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GESTIÓN
Autor: CAPÓ VICEDO, Josep.
Profesor de la Intensificación de
Empresas Constructoras.
Licenciatura de Administración y
Dirección de Empresas.
Escuela Politécnica Superior de
Alcoi (UPV).
(pepcapo@omp.upv.es)
Título: Just in time y producción ajusta-
da en la construcción.
Fuente: Directivos Construcción nº 179
pág.38. Junio 2005.
Resumen: A lo largo de este artículo se
analiza la aplicación del Lean Production a
la construcción, para lo cual se estudian sus
principales características, así como las con-
diciones que deben darse en las empresas
participantes para que esto sea factible, con-
siguiéndose un aumento de los niveles de
calidad, una reducción de costes y plazos
y, en definitiva, la satisfacción del cliente fi-
nal.
Descriptores: Just in time/Producción
ajustada/Construcción.
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Just in time y
producción ajustada
en la construcción
El sector de la construcción está viviendo importantes cambios
tecnológicos y organizativos. Para poder sobrevivir, las
empresas constructoras deben adaptarse a ellos, para lo cual
se hacen necesarias la integración y aplicación de técnicas
productivas y organizativas procedentes de otros sectores más
avanzados. En este contexto cobra especial importancia la
aplicación de los principios del Just in Time y de la Lean
Production o Producción Ajustada a la construcción.
Nos encontramos en una era de constan- los proyectos constructivos, la cual se de-
tes cambios tecnológicos. Aunque el sec- nomina Lean Construction. En el presente
tor de la construcción no ha participado de trabajo se analizará la aplicabilidad de es-
los mismos en la misma escala que otros tas dos filosofías a la construcción, para lo
sectores, sí que se están dando importan- cual se estudiarán su principales caracte-
tes cambios en el mismo, por lo que las rísticas, así como las condiciones que de-
empresas constructoras deben de adap- ben darse en las empresas participantes
tarse a ellos si quieren mantenerse en po- para que esto sea factible.
siciones competitivas.
Para ello, la transferencia tecnológica ha- JUST IN TIME
cia las empresas se configura como esen-
cial para el futuro del sector. Deben de in- El concepto de Just in Time no es exclusi-
tegrarse y aplicarse productos y técnicas vamente un proceso de control de mate-
procedentes de otros sectores, pero ba- riales, stocks y obra en curso, sino una fi-
sándose en la racionalización de los pro- losofía de gestión, inicialmente concebida
cesos, desde la fabricación de materiales y por Toyota, cuyo objetivo más importante
su ensamblaje, hasta los procesos de eje- es incrementar la eficacia de la producción,
cución de los trabajos y montaje de com- eliminando, de forma consistente e impla-
ponentes en obra, evolucionando hacia la cable, las pérdidas.
industrialización de todo el proceso cons-
tructivo. Este concepto pasó de Toyoda Sakichi
(1867-1930), fundador de la empresa y
Dentro de estas técnicas destaca la aplica- maestro de invenciones, a su hijo Toyoda
ción de los criterios del Just in Time y de la Kiichiro (1894-1952), primer presidente de
Lean Production o Producción Ajustada, a Toyota Motor Company y padre del turis-
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mo japonés, configurando la base del sis-
tema de producción Toyota.
Una vez concebido el sistema de pro-
ducción Toyota, su implementación se ini-
ció poco después de la Segunda Guerra
Mundial (1945), pero no empezó a atraer
la atención de la industria japonesa has-
ta la primera crisis del petróleo en otoño
de 1973.
Los gerentes japoneses, acostumbrados
a la inflación y a una elevada tasa de cre-
cimiento, se enfrentaron de repente a un
crecimiento cero y se vieron forzados a re-
solver disminuciones de producción. Fue
durante esta emergencia económica cuan-
do advirtieron por primera vez los resul-
tados que Toyota estaba alcanzando con
su incansable búsqueda de la eliminación
de pérdidas; aunque se redujeron sus be-
neficios, consiguió mantener los ingresos,
durante los años 1975, 1976 y 1977, su-
periores a los de otras empresas.
El mundo ya había cambiado de una épo-
ca en la que la industria podía vender to-
do lo que producía, a una sociedad opu-
lenta en la que las necesidades materiales
se afrontaban de forma rutinaria. El mun-
do industrial se vio forzado a dominar el
sistema de producción de tipos múltiples
y de pequeñas cantidades.
El JIT acomete todo proceso de fabrica-
ción con dos estrategias básicas:
• Eliminar toda actividad innecesaria o
fuente de despilfarro, por lo que in-
tenta desarrollar el proceso de pro-
ducción utilizando un mínimo de per-
sonal, materiales, espacio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el mo-
mento en que se necesite y con la má-
xima calidad posible.
