Administracion de Gestion de RRHH 1, Desarrollo de Clase

ADMINISTRACION Y GESTION DE RRHH I
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1.1 Conceptos de Recursos Humanos o gestión del talento humano.
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza
laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento1 en este
contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a
aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad
1.2 Relaciones Humanas. Concepto. Origen y Evolución.
2 las relaciones humanas es favorecer un buen ambiente y convivencia para lograr así la
comprensión de las demás personas; ponerse en el lugar de otro ayudará a ese individuo a sentir más
confianza y seguridad en momentos difíciles y de tensión para él.
3 Es importante saber que para lograr una excelente relación humana lo primero y principal es
aceptarse a uno mismo, así aceptarás a los demás y por consecuencia serás aceptado.
4 En el trabajo, es indispensable crear buenas relaciones humanas debido a que nos permitirá
encontrar satisfacción por nuestro propio trabajo, aumentar la productividad, incrementar el desarrollo
personal con base en un buen equipo, y lograr el reconocimiento de los demás.
1.3 Gestión del talento humano. Objetivos individuales y organizacionales.
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las
personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar el éxito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por
otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos
generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan
vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
1.4 Administración de los Recursos Humanos. Etapas.
En el proceso de la administración de personal hay cinco etapas que forman el corazón de ésta. La
planeación, organización, la integración de equipos de trabajo, además de la dirección de los trabajadores
y su control. A continuación se enlistan y definen estas etapas:
a) Durante la planeación se crean las metas, se crean los procedimientos para poder realizarlas; se
desarrollan planes y pronósticos para sortear y cubrir posibles contingencias.
b) La organización da a cada empleado sus tareas dentro de la empresa, coordina y se distribuyen
PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 1

las áreas estableciendo bien los límites y se delega la autoridad por medio de canales de comunicación.
c) El proceso de integración del equipo laboral analiza: qué tipo de personas se deben contratar; se
realiza el reclutamiento y la selección del personal se establece la capacitación de empleados y el
desarrollo de proyectos; como incentivar y evaluar a los trabajadores.
d) La dirección logra que se lleve a la práctica el plan de trabajo y la visión de la empresa, manteniendo
el ánimo arriba y subsanando los conflictos entre empleados y directivos.
e) El control de la administración permite a las empresas fijar metas como lo son cuotas, pruebas de
calidad o monitorear los niveles de producción además de la solución ante posibles contingencias.
1.5. Objetivos. Procesos. Estructura de la administración de los recursos

humanos.
Estructura del departamento de administración de recursos humanos
Se ha definido al sistema administrativo como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, que
actúan recíprocamente. En un sistema administrativo estos elementos son los métodos o las técnicas que
se usan en el proceso de dirigir al personal.
El proceso administrativo consiste en la planeación, organización, integración, dirección y control. Si los

recursos humanos han de ser administrativos efectivamente, los administradores de personal deberán
ocuparse de cada elemento de dicho proceso, de igual modo tienen la responsabilidad de asesorar,
ayudar a los otros administradores sobre como de ejecutar estos elementos en el proceso, los cuales
requieren de una buena administración de personal.
Planeación. Para el proceso administrativo, la planeación es esencialmente el prever y preparase para

satisfacer situaciones que pueden afectar las operaciones de la institución. Lo más importante de la
planeación es el tratar de inducir aquellas situaciones que sean favorables para la institución. Por lo tanto
incluye determinar los objetivos que han de ser logrados y las acciones que se deben ejecutar para lograr
esos objetivos. Los planes preparan el escenario para la acción y logros importantes. La mayoría de los
fracasos en las organizaciones tienen su origen en una mala planeación.
Organización. El organizar es esencialmente un proceso de construir, esto incluye el dividir y agrupar

tareas en unidades manejables, así como determinar, las responsabilidades y autoridades de cada una
de las unidades de la estructura organizacional, definiendo las interrelaciones que surgen o existen entre
las unidades.
Integración. La integración es considerada como un elemento en el proceso administrativo, el papel de

esta etapa comprende el buscar, seleccionar, contratar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos que
necesita la institución.
Dirección. Consiste en verificar y supervisar que las actividades planeadas se lleven a cabo, por lo que se
debe mantener una adecuada comunicación con el personal, para asegurase de que se sigan las

