QU ES SIX SIGMA?

Pete Pande y Larry Holpp

EL PRIMER MANUAL SEIS SIGMA PARA LOS EMPLEADOS

Seis Sigma ha ganado un seguimiento ferviente por parte de ejecutivos y directivos por su habilidad para reducir
el tiempo de ciclo, eliminar los defectos de los productos y aumentar dramticamente la satisfaccin del cliente.
Pero Seis Sigma no puede funcionar sin una involucracin y compromiso amplio de los empleados. Qu es
Seis Sigma? resume , para los empleados, las ideas clave detrs de Seis Sigma, los roles cruciales y las
responsabilidades que tienen los empleados en una iniciativa Seis Sigma as cmo puede Seis Sigma
beneficiarlos.

Esta concisa introduccin explica qu preguntas se deben hacer cuando Seis Sigma se introduce por primera
vez en una organizacin, y pasa a contestarlas en un estilo directo y fcil de leer. Examnela para obtener
descripciones tomadas de casos reales de:

La base y los fundamentos de Seis Sigma

Los roles esenciales que adoptan los empleados en Seis Sigma
Los cambios y desafos que se vern probablemente
Casos de estudio de empleados que usan Seis Sigma para identificar y corregir problemas importantes.

Ms que un programa de calidad, Seis Sigma es una iniciativa de negocio que ayuda a todas las reas de una
organizacin a satisfacer las necesidades de sus clientes con rentabilidad. Qu es Seis Sigma? le ayudar a
esparcir el mensaje de Seis Sigma por toda la organizacin de una manera simple y clara.

Peter S. Pande es presidente de Pivotal Resources, Inc. una empresa lder en consultora y formacin sobre
mejora de las organizaciones y ha ayudado a guiar iniciativas Seis Sigma en grandes corporaciones. Es coautor
del bestseller The Six Sigma Way as como de The Six Sigma Way Team Fieldbook.

Larry Holpp es consultor en Pivotal Resources y es autor de libros sobre equipos y calidad. Anteriormente fue
Vicepresidente de Calidad y Desarrollo de la Organizacin en GE Capital .

1
A todos los muchos lderes, directivos, consultores y especialmente a los que estn al frente del negocio- que
estn cada da trabajando en Seis Sigma

2
RECONOCIMIENTOS

Si este libro triunfa en ayudar a los lectores a comprender y a participar con xito en iniciativas Seis Sigma,
ser gracias al trabajo de cientos de personas que nos han ayudado a aprender y a participar de este nuevo
( y sin embargo no tan nuevo) enfoque para lograr el xito empresarial.
El mayor reconocimiento es para Jack Welch, el ahora ya jubilado expresidente de GE (General
Electric),quien desafi a su empresa a revivir los ya supuestamente obsoletos conceptos de calidad y los
convirti en una forma prctica y til para pensar y dirigir un negocio. De hecho, Seis Sigma es un ejemplo de la
habilidad del Sr. Welch de ir en direccin contraria a la de otros ejecutivos ( Ahora muchos otros van ya en la
misma direccin ).
Junto con Jack Welch, el reconocimiento debera ir a otro lder empresarial como es Larry Bossidy de
Honeywell, quien de hecho influenci e inspir a su amigo Jack a que lanzara Seis Sigma en GE. El liderazgo
del Sr. Bossidy en Seis Sigma aunque menos conocido es igual de importante.
Todos nuestros clientes han contribuido a este libro de maneras visibles y sutiles. En cada una de las
organizaciones, docenas sino cientos de personas merecen un reconocimiento. Para citar slo unos ejemplos ,
necesitamos dar las gracias de modo especial a Barry Sternlicht , Bob Cotter y James Hyman de Hoteles
Starwood, Mark Good y Eric Berglind de Sears Roebuck and Co., Tom Cole, Tom Jones y Peter Longo de
Federated Logistics and Operations y a Marcey Evans y Jim Perozich de Ford Motor Co.
Nunca hubiramos hecho nada sin la ayuda de nuestros colegas en Pivotal Resources, quienes estn
cada da en las trincheras explicando, entrenando y enseando a la gente cmo hacer que las ideas y las
herramientas Seis Sigma trabajen para mejorar los beneficios y la satisfaccin del cliente. Nunca habramos
tenido la oportunidad de hacer este libro sin los esfuerzos de Bob Neuman y Roland Cavanagh, coautores de
otros dos libros sobre Seis Sigma. Fueron esenciales aportando su tiempo y energa para poner por escrito
nuestras ideas Cheralynn Abbott, Carolyn Talasek, Julie Oseland y Tina Oakley , junto a una larga lista de
hroes annimos. Gracias a Dodd Starbird por un gran ejemplo de un proyecto.
El impulsor real de este libro ha sido nuestro editor, Richard Narramore de McGraw-Hill, cuya paciencia
y persistencia han sido diplomticas y tenaces. Gracias Richard.
Finalmente , dar las gracias a Olga, Stephanie y Brian ( la esposa y los nios de Pete) y a Pam ( la
esposa de Larry) que aguantaron nuestro trabajo de campo as como el estrs al cumplirse los plazos. Y gracias
a Laura y a Ashley ( las hijas de Larry) por dejarle interrumpir sus sesiones de Mensajera Instantnea para
enviar y recibir informacin a los editores. Confiamos en que nuestro amor y aprecio sea una cierta
compensacin por su apoyo y sacrificio. ( Claro que si los nios quieren saber lo que hacemos les podemos dar
este libro).

3

CAPITULO 1
LA HISTORIA DEL XITO DE SEIS
SIGMA
Puede que haya odo un rumor o que haya ledo en el
boletn de noticias de su empresa algo sobre
formacin para llegar a ser un Cinturn Negro.
Probablemente pens Qu tienen que ver las artes
marciales con mi trabajo?. Luego, durante una
reunin de departamento, aprendi que su grupo
sera parte de un esfuerzo global de la empresa
( todas las divisiones)para implantar Seis Sigma. Su
jefe tambin pidi voluntarios para ser Cinturones
Negros. De qu va todo esto? se pregunt.
Un par de semanas despus, todo el personal de su
divisin fue invitado a una gran reunin de
lanzamiento. Se mostraron muchas diapositivas y el
presidente habl citando a GE, Motorola y a uno de
sus competidores ms importantes. Se dieron
ejemplos de Seis Sigma y de cmo poda ayudar a su
empresa / divisin a ahorrar dinero y a hacer ms
felices a sus clientes. Un orador dijo que si pudieran
pasar de 3 a 4 sigma, su divisin ahorrara 100
millones de dlares 100 millones? No se habr
vuelto loco?
Le daba vueltas la cabeza. Era Seis Sigma el nuevo
programa de moda?Poda de verdad ahorrar tanto
dinero? Qu es esto que llaman Seis Sigma?, Ud.
pens. Hay algo en ello que me afecte? Hay algo
de lo que deba preocuparme?
A lo largo de los ltimos aos, cada vez ms y ms
empleados de empresas que han adoptado Seis
Sigma se han hecho el mismo tipo de preguntas.
Unos pocos de esos empleados se han convertido en
Cinturones Negros, otros han tomado otros papeles
en este proceso dramtico de cambio en la
organizacin y de renovacin. Para muchos, la
transformacin ha sido tanto personal como
profesional.
Nunca imagin que la alta direccin fuera a apoyar
nuestras recomendaciones. Pero con Seis Sigma y
los datos que tenamos para justificar nuestro
proyecto, no tuvieron alternativa.
- UN MIEMBRO DE UN EQUIPO DE UNA GRAN
EMPRESA DEL SECTOR DE DISTRIBUCIN
Este libro est dedicado a los millones de empleados
cuyas empresas estn adoptando la
metodologa Seis Sigma para mejorar la satisfaccin
del cliente, los procesos de negocio, la rentabilidad,
la velocidad y la eficiencia en general. Cuando los
planes de adoptar Seis Sigma se empiezan a or por
primera vez en una compaa, pueden resultar
confusos e incluso dar un poco de miedo. Este libro
ayudar a los empleados de todos los niveles a ir por
delante en la gestin del cambio mediante la
explicacin de :
Qu es Seis Sigma y cmo funciona
Los nuevos papeles que juegan los empleados
en Seis Sigma
El proceso de solucin de problemas de Seis
Sigma
Por qu Seis Sigma no es slo flor de un da en
la gestin empresarial
El impacto que Seis Sigma puede tener en la
cuenta de resultados
Cmo Seis Sigma afecta a los puestos de trabajo
Qu es un equipo Seis Sigma y cmo opera
Qu necesita Ud. saber para tener xito en un
equipo Seis Sigma
Cmo sus clientes sern afectados por Seis
Sigma
Este libro no es un sustituto para el paso por un
proyecto Seis Sigma o de la formacin para ser un
lder del equipo Seis Sigma ( lo que por cierto es un
cinturn negro). Pero este libro puede ayudarle a
preparar, guiar y dar apoyo a cualquier empleado que
quiera tomar ventaja de la enorme educacin,
experiencia, liderazgo y beneficios tcnicos que
obtienen los que participan en equipos Seis Sigma.
QU ES EXACTAMENTE SEIS SIGMA?
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un
negocio o un departamento. Seis Sigma pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar
mejores soluciones.
Los esfuerzos Seis Sigma se dirigen a tres reas
principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas reas normalmente
representan grandes ahorros de costes para los
negocios, as como oportunidades para retener a los
clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputacin de empresa excelente en productos y
servicios.
Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de
negocio de una organizacin, Seis Sigma no es slo
4
una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial.
Conseguir el objetivo de Seis Sigma requiere mucho
ms que mejoras pequeas, incrementales; requiere
mejoras muy importantes en cada una de las reas
de operaciones. En trminos estadsticos alcanzar
Seis Sigma significa que su proceso o producto
operarn prcticamente sin defectos.
Pero el mensaje de Seis Sigma va mas all de la
estadstica. Seis Sigma es un compromiso total de la
direccin y una filosofa de la excelencia, del
enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de
usar como regla la medida en lugar de las opiniones.
Seis Sigma trata de cmo hacer que cada rea de la
organizacin sea capaz de satisfacer mejor las
necesidades cambiantes de los clientes, los
mercados y las tecnologas, con beneficios para los
empleados, los clientes y los accionistas.
Seis Sigma no apareci de la noche a la maana.
Sus orgenes se remontan a los aos 80, tanto en
conceptos de gestin empresarial desarrollados en
EE UU y en Japn como a los esfuerzos de Calidad
Total de los aos 70 y 80. Pero su impacto real se
ha visto en las olas de cambio y en los resultados
positivos que han barrido compaas como GE,
Motorola, Johnson & Johnson y American Express.
QU HAY DE NUEVO EN SEIS SIGMA?
En los aos 80 la Gestin Total de la Calidad (GTC)
fue muy popular. Era tambin un programa enfocado
en las mejoras, pero al final sufri una agona lenta y
silenciosa en muchas empresas. Qu hace que Seis
Sigma sea diferente?
Hay tres caractersticas clave que diferencian Seis
Sigma de los antiguos programas de mejora de la
calidad.
1. Seis Sigma est enfocado en el cliente. Se
convierte casi en una obsesin el mantener a la
vista las necesidades de los clientes externos,
impulsando el esfuerzo de mejora . ( La mayora
de los Clientes Externos son los que compran
los productos y servicios de su negocio).
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes
retornos sobre la inversin. En GE , por ejemplo,
el programa Seis Sigma supuso los siguientes
ahorros en relacin a los costes:
En 1996, retornos de 150 millones de dlares,
frente a unos costes de 200 millones de dlares
En 1997, retornos de 600 millones de dlares,
frente a unos costes de 400 millones de dlares.
En 1998, retornos de ms de 1.000 millones de
dlares frente a unos costes de 400 millones de
dlares.
Eso le permiti al Presidente Ejecutivo de GE, Jack
Welch, escribir en la memoria anual que en slo tres
aos, Seis Sigma le haba ahorrado a la empresa
ms de 2.000 millones de dlares.
No inventamos Seis Sigma- lo aprendimos. El
impacto acumulativo en los nmeros de la empresa
no es una mera ancdota, ni el resultado de unas
grficas. Es el resultado de 276.000 personas
ejecutando y entregando los resultados de Seis
Sigma a nuestra cuenta de resultados.
- JACK WELCH EN 1997.
3. Seis Sigma cambia el modo que opera la
direccin. Seis Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La alta direccin y los
directivos por toda la empresa aprenden las
herramientas y los conceptos de Seis Sigma:
nuevos enfoques sobre el modo de pensar, de
planificar y de ejecutar para conseguir resultados.
De muchas maneras, Seis Sigma trata de cmo
poner en prctica la idea de trabajar de modo
ms inteligente, no ms duro.
Como hemos visto Seis Sigma ha producido
resultados impresionantes. Pero lograrlos
requiere mucho trabajo en equipo. Significa tener
sistemas que suministren a los clientes lo que
stos quieren cuando lo quieran. Significa darles
a los empleados tiempo y formacin para vencer
los desafos del trabajo con herramientas,
algunas bsicas, otras sofisticadas.
En este breve libro, queremos darle un vistazo a Seis
Sigma sin inundarle con hechos y detalles. Nuestro
propsito no es convertirle en un experto en Seis
Sigma sino darle informacin suficiente como para
que Ud. saque sus propias conclusiones sobre lo que
Seis Sigma puede valer para Ud. personalmente,
para su trabajo y para su empresa. As, una vez
preparado, Ud. puede decidir cmo quiere
involucrarse en el tema y qu papel quiere jugar
cuando Seis Sigma llegue a su organizacin.
Asumiendo que Ud. finalmente se involucrar , Ud.
comprender cmo ser ms efectivo en hacer que
Seis Sigma funcione tanto para Ud. como para su
empresa.
5

