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Motivacin de Equipos

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Motivacin de Equipos 2

ndice
1 En qu Consiste ........................................................................................................................................................... 3

2 La Motivacin Externa ................................................................................................................................................ 4

3 La Motivacin Interna ................................................................................................................................................. 4

4 Direccin de la Motivacin ..................................................................................................................................... 5

5 Automotivarse. ................................................................................................................................................................. 7

6 Equipos Efectivos que Funcionan .................................................................................................................... 9

6.1 Trabajo en equipo. ................................................................................................................................... 9

6.2 Caractersticas de equipos efectivos que funcionan. ..................................................... 9

6.3 Caractersticas de equipos inefectivos que fracasan. ................................................... 11

7 Conclusiones. ................................................................................................................................................................. 12

8 Bibliografa. .......................................................................................................................................................................13

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Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
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Objetivos
Objetivo 1: Conocer las habilidades necesarias para ejercer el liderazgo de los equipos de
acuerdo a su grado de desarrollo y a sus necesidades de motivacin.

Objetivo 2: Tener herramientas para saber cmo motivar y conseguir la participacin de las
personas en los equipos.

Objetivo 3: Sentar las bases para crear y participar en una cultura de trabajo en equipo.

Objetivo 4: Caer en la cuenta de los distintos tipos de comportamiento, roles, etc. y su


contribucin a la eficacia del equipo.

1 En qu Consiste
La motivacin es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al
logro de un objetivo determinado.

Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Direccin debe
establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos factores,
aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre
ellos.

La Direccin tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y ste, a su vez,


centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales. Para que la motivacin del
personal tenga xito, intereses personales y empresariales debern, necesariamente,
coincidir.

Si una persona no est interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazar


automticamente. Actuar de la misma forma ante una funcin que no le atrae, es decir,
Idea clave actuar con desgana y no le dedicar toda la atencin que merece. Por el contrario,
A menudo la falta de xito se aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprendern su funcin con
debe a una falsa comprensin ms ilusin y energa.
de la teora o a una pobre
aplicacin de los buenos Para lograr una buena motivacin laboral deberemos conocer con profundidad aquellos
conceptos de la motivacin.
factores vinculados con las necesidades humanas.

Bsicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran seguir haciendo el
esfuerzo fsico y mental que supone el estar 8 horas diarias trabajando: la amenaza de
castigos, la esperanza de premios o convencindoles de que merece la pena trabajar.

Este impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un
objetivo determinado, se denomina MOTIVACIN.

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Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones, tiene un resultado conc reto si se
aplica a su entorno laboral o profesional: impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya
que el hombre acta tambin en su trabajo movido por estmulos.

Encontrar factores que motiven a nuestro personal, que sean percibidos como un
reconocimiento a su labor y valorados como tales suele ser, para la mayora de las
organizaciones, como intentar encontrar el Santo Grial. Pero una vez descubierta la
estrategia, tcnica o solucin para motivar a nuestro personal, la productividad se duplicar
o triplicar.

La motivacin no es algo que la direccin estimula y permite que ocurra, sino que depende
de dos factores: externos al trabajador e internos al mismo.

2 La Motivacin Externa
La motivacin externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones. Dentro
de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales, promociones, etc. Las
penalizaciones (castigos) seran: un descenso de categora, despidos, congelacin salarial,
etc.

El problema de motivar a travs de este sistema de premio-castigo, es que, tanto las


recompensas como las penalizaciones, tienen un lmite. Los directivos no pueden subir de
forma constante los salarios cada vez que el empleado realice una tarea de forma
recompensable, como tampoco es posible penalizar constantemente cualquier tipo de
falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud generar un resentimiento que suele
traducirse en absentismo laboral, sabotajes, pereza, etc.

Por tanto, es esencial encontrar un sistema que permita a la direccin motivar


indefinidamente.

3 La Motivacin Interna
Parece que est claro en toda filosofa empresarial moderna que se precie de serlo, que el
activo ms importante de cualquier compaa es su factor humano. Y parece claro tambin
que el hombre que trabaja ha dejado de ser nicamente una mquina generadora de
dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo
este activo, a travs de la motivacin de sus empleados.
Idea clave
Por otra parte, es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como
Motivacin intrnseca significa
que yo me motivo si quiero. nmero de ellos. No se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de
Hay gente que hagas lo que
hagas no quiere ser motivada

Qu hacer entonces?