relaciones ya establecidas de la institución. El dirigir incluye el motivar y aconsejar a los empleados con
el propósito de obtener su contribución. La dirección se da en los diversos niveles de la organización.
Control. El evaluar y medir el rendimiento para determinar hasta que punto se están logrando los
objetivos se llama control. Función administrativa de monitorear el progreso y realizar los cambios
necesarios. La función de control asegura el cumplimiento de las metas, está función formula y responde
a la pregunta: “¿nuestros resultados actuales son consistentes en relación a lo planeado y se orientan
hacia el logro de los objetivos de la organización?”
La estructura formal de las instituciones define la autoridad, las responsabilidades y las funciones que
deben ser ejecutadas en cada puesto de la institución.
1.6 Teoría de la motivación humana. Jerarquía de las necesidades según
Maslow.
La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación

implica impulso hacia un resultado. Ésta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos
internos del individuo. En este aspecto, la motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La
cognición es aquello que la persona conoce de sí mismo y del ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo
implica valores personales, que están determinados por el ambiente social, la estructura fisiológica, las
necesidades y experiencias de cada persona.

UNIDAD II. PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

2.1. Misión. Visión. Objetivos Organizacionales.
Objetivo General
“Promover la gestión del Talento Humano orientado al desarrollo de los funcionarios de la organización
y al mejoramiento del servicio al usuario en cumplimiento de las políticas institucionales”.
Misión
“Somos una Oficina que propone, fomenta y ejecuta políticas, directrices y procesos para el desarrollo
integral de la población laboral universitaria, el mejoramiento de la Institución y el servicio al usuario,
en cumplimiento de los objetivos y políticas universitarias”.
Visión
“Seremos una Oficina que promueva el desarrollo integral de los trabajadores y trabajadoras
universitarias, por medio de su realización personal, profesional y laboral para brindar servicios de
calidad en beneficio de la gestión universitaria”.
2.2. Planificación estratégica de recursos humanos. Modelos de planeación de recursos humanos.
Planeación de recursos humanos
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá
una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal

puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. Esta permite al
departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento
adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.
Propósitos:
• Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
al fin de alcanzar las metas de la organización.
• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los

discapacitados.
• Organizar los programas de capacitación de empleados.
Ventajas:

• Mejorar la utilización de recursos humanos
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales
de la organización
• Economizar en las contrataciones
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos
• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de

productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.
• Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos.
2.3 Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos.
Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos. Las personas no siempre trabajan
exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo
por enfermedad o por cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de
servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta
los índices de ausentismo y rotación de personal para elaborar la planeación de los recursos humanos.
2.4. Ausentismo.
Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al
trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta,
retraso o algún otro motivo. El índice se calcula de la siguiente forma Rotación de personal. La rotación
de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
2.5.La rotación del personal : Es costosa para la empresa y a que incluye los costos de reclutamiento,
selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculación (renuncia o despido) de los
empleados salientes, impidiendo además cumplir con los programas y metas de producción, ventas,
calidad y desarrollo de personal. Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas
abandonan su trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa requiere
de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados para que desempeñen las
actividades de los puestos vacantes.
2.6. Los recursos humanos como motor del cambio organizacional.
La empresa con éxito debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y competencias,
siempre listo para aplicarse ante las oportunidades que surgen en el mercado. Su planificación
estratégica se concentra en desarrollar e integrar esas habilidades y capacidades. Siempre debe valorar
el talento humano y la competencia necesaria para pasar a la acción concreta. Esto empieza en la línea
del frente, es decir, en el punto de contacto con el cliente. Ahí es donde debe empezar la acción.
Un ejemplo de ese tipo de planificación estratégica sucedió en Scandinavian Airlines System (SAS).

Cuando Jan Carlzon asumió la presidencia de la compañía visitó a otros directivos de las grandes
compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información. Después de algún tiempo,
decepcionado, los clasificó en dos categorías. En la primera estaban los directivos que sólo querían
hablar de naves aéreas y en la segunda quienes no querían hablar de aviones, sino de negocios,
mercados, clientes y sus recursos humanos como instrumentos para crear un buen servicio. Cuando
analizó el desempeño de las empresas visitadas, proceso denominado benchmarking, advirtió que sólo
las de la segunda categoría eran rentables. Notó que las compañías aéreas disponen de los mismos
aviones, aeropuertos, rutas, servicios y establecimientos.
Definir El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como
referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o
pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la
propia empresa agregándoles mejoras.
Scandinavian Airlines System (IATA: SK, OACI: SAS, y Callsign: Scandinavian) es una aerolínea
multinacional conocida como SAS AB, establecida en Dinamarca, Suecia y Noruega. El hub y el centro de
operaciones principal es el Aeropuerto de Copenhague-Kastrup mientras que la sede administrativa se
encuentra en Estocolmo.
UNIDAD III. LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS ORGANIZACIONES.