CAPITULO 2
SEIS QU?, QU ES UNA
SIGMA?
Comprender qu es Seis Sigma no requiere ninguna
habilidad en especial ni formacin en estadstica. De
hecho la pregunta Qu es Seis Sigma? puede
contestarse de varios modos. En este captulo nos
concentraremos en definir Seis Sigma como
1. Una medida estadstica del nivel de desempeo
de un proceso o producto
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante
la mejora del desempeo
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo
duradero en el negocio y un desempeo de
primer nivel en un mbito global.
Al explorar estas definiciones, proveeremos
informacin para comprender por qu Seis Sigma es
un movimiento tan poderoso.
SEIS SIGMA COMO UNA MEDIDA
ESTADSTICA
Si nunca antes ha odo hablar del trmino sigma no
se preocupe. Hasta hace poco, el trmino no se
usaba mucho en la conversacin corriente. La letra
griega minscula sigma se usa como smbolo de la
desviacin estndar.
La desviacin estndar es una forma estadstica de
describir cunta variacin existe en un conjunto de
datos, en un grupo de artculos o en un proceso. Por
ejemplo, si Ud. pesa patatas fritas de muchos
tamaos diferentes, obtendr una desviacin
estndar mayor que si pesa patatas fritas todas del
mismo tamao.
Por poner otro ejemplo, suponga que Ud. dirige un
negocio que entrega pizzas a oficinas prximas. Ud.
prepara magnficas pizzas y tiene muchos clientes.
Segn el contrato con sus clientes, las pizzas se
entregarn recin hechas y calientes entre las 11.45
y las 12.15 del medioda. Esto les permite a sus
clientes recibir los pedidos justo a tiempo para el
almuerzo ( su requerimiento). Ud. tambin ha
acordado con ellos que si la pizza se entrega antes
de las 11.45 o despus de las 12.15 ( un defecto) ,
Ud. les dar un descuento del 50% en el prximo
pedido. Como tanto Ud. como sus empleados
consiguen una prima por la entrega a tiempo, todos
estn muy motivados para entregar las pizzas justo
en ese intervalo de media hora que prefieren sus
clientes.
Justo aqu veremos cmo Seis Sigma puede tomar
parte en este simple proceso: Si Ud. entrega slo el
68% de sus pizzas a tiempo, su proceso ser slo de
nivel 2 sigma. Si Ud. entrega el 93% de ellas a
tiempo, lo que nos suena bien, estara operando a un
nivel de slo 3 sigma. Si Ud. logra el 99,4% de las
entregas a tiempo, estar operando a un nivel de 4
sigma.
Para lograr un pizzera de nivel Seis Sigma , tendra
que entregar a tiempo el 99,9997 % de los pedidos!
Esto es prcticamente la perfeccin. De hecho, por
cada milln de pizzas que hiciera ( lo que sera
mucha mozzarella) slo tendra tres o cuatro
entregas fuera de plazo. Eso estara muy bien ( Vea
las Figuras 2.1 y 2.2 )
Tenga en cuenta que la medida en sigma mira cun
bien Ud. satisface los requerimientos de los clientes.
Si sus clientes quisieran las pizzas en un intervalo de
10 minutos, entre las 11.55 y las 12.05 , seguro que
su nivel en sigma sera peor.
La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a :
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan
por los bienes y servicios. Muchas de las
medidas que tradicionalmente han usado las
empresas , como con las horas laborales, los
costes y el volumen de ventas , evalan cosas
que no estn relacionadas con lo que realmente
le preocupa al cliente.
2. Proveer un modo consistente de medir y
comparar procesos distintos. Usando la escala en
sigma, podemos evaluar y comparar la prestacin
de, digamos, el proceso de preparar pizzas y el
proceso de entregar pizzas, dos actividades muy
distintas pero crticas.
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FIGURA 2-1. La variacin en la entrega de pizzas 1.
Al haber mucha variacin, muchas pizzas llegan
pronto y muchas llegan tarde ( reas oscuras
sombreadas). La entrega media an est dentro de
los requerimientos de los clientes ( entregas entre las
11.45 y las 12.45 ). El nivel Sigma es bajo.
FIGURA 2-2. La variacin en la entrega de pizzas 2.
Mediante controlar la variacin , muy pocas pizzas
llegan pronto o tarde ( reas oscuras sombreadas). El
nivel Sigma es mucho mayor.
El primer paso para calcular el nivel sigma o para
comprender su significado es entender qu esperan
sus clientes. En el lenguaje de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se
llaman CTQs ( del ingls Critical to Quality = Crticos
Para la Calidad )
En el ejemplo de las pizzas, uno de los
requerimientos clave del cliente es la entrega a
tiempo. Otros requerimientos estn probablemente
relacionados con la temperatura de la pizza, la
exactitud del pedido, el sabor, y as por el estilo. De
hecho, una de las claves de Seis Sigma es
comprender mejor y evaluar cun bien opera un
proceso con respecto a todos sus CTQs , no slo
uno o dos.
Usamos la medida en sigma para ver cun bien o mal
opera un proceso y para dar a todo el mundo una
manera comn para expresar esa medida. La Tabla
2-1 resume los niveles de desempeo en sigma
relacionndolos con el nmero de defectos por milln
de oportunidades o actividades.
(Si en su proceso llegar a hacer un milln de artculos
o tareas le llevara mucho tiempo, no se preocupe;
esta escala es slo una proyeccin del valor que
tendramos si Ud. los hiciera).
TABLA 2-1 Niveles de Desempeo en Sigma
SEIS SIGMA COMO UNA META
Aunque ests en la pista correcta, te
arrollarn si te quedas ah sentado
-
WILL ROGERS, Cmico
Cuando una empresa viola requerimientos
importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que
ocurran, mayor ser el coste de corregirlos, as como
mayor el riesgo de perder clientes. Idealmente, su
empresa quiere evitar defectos y el coste resultante
tanto en dinero como en insatisfaccin para el cliente.
Pero si Ud. tiene muchos clientes, algunos defectos
ocurrirn inevitablemente, no? El problema es que
incluso un nmero aparentemente bajo de defectos
puede representar un gran nmero de clientes
insatisfechos. Si su empresa procesara 250.000
tarjetas de crdito al mes y operara a un nivel de
precisin del 99,38% ( 4 sigma) , Ud. tendra cada
mes 1.550 clientes insatisfechos. (Cmo se las
arreglara para llamarles a todos y excusarse?)
Recuerde, la exactitud es slo un requerimiento. Si
entregar las facturas a tiempo resulta ser otro factor
7
clave y Ud. est al mismo nivel de desempeo
( 99,38 o 4 sigma), Ud. tendra 1.550 defectos
( facturas con retraso) al mes. De modo que aunque
la calidad en las facturas de las tarjetas de crdito
suena bien ( 99,38%) , no resulta serlo para los
clientes ( 3.000 al mes o ms en este caso) que se
ven afectados por los defectos.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los
procesos a que aspiren a lograr entregar productos y
servicios libres de defectos. La nocin de cero
defectos no funciona aqu; Seis Sigma reconoce que
hay siempre lugar para los defectos, an en los
mejores procesos o en el mejor producto. Pero con
un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 %,
Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en
muchos procesos y productos son prcticamente
inexistentes.
El impacto de lograr Seis Sigma puede fcilmente
apreciarse si comparamos el desempeo de varios
aspectos de nuestro negocio de pizzas con uno
bueno que funciona al 99% ( Tabla 2-2). Como puede
verse, los costes de vivir con un calidad del 99%
pueden tener un alto impacto en la cuenta de
resultados.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa
cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con
una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en
muchas empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en reas de servicios y administrativas.
Esto significa que ocurren de 66.000 a 700.000
errores por milln de oportunidades En realidad,
resulta un shock para la gente ver el bajo nivel de
desempeo de sus procesos y productos.
Una empresa puede que haya sido capaz de seguir
adelante en el pasado a pesar de tener tales tasas de
defectos, pero definitivamente no es una frmula para
el xito a largo plazo. Las investigaciones muestran
que cuando los clientes experimentan los resultados
negativos de productos y procesos con fallos, los
clientes no slo se sientan y se deprimen, sino que
actan. Por ejemplo, veamos algunos hechos sobre
los efectos secundarios de operar a un nivel bajo de
sigma :
Un cliente insatisfecho le contar su infeliz
experiencia a entre nueve y diez personas, o
incluso ms si el problemas no es serio.
El mismo cliente slo se lo dir a cinco personas,
si el problema se manej satisfactoriamente.
El 31% de los clientes que experimentan
problemas de servicio nunca registra sus quejas,
porque es demasiado complicado , no hay un
canal de comunicacin fcil o porque piensan
que a nadie le importa.
De ese 31% slo un 9% volver a tener negocios
con nuestra empresa.
De hecho , los defectos pueden resultar en clientes
perdidos, y stos clientes que nos abandonan les
cuentan a otros sus experiencias, haciendo que sea
mucho ms difcil recuperarse de los defectos. A
medida que los clientes se hacen cada vez ms
exigentes e impacientes , estos niveles altos de
defectos ponen a un empresa en un serio riesgo.
Cuando una empresa adopta el emblema Seis
Sigma, est diciendo en realidad : Nos gustara
tener el mayor nmero posible de actividades
relacionadas con los clientes y de productos
funcionando tan cerca del nivel Seis Sigma como
sea posible. Como 3,4 defectos por milln es una
meta desafiadora, un objetivo mucho ms inmediato
puede ser pasar de 2 a 3 sigma. Pero no crean que
eso ser tan fcil . Representara reducir los defectos
de ms de 300.000 por milln a menos de 70.000.
Mantener contentos a los clientes es bueno y
rentable para el negocio. Un 5% de aumento en la
retencin del cliente se ha visto que ha significado
aumentar los beneficios ms del 25%. Se estima que
las compaas pierden entre un 15% y un 20% de
ingresos cada ao, por sus procesos inefectivos e
ineficientes, e incluso algunos dicen que la cifra es
mayor. Seis Sigma provee una meta que aplica tanto
a productos como a servicios y fija objetivos a corto
plazo que sean factibles mientras busca objetivos a
largo plazo para el negocio.
SEIS SIGMA COMO UN SISTEMA DE
DIRECCIN
Una gran diferencia entre Seis Sigma y programas
aparentemente similares del pasado es el grado en el
que la direccin juega un papel crucial al controlar
regularmente los resultados y logros del programa.
Cuando Jack Welch introdujo el programa Seis
Sigma en GE, le dijo a su equipo directivo que un
40% de su bonus anual se basara en su
involucracin y en el xito al implementar Seis Sigma.
Eso enfoc la atencin de sus ejecutivos en cargarse
de Seis Sigma en sus divisiones respectivas. Se dio
un gran nfasis a la formacin en GE y miles de
equipos fueron formados en grandes sesiones. Al
mismo tiempo, directivos de toda GE participaron en
das y a veces semanas de formacin en Seis Sigma.
Pero la formacin por s sola no es un sistema de
direccin. Un sistema de direccin requiere pedir
responsabilidades por los resultados y revisiones
regulares para garantizar los resultados. Si se piden
responsabilidades y hay revisiones regulares, los
directivos pueden empezar a usar Seis Sigma como
una gua para liderar su negocio.
El ejemplo de Hoteles Starwood, que posee y opera
hoteles de marcas de renombre como Westin,
Sheraton y otros hoteles de lujo , muestra cmo Seis
8
Sigma se engrana con la direccin. En Starwood, que
ha lanzado el primer programa Seis Sigma en la
industria hotelera, los directivos a todos los niveles se
les considera responsables de una variedad de
indicadores:
Satisfaccin del cliente
Desempeo de los Procesos Claves
Mtricas segn un Cuadro de Control sobre cmo
funciona el negocio
Cuentas de Prdidas y Ganancias
Actitud del empleado
Estas medidas suministran retroalimentacin sobre el
desempeo de los hoteles y las regiones.
En las reuniones regulares, los directivos revisan
indicadores claves para los hoteles y seleccionan
nuevos proyectos Seis Sigma dirigidos a mejorar los
indicadores que han empeorado. Si, por ejemplo, las
quejas de los clientes han aumentado, la direccin
del hotel nombrar a un equipo Seis Sigma para
descubrir las razones y tomar acciones correctivas.
Adems de esto, las soluciones que se han
desarrollado en un hotel pueden ser comunicadas al
resto y adoptarse como las mejores prcticas de
gestin, logrando que el servicio sea mejor para los
clientes de otros hoteles Starwood. El efecto
resultante es hacer que Seis Sigma sea un modo de
responder a las necesidades crticas del negocio y se
engrane una gestin proactiva, enfocada en el cliente
en la rutina diaria.
Como sistema de direccin, sin embargo, Seis Sigma
no es propiedad de la alta direccin ( aunque su
papel es crtico) ni impulsado por los mandos
intermedios ( aunque su participacin es clave). Las
ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y
mejoras que surgen de Seis Sigma surgen en la
primeras lneas de la organizacin. Las empresas
Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad en
las manos de la gente que trabaja directamente con
los clientes.
De forma breve, Seis Sigma es un sistema que
combina tanto un fuerte liderazgo como el
compromiso y energa de la base. Adems, los
beneficios de Seis Sigma no son slo financieros. El
personal de una empresa Seis Sigma, a todos los
niveles, encuentra que una mejor comprensin de los
clientes, procesos ms claros, indicadores con
significado, y herramientas de mejora poderosas,
hacen que su trabajo sea ms efectivo, menos
catico y a menudo ms remunerado.
RESUMEN: LOS SEIS PRINCIPIOS DE
SEIS SIGMA
Podemos dividir los elementos crticos de Seis Sigma
en seis principios. Estos principios- soportados por
las muchas herramientas y mtodos Seis Sigma que
presentaremos a lo largo de este libro- le darn una
vista preliminar de cmo ser Seis Sigma en su
organizacin.
PRINCIPIO 1 : ENFOQUE GENUINO EN
EL CLIENTE
Como ya se ha mencionado, a menudo las empresas
que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de
descubrir lo poco que comprenden de verdad a sus
clientes.
En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la
prioridad principal. Por ejemplo, las medidas del nivel
de desempeo en Seis Sigma , empiezan con el
cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su
impacto en la satisfaccin y creacin de valor para el
cliente.
PRINCIPIO 2 : DIRECCIN BASADA EN
DATOS Y HECHOS
Seis Sigma lleva el concepto de la direccin basada
en hechos a un nivel nuevo y ms poderoso. A pesar
de la atencin dada en los ltimos aos a mejores
sistemas de informacin, la gestin del conocimiento
y temas por el estilo, la realidad es que muchas
decisiones empresariales an se toman en base a
opiniones e hiptesis. La disciplina Seis Sigma
empieza por clarificar qu medidas son clave para
medir cmo va el negocio y luego pasa a la toma de
datos y el anlisis de variables clave. As los
problemas pueden ser definidos, analizados y
resueltos de una forma ms efectiva y permanente.
En un nivel ms prctico, Seis Sigma ayuda a los
directivos a contestar dos preguntas esenciales para
poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas
en datos:
1. Qu datos / informacin realmente necesito?
2. Cmo usamos esos datos / informacin del
modo ms ventajoso?
PRINCIPIO 3 : LOS PROCESOS ESTN
DONDE EST LA ACCIN
Sea que est enfocado en disear productos y
servicios, en medir el desempeo, en mejorar la
eficiencia o la satisfaccin del cliente, o incluso en
hacer funcionar el negocio, Seis Sigma coloca al
proceso como el vehculo clave del xito. Una de las
mejoras ms remarcables en los esfuerzos Seis
Sigma hasta la fecha ha sido el convencer a los
ejecutivos y directivos- en particular en funciones e
9
industrias basadas en servicios- que dominar los cualquier compaa que haga de Seis Sigma su meta,
procesos es la forma de crear una ventaja tendr que mantener la presin para ser cada vez
competitiva al darle valor a los clientes. ms perfecta, mientras que tendr que estar
dispuesta a aceptar y a manejar reveses ocasionales.

