Gestión de Conflictos (I)

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Índice
1 Introducción. ...................................................................................................................................................................... 3

2 Tipos de conflictos. ...................................................................................................................................................... 7

3 Estilos de comportamiento para afrontar conflictos interpersonales. ................................. 10

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Objetivos
 Objetivo 1: Analizar por qué ocurren los conflictos en una organización, determinando sus
causas, definiendo bien el problema, situándolo en el contexto adecuado, para gestio nar la
posible solución.

 Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.

 Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir y acotar el

problema para tomar las adecuadas decisiones.

 Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la gestión de conflictos

dentro de la empresa. Dominar las habilidades necesarias para gestionar conflictos.

1 Introducción.
“Mi jefe me tiene amargado”, “mis empleados no me entienden”, “no hay forma d e que me
suban el sueldo”, “este incompetente me perjudica”. ¿Qué tienen en común todas estas
frases?

Todas estas frases las hemos dicho o escuchado alguna vez. Reflejan una situación
conflictiva que ocurre en el día a día, y que perjudica tanto al rendimi ento como al clima de
trabajo dentro de cualquier organización. Lamentablemente no siempre son bien
gestionados.

No existen dos conflictos iguales, por lo que encontrar una fórmula que los resuelva es una
utopía. Se puede aprender a afrontarlo, prevenirlos, gestionarlos, pero es imposible
solucionarlos siguiendo una única fórmula.

Este curso está orientado a estudiar y proponer algunas recomendaciones importantes para
la gestión exitosa de conflictos en las organizaciones.

Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de enfrentamiento latente

o explícito. Surge cuando una parte percibe que los objetivos, valores, decisiones o
acciones de la otra dificultan o impiden conseguir las metas propias.

Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia,

lucha, incompatibilidad, frustración, indiferencias. Desde este punto de vista se concibe al
conflicto como algo indeseable, por lo que debe atenuarse o eliminarse. Desde otra
perspectiva, los conflictos pueden asociarse a la evolución, desarrollo, mejora, eficacia.

Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la otra, y
hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural sobre el que tenemos

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Idea clave
El hombre no será sabio hasta
que resuelva toda clase de
conflictos con las armas de la
mente y no con las físicas.
Werner Braun
Gestión de Conflictos (I) 4
que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad
y gestionarlos.
Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y acciones
(conductas).
 Interdependencia: ¿en qué medida se necesitan mutuamente las partes?
(interdependencia, existen costes de no solución)
 Número partes interesadas (dificultad de solución)
 Representación constituyente (¿representan las partes los intereses de otros que
están implicados en el conflicto?) (Dificultad de solución)
 Autoridad negociadora (¿la parte que representa a otros tiene autoridad para hacer
concesiones?) (Dificultad de solución)
 Urgencia crítica: ¿hay tiempo o es urgente la solución? (Dificultad de solución)
 Canales de comunicación: ¿cuántos y cuáles canales se utilizan? (Dificultad de
solución)
¿Qué resultados produce un conflicto?
 Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado genera
múltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensión en las
personas; manifestación negativa de comportamientos; percepciones sesgadas y
distorsionadas de la realidad; se mina la cohesión de los individuos dentro de un
grupo u organización; reducción de la colaboración, y por tanto, el rendimiento; así
como que las personas tienden a distanciarse de las actividades productivas para
centrarse en actividades de relación negativas.
 En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que estimulan
el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesaria para la creatividad;
permite librarse de tensiones; incrementan la motivación; fomentan la autocrítica;
promueven el cambio y las personas se centran en la tarea, por lo que se obtienen
buenos resultados además de incrementa la cohesión interna.
¿Qué es entonces la gestión de conflictos?
 La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente
discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negocia un compromiso
soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie se acuerda de que hubo una
situación conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan de otra forma,
repentina e inesperadamente.
 La Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas parar prevenir y/o
atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos, intensificar oposiciones
débiles.
 Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible
resultado de su resolución. Para que un conflicto tenga una resolución positiva, las
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partes deben ser dependientes y no estar en una situación ganar - perder. Entre los
posibles resultados se puede mencionar un vencedor- un perdedor, dos perdedores,
dos vencedores.
 La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de actitud.
Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las partes implicadas
pueden sentir antipatía entre sí. Este tipo de cambio hace que el conflicto sea menos
visible o simplemente puede mantener a las personas separadas. Un cambio de
actitud es más profundo y necesita más tiempo, pues requiere modificar
positivamente los puntos de vista y sentimientos entre las partes. Este tipo de
cambio es la base de una verdadera cooperación.