Se fundamenta en el concepto de que
una empresa puede ser considerada co-
mo una red de procesos en la que exis-
ten cadenas de clientes-proveedores; es
decir, cada cliente interno precisa del re-
sultado y abastecimiento de los anterio-
res en su cadena, quienes serán sus pro-
veedores.
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Se dice que un proceso de producción
funciona bajo premisas Just in Time, cuan-
do dispone de la habilidad para poner a
disposición de los clientes (internos y ex-
ternos) la cantidad exacta de artículos, en
las condiciones prefijadas de precio y ca-
lidad, en el tiempo solicitado y sin man-
tener inventarios.
La gran ventaja que presenta el sistema
es la posibilidad de trabajar bajo pedido
del cliente, con lo que la posibilidad de
fabricar algo que luego no vaya a ser acep-
tado por los clientes no existe; ahora bien,
existe la dificultad de tener que trabajar
bajo la presión que impone el plazo de
entrega del cliente, pues a éste no le pre-
ocupa la organización interna de la fá-
brica, sino que su interés está en recibir
lo que desea en las condiciones acorda-
das.
Este sistema exige un importante nivel de
involucración y entrenamiento de los tra-
bajadores que están en la línea, los cua-
les tendrán que actuar también como ins-
pectores de calidad. En el sistema JIT cada
paso en fabricación se considera como
una adquisición de valor adicional y no
como un incremento de coste.
Para la consecución de sus metas, el JIT
trabaja con una serie de elementos:
La gran ventaja que presenta el sistema just in time es la posibilidad de trabajar
www.directivosconstruccion.es
• Equilibrado de la producción.
• El sistema Kanban.
• Reducción de los tiempos de prepara-
ción (el sistema SMED) y de fabricación.
• Estandarización de las operaciones.
• Capacidad de adaptación a la deman-
da mediante flexibilidad en el número
de trabajadores.
• Programas de recogida y aprovecha-
miento de las ideas y sugerencias de
los trabajadores para mejorar las ope-
raciones e incrementar la productivi-
dad.
• Control autónomo de los defectos.
• Mantenimiento productivo total.
• Relaciones con los proveedores y los
clientes.
El Sistema Kanban es un sistema de arras-
tre basado en la utilización de una serie de
tarjetas, que dirigen y controlan la pro-
ducción entre los distintos centros de tra-
bajo. En los sistemas de "arrastre" o "ti-
rón" (pull), en contraposición con los
sistemas "push", no es el proceso ante-
bajo pedido del cliente.
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rior el que decide suministrar los compo-
nentes al proceso siguiente, le hagan falta
o no en ese momento, sino que es el pro-
ceso siguiente el que le retira al anterior las
piezas necesarias, en la cantidad justa y en
el preciso momento que las necesite. Esto
hace que el programa de producción sólo
sea comunicado como orden de fabricación
al puesto de montaje final, desencadenan-
do éste todo el proceso de producción.
Este modelo es especialmente adecuado
cuando se dan las siguientes características:
• Proceso de producción flexible.
• Estabilidad en la demanda.
• Pocas fases de fabricación en la planta.
• Producciones medias o largas, en las que
el producto esté fuertemente estandari-
El sistema “Pull” zado.
puede dar lugar
a dos formas APLICABILIDAD DEL JUST IN TIME A LA
CONSTRUCCIÓN
diferentes de
integración La aplicación del Just in Time a la cons-
trucción no es fácil en general, ya que los
vertical en la
proyectos constructivos suelen ser com-
cadena de plejos y difíciles de planificar. No obstante,
suministro existe un caso claro de aplicación de este
sistema en la construcción, como es el su-
ministro de hormigón en obra. Este mate-
rial tiene unas características que hacen
que su proceso de suministro deba llevar-
se a cabo mediante técnicas JIT, ya que es
un material perecedero y que debe de cum-
plir unas especificaciones muy concretas
por parte del cliente.
El abastecimiento de hormigón a cualquier
obra es un ejemplo claro de un sistema
"pull", ya que el contratista correspon-
diente le demanda a la planta cementera
lo que necesita y cuando lo necesita. Este
proceso no permite inventarios, por el ca-
rácter perecedero del producto.
Este proceso puede dar lugar a dos formas
diferentes de integración vertical en la ca-
dena de suministro; la más habitual, en la
cual la planta sirve el hormigón en la pro-
pia obra y la alternativa de que el propio
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contratista sea quien suministre el hormi-
gón a la obra, con sus propios camiones.