3.1 El factor humano en las Organizaciones.
3.2 Los Problemas Humanos en las Organizaciones.
3.3 Que enseñan las relaciones humanas a los hombres de Empresa?
3.4 Formación del individuo.
3.5 El interés por la actividad en grupo.
3.6 Actitudes que favorecen el desarrollo de un buen clima social.
UNIDAD IV. FORMACIÓN DEL PERSONAL.

La formación se ha convertido en un factor clave en el éxito de las empresas, el contar con un proceso
continuo de formación es la clave para que las personas que forman parte de la organización respondan
de manera adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen las competencias necesarias en el
desempeño del trabajo.
Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes, cuentes con las habilidades
necesarias y manejen los procedimientos que consideran necesario para alcanzar el éxito. Este éxito
dependerá de la efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se logra
contando con las personas que tienen esos conocimientos, las destrezas y conocen los métodos para
realizar su trabajo. La formación debe ser realizada de forma continua.

La formación de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El recurso más valioso que todo ser
humano tiene es su misma persona. Y el recurso más valioso de una empresa es el factor humano. Si se
incrementa y perfecciona el factor humano, tanto el individuo como la empresa salen altamente
beneficiados.
4.1 Proceso de Formación del Personal.
Fase I: La detección de necesidades
La mejor vía para llegar a una política de formación coherente con la estrategia general de la
Organización es a través de un proceso de detección de necesidades. Las acciones formativas no deben
tener un origen espontáneo debido a una carencia en la realización del trabajo o a las peticiones
individuales de formación. El origen o la causa que determinan el diagnóstico de necesidades, conviene
abordarse desde 3 aproximaciones diferentes:
1. La organización
Visión estratégica de la formación vinculada a las necesidades directas de la empresa:
• Relación entre la Organización y su entorno empresarial
• Mejora de la eficacia y la eficiencia en los procesos de negocio.
• La formación como instrumento al servicio de la competitividad empresarial.
Ejemplo: cambios en la estructura organizativa (Descentralización, supresión de niveles jerárquicos,..),

cambios en la gestión de calidad, RR.HH. (estilos de liderazgo,..)
Las herramientas de análisis de necesidades organizativas pueden ser:
• Análisis de la información organizativa existente (valores culturales, análisis de procesos,…)
• Reuniones de trabajo con la Dirección.
Fase II: El plan de formación
Un Plan de Formación se puede definir como un conjunto coherente y ordenado de acciones

formativas, planificadas en un período concreto de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las
competencias requeridas para el logro de los objetivos empresariales.
Para que la formación sea una herramienta que permita conseguir este logro de objetivos es necesario
que se encuentre, como ya hemos visto anteriormente, suficientemente integrada tanto con la
estrategia empresarial como con las necesidades de formación detectadas en los empleados.
Fase III: Impartición de las acciones formativas

A la hora de abordar la impartición de las acciones formativas y tanto si estas se realizan interna como
externamente, conviene analizar previamente las distintas técnicas de formación que mejor se adapten
a cada una de las situaciones (ver cuadro)
Sea cuál sea la técnica utilizada, lo cierto es que cada vez son más las empresa que utilizan a sus
mejores profesionales, para impartir acciones de formación. Esta práctica, aunque resulta interesante
para la motivación de las personas y la mejora de la propia formación, no está exenta de problemas
vinculados a la disponibilidad de dichos profesionales, los problemas de planificación y en algunos
casos, la necesidad de tener que impartir los cursos fuera de propio horario de trabajo.
4.2 Proceso de la Formación de la empresa.
El concepto de formación
La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en distintas situaciones del
individuo que hace uso de ella:
Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan su incorporación al mundo laboral.
Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las
que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.
– Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situación de
desocupación o con problemas de inserción, que buscan nuevas alternativas profesionales o de
perfeccionamiento.
– Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional,

bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.
4.3 Determinación de las necesidades de Formación del Personal.
La Determinación de Necesidades de Adiestramiento y Capacitación es una etapa obligada

metodológicamente para poder emprender o desarrollar experiencias de enseñanza-aprendizaje en las
organizaciones (capacitación y adiestramiento), tales como cursos, conferencias, instrucción
programada; y es una parte de un sistema (subsistema) que permite que el adiestramiento y
capacitación se realicen rentablemente y con beneficios tanto para el individuo como para cualquier
tipo de empresa o institución.
El procedimiento para determinar necesidades de adiestramiento (que se representará, por un

diagrama de flujo) considera múltiples variables y condiciones que pueden determinar pasos
adicionales a realizar en la organización, previos a la investigación, dependiendo de las características e
informaciones que posea ese determinado escenario laboral.
OBJETIVO GENERAL

