 275.000 Hora 20 $ 5.500.000
Profesional (Estudio de
$ 80.000 Hora 30 $ 2.400.000
factibilidad)
Capacitacion franquiciado y
$ 400.000 Hora 16 $ 6.400.000
personal
Profesional (Seguimiento y
$ 75.000 Hora 60 $ 4.500.000
Apoyo a franquiciados)
TOTAL $ 18.800.000
Tabla 32: Costos de Franquiciar de HOT WINGS Fuente: Cotizaciones del Autor

10.7 PROYECCIÓN DE VENTAS

De acuerdo a la investigación de mercados del estudio las proyecciones de ventas en unidades discriminadas
por combos, se estima un crecimiento de la clientela en un 1% para el segundo semestre del primer año de
funcionamiento del negocio.
Los números inicialmente están contemplados según el promedio de visitas a establecimientos de comidas
en centros comerciales
UNIDADES ESTIMADAS DE VENTA AÑO 1

CRECIMIENTO ESTIMADO 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
PRODUCTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
COMBO 1 1.050 1.050 1.050 1.050 1.050 1.050 1.065 1.080 1.095 1.110 1.126 1.141
COMBO 2 750 750 750 750 750 750 761 771 782 793 804 815
COMBO 3 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326
COMBO 4 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163
BUFFALO SHRIMPS 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163
HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. 450 450 450 450 450 450 456 463 469 476 482 489
HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163
HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR. 90 90 90 90 90 90 91 93 94 95 96 98
ENSALADA CESAR 240 240 240 240 240 240 243 247 250 254 257 261
ENSALADA DE SALMÓN 240 240 240 240 240 240 243 247 250 254 257 261
PAPAS FRITAS 900 900 900 900 900 900 913 925 938 951 965 978
GASEOSAS 900 900 900 900 900 900 913 925 938 951 965 978
AGUA 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326
AGUA SABORIZADA 450 450 450 450 450 450 456 463 469 476 482 489
NESTEA 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326
Tabla 33: Proyección de ventas de HOT WINGS
De igual manera se debe tener en cuenta que se proyecta que el 30% de las alitas que se vendan son al
horno y el 70% restante son fritas.
La proyección de crecimiento de ventas en unidades por producto se muestra a continuación:

UNIDADES ESTIMADAS DE VENTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7
CRECIMIENTO ESTIMADO 0% 3% 5% 7% 8% 9% 10%
COMBO 1 12.916 13.303 13.969 14.946 16.142 17.595 19.354
COMBO 2 10.333 10.643 11.175 11.957 12.914 14.076 15.484
COMBO 3 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
COMBO 4 1.845 1.900 1.996 2.135 2.306 2.514 2.765
BUFFALO SHRIMPS 1.845 1.900 1.996 2.135 2.306 2.514 2.765
HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. 5.535 5.701 5.987 6.406 6.918 7.541 8.295
HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR. 5.535 5.701 5.987 6.406 6.918 7.541 8.295
ENSALADA CESAR 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
ENSALADA DE SALMÓN 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
PAPAS FRITAS 11.071 11.403 11.973 12.811 13.836 15.081 16.590
PAPAS FRITAS (100 gr.) 12.916 13.303 13.969 14.946 16.142 17.595 19.354
GASEOSAS (Vaso de 10 Oz.) 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
AGUA SABORIZADA 5.535 5.701 5.987 6.406 6.918 7.541 8.295
NESTEA 3.690 3.801 3.991 4.270 4.612 5.027 5.530
Tabla 34: Proyección de crecimiento anual de ventas de HOT WINGS
10.8 MARGEN DE CONTRIBUCION DE LA EMPRESA Y PUNTO DE

EQUILIBRIO
% de Margen de
UNIDADES DIARIAS DE VENTA Visitas Diarias 143 Días al Mes 30 Margen de Participacion Contribucion
PRODUCTO CANTIDAD Ventas Mensuales Precio de Venta Contribución en Ventas Promedio
COMBO 1 35 1050 $ 15.000 64,09% 21,2% 14%
COMBO 2 28 840 $ 22.000 53,74% 24,9% 13%
COMBO 3 10 300 $ 38.000 33,94% 15,3% 5%
COMBO 4 5 150 $ 65.000 26,59% 13,1% 3%
BUFFALO SHRIMPS 5 150 $ 12.000 26,03% 2,4% 1%
HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. 15 450 $ 4.000 22,26% 2,4% 1%
HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. 10 300 $ 7.500 20,69% 3,0% 1%
HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR. 15 450 $ 5.200 37,55% 3,1% 1%
ENSALADA CESAR 10 300 $ 5.700 38,88% 2,3% 1%
ENSALADA DE SALMÓN 10 300 $ 7.500 21,91% 3,0% 1%
PAPAS FRITAS 30 900 $ 2.600 57,69% 3,1% 2%
GASEOSAS 35 1050 $ 2.400 76,54% 3,4% 3%
AGUA 10 300 $ 1.500 36,67% 0,6% 0%
AGUA SABORIZADA 15 450 $ 1.700 41,18% 1,0% 0%
NESTEA 10 300 $ 2.500 54,92% 1,0% 1%
Tabla 35: Margen de Contribución por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor

% de Punto de
Punto de Participacion en Equilibro x Precio de Unidades a Unidades a Unidades a
PRODUCTO
Equilibrio Ventas Producto Venta Producir por Año Producir por Mes Producir por día
COMBO 1 $ 840.286.508 21,2% $ 177.990.888,4 $ 15.000 11.867 989 33
COMBO 2 $ 840.286.508 24,9% $ 208.842.642,4 $ 22.000 9.493 792 27
COMBO 3 $ 840.286.508 15,3% $ 128.831.500,2 $ 38.000 3.391 283 10
COMBO 4 $ 840.286.508 13,1% $ 110.184.835,7 $ 65.000 1.696 142 5
BUFFALO SHRIMPS $ 840.286.508 2,4% $ 20.341.815,8 $ 12.000 1.696 142 5
HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. $ 840.286.508 2,4% $ 20.341.815,8 $ 4.000 5.086 424 15
HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. $ 840.286.508 3,0% $ 25.427.269,8 $ 7.500 3.391 283 10
HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR. $ 840.286.508 3,1% $ 26.444.360,6 $ 5.200 5.086 424 15
ENSALADA CESAR $ 840.286.508 2,3% $ 19.324.725,0 $ 5.700 3.391 283 10
ENSALADA DE SALMÓN $ 840.286.508 3,0% $ 25.427.269,8 $ 7.500 3.391 283 10
PAPAS FRITAS $ 840.286.508 3,1% $ 26.444.360,6 $ 2.600 10.171 848 29
GASEOSAS $ 840.286.508 3,4% $ 28.478.542,1 $ 2.400 11.867 989 33
AGUA $ 840.286.508 0,6% $ 5.085.454,0 $ 1.500 3.391 283 10
AGUA SABORIZADA $ 840.286.508 1,0% $ 8.645.271,7 $ 1.700 5.086 424 15
NESTEA $ 840.286.508 1,0% $ 8.475.756,6 $ 2.500 3.391 283 10
Tabla 36: Punto de equilibro discriminado por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor

10.9 VIABILIDAD FINANCIERA

A continuación se muestra el flujo de caja proyectado mes a mes para el primer año de funcionamiento:
FLUJO DE CAJA MENSUAL

ITEM Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL x ITEM
Ingresos por ventas $74.355.000 $74.355.000 $74.355.000 $74.355.000 $74.355.000 $74.355.000 $75.395.970 $76.451.514 $77.521.835 $78.607.140 $79.707.640 $80.823.547 $914.637.647
Costos Fijos
Arriendo $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 -$81.000.000
Agua $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 -$4.800.000
Luz $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 -$4.200.000
Telefono $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 -$1.620.000
Gas $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 -$2.760.000
Seguridad $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 -$1.800.000
Costos Variables
Personal $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 -$231.744.604
Materia Prima y Provisiones $40.327.099 $40.327.099 $40.327.099 $40.327.099 $40.327.099 $40.327.099 $40.891.678 $41.464.162 $42.044.660 $42.633.285 $43.230.151 $43.835.373 -$496.061.904
Costos Publicitarios $4.040.000 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 -$16.300.000
Flujo de Caja $2.660.851 $5.586.305 $5.586.305 $5.586.305 $5.586.305 $5.586.305 $6.062.696 $6.545.756 $7.035.579 $7.532.259 $8.035.893 $8.546.578 $74.351.138
Tabla 37: Flujo de Caja mes a mes, HOT WINGS – Fuente: El Autor
En adición esta proyección financiera, se han planteado 3 posibles escenarios con los que se podría llegar a encontrar el negocio, uno
pesimista, el escenario actual y por ultimo un escenario optimista en donde las ventas superan en un gran margen el nivel esperado. Las
variables utilizadas para simular estos tres escenarios son los siguientes:
ESCENARIO Pesimista Actual Optimista