Estas dos alternativas difieren en quién con-
trola la programación de los camiones. Una
alternativa será mejor que la otra en fun-
ción del grado de control que el contratis-
ta quiera en términos de plazos de servi-
cio y de la variabilidad en la demanda por
parte del contratista.
Otro ejemplo válido dentro del sector de
la construcción, es el del acero estructural.
Se trata de un material crítico, por lo que
no puede sufrir retrasos. En teoría podría
trabajarse perfectamente adoptando prin-
cipios propios del JIT; la realidad es que se
suelen utilizar almacenes intermedios.
Lo mismo ocurre con muchos otros sumi-
nistros dentro de la cadena concreta de ca-
da proyecto constructivo.
Deberá pues, empezarse por determinar
qué almacenes pueden desaparecer, de for-
ma que disminuya el WIP (Work in Progress)
y los tiempos de ciclo. Tener almacenes in-
termedios supone costes de mantenimiento
del material, de movimiento del mismo, del
espacio utilizado. Al mismo tiempo aumenta
el riesgo de que el material esté dañado al
entrar en el proceso productivo, así como
el de quedarse obsoleto.
Debe de tenderse a utilizar técnicas JIT, pa-
ra lo cual se hace necesario considerar que
los procesos salen de los límites de una úni-
ca empresa, abarcando toda la cadena de
suministro.
Para conseguir estos objetivos se hace ne-
cesario un nuevo concepto, el Lean Pro-
duction, el cual parte de la filosofía del JIT,
pero dando un paso más hacia la integra-
ción vertical en la cadena de suministro,
buscando la no existencia de inventarios y
la satisfacción del cliente.
PRODUCCIÓN AJUSTADA O LEAN
PRODUCTION
El Lean Production fue desarrollado tam-
bién en Toyota, buscando la disminución
de pérdidas y tiempos muertos en su pro-
ceso productivo. El término "lean" fue acu-
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El concepto de Just in Time no es exclusivamente un proceso de control de materiales, stocks
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y obra en curso, sino una filosofía de gestión.
ñado por el equipo de investigación que
trabajaba en la producción internacional
de automóviles, para reflejar dicha natu-
raleza del sistema productivo de Toyota y
para diferenciarlo de la producción arte-
sanal y la producción en serie. Centraron
su atención en el proceso productivo en
su totalidad, al contrario que la producción
artesanal, centrada en la productividad de
los trabajadores y de la producción en se-
rie, centrada en las máquinas.
Se continuó el trabajo de Henry Ford, si-
guiendo con el desarrollo de la gestión de
la producción por flujos, pero mientras que
Ford se basó en una demanda ilimitada de
un producto estándar, en Toyota querían
fabricar coches en base a los pedidos de
los clientes.
Se empezó intentando reducir los tiempos
de preparación de las máquinas y mar-
cándose unos objetivos simples para el di-
seño de su sistema productivo, con claras
influencias de los sistemas de TQM (Total
Quality Management o Gestión de la Ca-
lidad Total); en concreto los siguientes:
• Producir cada coche en base a los re-
querimientos de un cliente específico.
• Servirlo de manera inmediata.
• No mantener inventarios ni almacenes
intermedios.
Las plantas de automóviles de EE.UU. tra-
bajaban mediante producción en serie, lo
cual implicaba la existencia de almacenes
intermedios y la producción de alguna uni-
dad defectuosa, debido a su obsesión por
mantener la línea de fabricación en movi-
miento a toda costa.
Mientras que los sistemas americanos te-
nían como objetivo mantener las máqui-
nas en marcha y la línea en funcionamiento,
para minimizar el coste de cada parte del
coche, los criterios de diseño del sistema
de Toyota buscaban un elevado grado de
perfección, promoviendo la mejora conti-
nua en el mismo.
Conseguir plazos de entrega inmediatos
con coches que cumplieran los requeri-
mientos específicos de los clientes, reque-
ría una coordinación muy ajustada entre
el progreso de cada coche en la línea y la
llegada de las distintas partes desde las ca-
denas de suministro correspondientes.
Los re-procesos debidos a errores no esta-
ban permitidos, puesto que reducían los
tiempos de fabricación. Fueron tan lejos
como para exigir a los propios trabajado-
res que parasen personalmente la línea si
recibían algún conjunto o producto de-
fectuosos (en las plantas americanas sólo
se permitía parar la línea al Director de Plan-
ta), con lo que se descentralizó la toma de
decisiones.
Todavía se llevó esto más lejos, al sustituir
los controles centralizados de inventarios
por simples sistemas de tarjetas que seña-
laban a cada estación de trabajo la de-
manda de la inmediatamente siguiente.