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cubrir necesidades y deseos de cada individuo, sino ms bien de que averige pautas
comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores para, de esta forma, ir
reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos y, siguiendo las teoras de Maslow,
cubrir las necesidades del hombre, tanto las de orden inferior como las de orden superior.
Es decir, asegurarle su salario, condiciones fsicas de trabajo y cierta seguridad en el fu turo.
Y por otro lado, una vez satisfechas las primeras, potenciar la cobertura de las de orden
superior.

Los deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes grupos:

Reconocimiento: Suelen tener la sensacin de que su jefe solo se acuerda de ellos


para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
Seguridad: Necesitan saber si en el futuro seguirn contando con su puesto de
trabajo.
Progreso: Necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen una meta y
que cada da dan un paso ms para alcanzar su destino final.
Comunicacin: Desean saber cmo les valoran sus jefes, saber si la tarea que estn
realizando sigue el camino correcto.
Sentimiento de pertenencia: Desean conocer cul ser el futuro de la empresa, saber
que decisiones se han tomado.
Trato equitativo: Necesitan sentir que son tratados y valorados de forma ecunime y
justa.

Hoy en da, el trabajador no slo espera su nmina a fin de mes a cambio de su prestacin
laboral, sino que espera adems ciertas ventajas o beneficios directamente relacionados
con su trabajo.

Cada vez ms, los trabajadores tienen ms informacin sobre sus derechos y obligaciones,
y existen organizaciones que los representan y protegen, y resulta tambin ms difcil para
la direccin motivar adecuadamente.

De cualquier forma, lo que nunca podrn hacer los responsables de las modernas
organizaciones ser intentar pasar de largo ante este problema; ignorarlos no significa que
desaparezcan por s solos.

4 Direccin de la Motivacin
El sueo dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que l q uiera
cuando l quiera y como l quiera, pero slo porque la gente quiera hacerlo.

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Qu debera hacer para realizar este sueo? En primer lugar, preguntarse qu tipo de jefe,
sinceramente, est siendo con su gente: Sabe algo de la vida personal de sus empleados?,
Ha intentado averiguar cuntos hijos tiene o qu deporte practica?

Si la respuesta a estas dos simples preguntas es un NO CATEGRICO, entonces no tiene


muchas oportunidades de conocer sus aspiraciones o deseos y, por tanto, le ser ms difcil
proponer un buen plan de motivacin. Adems, el averiguar estos detalles le permite
conocer el porqu de muchas reacciones que quiz a primera vista parecen irracionales o
absurdas.

Por ello, cuanta ms informacin sobre los empleados posea el director, ms fcil le ser
darse cuenta de que no hay dos individuos iguales y que cada cual tiene una escala de
valores-deseos-necesidades distinta.

Pero el directivo se enfrenta a otro problema aadido: muchas veces estas necesidades o
deseos no se exteriorizan de forma directa.

Una de las mejores herramientas con las que cuenta el lder para traducir los deseos
encubiertos en necesidades patentes, ser el crear un clima de motivacin, basado en dos
pilares clave:

La filosofa y poltica de actuaciones del propio responsable.


El clima laboral que l establezca.
Cuando nos presentan a alguien y nos cae bien, generalmente se debe a que esta
persona ha mostrado inters en nosotros. Nuestro ego se ha visto recompensado.

Nuestros empleados no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior tiene


un inters sincero y autntico por sus problemas. El sentirse comprendido y escuchado
Idea clave
influir definitivamente en el rendimiento de esa persona.
El arma ms potente de
motivacin y que supone Hay otro punto bsico en cuanto al comportamiento del responsable respecto a su equipo:
menos costos econmicos que
las interacciones diarias con cada uno de ellos.
cualquier otra es tener una
conversacin de
reconocimiento jefe-
En cada uno de los contactos que l mantiene con sus trabajadores, se genera una
colaborador de diez minutos. sensacin positiva o negativa, independientemente de si conversaron sobre un tema banal
o sobre un aspecto clave del negocio.