PRINCIPIO 4 : DIRECCIN PROACTIVA DNDE EST UD.?

De una manera muy simple, ser proactivo significa
actuar con antelacin a los sucesos en lugar de en
reaccin a ellos. En el mundo real, sin embargo, una
direccin proactiva significa adoptar hbitos que son
a menudo, prcticas empresariales abandonadas:
definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente,
fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas en lugar de actuar como bomberos y
cuestionarse por qu hacemos las cosas en lugar de
defenderlas ciegamente.
En lugar de ser aburrido o excesivamente analtico, el
ser proactivo de verdad es un punto de partida para
la creatividad y el cambio efectivo. Seis Sigma, como
veremos, contiene herramientas y prcticas que
reemplazan los hbitos reactivos con un estilo de
direccin dinmico, receptivo, proactivo.
Quizs ud. est pensando Ya estamos haciendo
algunas de estas cosas. Pero recuerde, ya hemos
mencionado que mucho de Seis Sigma no es nuevo .
Lo que es nuevo es su habilidad para reunir todos
estos principios en un proceso de gestin coherente.
Tenga en cuenta que Seis Sigma es un proceso
gradual. Empieza con un sueo o una visin: la meta
de productos y servicios casi perfectos y una
excelente satisfaccin del cliente. Si Ud. est
dispuesto a tomar este desafo y si su compaa est
dispuesta a apoyar su esfuerzo, Ud. descubrir que
muy pocos retos en su carrera le reportarn tanta
satisfaccin. En el prximo captulo, hablaremos de
su papel en Seis Sigma y de la clase de acciones que
puede tomar para ser un ganador.

PRINCIPIO 5 : COLABORACIN SIN

BARRERAS
El trabajar sin barreras ha sido uno de los
elementos clave en el xito de Jack Welch . Aos
antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente
de GE trabajaba para derribar las barreras y mejorar
el trabajo en equipo dentro y a travs de las reas
funcionales. Las oportunidades disponibles mediante
una mejor colaboracin dentro de las empresas y con
los proveedores y clientes son enormes. Miles de
millones de dlares se pierden cada da debido a la
desconexin o a la competencia total entre grupos
que deberan estar trabajando para una causa
comn: proveer valor al cliente.

PRINCIPIO 6 : BUSQUE LA
PERFECCIN; TOLERE EL FALLO
Cmo puede Ud. sentirse impulsado a lograr la
perfeccin y sin embargo tolerar el fallo? En esencia,
si lo piensa, ambas ideas son complementarias.
Ninguna compaa se podr acercar al nivel Seis
Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que
siempre envuelven algn riesgo. Si la gente que ve
maneras posibles de acercarse a la perfeccin , tiene
demasiado miedo de las consecuencias de sus
errores, nunca las ensayar.
Afortunadamente, las tcnicas que revisaremos para
mejorar el desempeo incluyen una buena dosis de
gestin del riesgo de modo que el impacto de un
revs o un fallo quede limitado. La realidad es que,