¿Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolución? Sí, y los más
significativos son que “es mejor evitar a la gente con la que tengo un conflicto”
(distanciamiento o huida) o “cuando me obligan a interactuar con una persona con la que
tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible por ganar” (lucha).

Para entender los conflictos es muy importante estudiar cómo es el compor tamiento
humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera para poder
obtener la satisfacción de sus necesidades.

En líneas generales el proceso es el siguiente:

1. Los individuos actúan en el ámbito laboral para satisfacer las necesidades: ser
reconocido y considerado, obtener buenos resultados en el trabajo, recibir la
remuneración adecuada que cubra sus necesidades externas al trabajo, tener
amigos y relaciones sociales, desarrollarse……..

2. Normalmente existen ciertas expectativas: me gustaría..., si pudiera…

3. Y se concretan unos objetivos: para obtener “eso” he de conseguir…

4. Naturalmente con un esfuerzo determinado: esto me llevará x días y xx horas de

trabajo…

5. Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda

satisfecha.

Cuando existe cooperación entre los integrantes de un equipo o una organización, se

solapan los objetivos individuales con los objetivos comunes del grupo, e incluso las
expectativas se incrementan.

Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las

personas, sumadas a las necesidades del grupo como si fuera un participante más.

Además, el esfuerzo necesario para obtener esos resultados disminuye y se obtienen otras
satisfacciones sociales por la pertenencia al equipo y de desarrollo o capacitación personal.

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Idea clave
Para evitarte conflictos, que tu
lengua no se adelante a tu
pensamiento.
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En esta situación, el conflicto puede surgir cuando alguno de los miembros deja de realizar
la aportación que se espera de él o bien tiene expectativas que no se cubren en el seno del
equipo e incorpora algún objetivo personal que entorpece la relación interna para la
obtención del objetivo grupal. Se produce una violación a las normas asumidas que
provoca la reacción del equipo intentando volver al equilibrio anterior.
Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta
secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto.
Fase 1. Controversia.
Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado por la
oposición de intereses individuales opuestos. Esto es una condición necesaria para el
desarrollo de los conflictos.
Fase 2. Solapamiento.
En el desarrollo de la situación conflictiva aparece una situación crítica cuando los
argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
reprocha a la otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de controversia
se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y de relaciones. Se comienza a
desarrollar un ciclo de represalias continuo. Una característica importante en esta fase es
que entran en juego las emociones. El debate pasa a ser lo “justo” o “injusto” del
comportamiento y argumentos de la otra parte.
Fase 3. Escalada.
Tan pronto como una parte considere que la otra no lo toma en serio, se siente herido en su
dignidad e integridad, o incluso engañado o cree que se ha abusado de ella. La reacción
ante la “injusticia” es el contraataque “justificado”. Y lo mismo ocurre con la parte contraria.
Se intenta causar daños al contrario, creándose una escalada simétrica. Entre las
características más distintivas están la percepción selectiva (solo se registra lo que confirma
el prejuicio sobre la otra parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa
del control racional, convirtiéndose en emocional. También es manifiesto que el objeto de
controversia inicial ya no esté en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte
contraria en cada caso.
Fase 4. Endurecimiento.
La Fase de Escalada es destructiva. Ningún conflicto se puede mantener permanentemente
de esa forma. Tarde o temprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha
ganado o se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.
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Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha resuelto cuando
realmente es todo lo contrario. Es como una “guerra fría”, el conflicto se hace crónico. Esta
fase se caracteriza porque se mantiene el riesgo de un “estallido de guerra”.

El Ciclo de Represalias son sucesos cíclicos, que parten de la percepción de que los
propios intereses están en peligro (Pensamiento), que conduce al enfado o frustración
(Sentimiento), que a su vez conduce a la actuación mediante el distanciamiento o la lucha
(Conducta), y sirve como suceso desencadenante que provoca que la otra parte perciba
que sus intereses están en peligro (Pensamiento)... y así sucesivamente.