Si a primera hora de la maana Eduardo no saluda a Pedro, o si lo hace con un simple gesto
de cabeza, cuando habitualmente le da los buenos das, es muy probable que Pedro se
pase el resto de la maana intentando averiguar qu hizo mal el da anterior, como para
que su jefe le salude con mal humor.

El clima laboral fomentado por la direccin repercutir directamente en la facilidad para


transmitir necesidades y deseos. El hecho de que el hombre realice diversas tareas en su

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trabajo slo significa que est fsicamente capacitado para ello, pero no significa que est
implicado en su labor.

Algo que da excelentes resultados para vincular y crear un excelente clima de trabajo es el
entusiasmo. Si el director percibe su trabajo como algo apasionante y se interesa por su
trabajo, es casi seguro que la gente que depende de l adopte la misma actitud.

Es importante tambin, a la hora de crear un buen clima de trabajo, compartir con el equipo
los objetivos de la compaa de forma que el individuo se sienta integrado y que sus
necesidades estn en consonancia con las de la empresa.

Lograr la satisfaccin de los empleados depende en parte de las polticas adoptadas por la
Direccin y, en gran medida, de los propios empleados. Es imposible motivar a un
empleado si l piensa que no se estn cumpliendo sus propios objetivos.

Teniendo esto presente, la direccin tambin deber analizar el proceso de motivacin


desde la ptica del empleado.

5 Automotivarse.
Las cuatro variables son:

1. Tener capacidad para ver el lado bueno de todas las cosas. En la vida todo tiene siempre
dos caras: un xito, un fracaso, un trabajo, un jefe, una felicitacin, una pelea,
absolutamente todo. Uno debe ser incansablemente positivo. Quiz usted no pueda
modificar sus circunstancias; pero absolutamente siempre puede elegir la actitud con que
les har frente.

Suponga que usted es un profesional de la venta; de cada veinte intentos, tiene cinco xitos
y quince fracasos. Si su visin se centra en los xitos, lo intentar ms veces; y si la fija en
los fracasos, dejar de intentarlo. A nadie le gusta fracasar.

2. Sobre todo debe verse positivamente uno a s mismo. Acepte de corazn todas sus
circunstancias: acepte a tus padres con sus limitaciones y defectos, acepte su propia
historia y todo lo que ya pas. Acepte los imposibles de cambiar que le rodean, que con
seguridad sern muchos; como el paso del tiempo y los acontecimientos ocurridos. Acepte
las piedras pequeas con las que tropieza por el camino de la vida; y tambin las grand es.
No se rinda. Haga el 100% de lo que pueda hacer, y lo dems acptelo.

Acptese a s mismo. Su aspecto fsico, su temperamento, su salud y decadencia vital,


acepte que no es tan competente ni tan inteligente como deseara, que sus resultados sean
ms pobres que sus esfuerzos; y acepte el no saber agradar a la gente tanto como le
gustara.

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Todo lo que rechaza se convierte en su enemigo. Cuanto ms le desagrade algo, ms lo


rechaza; cuanto ms lo rechace ms le des-agrada. Si no le gusta la lluvia, el calor, ese
cliente, el ruido, su jefe, su forma de ser los convierte en sus enemigos. Qu aspectos de
usted mismo rechaza? Si se rechaza a usted mismo, usted es su peor enemigo.

3. Ser capaz de interiorizar y asumir los desafos que se presenten. Interiorice los desafos.
Quiz lo de David y Goliat es uno de los ejemplos cumbre de la historia. Goliat, que haba
matado a cientos de enemigos se enfrenta a David, pequeo e insignificante. David
interioriza el desafo que origina un gran crecimiento en l, por lo que su respuesta fue
eficaz.

