EL LADO HUMANO

DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

El manejo del cambio en el lado del negocio es fácil comparado con el manejo
del cambio en el lado de las personas.. Pero si las compañías ignoran las
necesidades de los empleados, el lado del negocio sufrirá las consecuencias.

POR JOHN IACOVINI

Piense en un cambio reciente al que Ud. Y sus colegas hayan sobrevivido en su

trabajo. ¿Fue una memorable experiencia positiva que aumentó su lealtad a su
organización? ¿O fue una dolorosa experiencia que lo hizo sentir confuso, frustrado,
descontento y tal vez menos leal?.

La velocidad de cambio en los negocios americanos esta acelerando. En todas

partes vemos diagramas organizacionales asombrosamente creativos, nuevos
esfuerzos en la calidad del servicio, invasión de la dirección de la calidad total,
fusiones y adquisiciones, reducciones, nuevos CEOs y reorganizaciones Capitulo 11.

Los directivos americanos son urgidos a seguir los estilos de dirección japonesa de
"hacerlo bien la primera vez". ¿Cuántos grandes cambios en su organización se han
hecho, bien la primera o aún la segunda vez? ¿Cuántos fueron orquestados para
tener el mejor efecto en la gente y la organización?.

La investigación ha mostrado que pocos esfuerzos de mejoramiento de la calidad

van más allá de promesas. Examinados más allá de cerca, la mayoría de las fallas
de calidad son el resultado de algún desbalance fundamental entre los lados humano
y de negocio del cambio.

Cuando los clientes interactúan con una organización, ellos esperan servicios en dos
niveles. Esperan un producto o un servicio de una organización que coincidan con
las necesidades de su negocio y esperan que coincidan con sus necesidades
humanas de respeto, amistad y empatía. El mismo balance de expectativas existe
entre los empleados y una organización.

Cuando una organización se embarca en un esfuerzo de grandes cambios, los

empleados a todo nivel se encuentran a la deriva en un mar de presión y confusión.
Buscan alrededor agarrarse de algo. Desean seguridad, respeto y empatía, aún
mientras el negocio de un cambio organizacional corra alrededor de ellos. Las
organizaciones pueden hacer cambios exitosamente si cumplen y conocen
diestramente las necesidades de sus empleados.

Balance entre el negocio y la gente

El cambio es un proceso racional cuidadosamente planeado y orquestado para

mover una organización de una capacidad a otra.

El secreto para un éxito real es el manejo efectivo de la vulnerabilidad emocional que

acompaña al cambio organizacional. Cumpliendo con los empleados y ayudándolos
a encontrarle sentido a lo que ocurre puede lograr más que lanzarlos al cambio. Bajo
condiciones correctas, tal comprensión puede aumentar el crecimiento personal y
profesional de los empleados, agregar valor a sus vidas y llevar a aumentar su
lealtad.
Las compañías deberían tratar de mantener y aumentar la auto-estima de los
empleados. Si no lo hacen, los empleados probablemente recordaran el proceso
como una experiencia negativa, a pesar que el lado del negocio del cambio se haya
implementado efectivamente. Los malos recuerdos perduraran. Ellos pueden
conducir a insatisfacción y a una erosión de cualquier cambio positivo que se
implemente.

Cuando los empleados, incluyendo directivos y supervisores, tienen recuerdos

negativos de cambios organizacionales, probablemente sufra su entrega a la
organización. Pueden hacer solamente lo mínimo necesario que se requiere para
conservar sus trabajos. En otras palabras, la organización puede perder importante
lealtad de empleados, siendo menos competitiva que lo que era antes de que
comenzaran el proceso de cambio, lo cual puede ser particularmente crítico si el
cambio fue iniciado por razones de supervivencia.

Un acercamiento balanceado puede aumentar el éxito de un esfuerzo de cambio. El

proceso debería reconocer las necesidades humanas, cumplir y dirigir el lado
humano a través de los aspectos de negocio del cambio y terminar con temas
humanos todavía en mente.

