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Resumen Comportamiento Organizacional Robins PDF
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Qu es el comportamiento Organizacional?
Gerente: Son aquellos individuos que loran las metas a travs de otras personas.
Funciones de la gerencia:
Segn el francs Henry Fayol escribi que todos los gerentes realizan cinco
funciones bsicas que en la actualidad se dividen en cuatro:
Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizara, como las
realizara, como han de agruparse, quien reporta a quien y donde se tomaran las
decisiones.
Dirigir: funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros,
seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos.
1- Rol Interpersonal:
3- Rol decisorio:
Aptitudes gerenciales
Antropologa: Estudia las sociedades con objeto de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades. Anlisis cultural, valores comparativos, actitudes
comparativas, poder, ambiente organizacional, etc.
Unos de los mayores reto que tienen las organizaciones de hoy en da es adaptarse
a las diferentes personal , o ms bien lo que se puede llamar la fuerza de trabajo
diversa que no es ms una mezcla heterogenias de personas, en termino de enero,
edad, raza, origen tnico y orientacin sexual.
Aptitud: Es la capacidad que tiene el individuo para llevar a cabo las diferentes
tareas de un trabajo. Estas se dividen segn los factores en:
Aprendizaje
Proceso de atencin
Proceso de retencin
Proceso de reforzamiento
Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de este de este, los
gerentes tienen que ver la forma en que pueden ayudar a sus empleados a
comportarse de tal forma que la organizacin de beneficie al mximo, que es lo
que llamamos modelar el comportamiento; que no es ms que reforzar de manera
sistemtica cada xito que se acerque a un individuo la respuesta deseada. Existen
cuatro formas de hacerlo:
CAPITULO 3
Tipos de valor
Valores terminales, se refiere a los estados finales de la existencia; son las metas
que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida
Este describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las
organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente.
Individualista:
Describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos ms que
como miembro de grupos
Colectivismo
Este describe un marco social rgido en el que las personas esperan que los
integrantes de sus grupos las cuiden y protejan.
Cantidad de vida
Describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones
inciertas y ambiguas y trata de evitarlas.
ACTITUDES
Componente afectivo, es la parte que tiene que ver con las emociones o
sentimientos.
Las actitudes son menos estables que los valores. En las organizaciones las
actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo.
Tipos de actitudes
Esta se refiere a la actitud del empleado en el trabajo, esta puede ser positiva o
negativa, la cual va a depender del grado de satisfaccin del empleado.
Participacin en el trabajo:
Disonancia cognoscitiva:
Consiste en pedirle a las personas que respondan una pregunta, que tan satisfecho
se siente con su trabajo la cual se califica tomando un numero entre 1 y5.
Satisfaccin y productividad
Satisfaccin y ausentismo:
Satisfaccin y Rotacin:
Esta es proporcional una con la otra, cuando los empleados estn satisfechos
aumentan el grado de satisfaccin de los clientes y su lealtad.
Percepcin
Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos, con objeto de asignar significado a su entorno
La teora de la atribucin
Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas
internar o externas. Sin embargo, dicha determinacin depende mucho de tres
factores 1- lo distintivo 2- el consenso 3- la conciencia.
En cuanto a las causas INTERNAS, se refiere a lo que se supone esta bajo el control
del individuo, mientras en cuanto a lo EXTERNO, se refiere a lo que el individuo
imagina que esta condicionando su comportamiento.
Sesgo de Autoservicio
Tendencia de los individuos para atribuir sus xitos a factores internos, en tanto
que culpan de sus fallas a factores externos.
Percepcin Selectiva
Efecto Halo
Efecto de Contraste
Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven afectadas con las
comparaciones con otras personas a quien se encontr recientemente, y que
obtienen calificaciones ms altas o bajas en esas mismas caractersticas.
Esteorotipar
Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que se
pertenece.
Perfilar
Efecto Pigmaleon o Profeca auto cumplida: como gerente lo que espero de mis
empleados se cumplir en fin mis expectativas en relacin a los que gestionamos
marcaran su patrn de conducta, sea esta buena o mala.
