APUNTE ACADÉMICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

CLASE 1: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO I

UNIDAD 1: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO

ASIGNATURA: AEA9827 Y GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

FACULTAD DE INGENIERIA Y NEGOCIOS

 El Líder del Cambio La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan

Introducción

Sea cual fuere la medida objetiva que tomen las empresas, detrás de un cambio
significativo, siempre se genera con frecuencia un impacto traumático, fenómeno que
ha aumentado enormemente durante las últimas décadas. Si bien algunas personas
pronostican que la mayor parte de los proyectos de reingeniería, replanteamiento de
estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural
desaparecerán muy pronto, los estudiosos por su parte, estima que esto es
sumamente improbable.

Se trata de fuerzas macroeconómicas muy poderosas, y es probable que estas

fuerzas se vuelvan todavía más influyentes en el transcurso de las próximas décadas.
Como resultado de ello, cada vez serán más las organizaciones que se verán
obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar
nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.

Hasta la fecha, importantes esfuerzos en pro del cambio han ayudado a algunas
organizaciones a adaptarse de manera significativa a las condiciones cambiantes, han
mejorado la posición competitiva de otras, y han ubicado a algunas en posición de
contar con un mejor futuro. Pero son demasiadas las situaciones en las que las
mejoras han sido decepcionantes y los daños devastadores, con desperdicio de
recursos y empleados despedidos, agotados, atemorizados o frustrados.

Hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las
comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el
dolor se hace presente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia
que hemos presenciado en la última década sí es evitable. Las organizaciones han
cometido innumerables errores, de los cuales los más frecuentes e importantes son
los 4 de 8 que menciona el autor, los que veremos a continuación.

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 El Líder del Cambio La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan

El problema del cambio y su solución: La transformación de las

organizaciones y por qué las empresas fracasan

Error 1: permitir un exceso de tranquilidad

El error más grande que los ejecutivos superiores cometen al tratar de transformar las
organizaciones es lanzarse a la organización sin transmitir un sentido lo
suficientemente intenso de urgencia en los gerentes y empleados. Este error resulta
fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de
no involucramiento son elevados.

Los individuos a cargo de las organizaciones, aunque son inteligentes no logran

infundir la premura suficiente al inicio de la transformación de un negocio por
innumerables motivos diferentes, aunque interrelacionados. Sobreestiman el grado
hasta el cual pueden forzar grandes cambios en una organización. Subestiman lo
difícil que resulta impulsar a la gente para salir de su zona de confort. No se percatan
de que sus propias acciones pueden reforzar involuntariamente el statu quo. No tienen
paciencia: "Basta con los preparativos, vamos al grano". Se paralizan ante las
posibilidades negativas asociadas con el hecho de disminuir la complacencia: el que
la gente se torne defensiva, o la moral y los resultados a corto plazo empiecen a
descarriarse. O, lo que es peor, confunden la premura con ansiedad, y al impulsar
esta última empujan a la gente a esconderse todavía más en sus madrigueras y dan
lugar a una resistencia todavía mayor al cambio.

Si hubiera poca complacencia en la mayor parte de las organizaciones hoy en día,

este problema tendría una importancia limitada. Pero lo que ocurre es justamente lo
contrario. El exceso de éxitos pasados, la ausencia de crisis visibles, las bajas normas
de desempeño, la retroalimentación insuficiente por parte de grupos externos y otras
cosas se traducen en: “Sí, tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles, y
estoy haciendo mi trabajo muy bien", o "Seguro que tenemos grandes problemas, y
todos están por allá". Sin un sentido de premura, la gente no hace ese es fuerzo
adicional que con frecuencia resulta esencial. Se niegan a hacer los sacrificios
necesarios. En lugar de ello, se aferran al status quo y se resisten ante las iniciativas
que provienen de arriba. Como resultado de ello, la reingeniería se empantana, las
nuevas estrategias no logran instrumentarse bien, las adquisiciones no son asimiladas
en la forma adecuada, los recortes jamás llegan hasta esos gastos menos necesarios,
y los programas de calidad se convierten más bien en charlas burocráticas que en
negocios reales.

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Error 2: no crear una coalición o equipo conductor lo suficientemente poderoso

Con frecuencia se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la

cabeza de la organización la apoye de manera activa. En las transformaciones
exitosas, el presidente, gerente de división o jefe de departamento junto con otras
cinco, quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejoría en el
desempeño se reúnen para constituir un equipo. Este grupo raras veces incluye a todas
las personas con mayor antigüedad porque algunas sencillamente no se dejan
convencer, cuando menos al principio. Pero en los casos con mayor éxito, la coalición
siempre es poderosa, desde el punto de vista de títulos formales, información y
experiencia, reputaciones y relaciones, y de la capacidad de liderazgo. Los individuos
solos, no importa cuán competentes o carismáticos sean, jamás cuentan con todas las
características que se necesitan para superar la tradición y la inercia, salvo en
organizaciones sumamente pequeñas. Los comités débiles suelen ser todavía menos
efectivos.

Los esfuerzos que carecen de una coalición conductora lo suficientemente poderosa

pueden lograr un progreso aparente durante un tiempo. La estructura organizacional
podría transformarse, o se podría lanzar un esfuerzo de reingeniería. Pero tarde o
temprano, otras fuerzas pueden contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas.
En la lucha que tiene lugar tras bambalinas entre un solo ejecutivo o un comité débil y
la tradición, el interés a corto plazo y otras cosas semejantes, estos últimos casi
siempre triunfan. Impiden que el cambio estructural produzca la modificación necesaria
en el comportamiento. Aniquilan la reingeniería en la forma de resistencia pasiva por
parte de empleados y gerentes. Transforman los programas de calidad en fuentes de
más burocracia en lugar de satisfacción al cliente.