10

CAPITULO 3
SEIS SIGMA EN SU
ORGANIZACIN
Si su organizacin decide implementar Seis Sigma,
nadie puede decirle con precisin cmo ser ese
proceso. Quizs Ud. piense : Pero, si Seis Sigma
trata de la perfeccin y la consistencia, no debera
haber una nica manera correcta de hacerlo?. Si la
hay, an no se ha encontrado. La verdad es que las
organizaciones son diferentes y estas diferencias
justifican los varios enfoques para implementar el
proceso de cambio a Seis Sigma.
IMPLEMENTANDO SEIS SIGMA
Piense en Seis Sigma como un camino a un futuro
nuevo y mejor para su organizacin. Esta autopista
tiene tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno
elige una ruta distinta que quizs le lleve a un destino
diferente. La ruta que su organizacin escoja
determinar el mbito y la profundidad del impacto de
Seis Sigma tanto en Ud. como en sus colegas.
ITINERARIO 1 : LA TRANSFORMACIN
DEL NEGOCIO
Est su empresa quedndose atrs en el mercado,
perdiendo dinero, fallando a la hora de lanzar nuevos
productos? Han creado oportunidades para
revitalizar la organizacin los nuevos clientes, las
adquisiciones o las tecnologas? Ha cado su
personal en el hbito de trabajar poco y necesita
despertarse? Estn creando los xitos recientes un
estallido de actividad que necesita un enfoque y una
base?
Desde nuestra experiencia, los empleados atentos y
los directivos pueden a menudo ver la necesidad de
que una compaa rompa con viejos hbitos y se
transforme. Para aquellas organizaciones que tengan
la necesidad, la visin y el empuje para lanzar Seis
Sigma como una iniciativa de cambio a gran escala,
este primer itinerario, la transformacin del negocio,
es el enfoque correcto.
Si Ud. se halla en medio de una implementacin
Seis Sigma de transformacin de negocio, Ud. ver
como la alta direccin marca un nuevo ritmo a la
organizacin. La comunicacin ser amplia e
intensiva: videos con ejecutivos y compaeros
exaltando las virtudes de Seis Sigma, almuerzos de
trabajo y conferencias explicando y debatiendo qu
es Seis Sigma y cmo nos ayudar, artculos en la
revista para empleados y explicaciones de los
directores de departamento. Ud. puede empezar a or
frases como una nueva cultura empresarial, una
manera de vivir o la clave a nuestro futuro.
Un cambio dramtico estar en marcha. En todas
partes, la direccin estar intentando lograr
resultados de los cambios as como controlar el
impacto. Como empleado, Ud. puede encontrarse en
un equipo Seis Sigma, con el desafo de mejorar un
proceso crtico de negocio o un producto clave.
A los equipos formados a lo largo de un itinerario
transformacin de negocio a menudo se les pide
que miren reas de procesos claves y que hagan
recomendaciones de cambio. Estos equipos pueden
someter a escrutinio :
Cmo la empresa distribuye sus productos
La efectividad del proceso de ventas
Desarrollo de nuevos productos
Quejas crticas de clientes
Defectos de productos y problemas habituales
Sistemas de informacin crticos para la toma de
decisiones empresariales
Reducciones de coste a gran escala
Si su compaa escoge el itinerario de transformacin
de negocio, Ud. lo sabr . Este enfoque tendr un
impacto en su trabajo, en cmo Ud. lo medir, en
cmo interaccionar con sus clientes y colegas y en
cmo Ud. y el desempeo de su trabajo sern
evaluados. Ms pronto o ms temprano Seis Sigma
se convertir en un gorila de 270 kg. que no podr
ser ignorado.
ITINERARIO 2 : MEJORA ESTRATGICA.
Este itinerario ofrece el mayor nmero de opciones.
Una iniciativa de mejora estratgica puede limitarse a
una o dos necesidades crticas de la empresa, con
los equipos y la formacin dirigidos a actuar sobre las
principales oportunidades o debilidades. O bien,
puede ser una iniciativa Seis Sigma concentrada en
unas unidades de negocio limitadas o reas
funcionales de la organizacin.
De hecho, a los directamente involucrados, el
enfoque de mejora estratgica les parece que
abarca tanto como un esfuerzo a nivel de toda la
corporacin , excepto que no es tan extenso o
ambicioso como las iniciativas ms agresivas. Por
otra parte, un nmero de empresas que han
empezado con este enfoque estratgico ms
limitado , ms tarde han expandido Seis Sigma en
11
una iniciativa corporativa de cambio de alcance total
y la suya puede evolucionar tambin de ese modo.
Empresas que han tomado este itinerario de mejora
estratgica ( desde nuestro punto de vista y en el
momento de escribir este libro) son : Johnson &
Johnson, Sears, American Express y Sun
Microsystems. Veamos un par de ejemplos de este
enfoque .
Una gran empresa de equipo y suministros
mdicos lanz una iniciativa Seis Sigma para
corregir cuestiones claves en produccin,
defectos, costes y productividad. Para el grupo
de produccin , esta iniciativa muy agresiva y
envolvente, an contina, mientras que pocas
otras reas de la empresa han tenido contacto
con Seis Sigma. Animada por los xitos de esta
primera iniciativa enfocada en produccin, la
empresa ha lanzado desde entonces una nueva
iniciativa destinada a solucionar problemas
crticos en almacenes y distribucin. Pero hasta
ahora, Seis Sigma no ha sido adoptado como el
tema para el cambio en un mbito corporativo.
Un lder en innovadores sistemas de ordenador y
software se embarc a principios del ao 2000 en
una iniciativa Seis Sigma que abarcaba toda la
empresa . Aunque la iniciativa ha sido descrita
como de transformacin del negocio, hasta
ahora se ha enfocado bsicamente en unas
cuantas prioridades limitadas. Es probable que la
iniciativa Seis Sigma de esta empresa llegar a
abarcarla toda ella, pero hasta la fecha eso an
est por ver.
ITINERARIO 3 : RESOLUCIN DE
PROBLEMAS.
Este itinerario usa la ruta a la mejora Seis Sigma que
deja ms tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a
problemas persistentes y sealados y que a menudo
han sido el enfoque de antiguos programas de
mejora que resultaron un fracaso, usando para ello
personal formado en el conjunto de herramientas de
Seis Sigma. Estas herramientas, como veremos un
poco ms tarde, conducen a un mejor anlisis de
problemas y de sus soluciones, basadas en hechos y
en la comprensin real de las causas y sus
necesidades.
El enfoque de resolucin de problemas es el mejor
para las empresas que quieren engancharse a los
beneficios de los mtodos Seis Sigma sin crear
grandes olas de cambio dentro de la organizacin. Si
su empresa adopta este enfoque, existe una elevada
probabilidad de que slo unos pocos estarn de
verdad involucrados en el esfuerzo, a menos, claro
est, que se cambie de itinerario ms tarde. El
beneficio de este camino es enfocarse en cuestiones
significativas y en atacar las causas races, usando
datos y un anlisis efectivo ms bien que la pura
intuicin.
Como un ejemplo de este itinerario, una gran
compaa inmobiliaria ha organizado unas pocas
clases de formacin y ha puesto a gente a trabajar
sobre problemas claves. Aunque la compaa tiene
unos cuantos Black Belts ( Cinturones Negros)
formados y algunos proyectos completados en unos
meses, eso es todo lo que, de momento, Ud. puede
predecir. Esta empresa, como la mayora que toman
esta ruta de resolucin de problemas, est de
momento, por decirlo as, comprobando el estado de
los neumticos de su automvil Seis sigma.
QU RUTA ES LA CORRECTA?
Seguramente puede adivinar que la profundidad del
compromiso o el itinerario escogido por su empresa
depender de lo que sea lo mejor para su
organizacin. Cada itinerario tiene sus ventajas y
riesgos. Si Ud. se encuentra en medio de una
iniciativa de transformacin del negocio, puede mirar
hacia adelante a un cambio rpido y probablemente a
mejoras significativas dentro de slo unos meses. Por
otra parte, es casi seguro que ser algo catico y
ciertamente un desafo, reunir la gente y el tiempo
necesarios para satisfacer la demanda de este
enfoque radical.
La opcin de la mejora estratgica puede ayudar a
una empresa a enfocarse en las oportunidades de
mayor prioridad y limitar los desafos de dirigir y
vender el cambio a toda la entera empresa. Sin
embargo este itinerario puede crear frustracin al
hacer que algunos se sientan aislados del proceso o
bien inseguridad en cuanto a cmo alinear las partes
de la organizacin que estn aplicando Seis sigma
con las que no lo hacen.
El enfoque de resolucin de problemas es el menos
difcil y le da a una empresa una oportunidad de
probar cmo trabajan las herramientas Seis Sigma.
Desafortunadamente, este itinerario es tambin
engaosamente arriesgado. No resuelve los
problemas organizativos ni toma una visin de lograr
un cambio con xito. Es como intentar apagar el
fuego en casa sin sacar antes los materiales
combustibles del stano.
Como en muchos intentos, lo que resulta ms
importante, no importa a qu nivel de esfuerzo lo
lance su empresa, es hacerlo bien. Ud. y sus colegas
tendrn que comprender y adoptar alguno de los
nuevos papeles que dan el apoyo al sistema Seis
Sigma.
12
NUEVOS PAPELES PARA DIRECTIVOS Y
EMPLEADOS
Una vez que la direccin ha escogido un itinerario
para Seis Sigma, el trabajo real es lograr conjuntar
lderes de negocio, equipos de proyecto, lderes de
los equipos y facilitadores. Algunos papeles que
desempearn pueden tener ttulos tomados de las
artes marciales: Black Belt ( Cinturn Negro), Green
Belt ( Cinturn Verde) y Mster Black Belt ( Maestro
de Cinturn Negro). Segn consta, estos ttulos
fueron acuados por un experto de mejora en
Motorola que era un apasionado por el karate. Otros
papeles tienen ttulos ms familiares.
BLACK BELT
Teniendo en cuenta todas las cosas, este es el nuevo
papel ms crtico en Seis Sigma. El Black Belt
(Cinturn Negro ) es una persona a tiempo completo
dedicada a enfrentarse con oportunidades de cambio
crticas y a conseguir que logren resultados. El
Black Belt lidera, inspira, dirige, delega, entrena ,
cuida de sus colegas y se convierte en casi un
experto en herramientas para evaluar problemas y
fijar o disear procesos y productos.
Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un
equipo asignado a un proyecto Seis Sigma.
l ( ella) es bsicamente responsable de lograr que
el equipo empiece el proyecto, de que tome
confianza, de observar y participar en su
entrenamiento, de gestionar la dinmica del grupo y
de mantener el proyecto en marcha para lograr
resultados con xito.
Sin un Black Belt fuerte e incansable, los equipos
Seis Sigma no son normalmente efectivos. El Black
Belt debe poseer muchas habilidades, incluyendo
una gran capacidad de resolucin de problemas, la
habilidad de toma y anlisis de datos, experto en
organizacin , liderazgo y entrenamiento y un buen
sentido administrativo. Adems, l ( ella) debe ser un
adepto a la gestin de proyectos- el arte y la ciencia
de hacer que se hagan las cosas a tiempo mediante
el esfuerzo de otros.
Los Black Belts muchos de los cuales se
seleccionan entre los mandos intermedios o bien son
jefes con futuro en la empresa- sirven por lo general
entre ao y medio y dos aos en esa funcin,
completando entre cuatro y ocho proyectos y /o
recibiendo asignaciones especiales. La mayora de
las empresas consideran pertenecer al grupo de
Black Belts como una plataforma para otras
oportunidades, incluyendo promociones e incentivos.
Muy pocos Black Belts descubren que aman tanto el
tipo de trabajo que implica esa posicin como para
seguir una nueva carrera como personal Seis Sigma
a tiempo completo.
MSTER BLACK BELT
En la mayora de organizaciones el MBB ( Mster
Black Belt = Maestro Cinturn Negro) sirve como
entrenador ,mentor o consultor para los Black Belts
que trabajan en una variedad de proyectos. En la
mayora de los casos, el MBB es un experto de
verdad en las herramientas analticas de Seis Sigma,
a menudo con una formacin en ingeniera , ciencias
o econmicas.
En algunas compaas el MBB toma el papel de
agente de cambio de la organizacin, ayudando a
promocionar el uso de los mtodos y soluciones de
Seis Sigma. El MBB tambin puede actuar como
formador a tiempo parcial de los Black Belts y de
otros grupos. Finalmente, el MBB puede involucrarse
en proyectos Seis Sigma especiales: por ejemplo,
investigar los requerimientos de los clientes o
desarrollando medidas para procesos claves.
Algunos MBB logran su experiencia bsica
trabajando en los departamentos de calidad de sus
organizaciones. Sin embargo, cada vez ms,
encontrar que a algunos, tras servir durante un
tiempo como Black Belts, se les ofrece esa
oportunidad y deciden mantenerse en el rea de
mejora de negocio. Desde luego, necesitan tener las
habilidades apropiadas para ocupar el papel de MBB
en sus organizaciones.
Como entrenador, el papel del MBB es asegurarse de
que el (la ) Black Belt y su equipo siguen enfocados,
completan su trabajo adecuadamente y pasan las
etapas sucesivas del proceso de mejora Seis Sigma.
A menudo, tambin, el MBB da consejo e incluso
participa en tareas como son la toma de datos, los
anlisis estadsticos, el diseo de experimentos y la
comunicacin con directivos claves.
Como muchos entrenadores, los MBB tienen varios
Black Belts bajo su cuidado. En la mayora de
nuestras empresas clientes, los MBB mismos forman
un equipo o al menos un a red, aconsejndose unos
a otros y trabajando para identificar oportunidades y
desafos en el esfuerzo Seis Sigma.
Los Black Belts son ms numerosos y son
fundamentales para la mayora de las iniciativas Seis
Sigma. Los MBB juegan un papel crtico en mantener
vivo el proceso de cambio, los ahorros de costes y
mejorar la experiencia del cliente.
GREEN BELT
Un Green Belt (Cinturn Verde) es alguien formado
en los mtodos Seis Sigma, a veces con el mismo
13
nivel que un Black Belt. Pero el Green Belt tiene un
trabajo real y sirve o como miembro de un equipo o
como lder del equipo a tiempo parcial. Algunas
compaas, destaca GE, han formado a grandes
segmentos de su plantilla como Green Belts. El papel
del Green Belt es aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del da
a da del negocio.
CHAMPION Y/O ESPNSOR
Estos ttulos son comunes en las iniciativas Seis
Sigma. Normalmente el Champion (Campen ) es un
ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un
Black Belt o a un equipo de proyecto.
Tener un Champion o Espnsor es muy importante.
Este papel enva un mensaje crtico: El Champion, un
directivo senior, es el responsable ltimo. En otras
palabras, los resultados de Seis Sigma no se delegan
hacia abajo muchos niveles en la empresa sino que
permanecen en manos de la alta direccin y de
directivos claves.
El Champion o Espnsor a menudo es miembro del
Comit de Liderazgo o Comit de direccin para el
negocio. A veces un Espnsor supervisa uno o ms
Champions. En cualquier caso, las responsabilidades
del Champion son :
Garantizar que los proyectos estn alineados con
los objetivos generales del negocio y proveer
direccin cuando eso no ocurra
Mantener informados a los otros miembros del
Comit de Liderazgo sobre el progreso de los
proyectos.
Proveer o persuadir a terceros para aportar al
equipo los recursos necesarios, tales como
tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones de revisin peridicas
Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con
otros proyectos Seis Sigma
Desafortunadamente, el papel del Champion
y/o Espnsor tiende a recibir la menor formacin y
preparacin, de modo que puede convertirse en uno
de los eslabones ms dbiles en las iniciativas Seis
Sigma, en especial al principio.
LDER DE IMPLEMENTACIN
Este papel puede tener varios nombres:
Vicepresidente de Seis Sigma, Director Ejecutivo de
Seis Sigma, etc. Este individuo orquesta la entera
iniciativa Seis Sigma. El (ella) suele tener a menudo
un nivel de Vicepresidente corporativo , reportando
directamente al Presidente, al Consejero Delegado o
a un Vicepresidente Senior.
El Lder de Implementacin es o un profesional con
experiencia en la mejora empresarial o en calidad o
un ejecutivo respetado con una gran experiencia en
la empresa y fuertes habilidades administrativas y de
liderazgo . Este es un puesto de alto estrs, muy
exigente con objetivos a corto plazo, visin de largo
plazo y una responsabilidad notable.
Como pasa con un Black Belt, el Lder de
Implementacin es a menudo una posicin temporal
con el lder movindose a otra posicin ejecutiva o
directiva al cabo de unos pocos aos. La meta ltima
del Lder de Implementacin es impulsar el
pensamiento, las herramientas y los hbitos de Seis
Sigma por toda la organizacin y ayudar a que la
iniciativa resulte en beneficios financieros y para los
clientes.
De muchas maneras, el Lder de Implementacin
sirve como la conciencia del equipo directivo de la
empresa, ayudando a sus miembros a mantener las
prcticas y las prioridades Seis Sigma en un lugar
privilegiado de su agenda. El ( ella) ser bsicamente
responsable de ejecutar los planes de
implementacin.
CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS
PAPELES
Debido a que son los papeles ms especializados y
tcnicos en Seis Sigma, los Black Belts y los Mster
Black Belts suelen estar sujetos a una certificacin,
usualmente mediante superar un test y completar un
determinado nmero de proyectos. Sin embargo, no
existe una normativa formal u oficial para la
certificacin, de modo que los criterios no son
consistentes. En algunas compaas, la certificacin
es un punto esencial, en cambio en otras se da ms
nfasis a los resultados.
Pasar a desempear un papel en Seis Sigma puede
a la vez excitar y asustar a mucha gente, aunque
muy pocos de los que hemos encontrado en los
ltimos aos han lamentado pasar a desempear
estas nuevas y a veces extraas responsabilidades.
La mayora admite que el trabajo era un desafo y
requera mucha energa y esfuerzo.
Si se encuentra con que se le propone para un papel
en Seis Sigma, quizs deba preguntarse y/o
preguntarle a otros en la organizacin las siguientes
preguntas:
Si es un trabajo a tiempo completo, cunto
durar la asignacin Seis Sigma y qu pasar
cuando la complete?
Quin ser mi jefe durante la asignacin?
14
 Cmo se medir mi trabajo y cmo se me
recompensar?
Si es un trabajo a tiempo parcial, tendr tiempo
libre para trabajar en mis responsabilidades Seis
Sigma?
Qu tipo de proceso de certificacin o de control
tendr que pasar y cundo?
Cmo considerar la organizacin mi trabajo en
el equipo? Lo ver tan importante como mi
trabajo regular?
Las respuestas a estas y otras preguntas variarn
con las decisiones de implementacin especficas en
su organizacin. Como hemos notado, la habilidad de
adaptar Seis Sigma para que encaje con las
necesidades de diferentes tipos de negocios es una
de las razones de que pruebe ser tan efectiva a la
hora de promover el cambio y de lograr beneficios en
tantas empresas.