Decisiones
Problema
Racional
1. Definir el problema
Sesgo de confirmacin
Tendencia a buscar informacin que reafirme las elecciones del pasado y eliminar
aquella que contradiga los juicios realizados.
Sesgo de disponibilidad
Tendencia que las personas basen sus juicios en la informacin que se obtiene con
facilidad.
Error de la aleatoriedad
Enunciado de la toma de decisiones que afirman que es comn que los ganadores
en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.
Restricciones Organizacionales
Utilitarismo
Planteo la hiptesis que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades:
Las clasifico en necesidades de orden inferior que son las que se satisfacen en
forma externa (fisiolgicas y seguridad) y necesidades de orden superior que son
las que satisfacen internamente (sociales, estima y autorrealizacin).
La teora X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no
les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar.
La teora Y supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan
la responsabilidad y practican la autorregulacin.
Plantea que el logro, el poder y la afiliacin son tres necesidades importantes que
ayudan a explicar la motivacin.
-Necesidad de poder: aquella de hacer que otros se comporten en una forma que
de otro modo no haran
Establece que dar recompensas extrnsecas por hacer un trabajo que ya se premio
en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general de motivacin.
5. Teora de la equidad
Las teoras que se han estudiado en este captulo se abocan a variables diferentes
en cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotacin,
mientras otras hacen nfasis en la productividad. Tambin difieren en su poder de
prediccin. En esta seccin: se revisan las teoras mas aceptadas de la motivacin
para determinar su pertinencia en la explicacin de nuestras variables
dependientes, y se evala la capacidad de prediccin de cada una.
Teora del establecimiento de metas. Casi no se discute que las metas claras
y difciles conducen a niveles ms altos de productividad de los empleados. Esta
evidencia nos lleva a concluir que la teora del establecimiento de metas da una de
las explicaciones ms fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para
el ausentismo, la rotacin o la satisfaccin.
Emocin(es): Son los sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o
algo.
Estado de nimo: Son los sentimientos que suelen ser menos intensos que las
emociones y que carecen de estimulo contextual.
Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Los estados de
nimo por lo general no se dirigen hacia una persona o evento. Pero las emociones
se convierten en estados de nimo cuando se pierde la atencin del evento u objeto
que suscito el sentimiento.
Emociones:
Estados de nimo:
El clima; muchas personas creen que su estado de nimo depende del clima,
pero las evidencias sugieren que este tiene poco efecto o ninguno sobre aquel. Es la
correlacin ilusoria la que explica porque la gente tiende a pensar que el buen
clima mejora su estado de nimo.
Estrs.
Actividades sociales.
Sueno.
Ejercicio; Las personas que hacen ejercicio tienden a tener mejor estado de
nimo.
Intensidad de afecto: Son las diferencias individuales en la fuerza con que las
personas experimentan emociones.
Contagio Emocional: Procesos por el que las emociones de las personas son
causadas por las emociones de otros.
CAPITULO 9
DEFINICIN DE GRUPO
Seguridad
Estatus
Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es
decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un
mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo.
Afiliacin
Poder
Logro de metas
Variables:
Metas de la organizacin
Medios para conseguirlas
Estructuras de autoridad
Cuales son las relaciones formales entre los miembros del grupo.
Regulaciones formales
Reglas , Procedimientos y Polticas
El proceso de seleccin
Diseo de oficinas
Iluminacin
Barreras acsticas
Cultura de la organizacin
Formas de vestirse
Conductas apropiadas
Honestidad
Integridad
CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Atributos positivos
Productividad
Iniciativa
Apertura
Flexibilidad
Autoritarismo
Dominio
Extravagancia
LIDERAZGO FORMAL
Expectativas de los roles: Como creen los dems que una persona debe
actuar en una situacin dada.
NORMAS
Normas de desempeo
Normas de apariencia
Normas sociales.
1. Conformidad
El miembro del grupo quiere sentirse aceptado y ajusta la conducta para que
concuerde con las normas de grupo.