4. Ser una persona madura. La madurez es la capacidad para darle a las cosas la
importancia que tienen. La inmadurez es la principal razn de fracaso de matrimonios, de
Idea clave
equipos de trabajo y de equipos deportivos. Y de fracaso tambin de muchos profesionales
Se ha demostrado que un que queriendo ser lderes emprendedores, se quedan en manipuladores por su inmadurez.
minuto de pensamiento
negativo o una preocupacin, Desea hacer un test rpido de su nivel de madurez? Responda por favor sin
comprometen el
funcionamiento del sistema contemplaciones ni ser autocomplaciente:
inmunitario frente a infecciones
y tumores durante ms de 6 Valora y admite positivamente su familia, padres, hijos, esposo/a?
horas. Y repercute sobre la Est satisfecho de la historia de su vida desde su ms tierna infancia hasta <<hoy?
sensacin de agobio y
cansancio real. Puede lesionar Tiene un alto nivel de resistencia a la frustracin?
neuronas y reducir el riego Valora positivamente las circunstancias de su vida?
sanguneo en zonas vitales del
cerebro.
Tiene buena capacidad para ponerse en el lugar del otro?
Es bueno su nivel de encanto personal con un nio pequeo o un anciano?
Cundo est en grupo, no tiene ninguna necesidad de destacar?
Tiene capacidad de autocrtica para cambiar y mejorar, sin estar de vuelta de nada?

En una persona madura coincide la idea que tiene de las cosas, con la realidad de las cosas.
Sobretodo coincide la idea que tiene de s mismo, su Yo- Idea, con su yo real; es decir
valora sus puntos fuertes, y es consciente de los dbiles. Pero el inmaduro no es
consciente ni de unos ni de otros. Y existe un descentramiento fuerte entre su Yo idea y su
Yo real. Descentramiento que le conduce a grandes ineficacias.

Ejemplo:

En una de las reuniones habituales en las que participo con el Director Provincial, surge el tema
acerca del rendimiento de un Jefe de Seccin en su puesto de trabajo. La Direccin tiene una
opinin claramente negativa de este Jefe de Seccin. Se ha observado un importante descenso
en su rendimiento: los resultados econmicos que est consiguiendo en los ltimos tiempos no
son buenos y ste es un dato objetivo que no admite discusin. Adems, la impresin que ha
causado en las ltimas reuniones en las que ha participado tambin ha sido negativa. El Jefe de
Seccin es consciente de que las cosas no le estn saliendo bien, e inevitablemente se muestra
nervioso y preocupado.

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El Director Provincial, ante esta situacin, es partidario de prescindir de este Jefe de Seccin, ya
que piensa que no cree que pueda mejorar y que, en realidad, no sirve para este negocio.

Sin embargo, mi opinin como Directivo del Departamento y jefe directo del Jefe de Seccin no
es tan negativa. Pienso que los resultados negativos son circunstanciales y que en esta seccin
la situacin coyuntural ha influido ms que una mala gestin del Jefe. Creo, eso s, que esta
persona tiene un dficit de Formacin, pero en todo caso, puede ser recuperable.

Ante la discrepancia decidimos recabar una mayor informacin acerca de ese Jefe de Seccin
por parte del Jefe de Personal del centro donde est ubicado. El Jefe de Personal no se quiere
involucrar mucho. Aunque puede que tambin piense que merecera una oportunidad ms, la
realidad es que se encuentra algo influido por la postura del Director Provincial, que tambin
est presionado porque los resultados de la Seccin deben mejorar de forma inmediata.

Finalmente, en una nueva reunin con la Direccin, refuerzo mis argumentos sobre la validez de
este mando y propongo un plan de formacin individual para l, que le refuerce en sus
carencias de gestin. La propuesta es aceptada.

6 Equipos Efectivos que Funcionan

6.1 Trabajo en equipo.

Hace poco en una experiencia que tuve en la cual varias personas tuvimos que trabajar en
equipo para conseguir un objetivo, uno de los integrantes coment que a l le dijeran qu
haba que hacer, que nos dejsemos de equipos e historias. Otro coment de pasada:
dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.

Esa es la concepcin que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo. Y es que
trabajar en equipo nos sita en Tierra de Nadie. Pero no caemos en la cuenta de que el todo
el mayor que la suma de las partes.

6.2 Caractersticas de equipos efectivos que funcionan.

Hace falta algo ms que una mesa redonda y un caf caliente para que un grupo de
personas se conviertan en equipo.

