Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
1 Servicio al cliente
En pocas palabras:
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer,
mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.
De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es indispensable para el
desarrollo de una empresa.
a) Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datos confiables y manejan
sus perfiles.
f) Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de satisfacción de los
clientes externos.
g) Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participación de los
clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfacción y
compromiso de sus colaboradores.
El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera. Estrategia del
mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.
Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentarán la metodología para
analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios.
Accesibilidad
Comunicación
Competencia
Cortesía
Credibilidad
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Seguridad
Tangibles
Entender / conocer al cliente
Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un servicio:
Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen estado, etc.
Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.
Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que estaría.
Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer bien su trabajo.
Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que necesita.
En 1981, SAS sufrió una pérdida de 8 millones de dólares y, en respuesta a la crisis, el consejo
de administración, dando muestras de gran valor, ascendió a uno de sus Directores más
jóvenes, procedente de una Empresa filial, al cargo del presidente. Se trataba de Jan Carlzon,
quien por entonces tenía 39 años y era especialista en Marketing.
Las medidas de Carlzon iban a transformar una política defensiva de reducción de costes a un
enfoque agresivo para luchar para obtener más ingresos aumentando la satisfacción del
cliente. Carlzon comprendió que nunca se pueden lograr ingresos reduciendo los costes; lo
único que se consigue es que el balance presente un saldo aparentemente más saludable. El
aumento de los ingresos y la cuota de mercado sólo se puede lograr con el crecimiento y ése
es el único camino de éxito a largo plazo.
En el plazo de 18 meses este nuevo método había convertido los ocho millones de dólares de
pérdidas en un beneficio bruto de 71 millones de dólares con ventas por valor de 2.000
millones. Esto iba en contra de los antecedentes del sector, en el que la media de pérdidas por
línea aérea era de 1.700 millones de dólares anuales.
En 1983 los clientes eligieron a SAS como la “línea aérea comercial del año”.
La Filosofía
La nueva filosofía de SAS consistía en asegurarse de vender lo que el cliente quiera comprar.
Con este sencillo lema Carlzon transformó la empresa, que dejó de orientarse a la producción
para orientarse al cliente. Anteriormente la empresa había creído que su negocio eran los
aviones, pero Carlzon entendió que su actividad consistía más bien en llevar a sus clientes a los
destinos que había elegido. La línea aérea había considerado que su activo eran los aviones,
pero Carlzon señalo que si verdadero activo eran sus clientes satisfechos, mientras que los
aviones propiamente dichos constituían realmente el pasivo y los gastos generales si sus
asientos iban vacíos.
Como Director de SAS Carlzon se convirtió en el campeón de esta nueva filosofía. Estaba
fervientemente convencido de que la Empresa se miraba demasiado el ombligo. Comprobó
que el personal de primera línea estaba obsesionado por ciertos trabajos olvidándose de tratar
a los clientes como personas.
Todos los Directores estaban preocupados por sus metas de coste y sus problemas
administrativos y no prestaban ninguna atención a los clientes. Desde los maleteros hasta los
pilotos, la principal preocupación parecía ser la de cumplimentar correctamente los
formularios e informes; el cliente no se incluía en la forma en que cada cual percibía su puesto
de trabajo.
Carlzon decidió que estaba ignorando el mercado, es decir, “el cliente” y trabajó en el
problema hasta reducirlo a una fórmula muy simple: “La única forma de hacer crecer el
negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes y hacer lo necesario para
orientarlos más a la clientela”.
Los elementos para llegar a conseguir un servicio excelente de acuerdo a Carlson, son:
Liderazgo
Establecer una estrategia
Achatar la Pirámide
Crear fluidez de comunicación y
Recompensar al Personal.
El que les es de mayor utilidad a los gerentes es el triángulo de servicios, prácticamente todas
las destacadas organizaciones de servicios que conocemos cuentan con tres características
principales en las medidas correspondientes. Estos tres factores clave de éxito son los tres
vértices del triángulo de servicio:
El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre estos tres
elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un servicio de alto
nivel de calidad.
El personal: ¿Cuál debe ser el perfil del personal con el que se hará realidad el
servicio que se ofrece? ¿cuáles son sus motivaciones y necesidades?, ¿qué
apoyo necesitan para realizar su trabajo? Este elemento es el de mayor
importancia, pues finalmente, serán las personas las que impacten
positivamente en el cliente.
Estos elementos interactúan constantemente. Así, los sistemas deben facilitar el trabajo de las
personas que están contacto con los clientes y, a su vez, este personal puede ayudar a
establecer cómo puede mejorarse el sistema.
2.- La satisfacción de los clientes nos guía hacia la lealtad de los mismos
Las compañías de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfacción de
sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a través de encuestas de
satisfacción. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para
crear “apóstoles”. Con este término nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestros
servicios, quedan satisfechos y vinculados. Este “apóstol” utiliza varias veces el
servicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la
empresa prospera.
Las empresas con más bajas tasas de rotación de empleados son las que tienen índices
de mayor satisfacción de clientes.