Hace que:
Reduce la productividad
ESTATUS
Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus
miembros.
Estatus y normas
Igualdad de estatus
Estatus y cultura
El estatus varia con las culturas. Los pases varan los criterios para generar
estatus.
COMPOSICIN
Demografa de grupo
TAMAO
Ocio social
COHESIN
Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos a otros y estn
motivados para permanecer en el grupo.
Eficacia potencial del grupo + ganancias de los procesos - perdidas de los procesos
=====>
TIPOS DE TAREAS
Los grupos:
Los grupos:
EFICACIA Y EFICIENCIA
Grupo de interaccin
1. Antes de iniciar la discusin cada uno anota sus ideas sobre el problema.
4. Cada miembro clasifica las ideas y la que tenga mayor puntuacin total es la
decisin final.
Reuniones electrnicas
TIPO DE GRUPO
Captulo 13:
Los lderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de sus seguidores
sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre las causas y
consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contextualizacion los lideres
determinan si las personas observan o no los problema, cmo reaccionan. As, la
contextualizacion es una herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la
manera en que los dems ven e interpretan la realidad.
Liderazgo carismtico
Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como una meta ideal) que
propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la
importancia de esa visin en trminos que los dems entiendan.
Liderazgo transformacional
Lderes transaccionales
Lderes transformacionales
Influencia idealizada Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo,
se ganan el respeto y la confianza.
Liderazgo Autentico
Los lderes autnticos saben quines son, en lo que creen y su valor, y actan
abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los
consideran personas ticas. Por lo tanto la primera cualidad que produce el
liderazgo autntico es la confianza.
tica y el liderazgo
La confianza y el liderazgo
Tipos de confianza
Autoliderazgo
Para que los lderes formen individuos que se dirijan a si mismo, se han propuesto
los siguientes elementos:
2) Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas
especficas y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo.
Liderazgo en lnea:
Los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados por redes, en
lugar de la proximidad fsica. Los lderes en lnea tienen que meditar atentamente
que acciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunque las
comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, tambin es poderoso. Si
se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo;
pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el lder
consigui con sus expresiones verbales.
Cuando una compaa tiene xito, la gente necesita alguien a quien darle el crdito,
que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una compaa
tiene un mal desempeo hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo
tambin cumple este papel. Pero mucho del xito o el fracaso de una organizacin
se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es cuestin
de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento.
Seleccin
Capacitacin
Punto de vista tradicional: creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse.
Punto de vista de las relaciones humanas: plantea que este es un fenmeno natural
e inevitable en todos los grupos y organizaciones.
Este punto de vista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay
algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeo; estas son las
formas funcionales.
Hay otros que obstaculizan el desempeo del grupo; estas son las formas
disfuncionales.
Para poder distinguir los conflictos, las evidencias indican que se necesita observar
el tipo de conflicto, de los cuales hay tres particulares: tarea, relacin y proceso.
- El conflicto de proceso: tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo.
(Funcional)
Proceso de Conflicto
El proceso de conflicto tiene cinco etapas:
1. Oposicin potencial o incompatibilidad: son condiciones que generan
oportunidades para el surgimiento del conflicto y se dividen en tres categoras
generales: Comunicacin, Estructura y Variables personales.
Desginar a un abogado del diablo Designar a un crtico que con toda intencin
argumente en contra de la mayora de posiciones que sostenga el grupo.
Negociacin
Hay dos enfoques generales para la negociacin, los acuerdos distributivos y los
integradores.
Acuerdo distributivo: Negociacin que busca dividir una cantidad fija de
recursos; situacin de ganar/perder. La caracterstica que ms le identifica es que
opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga a
expensas de usted, y viceversa.
El proceso de la negociacin
Consta de 5 etapas:
Hay 3 factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:
Mediador: es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del
razonamiento y la persuasin, sugiere alternativas, etc. La intensidad del conflicto
no debe ser demasiado grande; la mediacin es ms eficaz con niveles moderados
de conflicto.