15

CAPITULO 4
EL PROCESO DE RESOLUCIN DE
PROBLEMAS DEL EQUIPO SEIS
SIGMA
DMAMC
Se ha divertido con la sopa de letras de Seis
Sigma? Ya hemos visto los CTQs (crticos para la
calidad) y los MBBs ( Mster Cinturn Negro) y ahora
vamos a ver el acrnimo ms importante : DMAMC.
Los equipos de mejora, resolucin de problemas y
diseo de procesos son los componentes ms
visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma, en
especial los primeros. Estos equipos, como hemos
notado, se crean para resolver problemas
organizativos y para capitalizar una oportunidad.
Liderados por un BB o un GB , los equipos , de entre
tres a diez miembros ( cinco o seis es lo
recomendable) representan diferentes partes del
proceso sobre el que se trabaja.
Una de las cosas ms atrayentes de los equipos Seis
Sigma es su diversidad. Los miembros suelen venir
de diferentes departamentos, niveles, estudios,
habilidades y experiencia. En el equipo, todos son
iguales y las contribuciones de cada miembro son
claves para lograr las mejoras radicales que busca la
iniciativa Seis Sigma.
Al juntar gente diversa en un equipo, es crtico tener
un proceso comn o modelo, que todos puedan
compartir para lograr que se haga el trabajo. La
respuesta a esta necesidad en Seis sigma es el
proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Siguiendo este proceso , un conjunto de
cinco pasos, flexible pero poderoso, para lograr que
las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa
de una declaracin del problema a una
implementacin de la solucin, con muchas
actividades en medio. Al trabajar mediante el proceso
DMAMC el equipo tambin interacciona con
organizaciones ms grandes, entrevistando a clientes,
recogiendo datos, y hablando con gente cuyo trabajo
puede verse afectado por las recomendaciones de
solucin del equipo.
Desde luego, los equipos Seis Sigma o equipos
DMAMC no surgen espontneamente. Resultan muy
importantes los pasos que llevan a seleccionar los
proyectos, formar el equipo, y desplazar el trabajo del
equipo al mundo real. En este captulo miraremos
primero a los pasos de formar y disolver un equipo
DMAMC. Tambin miraremos a los pasos y
herramientas del modelo de resolucin de problemas
DMAMC.
EL CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMC
El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC
consta de varias amplias fases, aunque estas fases
variarn de una compaa a otra.
FASE 1 : IDENTIFICACIN Y SELECCIN
DE PROYECTOS
En esta fase, la direccin revisa una lista de
proyectos potenciales Seis Sigma y selecciona los
ms prometedores para ser atacados por el equipo.
Fijar prioridades adecuadas es difcil pero muy
importante para que valga la pena el trabajo del
equipo.
Aconsejamos a los directivos escoger proyectos es
base a que tengan significado y sean manejables. Un
proyecto tiene que tener un beneficio real para el
negocio y los clientes y tiene que ser suficientemente
pequeo como para que el equipo lo lleve a cabo. Al
final de esta fase, su equipo de liderazgo debera
haber identificado problemas de alta prioridad y
haberles dado un marco preliminar.
El desafo del grupo es claramente articular la
necesidad del proyecto para la empresa. Por ejemplo,
cunto le cuesta el problema a la empresa? o
Cunto ser el impacto de la mejora? Normalmente
tambin se selecciona un Champion o Espnsor para
cada proyecto.
FASE 2 : FORMACIN DEL EQUIPO
Junto al reconocimiento del problema viene la
seleccin del equipo y del lder del equipo ( Black Belt
o Green Belt). Naturalmente las dos acciones estn
relacionadas. La direccin intentar seleccionar los
miembros del equipo entre los que tienen un buen
conocimiento operativo de la situacin pero que no
estn tan involucrados en ella que puedan ser parte
del problema.
Los directivos inteligentes se dan cuenta de que la
participacin en un equipo DMAMC no puede darse a
gente intil. Si a Ud. se le escoge para un equipo
significa que a Ud. se le considera como a alguien
con la inteligencia y la energa como para contribuir
de veras al proyecto
FASE 3 : DESARROLLO DEL
DOCUMENTO MARCO DEL PROYECTO
16
El documento marco del proyecto es clave ya que
provee una gua escrita para el problema o proyecto.
Incluye la razn para llevar a cabo el proyecto, la
meta, un plan bsico del proyecto, el mbito y otras
consideraciones, y una revisin de los papeles y
responsabilidades. Tpicamente partes del borrador
del documento son preparadas por el Champion y
refinadas por el equipo. De hecho el documento
normalmente cambia a lo largo del proyecto DMAMC.
FASE 4 : FORMACIN DEL EQUIPO
La formacin es prioridad nmero uno en Seis Sigma.
De hecho, algunos dicen que el trmino formacin
no es el ms correcto porque mucho tiempo de
clase se invierte trabajando de verdad en el proyecto
del Black Belt o del equipo.
El enfoque de la formacin es en el proceso DMAMC
y en las herramientas. Normalmente esta formacin
dura de una a cuatro semanas. El tiempo total no
obstante se alarga. Despus de la primera semana el
lder del equipo y / o los miembros del equipo vuelven
a su trabajo regular pero reservan una porcin
significativa de su tiempo para trabajar en el
proyecto. Despus de un intervalo entre dos y cinco
semanas viene la segunda sesin de formacin,
luego otro perodo de trabajo y luego otra semana de
formacin y as sucesivamente.
FASE 5 : EJECUCIN DEL DMAMC E actualidad, que es buena, un mundo Seis Sigma,
IMPLEMENTACIN DE SOLUCIONES
Casi todos los equipos DMAMC son responsables de
implementar sus propias soluciones, no slo de
traspasarlas a otro grupo. Los equipos deben
desarrollar los planes de proyecto, la formacin, el
piloto, los procedimientos para las soluciones y son
responsables tanto de ponerlos en prctica como de
asegurarse de que funcionan midiendo y
controlando los resultados durante un tiempo
significativo.
FASE 6: TRASPASO DE LA SOLUCIN
Desde luego con el tiempo, el equipo de DMAMC se
disolver y los miembros volvern a sus trabajos
regulares o pasarn a trabajar en otro proyecto.
Debido a que suelen trabajar en las reas afectadas
por la solucin, los miembros del equipo a menudo
se mueven para ayudar a la direccin a gestionar el
nuevo proceso o solucin y asegurar el xito.
El traspaso est a veces marcado por una ceremonia
formal en la que el propietario oficial, al que se le
suele llamar Propietario del Proceso de la solucin,
acepta la responsabilidad de mantener las ganancias
logradas por el equipo ( el baile y la diversin pueden
durar hasta altas horas de la madrugada...) Algo
tambin importante es que los miembros del equipo
DMAMC toman un nuevo conjunto de habilidades y
experiencia para aplicar en cuestiones que surgen en
el da a da.
EL MODELO DE RESOLUCIN DE
PROBLEMAS DMAMC
Puede que Ud., pregunte . Qu hace que el modelo
DMAMC sea diferente o mejor que otras tcnicas de
resolucin de problemas?. ( Si es as, Ud. ya est
practicando una de las habilidades clave de la
direccin Seis Sigma : hacer buenas preguntas ).
DMAMC como un conjunto de letras o pasos no es
mejor. Pero lo que es mejor es lo que Ud. hace a
medida que se mueve por las cinco etapas del
DMAMC. Las mayores diferencias o ventajas del
DMAMC probablemente resultan ser siete puntos :
1. Medir el problema. En DMAMC Ud. no puede
slo asumir que entiende de que va el problema;
tiene que probarlo ( validarlo) con hechos.
2. Enfocarse en el cliente. El cliente externo es
siempre importante, incluso si Ud. est
intentando recortar costes en un proceso.
3. Verificar la causa raz. En el pasado, que era
malo, si un equipo estaba de acuerdo en una
causa, eso era prueba suficiente. En la
Ud. tiene que probar esa causa con, de nuevo,
hechos y datos.
4. Romper con los malos hbitos. Las soluciones
que resulten de proyectos DMAMC no deberan
ser cambios menores en antiguos procesos. Un
cambio de verdad y con resultados requiere
nuevas soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar
las soluciones- descubrir sus fallos- es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma y de un buen
sentido comn.
6. Medir los resultados. Como hemos notado, el
seguimiento de cualquier solucin es verificar su
impacto real : una mayor confianza en los hechos.
7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nueva
prcticas desarrolladas por un equipo DMAMC
puede morir rpidamente si no se alimenta y si no
se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la
clave final a este enfoque de resolucin de
problemas ms progresivo.
Hay ms en el DMAMC que estas siete ventajas,
pero stas son seguramente las ms importantes. A
medida que revisamos las cinco etapas, Ud. obtendr
una mejor idea de cmo funciona el proceso.
17

ETAPA 1: DEFINIR EL PROBLEMA
La primera etapa define el marco del proyecto como
un todo y a menudo resulta el mayor desafo para un
equipo. El equipo debe plantearse toda una serie de
preguntas: En qu vamos a trabajar? Por qu
trabajamos en este problema en particular? Quin
es el cliente? Cules son los requerimientos del
cliente? Cmo se lleva a cabo el trabajo en la
actualidad? Cules son los beneficios de implantar
esta mejora?
Este tipo de preguntas resultan una reflexin
fundamental sobre el negocio e impulsan nuevas
formas de pensar sobre problemas del negocio que
fueron a menudo ignorados en el pasado. Una vez
que estas preguntas se contestan , al menos en un
borrador, podemos desarrollar el documento marco
del proyecto.
Estos documentos varan de una empresa a otra
pero tpicamente incluyen
Un plan de negocio : Por qu se ha elegido
esta oportunidad?
Declaraciones del problema/oportunidad y
objetivos: Cul es el problema especfico o el
dao que queremos solucionar, y qu resultados
buscamos?
Limitaciones/hiptesis: Qu limitaciones se
aplicarn al proyecto y qu expectativas de
recursos hemos hecho?
mbito: Cunto del proceso y / o del rango de
cuestiones a tratar est incluido en el proyecto?
Protagonistas y papeles: Quines son los
miembros del equipo, el Champion y otros
interesados?
Plan preliminar: Cundo completaremos cada
fase ( D,M,A,M y C)?
Este plan del proyecto pretende definir y limitar el
mbito del proyecto, clarificar los resultados que
buscamos, confirmar el valor del negocio, fijar los
lmites y los recursos para el equipo, y ayudar al
EL CLIENTE DICE SIGNIFICADO PARA
NUESTRA EMPRESA
_________________________________________________________________________________
Sus entregas llevan mucho Se nos ve como lentos a la
tiempo hora de hacer las entregas previstas
No saba que slo tena 7 Tenemos una norma de devoluciones
das para devolverles esto y poco clara o demasiado estricta.
me devolvieran el dinero
Tabla 4-1. Traduciendo la VOC en requerimientos del cliente
equipo a comunicar sus objetivos y planes. Este plan
de proyecto es la primera autorizacin , y a menudo
la ms importante, que debe dar el Champion del
proyecto antes de que el equipo siga adelante.
El siguiente trabajo del equipo es identificar el
protagonista ms importante de cualquier proceso: el
cliente. Los clientes pueden ser internos ( dentro de
la empresa) o externos ( los clientes que pagan). Es
el trabajo del Black Belt y del equipo lograr una idea
clara sobre lo que quieren los clientes- en especial
los clientes externos, cuya decisin de compra
determina si la compaa continua ganando dinero,
creciendo y as sucesivamente.
Este trabajo que requiere lograr la voz del cliente
( VOC = Voice of the Customer ) puede ser un
desafo. Los clientes mismos a menudo no estn
seguros de lo que quieren y tienen problemas para
expresarlo. Pero en cambio son generalmente muy
buenos en describir lo que no quieren. De modo que
el equipo debe escuchar la voz del cliente y traducir
el lenguaje del cliente en requerimientos significativos
como se ilustra en la Tabla 4-1.
A continuacin se dibuja un diagrama a primer nivel
del proceso en el que el equipo trabajar. La nocin
de que sea a primer nivel es crtica: En este punto, no
queremos enterrar al equipo preparando un mapa
detallado del proceso que sea muy complejo . De
modo que este primer diagrama normalmente
muestra las, entre cinco a diez , principales etapas
del proceso actual, como es ahora. Esto permite a
cualquiera en el equipo tener la misma imagen del
proceso y trabajar bajo las misma hiptesis. Crear el
diagrama de proceso tambin prepara el camino para
la prxima etapa Medir- dndole al equipo una idea
de dnde pueden decidir tomar datos . ( Para
aprender la tcnica que se usa para estos diagramas,
vea el Captulo 6 ).
REQUERIMIENTO
DEL CLIENTE
Los pedidos deben entregarse en
3 das laborables tras la recepcin
del pedido.
Una clara comunicacin de la
norma de devoluciones es esencial.
18
 ETAPA 2: MEDIR
La etapa de Medir es una continuacin lgica a la de
Definir y es un puente a la siguiente : Analizar.
etapa de Medir tiene dos objetivos principales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema,
la oportunidad. Normalmente, esta es una
informacin
crtica para refinar y completar el primer
documento completo del marco del proyecto.
2 Empezar a obtener los datos y los nmeros que
nos puedan dar claves para identificar las causas del
problema.
modo que medidas a la Entradas pueden tambin
ayudar a identificar las causas de un problema.
La primera prioridad del equipo DMAMC es casi
siempre las medidas en la Salida que mejor
cuantifican los problemas actuales. Esta medida
de referencia se usar para completar el
documento marco del proyecto; a veces si el
problema resulta ser ms pequeo o diferente de
lo que esperbamos, se puede cancelar o
modificar.