Cumplimiento de Ventas 75% 100% 200%
Inflacion 7,5% 6,5% 4,5%
Ingresos (Años 0 - 7) $ 6.011.600.520 $ 9.124.843.388 $ 15.997.231.427
Egresos (Años 0 - 7) $ (6.017.769.451) $ (8.477.053.558) $ (14.421.146.420)
TIR 0,00 0,66 2,17
VPN $ (20.904.093) $ 213.740.947 $ 642.669.993
Tabla 38: Variables de escenarios potenciales, HOT WINGS – Fuente: El Autor
Los flujos de caja proyectados para los tres escenarios se comportan de la siguiente manera:

Escena Pesimista
Tasa de Oportunidad 12,5% Inflacion Anual Proyectada 7,5% Incremento Anual de Salarios 5,0%
Incremento Anual de Precios 6,5% Tasa Impositiva 34,0%
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ESCENARIO PESIMISTA
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
Ingresos por ventas $0 $685.978.235 $730.566.820 $778.053.664 $828.627.152 $882.487.917 $939.849.631 $1.000.939.857
Ingresos por venta de Franquicia $0 $0 $0 $0 $9.000.000 $9.585.000 $10.208.025 $10.871.547

Ingresos sobre utilidades de
puntos franquiciados $0 $0 $0 $0 $292.258 $279.803 -$96.376 -$18.680
Costos Fijos
Arriendo -$6.750.000 -$81.000.000 -$87.075.000 -$93.605.625 -$100.626.047 -$108.173.000 -$116.285.975 -$125.007.424
Agua -$400.000 -$3.600.000 -$3.870.000 -$4.160.250 -$4.472.269 -$4.807.689 -$5.168.266 -$5.555.885
Luz -$350.000 -$3.150.000 -$3.386.250 -$3.640.219 -$3.913.235 -$4.206.728 -$4.522.232 -$4.861.400
Telefono -$135.000 -$1.215.000 -$1.306.125 -$1.404.084 -$1.509.391 -$1.622.595 -$1.744.290 -$1.875.111
Gas -$230.000 -$2.070.000 -$2.225.250 -$2.392.144 -$2.571.555 -$2.764.421 -$2.971.753 -$3.194.634
Seguridad -$150.000 -$1.800.000 -$1.935.000 -$2.080.125 -$2.236.134 -$2.403.844 -$2.584.133 -$2.777.943
Gastos Puesta en Marcha -$1.112.100 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Adecuacion local -$14.946.200 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Maquinaria y Equipos -$34.577.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Muebles y Enseres -$10.841.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Menaje y Utensilios de Trabajo -$17.782.125 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Depreciacion $0 -$11.382.375 -$11.382.375 -$6.923.500 -$6.923.500 -$6.923.500 -$2.269.100 -$2.269.100
Costos Variables
Personal -$173.808.453 -$182.498.876 -$191.623.819 -$201.205.010 -$211.265.261 -$221.828.524 -$232.919.950
Materia Prima y Provisiones -$372.046.428 -$399.949.910 -$429.946.154 -$462.192.115 -$496.856.524 -$534.120.763 -$574.179.820
Costos Publicitarios -$4.040.000 -$16.300.000 -$17.522.500 -$18.836.688 -$20.249.439 -$21.768.147 -$23.400.758 -$25.155.815
Capacitacion Personal -$1.500.000 -$1.612.500 -$1.733.438 -$1.863.445 -$2.003.204 -$2.153.444 -$2.314.952 -$2.488.574
Amortizacion de Capital $0 -$6.487.020 -$7.168.157 -$7.920.813 -$8.752.499 -$9.671.511 $0 $0
Estudios de factibilidad
Franquicia $0 $0 $0 -$2.400.000 -$2.580.000 -$2.773.500 -$2.981.513 -$3.205.126
Costos de Capacitacion de
Franquicia $0 $0 $0 -$6.400.000 -$6.880.000 -$7.396.000 -$7.950.700 -$8.547.003
Costos de Seguimiento y apoyo
Franquiciados $0 $0 $0 -$4.500.000 -$4.837.500 -$5.200.313 -$5.590.336 -$6.009.611
Costos de Auditoria Franquicia $0 $0 $0 $0 -$5.500.000 -$5.912.500 -$6.355.938 -$6.832.633
Pago de Intereses -$4.200.000 -$3.518.863 -$2.766.206 -$1.934.521 -$1.015.509 $0 $0
Total Utilidad Bruta -$92.813.425 $7.306.459 $6.995.077 -$2.409.409 -$467.008 -$2.561.766 $9.872.048 $6.912.695
Impuestos $0 -$2.484.196 -$2.378.326 $819.199 $158.783 $871.000 -$3.356.496 -$2.350.316
Depreciacion $0 $11.382.375 $11.382.375 $6.923.500 $6.923.500 $6.923.500 $2.269.100 $2.269.100
Flujo de Caja -$92.813.425 $16.204.638 $15.999.126 $5.333.290 $6.615.274 $5.232.734 $8.784.652 $6.831.479
TIR -0,09
VPN ($ 47.660.045)
Tabla 39: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor

Escena Actual
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ESCENARIO ACTUAL
Ingresos por ventas $0 $914.637.647 $993.890.999 $1.100.982.754 $1.242.844.382 $1.416.096.888 $1.628.440.617 $1.889.805.336

puntos franquiciados $0 $0 $0 $0 $2.743.270 $2.870.603 $3.178.505 $3.310.077
Costos Fijos
Arriendo -$6.750.000 -$81.000.000 -$85.860.000 -$91.011.600 -$96.472.296 -$102.260.634 -$108.396.272 -$114.900.048
Agua -$400.000 -$4.800.000 -$5.088.000 -$5.393.280 -$5.716.877 -$6.059.889 -$6.423.483 -$6.808.892
Luz -$350.000 -$4.200.000 -$4.452.000 -$4.719.120 -$5.002.267 -$5.302.403 -$5.620.547 -$5.957.780
Telefono -$135.000 -$1.620.000 -$1.717.200 -$1.820.232 -$1.929.446 -$2.045.213 -$2.167.925 -$2.298.001
Gas -$230.000 -$2.760.000 -$2.925.600 -$3.101.136 -$3.287.204 -$3.484.436 -$3.693.503 -$3.915.113
Seguridad -$150.000 -$1.800.000 -$1.908.000 -$2.022.480 -$2.143.829 -$2.272.459 -$2.408.806 -$2.553.334
Depreciacion $0 -$11.382.375 -$11.382.375 -$6.923.500 -$6.923.500 -$6.923.500 -$2.269.100 -$2.269.100
Costos Variables
Personal $0 -$231.744.604 -$243.331.834 -$255.498.426 -$268.273.347 -$281.687.015 -$295.771.365 -$310.559.934
Materia Prima y Provisiones $0 -$496.061.904 -$541.600.387 -$602.801.231 -$683.697.156 -$782.696.504 -$904.327.541 -$1.054.445.913
Franquicia $0 $0 $0 -$2.400.000 $0 $0 $0 $0
Franquicia $0 $0 $0 -$6.400.000 -$6.784.000 -$7.191.040 -$7.622.502 -$8.079.853
Franquiciados $0 $0 $0 -$4.500.000 -$4.770.000 -$5.056.200 -$5.359.572 -$5.681.146
Total Utilidad Bruta -$92.813.425 $50.691.744 $65.975.183 $83.603.525 $135.005.467 $190.090.965 $275.872.195 $365.338.682
Impuestos $0 -$21.105.200 -$26.301.570 -$35.301.189 -$54.054.209 -$73.131.180 -$101.083.078 -$131.892.585
Depreciacion $0 $11.382.375 $11.382.375 $6.923.500 $6.923.500 $6.923.500 $2.269.100 $2.269.100
Flujo de Caja -$92.813.425 $40.968.918 $51.055.988 $55.225.837 $87.874.758 $123.883.285 $177.058.218 $235.715.197
TIR 0,66
VPN $ 337.026.784