Muy frecuentemente, las organizaciones hacen promesas al lado humano y centran

la atención en el lado de negocio porque muchos altos directivos encuentran los
temas de negocio más cómodos que tratar con temas de personal. Sus esfuerzos
desfallecen o en el mejor de los casos tienen efectos positivos a corto plazo, antes
de extinguirse. El costo del esfuerzo de cambio es alto. Este conduce a:

- Desmejorar la posición competitiva

- Perder lealtad de los empleados
- Gasto de dinero y recursos
- Dificultad en retomar los esfuerzos de cambio

Qué hace tan difícil el manejo del lado humano de cambio? Este es difícil porque las
organizaciones no entienden tanto el lado humano del negocio. Rara vez, las
escuelas de negocios enseñan el lado humano del cambio, pero a menos que la
compañía esté de acuerdo con un cambio efectivo, la cultura enfocada al cliente
pedirá eludirlo.

El lado humano no es lógico, racional ni razonable. Involucra sentimientos de los

empleados - tales como temor, indecisión y duda - los cuales intentan dar sentido al
cambio y mantener su auto-estima. Estos sentimientos son intangibles. Son difíciles
de calcular y manejar y los ejecutivos pueden no darse cuenta de su poderoso
efecto. Pero si la organización quiere ganar entrega de los empleados, es crucial
para ellos entender como tratar con esos temas.

El temor también es algo que deben manejar las organizaciones. La pérdida de

integridad, credibilidad o reputación, son temores importantes para los empleados a
todo nivel. Es más importante para la gente tratar esos temas, que lo que es trabajar
en tales temas como un logro o progreso financiero, dicen Kathleen D. Ryan y Daniel
K. Oestreich en Driving Fear Out of the Workplace.

Fases de una reacción al cambio

En Surviving Corporate Transitions, Wiliam Bridges discute la experiencia humana de

ir a través de cambios en la vida y el trabajo. Describe tres fases del proceso de
cambio- el final, la zona neutral y el nuevo comienzo. Recalca la importancia de
ayudar a la gente a trabajar el proceso durante las fusiones, adquisiciones, despojos
y despidos.

Las organizaciones que están bajo cambios para mejorar la calidad del servicio,
pueden observar un proceso similar. Este comienza por la lucha para salir del viejo
paradigma, progresar a un punto muerto- una dura fase de locura temporal- y
finalmente llegar a un estado de toma de riesgo que permita la renovación.

Dejar ir es difícil de hacer

¿Por qué los empleados no ven los beneficios del cambio y se embarcan más
rápidamente?. Para muchos, la experiencia es como pararse al final de una sima y
ser desafiados a saltar al otro lado- únicamente con niebla en la mitad.

Los empleados no saben qué tan lejos está el otro lado. Se sienten atrapados de los
grandes retos personales que ellos encaran- o hasta los entienden claramente.
Aunque las razones del negocio para el cambio pueden ser muy claras, los
empleados están temerosos de renunciar a los viejos hábitos de trabajo, roles,
actitudes y valores que los ayudan a sentirse útiles e importantes.

Los empleados no quieren perder las cómodas zonas de identidad, orgullo y

competencia que han construido por años. Y los supervisores y directivos pueden
sentir lo mismo sobre sus roles, aunque dichos sentimientos raramente son
conocidos y entendidos.

Es como si existiera una conspiración de silencio sobre los sentimientos de tristeza,

ira, negativismo y temor que los empleados experimentan cuando lo permiten.
Muchas organizaciones tienen un tabú cultural en contra de discutir tales
sentimientos. Pero permitirlos es una opción real. Los empleados llegan a esa opción
a través de un cuidadoso diálogo, negociación y confianza. Desafortunadamente, los
directivos y ejecutivos rara vez encaran la discusión sobre estos temas.