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependenc ia de los criterios

que se utilicen. En este caso se utilizan dos criterios fundamentales: el rol del jefe en el
conflicto y el ámbito de extensión.

Un jefe puede asumir el rol de involucrado o mediador. Para cada uno de estos casos son
necesarias unas habilidades y metodología específica.

Debido al ámbito de extensión, los conflictos se dividen en interpersonales y grupales, en

dependencia del número de personas implicadas en el conflicto. Cada uno de ellos
requiere distintas habilidades para analizar el conflicto e intervenir.

Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando

desde un simple malestar que se manifiesta con falta de colaboración, hasta un
enfrentamiento violento entre los implicados.

2 Tipos de conflictos.
Conflictos del colaborador con el jefe

Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es

imprescindible que ambas partes se impliquen en la gestión y solución del conflicto.

Entre los casos más usuales están:

 Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el

despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera
Idea clave
malestar y enrarece el ambiente. Generalmente se busca un cambio de actitud del
A medida que los conflictos empleado, pues en caso contrario, el despido ya se habría producido.
laborales crecieron y la
economía se tambaleaba, el
 Solicitud de comportamientos poco éticos. Los colaboradores se ven obligados a
nivel general de violencia realizar actividades que atentan contra sus principios morales. El colaborador se
aumentó.
encuentra en la tesitura de elegir entre conservar su puesto obedeciendo las
Película “El diablo en la ciudad órdenes de sus superiores o mantenerse fiel a sus principios. Otras consecuencias es
blanca” 2003 que constituye un precedente y afecta el prestigio del colaborador.

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 Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de

categoría o un cambio de las condiciones laborales que resulta perjudicial para el
colaborador.
 Cada día te exigen más, pero te pagan igual. Se presiona al trabajador para que
realice un esfuerzo superior al pactado sin recompensa a cambio.
 Acoso sexual. Para que se produzca acoso sexual no basta con que el trabajador se
sienta incómodo por las insinuaciones de un compañero o superior. Sólo se
considera acoso sexual cuando hay algún tipo de chantaje al empleado, o
fundamentalmente, alguna agresión que se pueda probar.
 Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en
relación con el cometido que desempeña.
 Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le
ascienden, perdiéndose un buen técnico y ganando un mal jefe, ya que en su puesto
no va a permitir la autonomía de sus antiguos colaboradores, hoy subordinados,
porque considera que él es quien mejor controla ese trabajo.
 Barreras a nuevas ideas. Los directivos ponen trabas a las ideas de los subordinados.

Conflictos del jefe con los colaboradores

Los colaboradores no son los únicos que padecen situaciones conflictivas. También los
jefes deben enfrentarse a situaciones difíciles con las personas a su cargo.

 Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe y a
toda la organización. Las causas de este conflicto pueden ser múltiples, y
generalmente es el jefe quién tiene más recursos para afrontar y cambiar esta
situación.
 Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, aún en los casos que también los
propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto se
hace necesario la figura de un mediador, aunque lo más conveniente sería detectar
lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.
 Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su área
o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la dirección o, incluso, a
la oposición frontal de ésta a introducir cambios en la empresa, supongan o no un
desembolso económico.
 Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran reacios
a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
 Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el
trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que él les pide.
 Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven favorecidos
cuando no existe una definición clara de los roles.
 Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores no
acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el

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puenteo no sea intencionado, se hace necesario delimitar los interlocutores o

establecer un feedback constructivo entre el jefe y los colaboradores a su cargo. En
caso de ser intencionado, es recomendable que la persona a la que se dirigen los
colaboradores sea quien dirija la gestión del conflicto.
 Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más
frecuentes de este conflicto es cuando el colaborador confunde la relación de
trabajo con la relación de amistad.

Conflictos entre colaboradores

En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por

situaciones profesionales, personales o una mezcla de ambos. En estos tipos de conflicto el
rol de mediador del jefe se hace más evidente.

 Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es cuando

ciertas personas ven amenazada su posición ante la llegada de nuevos miembros
que sobresalen en su misma área de trabajo.
 El grupo no logra ser equipo. Aunque las personas trabajan juntas, no lo hacen
organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los demás.
 Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen objetivos
que son contrapuestos, es decir, que alcanzar uno implica no alcanzar el del otro.
 Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los que
tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo; los basados en el salario;
los basados en el reconocimiento. En pocas ocasiones son resultado de una
intención real de favorecer a una persona. Sin embargo, es importante definir mejor
los puestos de trabajo y responsabilidades; así como los procedimientos de
promoción interna.
 Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no está
capacitado, puede ser porque la empresa haya decidido que era perfectamente
competente para el puesto por problemas de organización. Lo más recomendable es
valorar su actitud y en caso de ser positiva, ayudarle a mejorar sus capacidades.
 Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas favorece
que cada empleado vaya a lo suyo. Los colaboradores no suelen ser responsables
directos de estos problemas, más bien la responsabilidad es de la dirección, que
favorece los resultados individuales más que los grupales.
 Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir por
problemas de definición de los roles departamentales. Si no están claros, se suelen
sobrepasar ciertos límites, provocando duplicidades, conflictos de liderazgo, luchas
de poder.

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3 Estilos de comportamiento para afrontar conflictos

interpersonales.
Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o una combinación, de
cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que existen. Cada persona muestra
preferencias por una de estas formas de actuación en situaciones similares.

No existe un estilo mejor ni único para afrontar conflictos interpersonales. Una de las
habilidades más importantes en la resolución de conflictos interpersonales es la flexibilidad
para seleccionar el estilo que mejor se adapte a la situación conflictiva. En un conflicto
interpersonal están implicadas dos dimensiones:

 Disposición a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la
otra y del mantenimiento del equipo.
 Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de satisfacer sus
propios intereses.

De la combinación de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para afrontar los
conflictos interpersonales.

Estilo evasivo: supone alejarse de las situaciones conflictivas, renunciando a afrontar el

conflicto. El estilo evasivo produce resultados negativos para la organización cuando los
conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.

Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:

 La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.

 Se carece de información suficiente para enfrentar eficazmente el conflicto.
 Se dispone de poco poder en comparación con la otra persona como para estar en
condiciones de producir cambios.
 Otras personas pueden resolver el conflicto con más eficacia.
Estilo conciliador. Representa la reducción al mínimo o supresión de las diferencias reales o
percibidas cuando se adopta la visión de la situación que sostiene la otra persona.

Tiene como peligro que en ocasiones suele encubrir los sentimientos de las personas que
lo aplican y supone muy poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.

Puede ser eficaz cuando:

 Los individuos se hallan atrapados en un conflicto potencialmente explosivo y la

conciliación es lo más indicado para desvanecer la situación.
 La preservación de la armonía y la prevención de desórdenes son especialmente
importantes a corto plazo.
 El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los involucrados y por
tanto su resolución es difícil.

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Estilo competitivo. Implica el uso de distintas formas de poder para imponer dominio sobre
la otra persona o el grupo y presionar a los demás para aceptar la visión propia acerca de
una situación.

La idea base que condiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto, una
de las partes saldrá beneficiada sólo a condición de que la otra resulte perjudicada. Este
estilo produce resultados satisfactorios sólo para una de las partes. Por lo general provoca
tensión y destruye la motivación de las personas sometidas a este tipo de estilo.

No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:

Idea clave  En urgencias que requieren de acciones inmediatas.
Recuerda que las relaciones  Decisiones de acción impopulares (como la reducción de costes y el despido de
pacíficas y afectuosas empleados de desempeño insatisfactorio) que deban seguirse en beneficio de la
proceden en primer lugar y
primordialmente de tu estado
supervivencia de la empresa a largo plazo.
mental. Tú mandas en tu  La realización de acciones de autoprotección y para impedir que otros obtengan
mente y creas todo cuanto
reside en ti. Una vez estés en
ventaja de la situación.
posesión de este
conocimiento, podrás
El Estilo Negociador implica la disposición de todas las partes a hacer concesiones en
entregarte y simplemente algunos de sus puntos de vista y considerar los de las demás con el propósito de llegar a
dejar atrás el conflicto
existente en cualquiera de tus
un acuerdo. El compromiso es el estilo más indicado cuando:
relaciones. Porque el conflicto
no puede sobrevivir sin nuestra
 El acuerdo representa una situación mejor que la falta de compromiso, o al menos,
participación. Tu decisión de no peor que ésta.
no participar en el conflicto
puede venir en un momento
 El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, ya que las partes no
transformador. pueden aceptar todas las opiniones de la otra.
 Puntos de vista contrapuestos (como metas e intereses rivales) impiden el
W. Dyer compromiso.

Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones conflictivas, puede crear
problemas. Por ejemplo, si hasta ese momento se han hecho pocos esfuerzos por
diagnosticar las cuestiones en juego, es probable que se hagan compromiso s en
cuestiones aparentes, no en las reales. También los compromisos pueden ser inadecuados
en relación con la totalidad o parte de la situación y tiene el riesgo de que no se hagan
suficientes esfuerzos por encontrar la mejor solución para ambas partes.

Estilo colaborativo. Este estilo supone la voluntad para identificar las causas de fondo de los
conflictos, compartir información abiertamente y considerar los intereses propios y los de la
otra parte, en la búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. En términos generales,
este es el estilo más propenso a ser utilizado. Está indicado en las siguientes situa ciones:
Idea clave
 Las partes tienen en común una o más metas y su desacuerdo se funda
Meterle psicología a la vida, es principalmente en los mejores medios para alcanzarla.
dialogar con los problemas,
negociar con los conflictos y  Se precisa consenso para poner en práctica la mejor solución general al conflicto.
concertar la convivencia con
tolerancia.

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 Es necesario tomar decisiones de alta calidad basados en juicios razonados y a la

mejor información disponible.
 Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza que interfieren
en sus relaciones de trabajo.

Cabría preguntar por qué siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se u tiliza con mayor
frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de la situación conflictiva, tales como
limitaciones de tiempo o normas del grupo que impiden que los empleados puedan
expresar sus sentimientos.

Ejemplos:

Ejemplo 1.

Su jefe tiene la costumbre de encargarle trabajos urgentes con muy poca antelación a la
fecha de entrega. En este instante le acaba de encargar otro.

Con actitud y gesto positivo, ¿qué podría o debería decirle?

“Le agradecería que me entregara los trabajos con más antelación. No me agobiaría ni lo
pasaría tan mal, además de que lo haría mucho mejor.”

Ejemplo 2.

Se ha cometido un error con un cliente. Y el cliente le dice: “Si no puede atenderme mejor,
¿por qué no se va al campo a criar ovejas?

Con actitud y gesto positivo, ¿Qué podría o debería decirle?

“Entiendo que esté usted enfadado. Ha sido un error nuestro bastante grave. Le prometo
darle absoluta prioridad y me pondré en contacto con usted en cuanto esté solucionado.”

Ejemplo 3.

Un cliente le telefonea y le dice que su oferta no es competitiva y puede perder la

operación.

Con actitud y gesto positivo, ¿Qué podría o debería decirle?

“¿Qué consejo me daría para mejorar?”

Ejemplo 4.

Un colega, en un abuso de confianza, le pide otra vez que atienda su puesto de trabajo
durante la tarde porque él tiene otro compromiso.

Con actitud y gesto positivo, ¿Qué podría o debería decirle?

“Me parece bien, por cierto el viernes tengo un compromiso importante y espero que me lo
cubras. En lo sucesivo, nos complementa-remos.”

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Ejemplo 5.

Usted ha logrado un éxito merecido, y le ha sido reconocido por la Alta Dirección. Y un

colega de trabajo le dice: “¡Vaya enchufe que te has buscado!”

Con actitud y gesto positivo, ¿qué podría o debería decirle?

Nada. Guardaré un positivo silencio.

En resumen: Ante una situación problemática:

1º.- No se calle; no reaccione. Actúe positivamente.

2º.- Escuche activamente: “Entiendo su problema; comprendo…”

3º.- Diga lo que piensa agradablemente: “Creo….”, “opino…”, “pienso que…”

4º.- Indique lo que crea que debe hacerse: “Sugiero que….”, “se-ría conveniente….”,
“podríamos hacer….”

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