Escena Optimista
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ESCENARIO OPTIMISTA
Ingresos por ventas $0 $1.829.275.293 $1.948.178.187 $2.074.809.769 $2.209.672.404 $2.353.301.111 $2.506.265.683 $2.669.172.952

puntos franquiciados $0 $0 $0 $0 $8.964.815 $9.435.164 $9.562.757 $10.528.420
Costos Fijos
Arriendo -$6.750.000 -$81.000.000 -$87.075.000 -$93.605.625 -$100.626.047 -$108.173.000 -$116.285.975 -$125.007.424
Agua -$400.000 -$9.600.000 -$10.320.000 -$11.094.000 -$11.926.050 -$12.820.504 -$13.782.042 -$14.815.695
Luz -$350.000 -$8.400.000 -$9.030.000 -$9.707.250 -$10.435.294 -$11.217.941 -$12.059.286 -$12.963.733
Telefono -$135.000 -$3.240.000 -$3.483.000 -$3.744.225 -$4.025.042 -$4.326.920 -$4.651.439 -$5.000.297
Gas -$230.000 -$5.520.000 -$5.934.000 -$6.379.050 -$6.857.479 -$7.371.790 -$7.924.674 -$8.519.024
Seguridad -$150.000 -$1.800.000 -$1.935.000 -$2.080.125 -$2.236.134 -$2.403.844 -$2.584.133 -$2.777.943
Depreciacion $0 -$11.382.375 -$11.382.375 -$6.923.500 -$6.923.500 -$6.923.500 -$2.269.100 -$2.269.100
Costos Variables
Personal -$463.489.208 -$486.663.668 -$510.996.852 -$536.546.694 -$563.374.029 -$591.542.731 -$621.119.867
Materia Prima y Provisiones -$992.123.809 -$1.066.533.094 -$1.146.523.076 -$1.232.512.307 -$1.324.950.730 -$1.424.322.035 -$1.531.146.187
Franquicia $0 $0 $0 -$2.400.000 -$2.508.000 -$2.620.860 -$2.738.799 -$2.862.045
Franquicia $0 $0 $0 -$6.400.000 -$6.688.000 -$6.988.960 -$7.303.463 -$7.632.119
Franquiciados $0 $0 $0 -$4.500.000 -$4.702.500 -$4.914.113 -$5.135.248 -$5.366.334
Impuestos $0 -$76.200.930 -$80.198.891 -$81.283.431 -$89.491.573 -$93.798.851 -$103.263.336 -$107.838.599
Depreciacion $0 $11.382.375 $11.382.375 $6.923.500 $6.923.500 $6.923.500 $2.269.100 $2.269.100
Flujo de Caja -$92.813.425 $159.301.827 $167.062.576 $164.708.983 $180.642.437 $189.003.622 $202.721.457 $211.602.851
TIR 1,75
VPN $ 706.902.751

La alta inversión para emprender el negocio hace necesario adquirir un crédito bancario estimado en 40
millones (de 73 millones), el cual se amortizara de la siguiente manera:
Interes 10,50%
PLAN DE AMORTIZACION DE LA DEUDA
SALDO PAGO PAGO SALDO
AÑO PAGO TOTAL
INICIAL CAPITAL INTERES FINAL
0 $40.000.000
1 $40.000.000 $6.487.020 $4.200.000 $10.687.020 $33.512.980
2 $33.512.980 $7.168.157 $3.518.863 $10.687.020 $26.344.823
3 $26.344.823 $7.920.813 $2.766.206 $10.687.020 $18.424.010
4 $18.424.010 $8.752.499 $1.934.521 $10.687.020 $9.671.511
5 $9.671.511 $9.671.511 $1.015.509 $10.687.020 $0
Teniendo en cuenta los anteriores escenarios e información se presenta el siguiente estado de resultado
plantado sobre el escenario actual del negocio:
ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Ventas $914.637.647 $993.890.999 $1.100.982.754 $1.242.844.382 $1.416.096.888 $1.628.440.617 $1.889.805.336
Costo Variable -$752.183.528 -$811.063.778 -$886.321.674 -$979.118.244 -$1.090.930.244 -$1.215.622.641 -$1.379.331.048
Margen de Contribucion $162.454.119 $182.827.221 $214.661.080 $263.726.138 $325.166.645 $412.817.976 $510.474.288
Costos Fijos -$96.180.000 -$101.950.800 -$108.067.848 -$114.551.919 -$121.425.034 -$128.710.536 -$136.433.168
Utilidad Bruta $66.274.119 $80.876.421 $106.593.232 $149.174.219 $203.741.611 $284.107.440 $374.041.120
Gastos Financieros -$4.200.000 -$3.518.863 -$2.766.206 -$1.934.521 -$1.015.509 $0 $0
Ingresos no Operacionales $0 $0 $0 $11.743.270 $12.365.603 $13.195.730 $13.878.249
Utilidad Antes de Impuestos $62.074.119 $77.357.558 $103.827.025 $158.982.967 $215.091.705 $297.303.170 $387.919.369
Impuestos $21.105.200,3 $26.301.569,6 $35.301.188,6 $54.054.208,9 $73.131.179,6 $101.083.077,7 $131.892.585,4
Utilidad Neta $40.968.918 $51.055.988 $68.525.837 $104.928.758 $141.960.525 $196.220.092 $256.026.783
Tabla 43: Estado de resultados – HOT WINGS
Indicadores de Gestión del Negocio:
Con el fin de llevar un adecuada medición y monitoreo del negocio se ha determinado establecer diferentes
tipos de indicadores que permitan hacer un diagnostico apropiado del desempeño del negocio, de manera
que cuente con una base objetiva de medición la cual pueda ser expuesta ante futuros inversionistas y
franquiciados. A continuación se exponen alguno se los indicadores financieros establecidos:
Capital de trabajo
Indicador capital de trabajo =
Activo circulante
Total facturación
Indicador de recaudo =
Total recaudado
Punto de equilibrio
Indicador punto de equilibrio =
Ventas totales
Punto de equilibrio = Gastos fijos

Margen en porcentaje
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Indicador de política financiera =
Activo circulante
Activo fijo plazo
Capital contable
Independencia financiera =
Activo total
Reservas de capital
Autofinanciamiento =
Capital social
Gastos fijos .
Punto de equilibrio =
Margen en porcentaje