Que el participante aplique un proceso mejorado de Detección de Necesidades de Adiestramiento y
Capacitación, que incluya un enfoque proactivo hacia planes estratégicos, impacto en negocios y
mecanismos de validación, de acuerdo a la metodología y bibliografía revisada en el taller.
OBJETIVOS TERMINALES
• Que el participante identifique las razones que han provocado la necesidad de cambiar a la
Competitividad a Nivel Mundial, en las Organizaciones.
• Que el participante defina los conceptos de Calidad, Productividad, Cliente-Proveedor y Costos

de no Calidad.
• Que el participante identifique las Necesidades de Adiestramiento y Capacitación en un caso de

estudio durante el curso.
• Que el participante presente las evidencias de costos de no calidad ("Memorias de Cálculo")

que justifiquen las Necesidades en base al caso de estudio del curso.
• Que el participante maneje las herramientas para recopilar información en la D.N.A.C. de

Calidad Total.
• Que el participante detecte las necesidades de costo y capacitación del personal, a partir de un
estudio de caso de una empresa, de acuerdo a la metodología y enfoque hacia la calidad total.
• El participante identificará conceptos, temas y herramientas vinculados en la detección de

necesidades de adiestramiento y capacitación.
Determinación de necesidades de capacitación y adiestramiento (enfoques tradicional y moderno)
I.1 DEFINICIONES DE NECESIDAD Y DE DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Y

CAPACITACIÓN.
Dentro de una empresa y para que ésta cumpla con sus distintos objetivos, es menester de cada
departamento, cada área y a su vez cada persona que ocupa un puesto determinado, cumplan los
distintos objetivos y tareas que deben alcanzar a efecto de contribuir con los objetivos organizacionales
y por tanto, con los planes estratégicos y misión. Se espera entonces, que cada persona en su puesto,
alcance sus muy particulares objetivos para los que fue creado esa "célula de la empresa".
Cuando estas personas o recurso humano de una organización no alcanzan los objetivos de su puesto,
en algunas ocasiones es factible resolverlos mediante un proceso de instrucción, orientado a satisfacer
las deficiencias detectadas, es decir, mediante adiestramiento y capacitación.

4.4 Diferentes Métodos de Formación del Personal.
FORMACIÓN
La formación se ha convertido en un factor clave en el éxito de las empresas, el contar con un proceso
continuo de formación es la clave para que las personas que forman parte de la organización respondan
de manera adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen las competencias necesarias en el
desempeño del trabajo.
Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes, cuentes con las habilidades
necesarias y manejen los procedimientos que consideran necesario para alcanzar el éxito. Este éxito
dependerá de la efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se logra
contando con las personas que tienen esos conocimientos, las destrezas y conocen los métodos para
realizar su trabajo. La formación debe ser realizada de forma continua.
La formación de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El recurso más valioso que todo ser
humano tiene es su misma persona. Y el recurso más valioso de una empresa es el factor humano. Si se
incrementa y perfecciona el factor humano, tanto el individuo como la empresa salen altamente
beneficiados.
Según Chiavenato I. (1988) La formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el

entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. La formación y el entrenamiento comparten
los objetivos de mejorar las capacidades, los conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas.
En la Formación de Personal de destacan el Adiestramiento, Capacitación y Desarrollo de Personal.
El adiestramiento según ”Chiavenato” se considera como el proceso mediante el cual la empresa

estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destrezas y habilidades para
aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea, y así contribuir a su propio bienestar y al de la
institución, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las
características y particularidades propias del trabajador.
Sus Objetivos son:
1. Incrementar la productividad.
2. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
3. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor

responsabilidad.
4. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
5. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
6. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.

7. Reducir el costo del aprendizaje.
8. Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de

comunicación internos.
9. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más
elevada.
10. Facilitar la supervisión de personal.
11. Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
12. Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
13. Reducir el costo de operación.
La capacitación según ”Chiavenato” es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. la capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea
y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las
aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organización. Al educarse el individuo invierte
en sí mismo, incrementa su capacidad. La importancia de la capacitación no se puede subestimar.
Sus Objetivos son:
1. Incrementar la productividad.
2. Promover la eficiencia del trabajador
3. Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desempeñar puestos de mayor

responsabilidad.
4. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
5. Impulsa el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
6. Promueve el ascenso, sobre la base del mérito personal.
7. Contribuir a la reducción del movimiento de personal, como renuncias.
8. Mejora las relaciones humanas en la organización.
Técnicas De Detección De Necesidades