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Se cambió de un sistema "push" a uno
"pull". De esta forma se consiguió redu-
cir el WIP (Work in process o trabajo en
marcha).
Esta reducción del WIP supuso una reduc-
ción del capital de trabajo y de los costes
que implicaba la aparición de cambios du-
rante la fabricación, puesto que sólo se te-
nían que cambiar las pocas piezas que es-
tuvieran en ese momento en proceso (en
un sistema "push" se hacen necesarios
grandes inventarios para cubrir la incerti-
dumbre en el proceso productivo, lo cual
revierte en altos costes si se da algún cam-
bio en algún componente durante el pro-
ceso de fabricación).
Toyota también descentralizó la gestión de
planta, haciendo que la información del
sistema productivo fuera accesible a cual-
quier persona involucrada en el mismo. Es-
ta transparencia permitió a la gente tomar
directamente decisiones en base a los ob-
jetivos del sistema productivo, reduciendo
la necesidad de una mayor gestión cen-
tral.
Cuando se tuvo controlado el nuevo sis-
tema productivo, Toyota salió de las fron-
teras de la propia planta, hacia su cadena
de suministro. Buscando reducir el tiempo
para diseñar y servir un nuevo modelo, el
diseño del proceso productivo fue consi-
derado y estudiado en paralelo con el di-
seño del coche. Se establecieron nuevos
contratos comerciales con los proveedo-
res, incentivándolos a reducir el coste de
sus componentes, haciéndoles participar
en el desarrollo del producto y en el pro-
ceso de entrega del mismo y ofreciéndo-
les un soporte continuo para la mejora.
El Lean Production ha continuado evolu-
cionando, pero sus líneas principales se
mantienen:
• Identificar y entregar valor al cliente, elimi-
nando todo aquello que no añada valor.
• Organizar la producción como un flujo
continuo.
• Perfeccionar el producto y crear un flu-
jo fiable mediante las paradas de línea,
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inventarios del tipo "pull" y descentra-
lizando la información y la toma de de-
cisiones.
• Perseguir la perfección; servir en plazo
un producto, cumpliendo las especifica-
ciones del cliente y sin nada en el in-
ventario.
El Lean Production se puede entender co-
mo una forma de diseñar y de hacer las
cosas, diferenciado de la producción en se-
rie, que busca optimizar el rendimiento del
sistema productivo en su globalidad.
APLICABILIDAD DEL LEAN
PRODUCTION A LA CONSTRUCCIÓN
La aplicación del Lean Production al sector
de la construcción se conoce como Lean
Construction. El Lean Construction asume El objetivo del
los criterios de diseño de sistemas producti- Lean Production
vos de Toyota como un estándar de perfec-
ción. El problema es que diseñar y construir es identificar y
un único y complejo proyecto constructivo, entregar valor al
en un entorno turbulento, y bajo presión de
plazos y programación, es bastante diferen- cliente,
te a la fabricación de automóviles. organizar la
producción,
En principio, el objetivo de entregar un pro-
yecto, cumpliendo los requerimientos es- perfeccionar el
pecíficos del cliente y en un plazo inme- producto y
diato, parece coincidir con el objetivo ideal
de cualquier proyecto, pero gestionar un servirlo en plazo
proyecto constructivo mediante criterios
"lean" implica muchos cambios respecto
a la forma tradicional, ya que debe de dar-
se lo siguiente:
• Tener objetivos claros en cuanto a los
plazos de entrega.
• Buscar maximizar el rendimiento para el
cliente a nivel de proyecto.
• Diseñar de forma concurrente el pro-
ducto y el proceso constructivo.
• Aplicar sistemas de control de la pro-
ducción a lo largo de todo el ciclo de vi-
da del proyecto.
Por el contrario, la forma habitual de
gestionar los proyectos constructivos se
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deriva del mismo enfoque que el de la
producción en serie, es decir:
• Se busca optimizar el proyecto acti-
vidad por actividad, asumiendo que
los requerimientos del cliente ya se
han identificado en la etapa inicial
del diseño.
• La construcción se gestiona partien-
do el proyecto en diferentes activi-
dades o etapas (diseño, construcción,
etc.), ordenándolas posteriormente
en una secuencia lógica, y estiman-
do los tiempos y recursos necesarios
para completar cada una de ellas,
con lo que se obtendrán los totales
del proyecto.
• Cada actividad se descompone a su
vez hasta que es asignada a un en-
cargado.
• El control se realiza para cada activi-
dad, comprobando simplemente que
se cumplen la programación y los
presupuestos previstos.