10.9.1 VIABILIDAD FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA DEL FRANQUICIADO

FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) Flijo de Caja para el Franquiciado
Ingresos por ventas $0 $914.637.647 $964.942.717 $1.018.014.567 $1.074.005.368 $1.133.075.663 $1.195.394.824 $1.261.141.540
Costos Fijos
Compra de Franquicia -$9.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Arriendo -$6.750.000 -$81.000.000 -$85.860.000 -$91.011.600 -$96.472.296 -$102.260.634 -$108.396.272 -$114.900.048
Agua -$400.000 -$4.800.000 -$5.088.000 -$5.393.280 -$5.716.877 -$6.059.889 -$6.423.483 -$6.808.892
Luz -$350.000 -$4.200.000 -$4.452.000 -$4.719.120 -$5.002.267 -$5.302.403 -$5.620.547 -$5.957.780
Telefono -$135.000 -$1.620.000 -$1.717.200 -$1.820.232 -$1.929.446 -$2.045.213 -$2.167.925 -$2.298.001
Gas -$230.000 -$2.760.000 -$2.925.600 -$3.101.136 -$3.287.204 -$3.484.436 -$3.693.503 -$3.915.113
Seguridad -$150.000 -$1.800.000 -$1.908.000 -$2.022.480 -$2.143.829 -$2.272.459 -$2.408.806 -$2.553.334
Adecuacion local $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Depreciacion $0 -$11.382.375 -$11.382.375 -$6.923.500 -$6.923.500 -$6.923.500 -$2.269.100 -$2.269.100
Costos Variables
Personal $0 -$231.744.604 -$243.331.834 -$255.498.426 -$268.273.347 -$281.687.015 -$295.771.365 -$310.559.934
Materia Prima y Provisiones $0 -$496.061.904 -$525.825.619 -$557.375.156 -$590.817.665 -$626.266.725 -$663.842.728 -$703.673.292
Pago a Franquiciante sobre
utilidades (4%) $0 -$2.743.270 -$2.870.603 -$3.178.505 -$3.310.077 -$3.443.455 -$4.192.044 -$4.328.242
Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Depreciacion $0 $11.382.375 $11.382.375 $6.923.500 $6.923.500 $6.923.500 $2.269.100 $2.269.100
Flujo de Caja -$81.327.225 $77.220.849 $80.276.842 $83.207.613 $86.365.340 $89.566.415 $102.878.151 $106.146.904
TIR 0,98
VPN $ 310.090.114
Como se apreciar en el flujo de caja para quien decida comprar la marca de HOT WINGS, el balance es positivo (bajo condiciones de el
escenario actual expuesto anteriormente), ya que puede recuperar la inversión rápidamente y además muestra una tendencia de
crecimiento estable. Tanto el VPN como la Tasa Interna de Retorno son favorables y muestra una rentabilidad mucho más atractiva que la
tasa de oportunidad.

CONCLUSIONES
La principal conclusión es que después de desarrollar todo el proyecto se identifica viabilidad en todos los
aspectos desarrollados: mercado y ventas, producción, organizacional y legal, y financiero, teniendo en
cuenta que existen supuestos de mercado y de contexto macroeconómico y político.
Por otra parte, establecemos dentro del aspecto de mercadeo del plan de negocio que el posicionamiento
que se le dará a la marca es el de “las mejores alitas colombianas, al mejor precio y con el mejor servicio”. Lo
que nos permite establecer nuestros principales valores y nuestro “core” del negocio. De igual manera, los
factores descritos anteriormente permiten establecer valores agregados al negocio, que sirven como base
fundamental de innovación en las comidas rápidas y más específicamente en la venta de alitas de pollo al
estilo “Buffalo Wings” en la ciudad de Bogotá. Existe además una gran oportunidad en el producto debido a
que de acuerdo a los esquemas de producción, el producto pasa a ser semi-terminado a terminado en
cuestión de minutos y este factor se puede además aprovechar en esquemas de promoción al negocio.
Teniendo en cuenta la cadena de valor del negocio, también se puede determinar que el principal pilar para
poder cumplir con los valores del negocio son las personas y el talento de las mismas. Por esta misma razón
se deben establecer planes de capacitación y desarrollo a largo plazo de las personas. En este orden, se
deben identificar los principales valores que se desean obtener de las personas y poder en un futuro
desarrollar planes de carrera para los diferentes cargos de la empresa. En este orden de ideas también se
debe tener en cuenta que los cocineros hacen la diferencia en este tipo de negocios y por esta razón se
deben involucrar en las actividades financieras y por lo tanto se les debe recompensar con premios o
sueldos acordes a la utilidad del negocio, que permitan que ellos se involucren en la disminución de costos y
desperdicios (que en el negocio se tomaron del 10%, altos en relación), que además se involucren en el
aumento de las ventas, ofreciendo productos de alta calidad.
La marca HOT WINGS debe establecerse como una marca líder, además se debe distinguir y se le debe
asociar por parte del mercado con los valores de la empresa, todo esto por medio de los planes establecidos
en este trabajo. Además se debe pensar en un futuro en desarrollar la marca a nivel nacional y en
Latinoamérica como una marca Colombiana de alitas de pollo con diferenciadores de las franquicias
estadounidenses. Dentro de este mismo orden de ideas, se debe crear en los puntos de ventas esquemas de
atención y de servicio que permitan a las personas “sentirse como en casa”, logrando esto a través de un
constante estudio del mercado y de un esquema de sugerencias y retroalimentación por parte del cliente de
la atención recibida que proporcione una guía de las oportunidades de mejora y de las fortalezas del
negocio.
Por otro lado es necesario tener precaución en la forma de proceder con los costos que conlleva el negocio y
con las variables macroeconómicas del entorno, ya que como se percibe en la evaluación financiera, un alza
significativa en la inflación y costo de la materia prima haría el negocio poco viable al generar una tasa
interna de retorno menor o igual a 0% y un valor presente neto muy por debajo de cero.

Sin embargo, las proyecciones financieras y los costos proporcionan también gran viabilidad al considerar el
margen de protección utilizado en el costeo (10%) y el periodo de recuperación de la inversión en
condiciones actuales, la cual tendría lugar antes de finalizar el segundo año de actividad.
En cuanto al aspecto de franquicia la marca de HOT WINGS, esto se hace con la intención de atraer a nuevos
inversionistas que ayuden a expandir de manera rápida y controlada la marca y el producto, inicialmente se
ha considerado un valor de la marca de 9 millones de pesos, sin embargo un rápido crecimiento podría
añadirle un mayor valor a futuro convirtiéndose esta opción en la mayor fuente de ingresos.
Teniendo en cuenta que a futuro se busca expandir el negocio bajo la figura de franquicia a nivel nacional,
puede decirse que el proyecto tiene potencial para llegar a ser una empresa éxito que contribuya con el
desarrollo económico del País.

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cc. Anónimo – Fellows of the Poultry Science Association – Revista No. 85 - Vol. 12 – Poultry
Science.
dd. Cesar Aranday, Como franquiciar mi negocio?, Unilit, 2006

ANEXOS
1. Forma de Preparación “HOT WINGS”
Proceso General de Fabricación de HOT WINGS
1. Se prepara la mezcla para apanar con Harina de trigo, Picante, Ajo y Sal:
2. Por encima de todo, nunca hay que sacrificar la calidad del producto, por lo que es necesario
exigir a los proveedores estándares de calidad en donde no hayan gordos o excesos en la
materia prima:

3. Los proveedores Mac Pollo y Pollo Olímpico aseguran que entregan el ala entera partida en
mitades: ala “pasabola” y codito:
4. Cada una de las alas deben pasar por la harina para apanar y se deben sumergir, de manera
que queden perfectamente apanadas (este procedimiento se realiza solo para HOT WINGS
APANADAS, para HOT WINGS AL HORNO se omite dicho paso):

5. Las alitas quedan terminadas y listas para ir al congelador a -15ºC durante 30 minutos (este
procedimiento se realiza solo para HOT WINGS APANADAS, para HOT WINGS AL HORNO se
omite dicho paso):
6. Por otra parte las HOT WINGS que irán al HORNO se dejan sin ninguna preparación previa y los
aderezos se le agregan en el horno.

7. Uno de los ingredientes clave del producto es la salsa. En nuestro caso, la salsa clave es
FRANK´S RED HOT, importada a Colombia por RECKITT & COLMANN S.A.
8. El recipiente donde se van a hornear las alas se debe preparar, engrasándolo con margarina
previamente:

9. Los aderezos que se le echan en el horno son los siguientes: SAL, AJO en POLVO, AJI PICANTE y
FRANK´s RED HOT:
10. Básicamente, estos ingredientes introducen a medida que las alas ingresan al horno:

11. Al mismo tiempo que se van haciendo las alitas se va preparando el DIP:

12. Por último, las alitas se fritan en el aceite completamente caliente durante 20 minutos. De la
misma forma, las alitas al horno se hornean a 300ºC durante 15 minutos: Y AL FINAL UNAS
DELICIOSAS HOT WINGS AL HORNO O APANADAS.