Es importante tomar en cuenta algunas de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de
necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de
empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son:
Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrón de
conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se usan listas de verificación y en las
habilidades más especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador.
Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra manera, permite focalizar
el entrenamiento y evaluar los avances.
Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparación de los

observadores.
Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructurad
Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido.
Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del total.
Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.
Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluación: registro de las propias
habilidades, generalmente a nivel ejecutivo.
Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad.
Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.
Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo.
Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.
Evaluaciones psicológicas de selección de personal.
Evaluación de desempeño.
En el marco de la detección de necesidades de capacitación, la evaluación del Proceso de Necesidades

de Capacitación se hace imperiosa. Ver modelo en
2. Identificación de recursos
Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no
puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden
ser de diferentes tipos:

Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus
costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de las
remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de
compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.
Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff. Institucionales: todos los
organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del
departamento.
Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3. Integración de un plan de capacitación
La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el

planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en:
Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y
con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para
lo cual son más útiles.
Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada
de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de capacitación debe contemplar
entre otras cosas:
Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta
actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas
vacantes se hade producir.
Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización
mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación.
Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos:

Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización.
Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales,
porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite
soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se
producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la
empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una Planeación de la
Capacitación son:
Selección de las actividades de capacitación.
Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de

especialización.
Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de

conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
Selección de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.
Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación, rotación de

puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.
Adicional a los aspectos antes señalados podemos de igual forma elaborar una Hoja de Trabajo para
Diseño de la Capacitación. Ver anexo # 2.
4. Ejecución de programas de capacitación
Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas
de Capacitación en su organización.
Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de

Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos,
metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y

evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el
diseño del Programa de Capacitación.
Modelos De Evaluación
Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas
e independientes a nivel micro y macro:
Reacción: percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa

también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del
instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles.
Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación pre - post, a través de
pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras representativas de los contenidos
impartidos).
Conductas: el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos,
productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.
Resultados: impacto en la organización. ROI (return on investment), o el retorno de inversión. Se usan

informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias
médicas, etc.
Se pueden realizar 3 diferentes tipos de evaluación:
Evaluación de los procesos: la cual examina los procedimientos y las tareas implicados en la ejecución
de un programa o de
una intervención.
Evaluación de los impactos: es más cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o
en los cambios o mejoras al estado de la actividad.
Evaluación de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para
documentar los resultados a corto plazo.
Se deben de igual forma establecer Estrategias para realizar el proceso de evaluación de la capacitación,
entre las que podemos mencionar
Gran diversidad y el capacitador debe asegurarse de utilizar diferentes instrumentos para recoger los
datos.

Es importante para obtener datos cualitativos así como cuantitativos.
Incluye a tantos interesados como sea posible en la estrategia de evaluación.
Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación de la capacitación del

personal:
Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar sus responsabilidades

durante la jornada, por ejemplo, una evaluación del aprendizaje individual (evaluación del
conocimiento).
Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para
transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluación del ambiente de la capacitación.
A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los métodos de
capacitación es necesario instrumentar programas de evaluación continua durante la capacitación y, de
ser posible, poner en práctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus
responsabilidades.
Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la retroalimentación sobre la

pertinencia y la cobertura de los métodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa
en su conjunto. Si se determina que es necesario una mayor capacitación, la programación de sesiones
adicionales puede ser una respuesta para a la misma.
B- Métodos De Evaluación De La Capacitación
Existen distintos métodos para la evaluación:
Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a través del monitoreo de las
actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción.
Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros de preguntas y respuestas que

luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores.
Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión.
Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores del sitio de capacitación.

Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de evaluación.
Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la capacitación, no es

recomendable que sea el único método que se utilice. Esperar hasta finalizar la jornada de capacitación
para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede ser útil a fin de evaluar la efectividad
general de los métodos de capacitación y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero
es probable que se traduzca un desempeño ineficiente durante la elección.
C- Retroalimentación
Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de capacitación y de
tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación, es la de interrogar al
personal mismo. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación mediante el
llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:
Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la capacitación, la duración
de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas.
Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal considere que
requiere mayor información o práctica.
Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados -qué resultó
efectivo y qué no al transmitir la información.
Una auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades encomendadas.
Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.
Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden
tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada
sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación
funcionan mejor.
D- Evaluaciones Independientes
La evaluación por parte de personal independiente al proceso de capacitación también puede ayudar a
identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras.