• Las previsiones se contrastan en in-
formes periódicos. Si las actividades
del camino crítico se retrasan, se re-
alizan esfuerzos encaminados a re-
ducir los costes y la duración de las
actividades siguientes o se cambia la
secuencia de los trabajos.
• Si con estas actuaciones no se solu-
ciona el problema, se hace necesa-
rio sacrificar el coste a favor de la
programación, trabajando con una
secuencia no óptima, para conseguir
acortar plazos.
• El centrarse en las actividades ocul-
ta las pérdidas generadas en las "co-
nexiones" entre las mismas, debidas
a esperas de materiales, llegada de
recursos, etc.
En resumen, la forma tradicional de
gestión de los proyectos constructi-
vos se centra en las actividades, ig-
norando el flujo total del proyecto y
las consideraciones de la cadena de
valor.
Directivos Construcción • 44
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De lo anterior se desprende que, para
poder aplicar de forma eficaz los princi-
pios del Lean Production a la construc-
ción, debemos centrarnos en gestionar
la interacción entre las distintas activi-
dades del proyecto constructivo, así co-
mo el efecto combinado de la depen-
dencia y variaciones entre las mismas,
intentando minimizarlas.
Esto es esencial si se pretende entregar
los proyectos en el plazo más corto po-
sible, para lo cual se hacen necesarios
nuevos sistemas de planificación y con-
trol, los cuales deben salir del ámbito de
la propia empresa, para abarcar toda la
cadena de suministro.
Para ello una herramienta eficaz son las
alianzas estratégicas verticales (a lo lar-
go de la cadena de suministro), ya que
facilitan un rediseño "colaborativo" de
los sistemas de planificación, de forma
que se da una mayor coordinación y un
verdadero flujo de trabajo a lo largo de
toda la cadena. Estas alianzas deben con-
siderar la cadena de suministro en su to-
talidad y no como un conjunto de acti-
vidades secuenciadas, es decir, debe de
darse una verdadera gestión de la ca-
dena de suministro.
Estas alianzas junto con las prácticas pro-
pias del pensamiento "lean" podrán ha-
cer que la implementación de estos ob-
jetivos sea posible. Con las alianzas se
conseguirá una confianza entre los
miembros de la cadena, y con la aplica-
ción de los conceptos "lean" se obten-
drá una fiabilidad de la cadena en su
globalidad.
El Lean Construction debe centrarse,
dentro del contexto anterior, en la for-
ma en que el trabajo en su conjunto es-
tá planificado y gestionado. La planifi-
cación será la base para hacer más
predecibles los traspasos de trabajo en-
tre los diferentes socios de la cadena,
controlando las variaciones que puedan
darse en el proceso, y no la velocidad de
sus actividades.
La clave del éxito en la gestión de los
proyectos constructivos será la medida
y mejora del rendimiento del sistema de
planificación de los mismos.
El primer objetivo debe ser crear un ver-
dadero flujo de trabajo a lo largo de la
cadena de suministro y ponerlo bajo con-
trol. Esto implicará cambios en la forma
de estructurar los trabajos y de planifi-
car el proyecto en su totalidad. Este se-
rá el primer paso para poder aplicar el
Lean Construction con éxito, pero debe
ser seguido por la modificación de otros
sistemas, como son el de diseño, el lo-
gístico, etc.
Será absolutamente necesario cambiar
las estructuras organizativas de las em-
presas constructoras para soportar es-
tos sistemas rediseñados y poder adop-
tar con éxito esta filosofía. Serán
necesarios sistemas organizativos que
consideren con la misma importancia
todos los componentes de la cadena de
suministro, sustituyendo al clásico con-
trol centralizado, es decir será necesario
hablar de Gestión de la Cadena de Su-
ministro.
CONCLUSIONES
Se ha analizado en el presente trabajo
la aplicabilidad de la filosofía del Just in
Time y de la producción ajustada al sec-
tor de la construcción, comprobándose
que esto es posible, siempre y cuando
se den una serie de condicionantes.
En concreto se hace necesaria una ges-
tión de toda la cadena de suministro co-
rrespondiente a cada proyecto cons-
tructivo, de forma que se establezcan
alianzas en la misma, compartiéndose
conocimientos y experiencia y trabajan-
do todos con un único objetivo común:
la satisfacción del cliente.
Se conseguirá así reducir los plazos de
entrega del proyecto, disminuir los cos-
tes del mismo y aumentar su calidad,
con lo que aumentará la satisfacción de
clientes internos y externos, y la eficacia
y eficiencia del proceso en su conjunto.
nnn
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