2. Diseño de Encuesta para Investigación de Mercados
MERCADO META Y PRODUCTOS ESPERADOS EN ALITAS DE POLLO DE SABORES
Nombre y Apellido Encuestado 2
Teléfono 3
Estrato Socio-Económico
Dirección
4
Fecha
5
Ocupación:
6
Tiene Hijos:
FILTRO
F1. Actualmente, acostumbra a consumir alitas de pollo de sabores (Buffalo Wings)
Si………………….. 1 ( ) Pase al CUESTIONARIO PRINCIPAL
No………………….2 ( ) Pase a la PREGUNTA P1
CUESTIONARIO PRINCIPAL
P1. ¿Qué factor lo motivaría a consumir alitas de pollo (Buffalo Wings) de sabores? (marque en orden de importancia siendo 1 el más importante y 7 el menos importante)
FACTORES DE COMPRA
Nutrición 1( )
Variedad 2( )
Economía 3( )
Servicio al Cliente en el 4( )
Establecimiento
Higiene 5( )
Calidad 6( )
Sabor 7( )
Gusto de sus Hijos (en caso 8( )

de tener)

P2. ¿Se considera usted un consumidor de “comida sana”?
Si………………….. 1 ( )
No………………….2 ( )
Siendo afirmativa esta pregunta, ¿Que tipo de especificación aplica?
ESPECIFICACIONES DE COMIDA SANA
Rango de calorías 1( )
Rango de cantidades 2( )
Rango de colesterol 3( )
Rango de vitaminas 4( )
Otro 5( )
OTRO, por favor especifique cual: _________________________
P3. ¿Qué productos de la siguiente lista de comidas rápidas, suele consumir en establecimientos y con que frecuencia? (Marque con una X en el cuadro del lado derecho).
FRECUENCIA
PRODUCTO CONSUMO
Mas de 1 1 x 1x 1x3
Ocasionalmente
x Semana Semana Mes Meses
Hamburguesa
Alitas de Pollo (Buffalo
Wings)
Pollo Asado
Pizza - Panzerotti
Crepes
Perro Caliente
Sándwiches
Ensaladas
Comida Rápida Mexicana
Otro Tipo:
____________________?
P5. ¿De la lista anterior, qué productos son o pueden ser de mayor interés para su consumo? (Por favor nombre tres)
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

P5. ¿Qué establecimiento especializado en Alitas de Pollo de Sabores (Buffalo Wings) conoce? (Marque con una X en el cuadro del lado derecho).
LUGAR DE COMPRA
Hooters ( )
Wings & Ribs ( )
Red Wings ( )
Wow! ( )
KFC ( )
Las prepara Ud. Mismo ( )
Otro, Cual?________________ ( )
P6. ¿En que momento u ocasión consume o consumiría alitas de pollo de sabores (Buffalo Wings)? (Marque 1 para el más frecuente y 5 el menos frecuente)
MOMENTO
En encuentros familiares 1( )
En reuniones con sus amigos 2( )
En reuniones con sus compañeros de trabajo 3( )
Almuerzo (12m – 3pm) 4( )
A la hora de la comida (6 pm en adelante) 5( )
P7. ¿Cuanto sería lo máximo que estaría dispuesto (a) a pagar por los siguientes productos? (Por favor escoger una opción del rango de precios de cada producto). Por favor,
tenga en cuenta que los productos son de excelente calidad, exquisito sabor, con un servicio amable y excelente.
PRODUCTO RANGO DE PRECIOS
$10.000 a $15.000 ( )
6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal) $15.000 a 20.000 ( )
Mas de $20.000 ( )
$15.000 a $17.000 ( )
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito) $17.000 a 22.000 ( )
Mas de $22.000 ( )
$30.000 a $35.000 ( )
30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (aprox. 4 – 6
$35.000 a $40.000 ( )
Personas)
Mas de $40.000 ( )
$40.000 a $45.000 ( )
50 Alitas + 8 Papas Normales + 2 Gaseosas Familiares (Aprox. 8
$45.000 a $50.000 ( )
- 10 Personas)
Mas de $50.000 ( )

P8. ¿Con que frecuencia suele realizar pedidos a domicilio - tanto a su casa como a su lugar de trabajo - a la semana de comidas rápidas? Teniendo en cuenta que se puede
hacer mas de un pedido al día.
PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ALIMENTACIÓN
1 – 2 Vez a la Semana ( )
3 – 5 Veces por Semana ( )
4 – 10 Veces por Semana ( )
Mas de 10 Veces por Semana ( )
No suele hacer pedidos a domicilio ( )
P9. ¿Suele consumir postres con su cena o almuerzo?
Si………………….. 1 ( )
No………………….2 ( )
Muchas Gracias por su Colaboración!

3. Explosión de Materiales
MATERIALES 1
EXPLOSIÓN DE APANADO BASE 30 ALITAS COMPLETAS (CODITO + ALA "PASABOLA") 60 PIEZAS AÑO 1
INGREDIENTE CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL
Alitas de Pollo Completas 3,220 7.11 58,175 gr. 128.42 lb.
Harina de Trigo 250 0.55 4,517 gr. 9.97 lb.
Picante en Polvo 3 0.01 54 gr. 0.12 lb.
Ajo en Polvo 1 0.00 18 gr. 0.04 lb.
Sal 0.5 0.00 9 gr. 0.02 lb.
CANTIDAD DE VENTA DIARIA 18
CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 470
CANTIDAD DE VENTA AÑO 5,637
EXPLOSIÓN DE DIP BASE PARA 60 PIEZAS 600 GR. AÑO 1

Queso Azul 105 0.23 2,072 gr. 4.57 lb.
Limón 63 0.14 1,233 gr. 2.72 lb.
Suero Costeño 190 0.42 3,749 gr. 8.28 lb.
Salsa Inglesa 15 0.03 296 gr. 0.65 lb.
Ajo en polvo 1 0.00 10 gr. 0.02 lb.
Cebolla Larga 40 0.09 789 gr. 1.74 lb.
Sal 0 0.00 3 gr. 0.01 lb.
EXPLOSIÓN DE APANADO BASE 160 GR. DE CAMARÓN 5 BUFFALO SHRIMP AÑO 1

Camarón Tigre 160 0.35 4,000 gr. 8.83 lb.
Harina de Trigo 83 0.18 2,083 gr. 4.60 lb.
Picante en Polvo 1 0.00 25 gr. 0.06 lb.
Ajo en Polvo 0 0.00 8 gr. 0.02 lb.
Sal 0 0.00 4 gr. 0.01 lb.
EXPLOSIÓN DE PAPAS FRITAS 500 GR. DE PAPAS FRITAS 500 GR. AÑO 1
Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) 500 1.10 19,900 gr. 43.93 lb.
Aceite 200 0.20 7,960 cc. 7.96 lt.
CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 1,035
PRODUCTO INTERMEDIO 1
EXPLOSIÓN DE ALITAS FRITAS PORCIÓN MÍNIMA AÑO 1
6 Alitas Apanadas 6 6.00 150 PIEZA 150.00 PIEZA
Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) 39 0.09 975 gr. 2.15 lb.
Aceite 35 0.04 875 cc. 0.88 lt.
DIP Base para Alitas 60 60.00 1,500 gr. 3.31 gr.
EXPLOSIÓN DE ALITAS HORNEADAS PORCIÓN MÍNIMA AÑO 1

DIP Base para Alitas 60 60.00 600 gr. 1.32 gr.

Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) 78 0.17 1,482 gr. 3.27 lb.
Aceite 70 0.07 1,330 cc. 1.33 lt.



Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) 195 0.43 1,365 gr. 3.01 lb.
Aceite 175 0.18 1,225 cc. 1.23 lt.

CANTIDAD DE VENTA AÑO 936

Aceite 292 0.29 875 cc. 0.88 lt.

EXPLOSIÓN DE BUFFALO SHRIMPS PORCIÓN ÚNICA AÑO 1

5 Buffalo Shrimps 5 5.00 25 PIEZA 25.00 PIEZA
Aceite 46 0.05 229 cc. 0.23 lt.
PRODUCTO INTERMEDIO 2
EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE CARNE HAMBURGUESA MEDIANA AÑO 1
Carne Magra Molida para Hamburguesas 125 0.28 1,875 gr. 4.14 lb.
Lechuga 40 0.09 600 gr. 1.32 lb.
Tomate 80 0.18 1,200 gr. 2.65 lb.
Cebolla Cabezona 50 0.11 750 gr. 1.66 lb.
Queso Holandés 10 0.02 150 gr. 0.33 lb.
Mantequilla 50 0.11 750 gr. 1.66 lb.
Aceite 10 0.01 150 cc. 0.15 lt.
Salsa de Tomate 15 0.03 225 gr. 0.50 lb.
Salsa Mostaza Picante 8 0.02 120 gr. 0.26 lb.
Salsa Mayonesa 6 0.01 90 gr. 0.20 lb.
Salsa BBQ 6 0.01 90 gr. 0.20 lb.

EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE CARNE HAMBURGUESA GRANDE AÑO 1

Carne Magra Molida para Hamburguesas 300 0.66 3,000 gr. 6.62 lb.
Lechuga 40 0.09 400 gr. 0.88 lb.
Tomate 80 0.18 800 gr. 1.77 lb.
Queso Holandés 20 0.04 200 gr. 0.44 lb.
Pepinillos 10 0.02 100 gr. 0.22 lb.
Tocineta 20 0.04 200 gr. 0.44 lb.
Aceite 10 0.01 100 cc. 0.10 lt.
Salsa BBQ 6 0.01 60 gr. 0.13 lb.
EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE POLLO HAMBURGUESA MEDIANA AÑO 1

Filete de Pechuga 125 0.28 1,875 gr. 4.14 lb.
Lechuga 40 0.09 600 gr. 1.32 lb.
Tomate 80 0.18 1,200 gr. 2.65 lb.
Queso Mozzarella 20 0.04 300 gr. 0.66 lb.
Aceite 10 0.01 150 cc. 0.15 lt.
Salsa BBQ 3 0.01 45 gr. 0.10 lb.
EXPLOSIÓN DE ENSALADA CESAR TAMAÑO NORMAL AÑO 1

Filete de Pechuga 130 0.29 1,300 gr. 2.87 lb.
Lechuga Crespa 40 0.09 400 gr. 0.88 lb.
Tomate 80 0.18 800 gr. 1.77 lb.
Pan Tostado 80 0.18 800 gr. 1.77 lb.
Queso Parmesano 10 0.02 100 gr. 0.22 lb.
Salsa Ranch 10 0.02 100 gr. 0.22 lb.
Aceite de Oliva 20 0.02 200 cc. 0.20 lt.
EXPLOSIÓN DE ENSALADA DE SALMÓN TAMAÑO NORMAL AÑO 1

Salmón 130 0.29 1,300 gr. 2.87 lb.
Cebolla Larga 13 0.03 130 gr. 0.29 lb.
Lechuga Crespa 60 0.13 600 gr. 1.32 lb.
Tomate 70 0.15 700 gr. 1.55 lb.
Aceite de Oliva 20 0.02 200 cc. 0.20 lt.
Cilantro 5 0.01 50 gr. 0.11 lb.
Limón 50 0.11 500 gr. 1.10 lb.
Aguacate 80 0.18 800 gr. 1.77 lb.
PRODUCTO TERMINADO
EXPLOSIÓN DE COMBO 1 GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] AÑO 1
6 Alitas de Pollo 1 1.00 25 PRODUCTO 25.00 PRODUCTO
Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) 1 1.00 25 und. 25.00 und.
Porción de Papas 100 100.00 2,500 gr. 5.52 gr.


EXPLOSIÓN DE COMBO 2 GASEOSA Y PAPAS NORMAL [GRAN APETITO] AÑO 1


EXPLOSIÓN DE COMBO 3 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR AÑO 1

Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) 1 1.00 7 und. 7.00 und.
EXPLOSIÓN DE COMBO 3 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR AÑO 1

EXPLOSIÓN DE COMBO 4 8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR AÑO 1

EXPLOSIÓN DE COMBO 4 8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR AÑO 1


4. Análisis de la competencia
En un mundo donde prima el servicio y puntualidad, donde a diario sobresalen conceptos más
innovadores en busca continúa de nuevos clientes en primera instancia para lograr la prueba de
producto y continuar en su fidelización para re-compra del bien y en donde tenemos un actor
importante dentro de esta competición como son empresas con nuestros mismos productos logrando
crecer el mercado y mejorarlo para beneficio de todos, comerciantes y consumidores.
4.1 Competidores
Podemos visualizar dos tipos de competidores, los directos e indirectos, estos últimos son compañías
de igual forma buscan el dinero del consumidor dentro del abanico de opciones que tiene para ofrecer
el mercado de comidas rápidas como lo son: Hamburguesas, Perros Calientes, Comida Mexicana, Pizza
entre otros. Dentro de los competidores directos están las compañas que prestan y ofrecen el mismo
servicio nuestro: Buffalo Wings
4.2 Competidores Directos

- Buffalo Wigs
Inaugura su primer restaurante el 17 de Junio de 2003 en San Salvador–El Salvador, a finales de
2005 cuenta con 6 sucursales. En el año 2009 abre su primer sucursal en Sur América, en el
centro Comercial Hayuelos, en el occidente de la ciudad de Bogotá,
- Red Wings
Negocio que empieza en la ciudad de Bogotá-Colombia en el año de 1994 especialista en
preparar y distribuir comida rápida americana a domicilio ofreciendo 10 variedades de alitas, 6
acompañamientos y Pizza.
- Domino´s
A partir de la operación de Colombia de la firma Alsea con Dominos existieron cambien en
cuanto al menú ofrecido con la cadena de Pizzas al cual le agregaron Buffalo Wings
- Ribs n´ Wings

Compañía que se especializa en domicilios y pedidos online para sus consumidores en continua
promociones acordes a tiempos de entrega.
4.3 Competidores Indirectos

- El Corral
Inicia operaciones en el año 83, consolidándose como la compañía de comidas rápidas más
importante en Colombia, liderando el consumo de hamburguesas.
- Mc Donalds
En 1999 empieza operaciones en Colombia especialmente en la ciudad de Bogotá la cadena de
hamburguesas mas grande en el mundo,
- Burger King
Con el respaldo financiero de la compañía Alsea abre en el año 2009 en Colombia sucursales
con un proyecto de apertura de 20 en cuatro años.
4.4 Ubicación de Competidores

La ciudad de Bogota, como sede del estudio la ubicación de los puntos de venta se destaca centros
comerciales en un 60% como ancla y trafico de personal. Sin embargo, varios de los competidores
tienen puntos de venta directo o de domicilios en sities estratégicos de manera que sea conveniente
para el consumidor encontrarlos.
Todos los competidores anteriormente mencionados, ubican la casi todas sus actividades en la ciudad
de Bogota en el sector Norte, concentrándose desde la calle 26 hasta la 184 en barrios de estratos 3, 4
y 5. Sin embargo también tienen operaciones nacionales, explotando el mercado de las principales
ciudades de Colombia, como lo son Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga.

5. Análisis de Proveedores
Los verdaderos aliados estratégicos de todas las compañías en el mundo son los proveedores de
materia primas, nuestro caso no es la excepción, para cumplir las expectativas de consumidores y
tiempos de entrega es necesario conocer a profundidad los procesos de entrega y distribución de los
futuros proveedores de material para dar inicio a nuestro plan de negocio.
5.1 Quienes Son

Dentro del mercadeo de Pollos existen según el estudio del Observatorio Agrocadenas Colombia se
presenta un Oligopolio levemente concentrado, lo cual representa unas desventajas importantes por
los incrementos de precios, poder absoluto de mercado como comprador de insumos y vendedor de
bienes finales, colusión y dificultad de entrada a otras empresas.
4 compañías manejan el 36.6% de las ventas, donde solamente 44 compañías reportan ventas
haciendo mas difícil el estudio

Principales proveedores de pollo en Colombia
Número de empresas grandes: 37
Medianas: 42
Pequeñas: 22
Estos números no son muy alentadores para poder tener una competencia y precios de acuerdo al
mercadeo nacional e internacional.

Mc Pollo
Inicia operaciones en el año 69 cuando era una actividad marginal y complementaria con una
escasa o casi nula tecnificación de procesos. Actualmente procesa 155.000 pollos diarios con
distribución propia.
http://www.macpollo.com/home.htm
Pollo Olympico
Compañia lider en venta y distribucion de Pollos en Colombia, con resulatdos sobresalientes
2006 2007
Ingresos 32.915.673 38.510.042
Utilidad bruta 4.889.390 5.445.957
Utilidad neta 2.388.992 2.317.996
Tabla 44: P&G de Pollo Olympico. Fuente: http://www.polloolympico.com/
5.2 Características del Producto

Bajo los estándares mundiales y certificados en normas de calidad internacional los mas grandes
productores
5.3 Exigencias Mínimas al Proveedor

El proceso de entrega y control de calidad para la recepción de los pollos para el presente estudio debe
cumplir los siguientes requisitos:
Lavado en agua Limpia

Bien pelado (sin gordos, ni plumas)
Bien escurrido.
Bien eviscerado (sin pulmones).
Bien presentado (sin golpes, ni despellejados y con cortes a ras del cuello).