4.6.Resolución de conflictos. Definición. Tipos de actuación ante conflictos.El conflicto es inevitable en

el entorno laboral, y pueden surgir conflictos entre compañeros de trabajo, supervisores y
subordinados o entre los empleados y grupos de interés externos, tales como clientes, proveedores y
agencias reguladoras. Manejar el conflicto es una competencia clave de gestión y todos los propietarios
de pequeñas empresas deben estudiar y practicar habilidades efectivas de manejo de conflictos para
mantener un ambiente de trabajo positivo. La revisión de ejemplos de conflictos y resoluciones en el
lugar de trabajo puede dar una idea de qué esperar cuando surgen conflictos.
Los conflictos más comunes en el ámbito laboral son:
Conflictos de revisión de desempeño
A ningún empleado le gusta recibir una evaluación de desempeño negativa, pero dar un voto negativo
en un examen puede ser inevitable sobre la base de las propias acciones de los empleados durante el
período de revisión. Los empleados pueden llegar a estar molestos por no recibir esperados aumentos
de sueldo, promociones u otros incentivos relacionados con el rendimiento y pueden atacar mediante
la difusión de chismes y descontento a través de una actitud negativa en el trabajo.
Conflictos con clientes
Los empleados de ventas y servicio al cliente pueden experimentar conflictos con los clientes sobre una
base bastante regular, dependiendo de la industria. Un conflicto común experimentado por los
vendedores es un cliente insatisfecho que se siente defraudado personalmente por un vendedor
individual. Por ejemplo, si un vendedor de automóviles vende un auto usado sin una garantía de
ejecución o garantía y el auto se le descompone al comprador, el comprador puede volver a enfrentarse
con enojo el vendedor y pedir un reembolso. El mejor primer paso para resolver estos conflictos es la
participación de un director que tenga derecho a ofrecer reembolsos, descuentos u otros gestos
conciliatorios al cliente, a menos que esté en una situación donde los empleados estén facultados para
tomar este tipo de decisiones.
Conflictos de liderazgo
Los choques de personalidad entre directivos y subordinados pueden causar una serie de conflictos
interpersonales. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más gerentes
autoritarios o pueden percibir una falta de orientación de gerentes que no intervienen. Los gerentes
con personalidades de tipo A pueden establecer metas demasiado ambiciosas para sus subordinados,
que fueron creadas para el fracaso y conflicto inevitable. Para hacer frente a estos desajustes de
personalidad, primero trata de recoger un entendimiento entre el gerente y el subordinado para que
cada uno entienda la perspectiva de los demás en la situación.

UNIDAD V. CONTRATACIÓN Y ORIENTACIÓN DEL PERSONAL.

5.1.Proceso de Aplicación. Cultura Organizacional. Conceptos y componentes. Como cambiar la
estructura organizacional.
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,

tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término cultura organizacional es
una expresión muy usada en el contexto empresarial.
La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió gran importancia a
mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el área de Gestión y Estudios
Organizacionales empezaran a defender los beneficios de estudiar la cultura organizacional. la cultura
organizacional está formada por 3 niveles de conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las
creencias que son adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte de
los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de quienes conforman la
empresa y artefactos identifica a los resultados obtenidos de la acción de una empresa.
Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como débil. Las culturas
fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son firmes y aceptados por todos los
integrantes de la misma, en cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los
siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco interés por
su personal, no hay métodos de estimulación hacia el empleado, no existe incentivos por el nivel de
productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un desinterés por los empleados que son
los elementos más importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus
metas planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con el tiempo a sus
miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que conserven la cultura
organizacional como por ejemplo: otorgar premios, incentivos económicos, materiales, seminarios o
diferentes cursos de preparación esto es con el fin de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía
que conforma la organización desde sus fundadores.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se observa a través de
sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización formada de valores y normas permite a
cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma
obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la empresa demostrando
al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura organizacional con un iceberg
ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la parte sumergida representa la mayor parte y, en el
caso de la cultura organizacional la parte visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible, es
decir, por los fenómenos internos de la empresa.
Estos elementos visibles forman una parte importante de la cultura, pero como podemos ver en la