Parte del problema es que algunos directivos perciben la lucha de los empleados a
vincularse, como una resistencia no autorizada al cambio, así que ellos trabajan
"alineando" a los que disienten. No es de sorprenderse entonces que los empleados
no descubran sus sentimientos. Temen que los directivos los tomen por
problemáticos.

Mucho se ha escrito sobre la resistencia de los directivos de nivel medio a los

esfuerzos de mejorar la calidad del servicio. Los deseos de los directivos de su
propia preservación son evidentes en tiempos de cambio. Han visto programas que
vienen y se van. Pueden haber quedado en el vacío a favor de esfuerzos de cambios
que fallaron, haciéndolos sentir vulnerables y menos respetables. Sus propios lados
humanos los llevan a ser cautelosos.

Cuando el cambio se vuelve sostenido, los roles de los directivos pueden cambiar. A
aquellos que trabajaron duro para subir la escalera, se les puede pedir que asuman
roles de soporte facilitador. Son los mismos directivos que anteriormente eran
premiados por mantener el control, siendo decisivos, apagando incendios,
conociendo las respuestas, dando órdenes, resolviendo problemas rápidamente. Sus
nuevos roles pueden incluir el servicio a empleados en el frente y dándoles poder
para resolver problemas.

Para hacer cosas, así sean peores, a los directivos se les pide hacer esos cambios
sin la garantía de buenos resultados. En efecto, en muchos casos, su experiencia les
dice que los esfuerzos probablemente fallarán. Los directores medios no son los
únicos que enfrentan este problema. Es mayor la lucha para los ejecutivos
reemplazar un estilo de manejo de orden y control que un estilo de liderazgo de
primero el servicio, como describe Robert Greenleaf en Servant Leadership. Y a
causa de las lagunas en el entrenamiento, habilidades y experiencia de ejecutivos
que son necesarios para el manejo de otros en el estado del "dejar ir", a menudo
sobreestiman la posibilidad de un acercamiento orientado a más servicio.

Según Bridges "una conversación hábil sobre la nueva visión se logra si nadie se
aprovecha de la oportunidad para convencer con el miedo, la confusión y la tristeza
sobre el dejar ir una identidad que los hizo exitosos en el pasado". Algunas
sugerencias para el manejo de la fase del "dejar ir" incluyen las siguientes:

- Dar un apoyo visible

- Buscar estabilidad (áreas donde no hay cambios)
- Dar oportunidad a las personas para interactuar informalmente
- Construir el pasado mejor que discutir el pasado
- Ser sensible a las personas que están en diferentes estados de la aceptación del
cambio.
- Ayudar a las personas a identificar lo que están sosteniendo y por qué
- Apoyar a las personas en el "dejar ir"
- Dar información constantemente
- Proporcionar una red de seguridad cuando la gente cometa errores

Es mucho más fácil centrarse en lo racional de lado del negocio del cambio y tratar
de superar todo el conjunto de cosas tan pronto como sea posible. Pero aún las
mejor orquestadas aproximaciones en el lado del negocio del cambio pueden dejar
recuerdo negativos clavados en la organización.

Atascarse en el impase

El psiquiatra Fritz Perls fue el primero en utilizar el término "impase" para describir un
estado psicológico que los pacientes experimentan antes de curarse. Según Perls,
las personas en el estado de impase, están "sosteniendo su enfermedad como un
viejo amigo y están temeroso del deseado y todavía desconocido bienestar". Este
concepto se aplica también a las organizaciones que están cambiando.

Salir del estado de impase puede ser comparado a sacar su auto de la nieve cuando
está atascado. Si Ud. Dispara la aceleración de su motor y trata de conseguir poder
para salir, sus llantas patinarán y se atascara mas hondo en la nieve. Si Ud. Acelera
despacio y suavemente va atrás y adelante, probablemente conseguirá avanzar.

Las organizaciones tienden a apresurarse a través del estado de impase como los
conductores atascados en la nieve. Sin una guía apropiada, los empleados pueden
atascarse psicológicamente. Cuando esto ocurre, tienden a regresar al pasado y
quedarse más inmóviles.