Recuerde, los equipos Seis Sigma adoptan una

visin del proceso del negocio y usan esta visin para
fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las
medidas que se necesitan. Como se muestra en la
Figura 4-1 , un proceso tiene tres categoras
principales de medidas:

1. Salida o Resultado: los resultados finales del

proceso. Las medidas en la salida se enfocan en
los resultados inmediatos ( entregas, defectos,
quejas ) y en los resultados de impacto a ms
largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente,
etc.).
2. Proceso: Elementos que podemos seguir y medir.
Normalmente ayudan al equipo a empezar a
sealar las causas del problema.
3. Entrada: Elementos que entran en el proceso y
se transforman en la Salida. Desde luego, unas
malas entradas crean unas malas salidas, de

UN POCO MS DE DETALLE: LAS Ys ( SALIDA) Y LAS Xs (PROCESO)

En el lenguaje Seis Sigma, dos letras (Y y X) se usan para representar los tres tipos de medidas. Dentro de unos momentos, se
acostumbrar al uso de estos trminos.

Y se usa para las medidas de los resultados y salidas de un proceso. Es decir, Y es equivalente a una medida de la salida. Y puede
tambin representar una meta u objetivo, como en Nuestra mayor Y es reducir el tiempo de ciclo en un da. La medida Y es el
tiempo de ciclo.
Las medidas Y suelen estar ligadas a los requerimientos del cliente. Otras medidas Y- margen bruto, por ejemplo- pueden ser
importantes para Vd. o su empresa pero no tanto para su cliente.

X se usa para medidas en el Proceso o en las Entradas. Un proceso de negocio tiene normalmente muchas posibles medidas X, tales
como el nmero de empleados, el coste de las materias primas o la duracin de una llamada telefnica. El desafo para el equipo
DMAMC es descubrir cules de estas Xs tiene el mayor impacto en el problema que atacamos. Cuando el equipo la encuentra, esa X
es la causa raz.

El enlace o la relacin entre la entrada y actividades del proceso y los resultados, o salidas, se suele representar como una ecuacin :
Y= f(Xs)
Esto significa que los resultados (Ys) que Vd. consigue son funcin ( el smbolo f ) de las Xs. Las compaas que pueden descubrir
cmo funciona realmente esta ecuacin tienen una gran ventaja al conocer de ese modo cmo mejorar la satisfaccin del cliente, los
beneficios, el tiempo y as por el estilo. En Seis Sigma, lograr ese nivel de conocimiento es una gran Y.

19

FIGURA 4-1. Tipos de Ejemplos de Medidas. Hay
muchas maneras de medir el nivel de desempeo
en cada fase: en la Entrada, en el Proceso y en la
Salida. Las medidas de Resultados miden el
impacto a largo plazo y los resultados.
Para empezar a lograr datos sobre las causas
potenciales nos enfocamos en medidas en el proceso
y en algunas entradas seleccionadas. Una vez que
se ha determinado qu va a medir, el equipo DMAMC
prepara un plan de toma de datos. Este es el
momento en que los miembros del equipo se mueven
de la confortable sala de conferencias o de la sala de
formacin al mundo real , intentando conseguir gente
que ayude a contar y cuantificar qu ocurre en el
negocio.
Algunas de las tcnicas ms importantes que se
aprenden en los cursos sobre DMAMC son la toma
de datos, cuntos tomar ( muestreo) y cun a
menudo. Conseguir la cooperacin de los clientes,
los colegas y los proveedores suele ser crtico. De
hecho, la mayora de las veces que alguien se
relaciona por primera vez con proyectos Seis Sigma
es cuando se le pide que ayude a la toma de datos.
(Nota: Algunos Black Belts o equipos tienen la suerte
de encontrar que los datos que necesitan ya estn
disponibles en sistemas de ordenadores o en
archivadores de ficheros . De modo que estos
equipos se saltan la fase de toma de datos, pero
normalmente algn tipo de nuevos datos se
necesitan a lo largo del proyecto).
Un hito comn en la etapa de Medir es desarrollar
una medida inicial del Nivel en Sigma para el
proyecto que intentamos mejorar. (En algunas
compaas esto es obligatorio, en otras es opcional).
Como vimos en el captulo 2 , el nivel en sigma es
bueno para ayudarnos a comparar el nivel de
desempeo de procesos muy diferentes y
relacionarlos con los requerimientos del cliente. Con
una lectura del nmero de defectos o de salidas
errneas de un proceso, podemos calcular ese nivel
inicial.
ETAPA 3: ANALIZAR
En esta etapa, el equipo DMAMC entra en los
detalles, aumenta su comprensin del proceso y del
problema y si todo va como est previsto, identifica el
culpable tras el problema. El equipo usa la etapa de
Analizar para descubrir la causa raz.
A veces, las causas races de un problema son
evidentes. Cuando lo son, los equipos pueden
moverse rpidamente a travs del anlisis. A menudo,
sin embargo, las causas races estn enterradas
debajo de montones de papel y de procesos
obsoletos, perdidas entre las complejidades de
mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin
documentarlo, ao tras ao. Cuando esto ocurre, el
equipo puede necesitar invertir semanas o meses
aplicando una serie de herramientas y ensayando
varias ideas antes de finalmente cerrar el caso.
Uno de los principios de una buena resolucin de
problemas mediante el DMAMC es considerar
muchos tipos de causas, a fin de que no permitir que
la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio
del equipo. Algunas de las categoras de causas
comunes a explorar son:
Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados
para ejecutar el trabajo
Mquinas: la tecnologa, por ejemplo,
ordenadores, fotocopiadoras o equipo de produccin
usado en el proceso de trabajo.
Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o
hechos, impresos y ficheros que , con fallos, tendrn
un impacto negativo en la Salida.
Medidas: datos de errores obtenidos de la
medida de un proceso o acciones para cambiar la
gente en base a lo que se ha medido y cmo.
Madre naturaleza : Elementos ambientales,
desde el tiempo a las condiciones econmicas que
impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un
negocio.
Personas: una variable clara que afecta a cmo
todo el resto de elementos se combina para producir
los resultados del negocio.
( A estas categoras de causas se les llama a veces
las 5 Ms y la 1P )
20
 UN POCO MS DE DETALLE: CALCULANDO EL NIVEL EN SIGMAS
Calcular el nivel en sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Necesitar una calculadora, pero no matemticas
avanzadas. Lo que se necesita son datos bsicos y definiciones para los siguientes trminos:
La unidad o artculo que se entrega al cliente.
Los requerimientos que hacen que la unidad sea buena o mala para el cliente
El nmero de requerimientos, o de oportunidades de defectos, para cada unidad.
Por ejemplo, en una pizzera a domicilio, nuestra unidad es una pizza. Determinamos cuatro requerimientos principales:
ingredientes correctos, temperatura, entrega a tiempo y sin daos . Estos cuatro requerimientos son tambin las cuatro
oportunidades de defecto para cada pizza.
Tomamos datos en 500 pizzas entregadas y descubrimos que 25 llegaron tarde, 10 demasiado fras, 7 con daos y 16 tenan
ingredientes equivocados. Para calcular el nivel en sigmas tomamos el nmero total de defectos que hemos contado, lo dividimos
por el nmero total de unidades y lo multiplicamos por el nmero de oportunidades de defecto. Llamaremos al resultado defectos
por oportunidad (DPO):
(25+10+7+16)/500*4=0,029 DPO
Como explicamos en el captulo 2, se consideran habitualmente 1 milln de oportunidades, eso dara 0,029* 1.000.000 = 29.000
defectos por milln de oportunidades (DPMO). Ahora todo lo que necesita es buscar en la tabla del Apndice qu nivel en sigmas
representa partiendo de ese nmero de DPMO. Para este caso, el proceso de la pizzera opera a unos 3,3 sigma.

Los equipos DMAMC enfocan su bsqueda de las

causas mediante lo que llamamos el Ciclo de Anlisis.
El ciclo empieza mediante combinar la experiencia,
los datos, medidas y una revisin del proceso y
entonces formular una hiptesis inicial sobre la causa.
El equipo entonces busca ms datos y otra evidencia
para ver si encaja con la causa sospechosa. El ciclo
de anlisis continua, refinando la hiptesis.
o rechazndola hasta que la verdadera causa raz se
identifica y verifica con los datos.
Uno de los grandes desafos en la etapa de
Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con
suerte, con herramientas simples se puede describir
la causa. Cuando las causas son ms profundas o
cuando la relacin entre el problema y otros factores
es compleja y oculta, es probable que se requieran
tcnicas estadsticas avanzadas para identificar y
verificar la causa.

21
ETAPA 4: MEJORAR
Esta etapa- la solucin y la accin- es a la que
muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio
del proyecto. ( Hemos odo a gente decir: Es que
estamos condicionados porque siempre se nos ha
dicho: Vean el problema y acaben con l ).
De hecho el hbito de empezar a resolver un
problema sin primero entenderlo es tan fuerte que
muchos equipos consideran un desafo adherirse al
rigor objetivo del proceso DMAMC. Sin embargo,
cuando ven el valor de hacerse preguntas, de
verificar las hiptesis y de usar datos, los miembros
de equipo se dan cuenta de cunto mejor es el
enfoque Seis Sigma.
Antes de empezar a desarrollar soluciones,
muchos equipos vuelven a revisar el documento
marco del proyecto y modifican las declaraciones de
problema y objetivo para que reflejen sus
descubrimientos hasta este punto. Es comn tambin
reafirmar el valor del proyecto con los Champions del
equipo. Los equipos tambin modifican el mbito del
proyecto, en base a una mejor comprensin del
problema y del proceso. Pero una vez que el equipo
ha realineado los objetivos, la etapa de Mejorar
permite planificar y lograr los resultados.
Sorprendentemente, esto es ms fcil decirlo
que hacerlo. Las soluciones creativas de verdad que
ataquen las causas principales del problema y que el
equipo que trabaja en el proceso considere factibles
no se encuentran fcilmente. Y una vez que esas
nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse,
refinarse e implementarse.
Por qu las nuevas soluciones de verdad
son tan costosas? Una razn puede ser que el
equipo ha estado acostumbrado a los enfoques
actuales ( y en la medida y el anlisis) por tanto
tiempo que le cuesta liberarse de esa manera de
pensar. La otra razn es que las soluciones de
verdad creativas son siempre escasas.
Diversos ejercicios de creatividad ayudan al
equipo a sacudir su modo de pensar y enfocar la
generacin de ideas con nuevos mtodos. El equipo
tambin puede examinar otras empresas y otras
divisiones de la empresa para ver si pueden tomar
prestadas de ellas mejores prcticas.
Una vez se han propuesto varias soluciones
potenciales, las tcnicas analticas regresan y se
usan varios criterios, incluyendo costes y beneficios
probables, para seleccionar las soluciones ms
prometedoras y prcticas. La solucin final o series
de cambios deben ser siempre aprobados por el
Champion y a menudo por el entero equipo de
liderazgo.
En este punto , Mejorar pasa a ser
Implementar. (De hecho, algunas compaas aaden
una I al proceso y le llaman DMAMIC).
La implementacin no es una actividad de
hazlo ya . Las soluciones DMAMC tienen que
gestionarse con cuidado y verificarse. Es casi
obligatorio hacer una implementacin piloto a
pequea escala; los equipos tienen que hacer un
cuidadoso anlisis de problemas potenciales para
determinar qu puede ir mal y prevenir o manejar
dificultades. Los nuevos cambios tienen que
venderse a los miembros de la organizacin cuya
participacin es crtica. Hay que tomar datos para
seguir y verificar el impacto ( y consecuencias
inesperadas) de la solucin.
Le parece todo esto mucho trabajo? Bueno,
normalmente lo es. Pero los equipos DMAMC han
descubierto tambin que es emocionante ver cmo
sus esfuerzos valen la pena a medida que los
defectos se reducen, se eliminan los costes y se sirve
mejor a los clientes.
ETAPA 5: CONTROLAR
Uno de nuestros colegas a menudo describe las
organizaciones y los procesos como gomas elsticas.
Ud. puede trabajar duro y estirarlas muchos dndoles
incluso formas nuevas e interesantes, pero
inmediatamente que las suelte, como un muelle,
vuelven a la forma original.
Precisamente, el principal objetivo de la
etapa Controlar es evitar ese efecto muelle de
regresar a los viejos hbitos y procesos. De hecho, el
que logremos un impacto a largo plazo en la forma
que trabaja la gente y asegurarnos que dure,
depende tanto de la persuasin y de la venta de las
ideas como de la medicin y control de los resultados.
Ambos son esenciales.
Tareas de Control Especfico que los Black
Belts y equipos DMAMC deben completar incluyen:
Desarrollar un proceso de seguimiento para
verificar el resultado de los cambios
implementados
Crear un plan de respuesta para tratar los
problemas que puedan surgir.
Ayudar a fijar la atencin de la direccin en unas
pocas medidas crticas que les den informacin
actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y
tambin de las medidas clave de procesos (las
Xs)
Desde el punto de visto del personal, el equipo
debe :
Vender el proyecto mediante presentaciones y
demostraciones.
Traspasar las responsabilidades del proyecto a
los que se encargan del da a da del proceso.
22
 Asegurarse del apoyo de la direccin para los
objetivos a largo plazo del proyecto

Puede ser difcil imaginarse a un equipo retirarse

de un proyecto en el que han invertido meses y
pasar a otros proyectos o volver a su trabajo habitual,
pero eso es lo que hacen siempre los equipos. El
xito final del proyecto Seis Sigma descansa en los
que hacen el trabajo en el rea en la que se enfoc el
proyecto. Idealmente, cuando esta gente vea el valor
de las nuevas soluciones desarrolladas por el
proceso DMAMC- y los resultados que ofrecen-
tambin empezarn a comprender el potencial que el
sistema Seis Sigma puede ofrecer.

