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El lder del cambio

John P. Kotter

Resumen
El lder del cambio John P. Kotter

John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporneo. Sus aportes a los temas del liderazgo y el cambio
organizacional siguen orientando la agenda de gestin de nuestras organizaciones, bajo un
enfoque prctico y dinmico.

1 La transformacin de las organizaciones: por qu las empresas


fracasan
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional
(reestructuraciones, cambio de estrategias, programas de calidad, renovacin cultural, etc.),
John Kotter destaca 8 errores que explican por qu las empresas fracasan:

Permitir un exceso de complacencia


No crear una coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

2 El proceso de los ocho pasos


Dichos errores observados dan lugar al modelo de las fases del cambio para la
transformacin de las organizaciones compuesto de ocho pasos:

Paso 1: Crear sentido de urgencia


Para que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo desee. Desarrollar
un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio puede ayudar a despertar la
motivacin inicial para lograr un movimiento. Es necesario abrir un dialogo honesto y
convincente acerca de lo que se est pensando cambiar. Si mucha gente empieza a hablar
acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.

2.1.1 Qu hacer:

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que


podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar
y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere, para que el cambio ocurra con xito, que el 75% del personal debe
comprar el cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir

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mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia, antes de pasar al siguiente


paso.

Paso 2: Formar una poderosa coalicin


Convencer a la gente de que el cambio es necesario a menudo implica un liderazgo fuerte y
soporte por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es
suficiente. Tambin tiene que ser liderado y se debe encontrar a los lderes del cambio
dentro de la empresa. Una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene
de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e
importancia poltica. Una vez formada, la coalicin es necesario trabajar en equipo, en la
continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

2.2.1 Qu hacer:

Identificar a los verdaderos lderes de tu organizacin.


Pedir un compromiso emocional.
Trabajar en equipo en la construccin del cambio.
Identificar reas dbiles dentro del equipo y asegurarse de que se tiene un buen
grupo de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la
empresa.

Paso 3: Crear una visin para el cambio


Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Es necesario vincular esos conceptos con una visin general que
la gente pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a
todos por qu se les pide que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo
que estn tratando de lograr, las directivas que cobran ms sentido.

2.3.1 Qu hacer:

Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.


Elaborar un breve resumen que capture lo que se ve como futuro de la
organizacin.
Crear una estrategia para ejecutar esa visin.
Asegurarse de que la coalicin pueda describir la visin en 5 minutos o menos.
Exponer la visin a menudo.

Paso 4: Comunicar la visin


Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. El mensaje del
cambio posiblemente est compitiendo con el resto de comunicaciones diarias de la
empresa, por lo que se debe comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirlo dentro de
todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda para
mantenerla presente en la mente de todos. Tambin es importante liderar con el ejemplo
a travs del comportamiento.

2.4.1 Qu hacer:

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Hablar a menudo de la visin de cambio.


Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
Poner en prctica la visin en todos los aspectos operativos, desde la formacin
hasta la evaluacin del desempeo.
Predicar con el ejemplo.

Paso 5: Eliminar los obstculos


En este punto del proceso existe una visin del cambio y se ha construido la adhesin a ella
en todos los niveles de la organizacin. De ser as, existirn recursos que querrn participar
en el cambio para conseguir los beneficios promovidos. Pero tambin puede haber
resistencias. Se deben comprobar constantemente las barreras que existentes y eliminar los
obstculos.

2.5.1 Qu hacer:

Identificar a personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y cuyas
funciones principales sean fomentar el cambio.
Revisar la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que estn en consonancia con la visin.
Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
Identificar a las personas que se resistan al cambio y ayudarles a ver que lo
necesitan.
Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).

Paso 6: Conseguir triunfos a corto plazo


Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Hay que lograr resultados
palpables en el corto plazo. De otra manera, la gente crtica y negativa podra frenar el
proceso. No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que adems se deben crear
metas a corto plazo con pequeos logros alcanzables, y con poco margen para el fracaso.

2.6.1 Qu hacer:

Buscar proyectos de xito asegurado, que puedan implementarse sin la ayuda de


aquellos que sean crticos con el cambio.
No elegir objetivos tempranos demasiado complicados de alcanzar. La idea es poder
justificar la inversin de cada proyecto.
Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se tiene xito en
la primera meta, esto puede daar la iniciativa de cambio.
Reconocer el esfuerzo de las personas que ayuden a alcanzar esos objetivos.

Paso 7: Construir sobre el cambio


Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy pronto. Las victorias
tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita para lograr los cambios a largo plazo.

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El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy


bien. Pero si se logra lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema
realmente funciona. Para llegar a esa dcima victoria, hay que seguir buscando
mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali
bien y determinar qu se puede mejorar.

2.7.1 Qu hacer:

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar.


Fijarse ms metas para aprovechar la inercia lograda.
Fomentar la idea de la mejora continua.
Sumar ms agentes y lderes del cambio.

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa


Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar parte del
ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que
los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da. Realizar esfuerzos
continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin,
para ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin. Tambin es
importante que los lderes de la empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye al
personal existente y a los nuevos lderes.

2.8.1 Qu hacer:

Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Contar historias de
xito sobre procesos de cambio.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que se contrate y forme gente
nueva.
Reconocer pblicamente a los principales miembros de la coalicin del cambio
original, y asegurndose de que el resto del personal tenga presente sus
contribuciones.
Crear planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos
se vayan. Esto ayudar a asegurar que el legado no se ha perdido u olvidado.

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3 El liderazgo para el cambio en las organizaciones


El lder nace o se hace? El liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por
cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la
experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo
que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es
desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

"[] no se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la


misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir,
lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba
y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y
frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran
capacidad de liderazgo []"
Las organizaciones necesitan lderes con una "visin sistmica", con "modelos mentales
abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas"
que permitan alinear la accin a propsitos comunes. El liderazgo ya no puede ser ejercido
por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus
situaciones, requirindose la participacin de otros y teniendo una visin integral de lo que
se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
El gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional,
reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus
esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y slo el 20 % en el liderazgo, lo que
choca necesariamente con una orientacin mucho ms realista y objetiva: el problema no
est en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un nmero
suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar las
transformaciones dentro de la organizacin.