Una organización exitosa utiliza el estado de impase como un tiempo para alinear a
los empleados con su visión organizacional para que esta visión tome un significado
personal para ellos. Tales firman tienen suficiente tolerancia a la frustración del
impase, para permitir a los empleados salir de la nieve y llegar a terreno firme, donde
puedan echar raíces las semillas de la nueva visión. El estado de impase puede ser
fructífero a las organizaciones que:
- Toman tiempo para reflexionar donde están las cosas
- Estimulan pensamientos creativos y tolera la diversidad
- Estimulan a las personas a recordar el pasado y pensar en una nueva forma
sobre el futuro
- Permiten enfocar a los sentimientos
- Exploran nuevas ideas

El impase es un tiempo para que todos en la organización examinen los roles que
emergen. Por ejemplo, algunos ejecutivos pueden explorar nuevas opciones para
reestructurar la organización para que sea más enfocada al cliente. Otros pueden
evaluar sus estilos de liderazgo y comenzar a ver los beneficios de aprender y
descubrir procesos que se caractericen por una mayor apertura a los clientes.

Algunos directivos de nivel medio pueden comenzar a ver sus roles como líderes, en
lugar de administradores sin inspiración. Los supervisores pueden comenzar a
defender las ideas frente a la gente. Al frente, las personas pueden comenzar a tener
más iniciativa. Es tiempo de explorar, reorientar y reaprender. Es tiempo de sembrar
las semillas de la nueva identidad.

Es la oportunidad para que los empleados reflexionen sobre ellos mismos y la

organización posibilite el cambio para entender que se vuelve parte del corazón y el
alma de la identidad y los valores de su trabajo.

La renovación trae nuevas ideas

La tercera fase de la transición organizacional- se caracteriza por nuevos retos. El

lado del negocio del cambio ha producido metas ordinarias para el éxito de la calidad
del servicio. Los empleados han sido entrenados con conceptos tales como mayor
poder, mejoras continuas, trabajo de equipo, solución de problemas, calidad total, y
enfoque hacia el cliente.

Si las fases de "dejar ir" e "impase" se han manejado para crear recuerdos positivos,
los empleados entonces están listos para abrazar un concepto de mejoramiento
continuo, completado con un espíritu de innovación a todos los niveles de la
organización.

Ahora es el tiempo de tomar riesgos y practicar nuevas ideas. Un nuevo nivel de

autoestima desarrolla personas con nuevos comportamientos acordes con la nueva
visión de su organización. Ellos no necesitan más de una dirección para actuar,
actúan instintivamente en nombre de la nueva visión de la compañía. El aprendizaje
personal ha aumentado su compromiso emocional con el cambio.

El mejoramiento continuo- cambio sin par- puede ser abrazado ahora por empleados
que saben como tratar con el dolor de dejar ir y la confusión del impase. En tal
ambiente, estando en el cumplimiento del aprendizaje se consiguen resultados para
el negocio. Las renovaciones de hoy serán el dejar ir del mañana.

Pero muchas organizaciones encuentran desincronizados el lado del negocio y el

lado humano. Cuando es tiempo de implementación en el lado del negocio, la
mayoría de los empleados están atascados en la fase del "dejar ir" o la fase del
"impase". Esto conduce a una falsa renovación; los empleados se mueven cuando el
jefe observa. "esto debe pasar" se convierte en el nuevo eslogan.

W. Edwardds Deming dice que manejar para sacar los temores en el trabajo es más
importante para el mejoramiento continuo que todas las apreciadas técnicas
estáticas de calidad total. Y el primer paso para lograrlo es cumplir y entender las
experiencias de los empleados en el lado humano de del cambio. Aprender como
trabajar a través del lado humano es crucial; el mejoramiento continuo, un ambiente
de trabajo seguro y la lealtad de los empleados dependen de ello.1

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John iacovini es consultor de calidad senior en Kaset internancional. 8875 Hidden River