De buen color
Cortados por la mitad del ala (ver Anexo 5: Materia Prima)
5.4 Localización de los Proveedores

La localización de los principales proveedores a nivel nacional como podemos ver en cuadro a
continuación para nuestro plan de negocio se encuentra ubicado en la ciudad de bogota.
Posibles Proveedores

6. Las Alitas de Pollo

Puesto que la materia prima esencial para el negocio es el ala de pollo, es indispensable obtener las
presas de un proveedor que este dispuesto a entregarlas según las raciones, condiciones y tiempo
necesarios para el negocio.
El ala de pollo se divide en dos presas (parte superior y posterior) por lo que permite obtener dos
presas de una sola ala. A continuación se presenta una breve descripción de estas:
Ala pasabola
Descripción del producto:

Producto obtenido del ave beneficiada automatizadamente
de 45 días de edad aproximadamente. Este producto ha sido
marinado, mediante inyección, con una solución al 10% de
agua, sal y fosfato, como agente retenedor de humedad
para resaltar las características de sabor, jugosidad y textura.
Registro Sanitario: RSAJO1I7502
Características generales:
Olor y sabor suigeneris (natural), de conformación, carnosidad y recubrimiento
de grasa normal. Libre de pelos y plumas, sin huesos rotos, ni hematomas.
Compuesto por un 68% de carne de pollo y 32% de hueso.
Forma de consumo y consumidores potenciales:

Para consumo previa cocción y preparación de acuerdo al consumidor.
Ideal para la preparación de pasabocas.
Producto de alto contenido proteínico.
Coditos
Descripción del producto:

Producto obtenido del ave beneficiada automatizadamente de 45 días de edad aproximadamente. Este

producto ha sido marinado, mediante inyección, con una

solución al 10% de agua, sal y fosfato, como agente retenedor
de humedad para resaltar las características de sabor,
jugosidad y textura. Registro Sanitario: RSAJO1I7502
Características generales:
Olor y sabor suigeneris (natural), de conformación,
carnosidad y recubrimiento
de grasa normal. Libre de pelos y plumas, sin huesos rotos, ni hematomas.
Compuesto por un 68% de carne de pollo y 32% de hueso.
Forma de consumo y consumidores potenciales:

Para consumo previa cocción y preparación de acuerdo al consumidor.
Ideal para la preparación de pasabocas.
Producto de alto contenido proteínico.

7. Macro-entorno del Negocio
7.1 SECTOR INDUSTRIAL

El sector industrial al que pertenece la empresa según la CIIU (Clasificación internacional industrial
uniforme) es H5521: Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes. Sin embargo la razón
social de la empresa es la FABRICACION, TRANSFORMACION Y DISTRIBUCION DE TODA CLASE DE
ALIMENTOS, BEBIDAS Y REFRESCOS FRIOS Y CALIENTES. Los indicadores y cifras que rigen este sector se
encuentran principalmente en gremios de servicios y restaurantes de comidas rápidas como ACODRES.
De la misma manera, al ser una micro-empresa puede pertenecer a otros gremios, como los de las
PYMES: ACOPI.
En los últimos años el sector de comidas rápidas avanza sin freno en el mundo, inclusive son
catalogadas inmunes a las crisis económicas debido a la gran preferencia en el consumidor por su
inmejorable relación entre calidad y precio, además que su rapidez en su preparación la vuelven muy
atractivas en la agitada vida actual, sobre todo en las nuevas generaciones.
Las comidas rápidas ya no son solo perros calientes y hamburguesas, es una gama amplia de alimentos
que se puedan adaptar a un proceso de preparación rápida, práctica, higiénica y que su producción ser
a escala para ofrecer un buen precio. En Colombia, los años 2006 y 2007 fueron muy importantes para
el crecimiento de este sector; y el 2008 aunque sufrió un leve bajón en sus ventas, sirvió para que
empresas multinacionales se fijaran en nuestro país como un destino atractivo para su actividad,
expandiendo sus inversiones directas o a través de modelos de franquicia muy de moda en la
actualidad. En ese reacomodo se puede mencionar algunos de los casos más sonados como el de
Presto que se quedo con Wimpy Colombia; La mexicana Alsea compró la franquicia Domino´s Pizza y
trajo después de varios años de haberse retirado del país a la estadounidense Burger King; un grupo
Centroamericano compro Pizza Hut; el Corral compro Helados la Campiña y este año se suma la llegada
de Wendy´s, The Taco Marker y la panameña Pío Pío. Por otro lado tenemos el grupo de excelentes
marcas nacionales ya posicionados en el mercado, que los encontramos en los centros comerciales y
zonas más destacadas de las ciudades colombianas; la mayoría son de jóvenes y emprendedores
empresarios que no tienen nada que envidiarle a las marcas multinacionales, van abriendo nuevos
puntos de venta con productos de calidad, excelente presentación de sus locales, muy buen servicio al

cliente y precio adecuado. Inclusive muchos de estos ya están ofreciendo franquicias a valores
competitivos, como estrategia de expansión y de competitividad con las multinacionales. Acodrés, el
gremio de la industria de los restaurantes calculó para el año pasado unos ingresos de 6 billones de
pesos, de los cuales la comida rápida tiene una muy buena tajada; lo que nos lleva a concluir que este
crecimiento y posicionamiento le sirve al sector, sobre todo a los empresarios que le apuestan a la
calidad, presentación y servicio; por supuesto el gran ganador es el consumidor que cada día tiene más
alternativas38.
7.2 FACTORES ECONÓMICOS

Durante la década de los 90 los precios de los alimentos fueron afectados por una gran variación de
precios, el IPC cambiaba constantemente lo que se traducía en altos niveles de inflación por el
comportamiento de la economía nacional.
Variacion de IPC Anual Acumulado

Total Alimentos
50
40
30
20
10
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Comportamiento del IPC en Colombia para alimentos y total país desde el año 1992 hasta 2008.
Fuente: DANE
38
Tomado de www.elperiodico.com.co

Al darse estos niveles de inflación, por los diferentes factores que afectaban la economía nacional de
cada uno de estos años, los alimentos -que influyen fuertemente en este indicador- también presentan
el mismo comportamiento que el factor general.
Sin embargo, a partir del año 2002 se estabilizan en general y el país comienza a aumentar las áreas
cultivadas, lo que permite tener un mayor equilibrio en los precios de los diferentes productos
alimenticios. El panorama del sector en los equilibrios de precios sugiere que los precios tienden
aumentar al mismo paso que aumenta el poder adquisitivo de los colombianos.
En el panorama actual del país se presentan diferentes posibilidades para la industria en mención,
teniendo en cuenta que el precio del dólar disminuye los costos de producción diminuyen. Se
presentarían inconvenientes en el tema exportación debido a la caída constante del dólar en los
últimos meses.
Precio del Dolar
$2,800
$2,500
$2,200
$1,900
$1,600
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Año
Precio del Dólar en los últimos 4 años. Fuente: DANE.
7.3 FACTORES POLÍTICOS

Existen diferentes leyes que soportan la fabricación y comercialización de productos de consumo.