Arbitro: es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje
puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio. Siempre da como
resultado un acuerdo.
Resumen Capitulo 17
Primero hay varios conceptos que nos presenta en el capitulo estos son>
las investigaciones sobre cultura organizacional busca medir el modo que los
empleados ven a su organizacin, en cambio, la satisfaccin en el trabajo busca
medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. hay que recordar que el
termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfaccin en el
trabajo es evaluativo.
Sub-cultura: son mini culturas dentro de una organizacin, por lo general definidas
por los diseos departamentales y la separacin geogrfica. Tienden a
desarrollarse en organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros.
Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y
en forma extensa.
Las culturas fuertes tienen mayor impacto sobre el comportamiento del empleado
y se relaciona ms directamente con la menor rotacin.
Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entres sus miembros respecto al
objetivo de la organizacin, lo cual constituye la cohesin, lealtad y compromiso
organizacional.
La cultura fuerte acta como sustituto de la formalizacin; entre mas fuerte sea la
cultura menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones
formales que guen el comportamiento de los empleados. Dichos lineamiento
quedan internalizados en los trabajadores cuando aceptan la cultura de la
organizacin.
FUNCIONES DE LA CULTURA:
Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con
los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo.
La creacin de cultura ocurre de tres manera; 1er lugar-, los fundadores solo
contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera
de pensar y sentir. En 2do, socializan y adoctrinan a estos empelados en su manera
de pensar y sentir. y por ltimo, el propio comportamiento de los fundadores acta
como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as
internalizan sus creencias, valores y suposiciones.
Los empleados aprenden la cultura por medio de las historias, rituales, smbolos
materiales y lenguaje (de la empresa (cdigos y siglas nicamente de la empresa))
Es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que
se centra en los medios tanto como en los resultados
ser un rol modelo visible: (el comportamiento de la alta gerencia ante los
empleados).
Premiar ms que castigar: crear una cultura organizacional positiva significa que
los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo bueno . Parte de crear una
cultura positiva es la articulacin de los elogios.
confianza y respeto
Crticas de espiritualidad:
- Charles Darwin
Identificar las fuerzas que actan como estmulos para el cambio y comparar el
cambio planeado con el imprevisto.
Fuerza Ejemplos
Envejecimiento de la poblacin
Fusiones y consolidaciones
Descuentos
Septiembre de 2001
Cambio planeado
Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la
organizacin, nuevos empleados contratados o consultores externos.
Resistencia al cambio
En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento
sea ms estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento
organizacional adoptara las caractersticas de un azar catico. La resistencia al
cambio tambin es una fuente de conflicto funcional.
- Fuentes individuales
- Orgenes organizacionales
Centro limitado del cambio Las organizaciones estn constituidas por cierto
nmero de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a
los dems. Por tanto los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados por el sistema mayor.
Se han sugerido 7 tcticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan
que luchar contra la resistencia al cambio:
4) Implementar los cambios con justicia: Si trata que los gerentes hagan que
los empleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de stos reaccionarn
en forma negativa. A la mayora de las personas simplemente no les gusta el
cambio.
Fuerzas Impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la
visin.
5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las
barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con
creatividad.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios
en los programas.
Cinco puntos que se identifican brevemente los valores que subyacen en la mayor
parte de esfuerzos para el DO:
Formacin de equipos: Muchas interaccin entre los miembros del equipo a fin de
que se incrementen la confianza y apertura.
Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos unos de otros.
Indagacin apreciativa (IA): Enfoque que trata de identificar las cualidades nicas
y fortalezas especiales de una organizacin, para usarlas en la mejora del
desempeo.
Innovacin: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o
servicio.
Lderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovacin y promueven la idea
en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que
la idea se implemente.
Recursos: Todo aquello que est dentro del control del individuo y que se usa para
resolver las demandas.
b) Las demandas del rol: se relacionan con las presiones que sufre una persona
como funcin del rol particular que desempea en la organizacin.
b) Sntomas psicolgicos
c) Sntomas en el comportamiento