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Borrador Tarea S8
Borrador Tarea S8
deberá:
1. Señalar cuál es el impacto de las pruebas situacionales para una organización que las
aplica.
Dentro de las pruebas situacionales, incluimos todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten
simular total o parcialmente, una situación, en la que los formandos tienen que poner de
manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad laboral concreta (Le
Boterf, 90).
La aplicación de pruebas situacionales es el sistema más útil y preciso para evaluar el aprendizaje.
Tienen como objeto medir el grado en que los formandos son capaces de poner en práctica los
conocimientos, habilidades y actitudes enseñadas en el transcurso de la acción formativa. Para
ello, se recrea una situación que simula las condiciones y requisitos que plantea la actividad
laboral real.
La elaboración de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energía y recursos. Por ello,
durante su diseño y elaboración se debe ser sistemático, asegurando que las medidas realizadas
sean válidas y fiables.
Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de características:
El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del
mismo, en los que haya que poner de manifiesto las competencias enseñadas.
Existen distintos métodos para elaborar pruebas situacionales, partiendo de la definición de los
objetivos operarativos y funcionales y de las características mencionadas, proponemos el siguiente
proceso:
1. Determinar las competencias a evaluar y que han sido objeto de la acción formativa.
2. Definir operativamente cada una de estas competencias.
3. Perfilar las áreas de contenido de la prueba. Esto facilita que no se omitan ni se dé un énfasis
inadecuado a determinados aspectos.
4. Decidir las técnicas más apropiadas para medir cada una de las competencias y el tipo de
ejercicios más apropiados.
5. Establecer los comportamientos que deben poner en práctica los formandos para certificar que
han adquirido, desarrollado, activado y/o eliminado cada competencia, durante la realización de
los ejercicios.
Inconvenientes:
o El equipamiento puede ser costoso y/o se puede estropear con facilidad, en estos
casos, se puede acudir a los simuladores por ordenador.
o Los ejercicios donde se emplean materiales de los puesto de trabajo deben ser
actualizados continuamente.
Estas pruebas denominadas ‘Pruebas situacionales‘, vienen a ser tests de naturaleza conductual,
en el que los candidatos se enfrentan de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus
características y contenidos a aquellas que deberán de resolver en la ejecución de las tareas del
cargo para el que están realizando el proceso de selección.
Ante la consulta que me han remitido, indicar que entre este tipo de pruebas existen
determinadas características que podíamos definir como comunes a todas ellas.
De este modo podemos decir que estas pruebas incluyen siempre determinada información o
forma de ser realizadas.
Están constituidas sobre criterios referidos al cargo. Deben hacer referencia a las competencias
conductuales implicadas en la resolución de los aspectos críticos del cargo; cada conducta deberá
tener predefinida las “conductas criterio” que muestren inequívocamente la presencia o ausencia
de la habilidad evaluada.
Convergencia de pruebas. Los distintos tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo o conjunto de
competencias conductuales.
actividad profesional.
Requiere identificar documentos requeridos efectivamente por el trabajo y que éstos estén
relacionados con el análisis de cargo. Cada documento debe indicar exactamente que
competencia se quiere evidenciar.
5. Presentaciones orales: en las que el candidato puede elegir el tema de su exposición, el tema se
le impone o puede escoger entre una lista de temas.
1) Antes que nada es necesario establecer que es alto potencial para la compañía, definir los
perfiles dependiendo de la función, no es lo mismo liderazgo en un centro de I+D, en una planta
fabril o en oficinas corporativas. Se tiende a copiar las acciones que hacen otros, pero hay que
personalizar. Es clave diseñar el proceso de Assessment Center a medida.
2) Establecer un buen plan de comunicación. Hay que comunicar de qué trata el proceso y cuáles
son los objetivos a fin de gestionar las expectativas de la gente. Hay que explicar en qué consisten
los ejercicios, si se va a dar feedback, en qué momento. Una explicación general sobre la
evaluación. Hay que dar información a fin de obtener la mayor buena predisposición para realizar
los ejercicios que a menudo llevan varias horas.
3) Contar con profesionales experimentados. Para elevar la validez predictiva los consultores
deben contar con trayectoria en este tipo de herramientas. Los consultores deben tener buena
predisposición, timing y lograr un buen ambiente para hacer los ejercicios.
4) Adecuar los ejercicios al nivel de los profesionales que serán evaluados. No sirve el mismo caso
para un técnico que para un jefe de ventas. La consultora especialista en Assessment
Center, Hudson cuenta con un sistema con 4 niveles de complejidad. Tienen que ser ejercicios
retadores, que a esas personas enfrenten una situación a la que no están acostumbrados.
3. A partir de los elementos estudiados, señalar dos casos que requieran la aplicación de
estudiados.
Assessment Center.
Estos centros de evaluación tienen como objetivo principal evidenciar las competencias que tienen
los participantes frente a un contexto determinado.
La correcta aplicación de esta herramienta permite conocer cuál o cuáles son los candidatos
idóneos para desempeñarse a un nivel superior en una compañía. Para llevar a cabo este proceso
es importante contar con observadores apropiados que puedan sacar conclusiones acertadas y
objetivas.
Los pasos para su desarrollo son:
1. Establecer el perfil del cargo a evaluar: Para esto es necesario conocer a profundidad la
necesidad de la compañía en la que se va a desempeñar el candidato; variables como el
clima, la cultura, el grupo de trabajo, los objetivos de la organización e incluso el liderazgo
de la misma son concluyentes.
2. Determinar las competencias críticas a evaluar: Todos los cargos de una compañía son
diferentes, y por lo tanto las competencias que se elijan deben ser exclusivas del mismo.
Esto aplica aún cuando estamos hablando de dos cargos que desempeñan el mismo
funciones de tipo similar. No es lo mismo decir un coordinador de servicio al cliente que
un asesor del servicio al cliente.
Por lo general, este tipo de procesos se realizan para cargos de gran responsabilidad, cuya labor es
de gran impacto para la organización. Tìpicamente, de 6 a 8 candidatos son reunidos y evaluados
por un grupo de mandos superiores y de psicólogos. La parte fundamental de los centros de
evaluación consiste en definir las dimensiones que serán medidas por el centro y que deben
permitir juzgar las cualidades de dirección de los mandos examinados.
Las calificaciones y notas de los evaluadores son analizadas, discutidas e integradas en un Comité
de Evaluación, en el que se discute la presencia, persistencia o ausencia de determinados
comportamientos y competencias consideradas criticas para el éxito en el cargo.