1.- La atmsfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cmoda, relajada y sin
tensiones. Las personas participan y muestran inters. No hay seales de
aburrimiento.

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2.- Hay bastante discusin en la que participan virtualmente todos, pero sin perder de
vista el objetivo. Si la discusin se aleja del tema, alguien volver a encauzarla
pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe
acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "lder formal" del equipo debe
procurar a toda costa no ser el que ms hable.

3.- La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por todos sus
miembros. Habr una discusin libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se
comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con
l.

4.- Los miembros se escuchan! La discusin no salta de una idea a otra no relacionada.
Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridculos al mencionar
una idea creativa, atrevida o extrema.

5.- Donde todos piensan igual nadie piensa mucho. Hay desacuerdos. El grupo se siente
cmodo con ellos y no muestra seales de tener que evitar el conflicto o de
mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los
desacuerdos, ni se pasan por alto por una accin prematura del grupo. Las razones
se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas ms que dominar al
disidente.

6.- No existe la "tirana de una minora". Los individuos que estn en desacuerdo no tratan
Idea clave de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresin de una
verdadera diferencia de opinin y esperan ser escuchados para poder encontrar una
El talento gana partidos, pero
el trabajo en equipo y la
solucin.
inteligencia ganan
campeonatos. 7.- El equipo debe tener designado un "lder formal", responsable ltimo, que acta ms
como un " primus inter pares " que como un jefe. En casos extremos, poco frecuentes,
Michael Jordan
en que tras una discusin sincera no es posible el consenso, este "lder formal" es
quien toma la decisin del camino a seguir.

Tras esa decisin, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las
ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre
ganadores. El lder formal tiene que admitir abiertamente de corazn que aunque
todos sean responsables de la buena marcha del equipo, l es el principal
responsable del buen resultado del perfil de LOS 7 PARMETROS
FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE
TRABAJO (confianza, apoyo mutuo, comunicacin, objetivos, conflictos, participacin
y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar el trabajo de
equipo una valoracin sincera e inmisericorde en tales parmetros.

8.- La mayora de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es claro
que todos estn de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo, hay

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poca tendencia a que los miembros que se opongan a la accin lo mantengan en


privado y permitan as que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real. El
voto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple mayora como una base
propia para la accin.

9.- La crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda. Existe poca evidencia de


ataque personal, sea abierto o encubierto. La crtica tiene un sabor constructivo, pues
se orienta a remover un obstculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su
trabajo.

10.- Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca del
problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No hay
agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien cmo
se sienten los dems respecto a cualquier asunto que se est discutiendo.

11.- Cuando se toma alguna accin, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se
enuncia con precisin la decisin tomada, quin debe hacer cada cosa, la fecha de su
terminacin y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente,
aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo del
equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el xito del conjunto.

12.- Aunque el lder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que
crean una atmsfera de apoyo en el equipo y una relacin cooperativa no
competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra
demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se
turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros,
debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar transitoriamente el
puesto de "lder informal en funciones". En todo caso, hay poca evidencia de lucha
por el poder mientras el grupo est trabajando. Lo importante no es quin controla,
sino cmo llevar adelante el trabajo.

13.- El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemtica.


Frecuentemente se detiene a examinar si lo est haciendo bien o si est interfiriendo
o desvindose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo
cuyo comportamiento est frenando de alguna manera el logro del objetivo del
equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusin abierta hasta que se encuentra
una solucin.

Idea clave

El trabajo en equipo es la 6.3 Caractersticas de equipos inefectivos que fracasan.


habilidad para trabajar juntos
hacia una visin comn. 1.- Liderazgo pobre o autoritario. El lder formal fracasa en mantener la discusin dentro
del tema, en controlar y dirigir a fin de hacer avanzar al equipo. O es un lder que dice
qu hace quin porque l lo manda.

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2.- Las metas no son claras. Los miembros no estn seguros de lo que tratan de hacer.
Las tareas no son tomadas en serio. Hay falta de compromiso.

3.- Las normas y procedimientos de trabajo son muy rgidas y poco funcionales.

4.- Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta direccin de la empresa,
que es insensible al avance y a los resultados del equipo de trabajo.