RESUMEN

El proceso de resolucin de problemas DMAMC y las

fases del ciclo del proyecto van mano a mano. A
menudo se refieren al DMAMC como iterativo. Esto
significa que la lnea de Definir a Controlar no es
recta sino que a menudo va hacia delante y hacia
atrs, revisando hiptesis preliminares y completando
temas sobre los que pasamos por encima .
En un sentido, lo nico que es inviolable
durante un proyecto Seis Sigma es la necesidad de
ser flexible al tratar con el cambio continuo, la
habilidad de absorber e interpretar la informacin y la
necesidad de permanecer abierto y atento a las
aportaciones de grupos de inters dentro y fuera del
equipo inmediato. Un equipo que puede lograr todo
esto tiene pocos lmites a su potencial para resolver
problemas y mejorar el nivel de desempeo de la
empresa.

23

CAPITULO 5
GUA DEL SUPERVIVIENTE SEIS
SIGMA
Un principio fundamental de Seis Sigma es que la
gente prxima al trabajo es a menudo la ms
cualificada para mejorarlo. Al mismo tiempo, los
lderes de la organizacin necesitan dar direccin y
estar totalmente involucrados en impulsar una mejor
organizacin. De hecho , una de las claves no
siempre fcil- de Seis Sigma es crear un proceso que
sea tanto una iniciativa de arriba abajo como de
abajo arriba.
En este captulo, revisamos en ms detalles algunos
de los probables impactos que la iniciativa Seis
Sigma le impondr como empleado y algunas de las
oportunidades y desafos que Ud. debiera considerar.
( Si tiene alguna pregunta sobre lo que significa
alguno de los ttulos que se san a los papeles, le
sugiero vaya al captulo 3 para una breve revisin).
VIVIENDO CON EL CAMBIO QUE TRAE
SEIS SIGMA
Si Ud. est atrapado en el remolino del tornado de
cualquier cambio organizativo, la experiencia puede
resultarle motivo de inspiracin pero a veces tambin
de amenaza. Incluso cuando los lderes de la
empresa hacen un esfuerzo consciente para
comunicar sus planes y la razn de adoptar Seis
Sigma, muchas preguntas quedan sin contestar.
Estas preguntas sin contestar no se deben
normalmente a un intento de dejar a oscuras al
personal ( por mucho que Ud. lo sospeche) sino que
surgen debido a dos hechos comprensibles :
1. Los lderes no pueden anticipar- ni incluso
responder- a todas las preguntas personales que
surgen cuando la gente se pregunta. Cmo me
afectar esto a m?.
2. El implantar Seis Sigma no es un esfuerzo
planificado paso a paso, sino ms bien envuelve
una experiencia de aprendizaje. As que
normalmente los lderes no tienen las respuestas
inmediata a muchas preguntas. Y si las tienen
esas respuestas cambian a lo largo del tiempo.
Sin embargo, ciertos aspectos de Seis Sigma
tienden a ocurrir en toda organizacin, de modo
que podemos darle algunas sugerencias sobre lo
que puede anticipar y cmo responder.
Considere este captulo su gua para ganar el
juego de Supervivientes en el cual Ud. se
encuentra en la isla Seis Sigma.
DESAFO 1 : SE LE PIDE UNIRSE A UN
EQUIPO SEIS SIGMA
Qu significa esto. Deberan ser buenas noticias.
Los Black Belts y Champions saben que arrojar a
cualquiera en un equipo es una mala idea, de modo
que buscan gente que tenga talento y conocimiento:
en otras palabras, que tengan algo que contribuir.
Cmo triunfar. La mayora de las veces, la llamada
a unirse a un equipo DMAMC es una de las ofertas
que uno no puede rehusar. Si tiene la posibilidad, es
bueno preguntarse. Me siento confortable
trabajando en el marco de un equipo? Me permitir
mi carga de trabajo hacer un buen trabajo? Tengo
algo realmente con lo que pueda contribuir? Tengo
algo que decir cuando el equipo recomiende algo o
slo un par de manos?
Por lo general, si un equipo va a trabajar en un
proyecto prximo y ligado a su trabajo, el que Ud.
aporte ideas a las recomendaciones del equipo
parece como si fuera en su propio inters.
Pregntese : Quiero ser parte del problema o parte
de la solucin? En la mayora de los casos la
respuesta es obvia.
Asumiendo que Ud. sigue adelante al nuevo mundo
de formar parte de un equipo DMAMC, Ud. puede
an estar alerta vigilando unos factores de xito
claves y hacer su parte por asegurarse de que estn
en vigor.
Algunos de los factores de xito ms importantes
son:
Un Champion involucrado. Tiene el equipo un
espnsor en la alta direccin que est interesado
pro el resultado y dispuesto a aportar recursos y
a apoyar al equipo?
Tiempo disponible. Los miembros de los equipos
DMAMC pueden esperar que normalmente su
proyecto aumentar sus cargas de trabajo, pero
si ninguna de sus responsabilidades actuales se
aligera, el proyecto puede llegar a paralizarse.
Influencia o control. Vaya con cuidado de que a
su equipo se le pida que intente ( o que decida)
solucionar los problemas o proceso de otro. Su
equipo debera incluir responsables de o que
participan en la parte de la empresa que Uds.
intentan cambiar.
Alineados con otras iniciativas. Los lderes a
veces olvidan o no estn al tanto de que existen
proyectos similares que compiten por solucionar
el problema que le han asignado resolver. El no
eliminar estos solapamientos o conflictos es un
24
 fallo que puede causar grandes retardos y
desilusiones. As que si Ud. ve una falta de
alineamiento, Ud. debera decirlo en voz alta
Responsabilidad. El cambio muy pocas veces
arraiga a menos que la gente se sienta
responsable por que suceda. Ud. y sus
compaeros de equipo deben sentirse
responsables de que deben acabar con xito sus
proyectos, lo mismo que su Champion e incluso
su propio jefe, que puede apartarlo del proyecto
DMAMC si l o ella no lo consideran tan
importante.
Estas son algunas de las cosas ms importantes que
hay que tener en cuenta. La mejor manera de
sobrevivir y de disfrutar como miembro de un equipo
Seis Sigma es mantener una actitud positiva,
expresar sus opiniones t respetar las de los dems, y
reconocer la gran oportunidad que se le ha dado de
implantar un cambio significativo en su empresa.
DESAFO 2 : ASISTIENDO A LA
FORMACIN SEIS SIGMA
Qu significa esto .La formacin en Seis Sigma
puede ser muy extensa: de cinco das hasta cuatro
semanas. Afortunadamente, hay descansos entre las
semanas, y la formacin, por lo general, incluye el
ponerse manos a la obra en los proyectos. ( Algunos
equipos hacen su mayor progreso de hecho durante
la formacin). Adems las habilidades y herramientas
que Ud. consigue son de gran ayuda para ayudarle a
contribuir ms a la empresa cada da, no slo en el
equipo DMAMC. ( Mucha formacin es sobre
aprender a hacer mejores preguntas y a conseguir
mejores respuestas).
Cmo triunfar. Vaya con una actitud abierta con
ganas de aprender. Si ya ha tenido formacin en
calidad o ha participado en proyectos de mejora de
procesos, Ud. puede pensar que esto ser repetitivo,
redundante , la misma historia de siempre. Pero
despus de empezar la formacin, casi seguro que
descubrir que hay mucho por aprender y muchas
sutiles diferencias que hacen que los proyectos Seis
Sigma sean un xito.
Los que hemos estado trabajando
profesionalmente en Seis Sigma y reas relacionadas
por muchos aos, nos sorprendemos de lo mucho
que continuamos siempre aprendiendo. Sin embargo,
aquellos que presuponen que la formacin ser
malgastar el tiempo, normalmente son los que menos
sacan de la experiencia, aunque luego incluso se
den cuenta de lo valiosa que es.
La oportunidad de trabajar en un proyecto
real suyo o con un equipo significa que la experiencia
ser mucho ms enriquecedora que la formacin
clsica en un aula. Ud. ganar de ver las
perspectivas de otra gente. A veces, quizs
encuentre que trabajar con sus compaeros en el
equipo o en su grupo de trabajo resulta un desafo,
pero eso es slo parte del proceso de lograr que
ocurra un cambio efectivo.
Un par de desafos especiales sobre la
formacin en DMAMC que vale la pena mencionar:
Plazos breves. Una vez que las empresas
deciden adoptar la iniciativa Seis Sigma, a
menudo tienen prisa por seguir adelante. A la
gente puede que se le diga el jueves que le
necesitan en un curso en otro estado el lunes.
Si eso le ocurre, intente que eso no le
desconecte de Seis Sigma o cause que no
valore lo que el curso en s mismo puede
ofrecerle.
Dominio de la estadstica. La profundidad del
contenido estadstico de la formacin de un
Black Belt o Green Belt en Seis Sigma puede
variar mucho. Para muchos, Ud. no puede
hacer Seis Sigma sin un conocimiento
profundo de estadstica, pero para la
mayora, la prioridad est en su habilidad de
usar hechos y aplicar la estadstica cundo y
dnde se necesite. Si Ud. necesita aprender
mucho de estadstica en poco tiempo,
recuerde que la mayora de las empresas
ofrecen ayuda y entrenamiento mediante
Mster Black Belts y otros recursos. Tambin,
Ud. puede revisar la estadstica bsica,
practicar usando un programa estadstico o
bien organizar hojas de clculo que le
ayuden a allanar el camino. La mayora que
empieza con una fobia a la estadstica acaba
bastante confortable y competente en el
manejo de los nmeros.
Sobre todo, aunque hay mucho trabajo y muy
desafinaste, la mayora descubre que disfrutan de la
formacin Seis Sigma y la consideran como un
contribuyente valioso a su propio desarrollo.
DESAFO 3 : DESCUBRIENDO A UN
EQUIPO DMAMC TRABAJANDO EN SU
PROCESO
Qu significa esto. No, no es como cuando los
periodistas de un programa sensacionalista de TV le
piden una entrevista. Normalmente, es un signo
positivo de que mejoras necesarias para su rea o
proceso estn esperndole. Con DMAMC el enfoque
estar en por qu existe el problema, no en quien lo
crea. La idea es culpar al proceso, no a la gente .
25
Un Black Belt experto se cuidar de que Ud. se
mantenga positivo como interesado en el tema y de
lograr su apoyo para la iniciativa de cambio. Lo ms
seguro es que el equipo DMAMC no vaya a hacerle
tragar con soluciones impracticables.
Cmo triunfar. Primero, dse cuenta de que el
equipo DMAMC no es su enemigo. Si sus procesos
de negocio son suficientemente importantes como
para que la direccin nombre un equipo, son
suficientemente importantes como para que mejoren.
Ud. puede tener un entendimiento sobre los procesos
que el Black Belt o su equipo no tengan. Ud. puede,
por resumirlo, serle til al equipo. Tambin considere
el cambio que ocurrir con Ud. o sin Ud. Llegar a
tiempo a la mesa aumenta las probabilidades de
tener, ms tarde, un sitio en ella. Finalmente,
considere que el equipo est intentando hacer su
trabajo ms significativo, que tenga ms impacto,
ms amigable para el cliente y ms vital para la
empresa. Qu otra cosa podra darle mayor
seguridad a su empleo si resulta un xito?
DESAFO 4 : SE LE PIDE QUE OBTENGA
DATOS
Qu significa esto. Despus de aprender que un
proyecto DMAMC se enfoca en cuestiones sobre su
rea, probablemente se le pida que ayude a obtener
unos datos. Los ordenadores y el grupo de tecnologa
de informacin a menudo no tienen el tipo de
nmeros o el detalle necesarios para el anlisis
DMAMC. De modo que los Black Belts y sus colegas
tienen que sacar los datos del proceso manualmente,
usando gente del proceso para contar o medir cosas.
S, eso puede significar algn trabajo extra para Ud.
Pero de nuevo, esto no significa ni que a Ud. ni a su
departamento se les acuse de nada.
Cmo triunfar. Medir no tiene que ser difcil a
propsito, aunque puede significar un desafo. Al
contrario, a los equipos DMAMC se les anima a
recopilar datos del modo que sea ms simple y fcil .
A cambio, Ud. har ms efectivo su trabajo si
Registra los datos con exactitud. Enmascarar los
nmeros no le ayudar a nadie a descubrir cmo
solucionar un problema. Sea honesto y preciso.
Obtenga los datos de modo consistente. Coopere
y mantenga cada da buenos registros.
Haga preguntas. Si Ud. no entiende bien qu
datos le piden, por qu se necesitan o cmo se
supone que tiene que hacerlo, dgalo claramente.
Si se equivoca porque est confuso, lo ms
probable es que tenga que repetir la obtencin de
datos.
D sugerencias. Si Ud. cree que sabe cmo
hacer ms sencilla la obtencin de datos,
hgaselo saber al Black Belt o al equipo.
DESAFO 5: SE LE PIDE QUE AYUDE A
IMPLEMENTAR UNA SOLUCIN DEL
PROCESO.
Qu significa esto. Bien, van a haber cambios y Ud.
puede o ayudar a que funcionen o encontrarse en
medio . Adivina lo que preferiramos?
Cmo triunfar. El ponerse a la defensiva slo le
pondr en evidencia y har que el equipo le vea
como alguien que no quiere cooperar. En lugar de
eso, enfoque el plan de un modo objetivo, haga
preguntas y ofrezca comentarios constructivos.
Busque lagunas en el plan pero tambin formas de
llenarlas. Sea voluntario a la hora de ayudar. Mejor
an, quizs quiera ofrecerse como voluntario para
ayudar a pilotar una solucin en su rea de trabajo.
De ese modo, conseguir la formacin y experiencia
antes y ser considerado como un pionero- un lder-
y no slo un superviviente de Seis Sigma.
MEJORANDO SUS HABILIDADES
PROFESIONALES MEDIANTE SEIS
SIGMA
Hasta ahora nos hemos referido a todos los
beneficios maravillosos de Seis Sigma sin contestarle
directamente a la pregunta de qu hay para Ud. en
esta iniciativa. No es que vayamos a desconfiar de
que Ud. har lo mximo posible en cualquier proyecto
Seis Sigma con el que se tope, pero siempre es
interesante tener un poco de inters propio en el
desafo.
Seis Sigma puede, no slo darle desafos,
sino tambin beneficios interesantes. Estos incluyen :
EXPERIENCIA
Sea como miembro del equipo, como Black Belt o
como empleado de un proceso clave, Ud. aprender
un poderoso conjunto de herramientas para mejorar
y/o redisear el trabajo. Ud. dominar el proceso
DMAMC que se ha convertido en un nuevo
estndar para la resolucin de problemas- y Ud. ser
capaz de mostrar resultados concretos derivados de
su proyecto.
Cuando Ud. hable sobre los proyectos Seis
Sigma en los que ha participado, podr decir:
Logramos esto. Hemos ahorrado este dinero.
"Hemos reducido el tiempo de ciclo en un 50%.
26
 Hemos mejorado un 25% los indicadores de RESUMEN
satisfaccin del cliente. Hemos logrado unos Seis Sigma puede significar un trabajo extra, pero
ingresos netos de ms de medio milln de dlares Ud. puede engancharse a todo un conjunto de
mediante entregar los pedidos ms rpido. beneficios estables. Mantenga una mente abierta,
La habilidad de que se hagan las cosas y de aprenda, intente nuevos mtodos, hable con los
que se documenten esos logros representa el santo nuevos y pseselo bien con, probablemente, una de
grial de las aspiraciones del negocio. Sean cuales las experiencias ms significativas en su empresa.
sean su formacin y experiencia tcnicas -
tecnologa, operaciones, ventas, recursos humanos-
la experiencia Seis Sigma le proveer una
perspectiva de gestin global del negocio, de valor
sin igual en todo el resto de su carrera profesional.