figura del iceberg, hay otros elementos que son aún más importantes, se trata de los que no son
visibles a simple vista, que no pueden ser percibidos ni tocados, salvo que uno se sumerja dentro del
agua, y valga esta metáfora para definir que esto es parte importante de lo que hace un consultor
organizacional, ya de trate de un consultor interno o un consultor externo.
En la parte no visible de la organización tenemos elementos tales como los valores reales tales como la
gente los percibe, las creencias, las actitudes, las
relaciones interpersonales, las emociones y sentimientos, el clima laboral etcétera.
No podemos entender la cultura de la empresa con la sola visión de una de las partes, ya que de alguna
manera lo que está visible tiene su origen en los elementos que están en la parte no visible, y esto es
muy importante tenerlo en cuenta a la hora de emprender cualquier estrategia de cambio cultural.
Un ejemplo de lo que estamos hablando lo viví hace años en una empresa, resulta que dentro de las
políticas establecían una comunicación y relación fluida entre la gerencia y los trabajadores, eso era lo
que se establecía en la parte visible de la
organización, sin embargo en la parte invisible las creencias, percepciones y emociones eran contrarias,
ya que los ejecutivos de la empresa tenían un estacionamiento y ascensores privados que minimizaban
los contactos de los empleados con el nivel ejecutivo que era percibido como elitista.
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
Cuando se trate de cambio de la cultura de una organización, lo más probable es que se presenten
resistencias al cambio, siempre hay personas que son parte de la vieja cultura y la soportan ya que se
encuentran en su zona de confort y poder. Por esta razón los cambios de cultura no deben hacerse de
forma lenta, paulatina y gradual, ya que la resistencia terminará por desgastar los esfuerzos, por el
contrario los cambios de cultura deben ser una ofensiva intensa, sin pausa, y en diferentes frentes.
El cambio cultural tiene que implicar una ruptura con la vieja cultura, los mensajes deben ser claros por
los líderes del cambio, de manera que los que apoyen la vieja cultura sepan con toda claridad que el
cambio es algo serio, y que su conducta opositora tendrá consecuencias.
En el caso de organizaciones con fuertes enfrentamientos y conflictos sindicales, la situación es más

compleja, si el cambio lo percibe el sindicato como un riesgo para su poder, y si éste tiene un liderazgo
en las bases, y dado el poder que le ofrece la ley, con más razón se requiere una estrategia de acción
efectiva, directa y rápida, lo que no quiere decir que sea un choque de trenes, ya que lo ideal en este
caso es alinear al sindicato antes de iniciar el cambio, se trate de lograr que el sindicato sea parte de la
solución y no del problema.
LAS ESTRATEGIAS COMO PARTE DE LA CULTURA, SON LAS RESPONSABLES DE LA REALIDAD DE LA

EMPRESA
La cultura como ya lo dije tiene que ver con la forma con organizamos la empresa, lo que decimos que

hacemos y qué haremos, más la forma cómo realmente lo hacemos.
Si la empresa tiene problemas financieros, bajas ventas, problemas operacionales, mal clima laboral, sin
ninguna duda tendrán un problema en su cultura organizacional.
Las estrategias son la forma como se concreta la cultura, si los resultados organizacionales no son los
deseados, quiere decir simplemente que no estamos aplicando las estrategias correctas.
Conozco algunas empresas que cada vez que tienen que lidiar con una situación laboral, en donde la
decisión pasa por lograr un acuerdo con el sindicato, siempre terminan en conflicto, el problema es que
una y otra vez mantienen las mismas estrategias, esperando resultados diferentes.
Como bien lo dijo Albert Einstein “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo
mismo”.
Para cambiar la cultura hay varios pasos que hay que dar:
PASO 1 ALINEAR LA CULTURA A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
El siguiente modelo de cambio de cultura consta de cuatro pasos, cada uno es importante y aporta un
tanto a la consecución del objetivo.
Esta primera fase consiste en definir lo que se quiere, la visión de lo deseado, los valores que queremos
fortalecer, creencias y conocimientos que reforzarán el cambio.
En este paso el consultor debe sentarse con la alta dirección de la organización, y sin dar nada por
obvio, hacer un análisis de conciencia, a través de una dinámica para revisar o definir una serie de
aspectos y determinar si existe coherencia entre ellos:
A.- La razón de ser de la empresa, su aporte al país, a la sociedad, a la familia, al empleado.
B.- La visión, misión y objetivos de la empresa, cómo se operacionalizan y que tanto están alineados con
la razón de ser.
C.- Creencia y valores, el porqué de lo que hace la empresa, las reglas del juego, lo que se valora como
importante, cómo se recompensa el esfuerzo, cuáles son los motivadores.
D.- Habilidades, conocimientos y competencias con que cuenta la organización para emprender el
cambio, indagar sobre las competencias llamadas blandas que son fundamentales en todo proceso que
implique liderar o mover a la gente.
E.- Conductas, cuáles son los comportamientos de las personas, qué hacen, cuáles son sus reacciones,
nivel de motivación, compromiso y confianza.
F.- Ambiente físico, la infraestructura, los procesos, sistemas entre otras cosas.
Una vez esclarecidos estos aspectos con la alta gerencia, se debería proceder a realizar sesiones