5.- Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeo grupo.

6.- No existen acciones. Se emplea mucho tiempo en parloteo.

7.- Se evitan las diferencias o los conflictos personales.

8.- Las comunicaciones son pobres y restringidas.

9.- Falta de preparacin, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el trabajo.

7 Conclusiones.
1. Una empresa tendr su cultura, estrategia, conocimientos, recursos y dems, y sern
mejores o peores. Pero, ante todo, la visin del colaborador y su nivel de compromiso est
determinada por el comportamiento de su jefe. Qu tipo de autoridad ejerce el jefe? La
autoridad puede ser madura, que crea confianza, y que educa al colaborador para que
quiera actuar buscando el bien comn o bien puede ser inmadura, que crea miedo y
esclaviza al colaborador para que haga lo que yo digo porque lo digo yo. Olvidemos la
situacin de inmadurez del jefe, en la que existe autoritarismo, despotismo y arbitrariedad, y
centrmonos en un jefe maduro y que puede encontrarse con un colaborador maduro o
inmaduro; cuando ambos son maduros se da la situacin ideal de liderazgo, servicio,
comunicacin y productividad.

2. Cundo alguien es un buen jefe? Cuando protege del miedo al colaborador, y el


colaborador ve un camino que le conduce al xito y no a un precipicio. Es decir el jefe tiene
que ser capaz de hacerle imaginar una situacin futura mejor. Para ser un buen jefe lo
primero que se necesita es conocer muy bien al colaborador. De dos profesionales; Pepe y
Ana, l parece ser un buen innovador y trabajador de gabinete, mientras que ella parece
una magnfica vendedora. Con frecuencia un padre no conoce bien a su hijo. Lo nico
seguro es que ser muy distinto a l. Y lo segundo aprovechar sus puntos fuertes par a
optimizar su fuerza y volver productiva su energa. Nadie tiene mucho xito a base de
corregir sus debilidades, aunque algunas deban corregirse. Siempre que un buen jefe se
rene con un colaborador debe ingenirselas para crear confianza, y lograr transf erirle ms
autoridad, compartir mayor responsabilidad, darle libertad, y respetarle. Esto se logra
cuando el jefe acoge al colaborador con entusiasmo, le escucha sin interrumpirle y le

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protege del miedo, con lo cual el colaborador: ampla la visin, adquiere confianza, asume
responsabilidad, se compromete voluntariamente y sale resuelto para actuar.

3. La otra cara de la moneda: Cundo alguien es un buen colaborador? Si tuviera que decir
slo un atributo, elegira este: es un buen colaborador quien informa muy bien a su jefe. Y el
colaborador debe proteger al jefe de las sorpresas; ni an las buenas son convenientes.
Cualquier profesional, a cualquier nivel, ante todo tiene que ser capaz de motivarse a s
mismo sin tener mentalidad de subordinado. Ahora bien, cuando el colaborador tiene
actitudes negativas entonces el jefe tiene que practicar con l el ordeno y mando. En ese
caso, no se le puede dejar hablar; es l el que tiene que escuchar, y entender con claridad
que la irresponsabilidad no va a ser permitida, preferible-mente por las buenas. Tenga en
cuenta que toda autoridad es sometida a prueba; y que todo el mundo le estar mirando de
reojo para ver cmo acta usted y cul es la norma de funcionamiento.

4. En situaciones positivas deberamos ser mucho ms cordiales y efusivos de lo que


habitualmente somos, y tambin mucho ms duros y exigentes en las negativas.

8 Bibliografa.
lvarez, P. y cols.: Las empresas con ms futuro. LID Editorial Empresarial 2007.

Boyatzis, R., Goleman, D. & McKee, A. (2002): El lder resonante crea ms. Barcelona:
Debolsillo.

Cubeiro, J. C. (2006): La sensacin de Fluidez. Madrid: Pearson Education.

Ford, L. (2005): Transforma tu lugar de trabajo. Barcelona: Gestin2000.

Fuster, V. (2006): La ciencia de la Salud. Barcelona: Planeta.

Polo, J. M. (2005): Retribucin Emocional. Barcelona: Puenteaereo.

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