En el sector internacional existe la LEY 107 – 188 de la FDA (U.S. Food and Drug Administration
– Administración de Comidas y Drogas del Departamento de Estado de los Estados Unidos). En
la cual se reglamenta la seguridad de la salud pública y la preparación y respuesta al
bioterrorismo. Esta ley es de vital importancia si se desea exportar alimentos o material
orgánico de consumo a los Estados Unidos.
Además existen diferentes que rigen el comportamiento sanitario de los establecimientos de

transformación de alimentos:
Resolución 14712 de 1984 del Ministerio de Salud: Que reglamenta lo relacionado con
producción, procesamiento, transporte, almacenamiento y comercialización de vegetales
como frutas y hortalizas elaboradas
Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de salud: Que regula las actividades de fabricación,
procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y
comercialización de alimentos en el territorio nacional
Resolución 2652 de 2004 Ministerio de protección social: Por la cual se establece el
reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los
alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo humano.
Resolución 16078 de 1985 Ministerio de Salud: Que reglamenta Laboratorios de control de
calidad de alimentos
Resolución 4124 de 1991 Ministerio de Salud: Regula lo concerniente a los antioxidantes
que se pueden utilizar en los alimentos.
Resolución 4125 de 1991 Ministerio de Salud: Regula lo referente a los conservantes que
se pueden utilizar en alimentos

TABLA 7. INDICADOR DEL COSTO LABORAL UNITARIO

Salarios y prestaciones/Valor agregado
(Participación en porcentaje %)
Ciiu 5 Prom. Crecim.(%) Var.(%)
Actividad 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Rev.2 1992-2003 1992-2003 1992-2003
INDUSTRIA PROCESADORA DE PAPA,
312* PLÀTANO Y YUCA 23% 29% 24% 29% 28% 36% 32% 36% 36% 27% 32% 26% 29.9% 1.6% 14.6%
FABRICACIÓN DE ALMIDONES, FECULAS Y

31211 18% 37% 23% 27% 26% 63% 32% 55% 40% n.d n.d n.d 35.7% 9.7% 118.6%
PRODUCTOS DERIVADOS
PREPARACIÓN DE COMESTIBLES NO
CIU 31219 - CPC
CLASIFICADOS ANTES (PAPAS FRITAS, 37% 51% 36% 35% 40% 38% 31% 30% 33% 29% 27% 24% 34.3% -4.7% -35.3%
23997
PATACONES Y SIMILARES)
CIU 31239 - CPC ELABORACIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
23% 22% 21% 26% 11% 21% 37% 31% 40% 27% 33% 27% 26.5% 4.5% 18.1%
23999 NO CLASIFICADOS ANTES
311-312 TOTAL INDUSTRIA ALIMENTOS 30% 34% 31% 30% 29% 29% 28% 29% 25% 24% 24% 21% 28.0% -3.2% -28.4%
311-390 TOTAL INDUSTRIA MANUFACTURERA 26% 31% 25% 26% 26% 28% 26% 25% 25% 23% 22% 21% 25.2% -2.3% -18.8%
Indicador del Costo Laboral Unitario. Fuente: DANE
Por otra parte, como se ve en la Tabla 3, el costo laboral en la industrial ha disminuido en general en
toda la industria alimenticia, así como en la industria manufacturera, lo que se traduce en mayores
ingresos al productor y un mayor margen neto por productos.
7.4 FACTORES TECNOLÓGICOS

Según la naturaleza de la industria de comidas rápidas, se puede deducir que la mayoría son industrias
pequeñas con presupuestos cortos de inversión en tecnología. Sin embargo, las grandes empresas
competidoras son multinacionales con altos avances en tecnología pero con otros objetivos a corto
plazo.
7.5 FACTORES GEOGRÁFICOS

Dentro del estudio que se pretende hacer se quiere determinar los núcleos donde seria conveniente
entrar a penetrar el mercado. Por otra parte, queremos determinar si la mejor opción es realizar una
empresa que preste el servicio de productos Delivery, o ir más allá y crear puntos de venta, donde el
cliente pueda adquirir los productos y disfrutarlos en el marco de un ambiente familiar, laboral, o
según sus necesidades.

8. Equipos de Cocina
Para el funcionamiento de HOT WINGS es importante contar con equipos de cocina industriales
que sean duraderos y tengan la capacidad de atender la alta demanda. Se ha consultado con
Industrias Vargas, empresa del sector, los equipos expuestos en el plan de negocios. Entre estos
ellos han brindado especificaciones de los siguientes productos y una propuesta de montaje:
FREIDORAS
MODELO EQUIPO
FR-TA
Freidora Tipo Americano de alto

rendimiento.
Fabricada en acero inoxidable.

Tanque con zona fría para
recolección de residuos.
Controles de temperatura
(termostato, válvula de seguridad
Unitrol y termopila.
Quemador tipo jet con losas
refractarias.
35 litros de capacidad.
100 libras de frituras/h.
Canastillas en acero.
Dimensiones: 40X85X90cms.
Potencia: 150.000BTU/h
Ideal para todo tipo de fritos: pollo,

pescado, empanadas, papas, patacones,
apanados, yuca, entre otros.

MONTAJE
Ilustracion: Propiedad de Industrias Vargas.

9. Software de Inventarios

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PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE

POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA

FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 1 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

5.1.3 TIPO DE MUESTREO................................................................................................... 29

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 2 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

8.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO........................................................................................ 66

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 3 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

9.3.3 LEGISLACIONES SOBRE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS .................................. 115

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 4 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

8. Equipos de Cocina ............................................................................................................... 171

Tabla 1: Procesos paso a paso de Franquiciante y franquiciado. Fuente: El autor, desarrollado a

Tabla 5: Distribución Porcentual de la Población en los estratos a evaluar. .................................... 28

Tabla 6: Condiciones de vida de los hogares. Fuente: http://

Tabla 7: Distribución de los encuestados por estratos y números de hijos respectivamente.......... 30

Tabla 11: Análisis DOFA del Negocio. Fuente: El Autor. ................................................................... 42

Tabla 12: Análisis POAM del negocio ................................................................................................ 45

Tabla 13: Análisis de Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 51

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 5 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

Tabla 16: Tablas de Preferencias de Precios de Consumo ................................................................ 58

Tabla 17: Sistema de evaluación de la demanda. Fuente: Investigación de mercados. .................. 65

Tabla 18: Sistema de evaluación vs. La demanda. Fuente: El autor ................................................. 65

Tabla 20: Lista de Proveedores de Hot Wings. Fuente: El Autor ...................................................... 71

Tabla 21: Modelos de Inventarios por Producto............................................................................... 93

Tabla 22: Plan de Producción y Compras por Proveedor .................................................................. 98

Tabla 23: Presupuestos y Planes de Compra por Proveedor .......................................................... 100

Tabla 25: Grafica de Relaciones. Fuente: El Autor .......................................................................... 107

Tabla 26: Organigrama de HOT WINGS........................................................................................... 112

Tabla 33: Proyección de ventas de HOT WINGS ............................................................................. 126

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 6 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

Tabla 43: Estado de resultados – HOT WINGS ................................................................................ 133

Tabla 36: P&G de Pollo Olympico. Fuente: http://www.polloolympico.com/ ............................... 162

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 7 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

Grafica 2: Tasa global de participación, de ocupación y de desempleo - Total Nacional – Promedio

Grafica 3: Distribución de localidades y estratos de la investigación (gráfica). ................................ 30

Grafica 5: Distribución de preferencias del cliente (gráfica). ............................................................ 32

Grafica 12: Conocimiento de la Competencia. Fuente: El autor por medio de encuesta................. 37

Grafica 18: Cadena de Valor de HOT WINGS. Fuente: El Autor ........................................................ 82

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 8 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

Grafica 24: Atención al cliente en ordenes. Fuente: El autor. .......................................................... 88

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 9 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 10 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. La segmentación del mercado

b. Los cambios a realizar sobre el concepto del producto en el mercado colombiano

c. El tamaño de mercado y la estimación de ventas

d. El precio de venta de cada una de las referencias de venta

4. Establecer los parámetros técnicos-legales de la creación y constitución de una empresa.

5. Definir los costos y la inversión del proyecto.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 11 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

2. CONCEPTO DEL NEGOCIO

2.1 EL PRODUCTO: “HOT WINGS”

En términos generales la forma de preparación de este plato es la siguiente: (Ver Anexo 1)

2.2 MODELO DE NEGOCIO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 12 PLAN DE NEGOCIOS “HOT WINGS”

Personal de preparación: Personal capacitado y certificado en preparación y conservación de

Cocineros: Cocineros con experiencia mínima de 2 años en restaurantes, clubes u hoteles,

Distribuidores de Domicilios: Hombres bachilleres con moto propia, experiencia mínima de 1

Hombres y Mujeres entre 20-40