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Error 3: subestimar el poder de la visión

La urgencia y el equipo orientador fuerte son condiciones necesarias pero insuficientes

para el cambio fundamental. De los elementos restantes que siempre se encuentran
en las transformaciones exitosas, ninguno resulta más importante que una visión
sensata.

La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar,
alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión
apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de
proyectos confusos e incompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la
dirección equivocada o carecen por completo de ella. Sin una visión sólida, por ejemplo,
el proyecto de reingeniería en el departamento de contabilidad, la nueva evaluación de
360 grados por parte de recursos humanos, el programa de calidad de la planta, y el
esfuerzo de cambio cultural en la fuerza de ventas no se sumarán de manera
significativa o no despertarán la clase de energía que se necesita para instrumentar de
manera apropiada cualquiera de estas iniciativas.

Al percibir la dificultad para producir el cambio, algunas personas tratan de manipular

los acontecimientos sigilosamente tras bambalinas, e intencionalmente evitan
cualquier discusión pública sobre la dirección futura. Pero sin una visión que oriente
la toma de decisiones, todas y cada una de las elecciones que los empleados
enfrentan puede disolverse en un debate interminable. La más pequeña de las
decisiones puede generar acalorados conflictos que consumen energía y destruyen
la moral. Las elecciones tácticas insignificantes pueden dominar las discusiones y
desperdiciar horas de tiempo muy preciosas.

En los esfuerzos de transformación que no tienen éxito, los altos directivos en

ocasiones sí tienen un sentido de dirección, pero éste es demasiado complicado o
borroso para resultar de utilidad.

He aquí un método práctico de gran utilidad: si no somos capaces de describir la

visión que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos e incitar una
reacción que signifique tanto comprensión como interés, va a tener problemas.

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Error 4: falta de comunicación de lo que es la visión

El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayoría de los empleados
estén dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto
plazo. Pero la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a disgusto con la
situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos
y no cree que la transformación es posible. Sin una comunicación creíble, y
abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente.

Son tres los patrones de la comunicación ineficaz, y todos ellos están impulsados por
hábitos desarrollados en tiempos más estables. En el primero, un grupo de hecho
desarrolla una visión transformadora bastante buena y luego procede a promoverla
convocando apenas a unas cuantas juntas o enviando tan sólo unos cuantos memos.
Sus integrantes, que así utilizaron únicamente una reducida fracción de la
comunicación intercompañía anual, reaccionan con asombro cuando perciben que la
gente parece no comprender el nuevo enfoque. En el segundo patrón, la cabeza de
la organización dedica un tiempo considerable a hacer discursos ante grupos de
empleados, pero la mayoría de sus directivos permanecen virtualmente en silencio.
Aquí, la visión captura una mayor proporción de la comunicación anual que en el
primer caso, pero el volumen sigue siendo lamentablemente inadecuado. En el tercer
patrón, se invierte mucho más esfuerzo en boletines informativos y discursos, pero
algunos de los individuos más notorios siguen comportándose en forma antiética
respecto de la visión, y el resultado neto es que el cinismo entre las tropas se agudiza,
en tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje disminuye.

La comunicación se da tanto en palabras como en hechos. Estos últimos por lo

general asumen la forma más contundente. Nada socava el cambio como un
comportamiento inconsistente con la comunicación verbal por parte de los individuos
importantes. Sin embargo, esto sucede todo el tiempo, incluso en algunas compañías
de gran renombre.

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Conclusiones

Ninguno de estos errores en materia de cambio resultaría tan costoso en un mundo

que se moviera más lentamente y fuera menos competitivo. El manejar nuevas
iniciativas con rapidez no constituye un componente esencial de éxito en ámbitos
relativamente estables o semejantes a los monopolios. El problema que enfrentamos
hoy en día es que la estabilidad ha dejado de ser la norma. Y la mayoría de los
especialistas están de acuerdo en que en el transcurso de las próximas décadas el
ámbito de los negocios se tornará cada vez más volátil.

El cometer cualquiera de los errores señalados que son muy comunes en los
esfuerzos de transformación puede tener graves consecuencias. El retardar las
nuevas iniciativas, dar lugar a resistencia innecesaria, frustrar interminablemente a
los empleados, y en ocasiones sofocar por completo el cambio necesario, cualquiera
de estos errores podría provocar que una organización fracasara en sus intentos por
ofrecer los productos o servicios que la gente desea a precios que pueden pagar. Los
presupuestos se ven exprimidos, la gente es despedida, y quienes permanecen se
ven sometidos a una enorme tensión. El impacto que esto puede tener sobre las
familias y las comunidades puede ser devastador.

Estos errores son inevitables. Con conciencia y habilidad, pueden ser evitados o
cuando menos mitigados. La clave radica en comprender los motivos por los cuales
las organizaciones se resisten al cambio necesario, cuál es exactamente el proceso
de múltiples etapas que puede vencer a la inercia destructiva y, sobre todo, en qué
sentido el liderazgo que se requiere para impulsar ese proceso de una manera
socialmente sana significa más que una buena administración.

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Bibliografía

§ Elaboración propia, extracto del Libro:

§ Kotter, J. (1995). Liderar El Cambio: Por Qué Fracasan Los Intentos de

Transformación.

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