parecidas con otros niveles de trabajadores para contrastar visiones, enriquecer la visión de la alta
gerencia y poder definir de qué tamaño y dónde están los principales retos y cuellos de botella a la hora
de llevar a cabo el cambio de cultura.
Este paso apenas contribuye en un 10 % en el proceso de cambio de cultura, y aunque por sí misma no
conduce a un cambio de cultura representa una base necesaria para los siguientes pasos.
Resultado de este paso: La alta gerencia se sensibiliza de la cultura actual, de la necesidad de cambio y
de lo que hay que hacer.
PASO 2 COMUNICAR CLARAMENTE LO QUE SE QUIERE
Ningún proceso de cambio que involucre personas puede darse sin una comunicación efectiva. La
comunicación en el caso de un cambio en la cultura de la empresa debe pasar por definir los distintos
grupos involucrados y posteriormente desarrollar las distintas estrategias de comunicación.
Grupos Involucrados
En todo proceso de cambio probablemente habrán grupos y personas aliados, otros opositores y los
indecisos, a su vez cada grupo o persona tendrá importancia en términos del poder y liderazgo que
tiene en la organización, es muy útil y práctico realizar una matriz para definir por un lado los aliados,
opositores e indecisos y en el otro eje, si tienen poco poder, mediano y alto, de esa manera es más fácil
establecer estrategias para cada grupo o personas de ser necesario
Trabajo de investigación
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Administracion de Gestion de RRHH 1, Desarrollo de Clase

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ADMINISTRACION Y GESTION DE RRHH I

UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1.2 Relaciones Humanas. Concepto. Origen y Evolución.

1.3 Gestión del talento humano. Objetivos individuales y organizacionales.

1.4 Administración de los Recursos Humanos. Etapas.

b) La organización da a cada empleado sus tareas dentro de la empresa, coordina y se distribuyen

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 1

1.5. Objetivos. Procesos. Estructura de la administración de los recursos

El proceso administrativo consiste en la planeación, organización, integración, dirección y control. Si los

Planeación. Para el proceso administrativo, la planeación es esencialmente el prever y preparase para

Organización. El organizar es esencialmente un proceso de construir, esto incluye el dividir y agrupar

Integración. La integración es considerada como un elemento en el proceso administrativo, el papel de

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 2

1.6 Teoría de la motivación humana. Jerarquía de las necesidades según

La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 3

UNIDAD II. PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

2.2. Planificación estratégica de recursos humanos. Modelos de planeación de recursos humanos.

Planeación de recursos humanos

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal

• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los

• Organizar los programas de capacitación de empleados.

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 4

• Economizar en las contrataciones

• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos

• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de

• Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos.

2.3 Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos.

2.6. Los recursos humanos como motor del cambio organizacional.

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 5

UNIDAD III. LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS ORGANIZACIONES.

3.2 Los Problemas Humanos en las Organizaciones.

3.3 Que enseñan las relaciones humanas a los hombres de Empresa?

3.4 Formación del individuo.

3.5 El interés por la actividad en grupo.

3.6 Actitudes que favorecen el desarrollo de un buen clima social.

UNIDAD IV. FORMACIÓN DEL PERSONAL.

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 6

4.1 Proceso de Formación del Personal.

Fase I: La detección de necesidades

Visión estratégica de la formación vinculada a las necesidades directas de la empresa:

• Relación entre la Organización y su entorno empresarial

• Mejora de la eficacia y la eficiencia en los procesos de negocio.

• La formación como instrumento al servicio de la competitividad empresarial.

Ejemplo: cambios en la estructura organizativa (Descentralización, supresión de niveles jerárquicos,..),

Las herramientas de análisis de necesidades organizativas pueden ser:

• Análisis de la información organizativa existente (valores culturales, análisis de procesos,…)

• Reuniones de trabajo con la Dirección.

Fase II: El plan de formación

Un Plan de Formación se puede definir como un conjunto coherente y ordenado de acciones

Fase III: Impartición de las acciones formativas

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 7

4.2 Proceso de la Formación de la empresa.

– Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional,

4.3 Determinación de las necesidades de Formación del Personal.

La Determinación de Necesidades de Adiestramiento y Capacitación es una etapa obligada

El procedimiento para determinar necesidades de adiestramiento (que se representará, por un

PROF. LIC. MAG. GLADYS BARRIOS RECALDE Páginá 8

• Que el participante defina los conceptos de Calidad, Productividad, Cliente-Proveedor y Costos

• Que el participante identifique las Necesidades de Adiestramiento y Capacitación en un caso de

• Que el participante presente las evidencias de costos de no calidad ("Memorias de Cálculo")