DESTACAR

Teniendo en cuenta el coste, hay muy pocas

maneras para estar destacar en una organizacin
que sean mejores o ms rpidas que participar en un
proyecto Seis Sigma importante. De hecho, la
iniciativa Seis Sigma ofrece a la direccin un modo
de probar el potencial de gente a todos los niveles de
la organizacin. Estos equipos a menudo tienen
oportunidades de reunirse con la alta direccin o de
hacerle presentaciones y demostrar su .habilidad
para hacer que ocurra un cambio positivo. En breve,
Ud. . tambin ser reconocido por un trabajo
importante de un modo sin precedentes en el mundo
ordinario dedicado al da a da.

DIVERSIN
Seis Sigma es ms divertido que los tipos de xito
que la mayora de gente ha tenido en el pasado en su
puesto de trabajo. Con Seis Sigma, Ud. se enfrenta
a cuestiones reales que afectan su habilidad de hacer
un buen trabajo, a comprender cmo puede Ud.
contribuir y a marcar la diferencia. Aunque parezca
extrao, mucha gente se lo pasa bastante divertido.
Esperamos que Ud. tambin. Si estas razones no le
son suficientes, quizs disfrute de un premio como
parte del equipo, conseguir una taza o una camiseta ,
y a veces incluso un premio financiero.

ILUMINACIN.
Puede que vayamos un poco demasiado lejos, pero
no es imposible. Mucha gente descubre que el
finalmente prestarle atencin al cliente, al proceso y a
los datos es una mejora radical en cuanto a su propia
forma de ver al mundo y solucionar problemas. Seis
Sigma incluso puede ayudarle a tratar con temas en
su casa a medida que Ud. aprende a hacer mejores
preguntas y a tomar decisiones basadas en hechos.

27

CAPITULO 6
UN VISTAZO A LA CAJA DE
HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA
De algn modo, cualquier tcnica que le ayude a
comprender, gestionar y mejorar un negocio o un
proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma.
Pero algunas tcnica son especialmente claves al
planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma.
Comprender cules son estas herramientas le dar
una clara perspectiva de cmo funciona Seis Sigma.
Para su conveniencia, hemos agrupado las
herramientas en cuatro categoras. Estas categoras
no son perfectas; muchas herramientas pueden
usarse de varios modos. Nuestra meta aqu es slo
una introduccin rpida. Para ms detalles e
informacin prctica, Ud. puede examinar en una
variedad de otros libros, comprobar nuestras
referencias en la red o simplemente, esprese a que
empiece su propia formacin.
HERRAMIENTAS PARA GENERAR IDEAS
Y ORGANIZAR LA INFORMACIN
TORMENTA DE IDEAS
Muchos mtodos Seis Sigma tienen la tormenta de
ideas o generacin de ideas como punto de partida.
El propsito bsico de la tormenta de ideas es
obtener una lista de opciones para una tarea o una
solucin- normalmente una larga lista que se acortar
para lograr la solucin final. Por ejemplo, un equipo
puede plantear una tormenta de ideas sobre qu
clientes entrevistar o qu preguntas hacerles. Ms
tarde, el equipo puede recurrir a una nueva tormenta
de ideas para listar posibles medidas y luego a otra
para listar soluciones de mejora creativas.
Un problema con esta tcnica es que todo el mundo
piensa que la domina , cuando de hecho, lleva
trabajo y disciplina ser de verdad creativo.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Un diagrama de afinidad es una agrupacin de ideas
u opciones en categoras. Suele ser la continuacin
de una tormenta de ideas y ayuda a sintetizar y
evaluar ideas. Por ejemplo, despus de listar qu
clientes entrevistar, el equipo puede crear un
diagrama de afinidad de esa lista creando las
categoras de clientes nuevos, antiguos y perdidos.
Como la tormenta de ideas, los diagramas de
afinidad tienen varias variaciones. El mejor mtodo
es que la gente est en silencio y agrupe las ideas
sin hablar entre ellos.
VOTACIN MLTIPLE
Los equipos usan la votacin mltiple para reducir el
nmero de ideas u opciones. Se usa tambin a
continuacin de una tormenta de ideas. Cada
participante dispone de un nmero de votos. Las
opciones que logran el mayor nmero de votos sern
objeto de un anlisis o consideracin ms profundo.
ESTRUCTURA (DIAGRAMA) EN RBOL
Un rbol de estructura se usa para mostrar los
enlaces o jerarqua entre las ideas resultado de la
tormenta de ideas. La figura 6-1 muestra cmo los
objetivos y las posibles soluciones se pueden
conectar mediante una estructura en rbol. Ud.
puede usar esta tcnica para ligar las necesidades
principales de los clientes, tales como un valor
adecuado o ms requerimientos especficos tales
como bajo coste de instalacin, bajo coste de
mantenimiento y as por el estilo.
MAPA DE PROCESO A PRIMER NIVEL
( DIAGRAMA PEPSC)
PEPSC es un acrnimo de Proveedor, Entrada,
Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de proceso se
usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es
el mtodo preferido para representar los procesos de
negocio principales e identificar posibles medidas.
Este diagrama se usa para mostrar las actividades
principales o subprocesos en un proceso de negocio,
junto con su marco operativo representado por los
Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa
para ayudarnos a definir los lmites y los elementos
crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que
perdamos de vista el proceso global. Como puede
ver en la Figura 6- 2 la parte del Proceso del
diagrama se representa por slo unas actividades a
primer nivel.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
(MAPA DE PROCESO)
Un diagrama de flujo de proceso se usa para mostrar
detalles de un proceso, incluyendo tareas y
procedimientos, caminos alternativos, puntos de
decisin y bucles de reproceso. Un diagrama de flujo
de proceso puede presentar el proceso como es, es
decir, como funciona en la actualidad, o como
debera ser, mostrando cmo debera funcionar. El
nivel de detalle variar, en funcin del objetivo.
Muchos Black Belts usan ahora programas
informticos para dibujar los mapas de proceso pero
28
a menudo se empiezan colocando un conjunto de FIGURA 6-2. Diagrama PEPSC de un Proceso
adhesivos sobre la pared. ( Ver Figura 6-3) de Leasing de Equipos. Este ejemplo muestra
requerimientos asociados a cada una de las
DIAGRAMAS CAUSA- EFECTO (ESPINA Entradas y Salidas ( en las cajas con trazado
DE PEZ) discontinuo)
Una tcnica popular es el diagrama causa-efecto, de
espina de pez o Ishikawa. Adems de tener muchos
nombres, esta herramienta toma ideas de otras
tcnicas. El diagrama de espina de pez( Figura 6-4)
se usa en sesiones de tormenta de ideas para
determinar posibles causas de un problema ( o
efecto) y coloca las posibles causas en grupos o
afinidades; las causas que llevan a otras causas se
unen como en una estructura de rbol. El valor del
diagrama causa-efecto es ayudar a reunir las ideas
colectivas de un equipo sobre qu puede ocasionar
un problema y ayudar a los miembros del equipo a
pensar en todas las causas posibles mediante
clarificar las categoras principales.
Los diagramas causa-efecto no le dirn la causa
concreta. Mas bien, le ayudarn a desarrollar
hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida
y hacer un anlisis ms profundo sobre la causa raz.

FIGURA 6-3. Un ejemplo simple de Diagrama de

Flujo de Proceso o Mapa de Proceso. La mayora de
mapas de procesos usan cuatro smbolos bsicos:
Crculo inicio y fin del proceso, Rectngulo- tarea o
actividad: Rombo punto de decisin o revisin,
Flecha direccin del flujo del proceso.

FIGURA 6-1 . Estructura de rbol. Existen

diversas maneras de usar esta herramienta. (Vea un
ejemplo simple en la Figura 6-3).

FIGURA 6-4. Diagrama Causa-Efecto o de Espina

de Pez. Las categoras de las causas ( a menudo
llamadas espinas principales) se definen para cada
caso en particular.

29
 HERRAMIENTAS PARA LA OBTENCIN
DE DATOS
MUESTREO
El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso
puede ser muy caro y una pesadilla logstica. Por
suerte tal como los encuestadores le dirn, Ud.
puede tomar relativamente pocos datos de un grupo
y sacar conclusiones sobre todo l. ( De acuerdo, las
encuestas pueden fallar, de modo que Ud. tendr que
hacer un muestreo cuidadoso). El muestreo puede
ahorrar dinero y dinero y an darnos datos
excelentes para medir o analizar un problema.
DEFINICIONES OPERACIONALES
Una medida pierde significado si la gente no cuenta o
categoriza las cosas de la misma manera. Una
definicin operacional es una descripcin clara,
detallada y comprensible de cmo interpretar datos o
sucesos en el proceso, permitindole tomar datos de
forma consistente y no acabar contando juntas
peras y manzanas. Por ejemplo, si mide el tiempo
de espera en la cola, una definicin operacional le
dira exactamente cundo empezar y parar el
cronmetro, de modo que los datos que tome sean
significativos.
MTODOS PARA OBTENER LA VOZ DEL
CLIENTE ( UDC)
Siendo los clientes el punto focal de tanta actividad y
objetivos Seis Sigma, resulta crtico el amplio abanico
de tcnicas que ayudan a una organizacin a obtener
las opiniones de los clientes externos, a evaluarlas,
priorizarlas y a suministrar la retroalimentacin
adecuada a la organizacin. Las herramientas de la
Voz del Cliente incluyen mtodos simples y
sofisticados de investigacin de mercado, conceptos
de anlisis de requerimientos, y el uso de nuevas
tecnologas como data mining o data warehouses.
HOJAS DE CONTROL Y DE HOJAS DE
CLCULO
Las hojas de control son impresos para registrar y
organizar los datos. Idealmente, son preparadas por
un Black Belt o su equipo y tienen dos objetivos
claves:
1. Asegurarse de que se capturan los datos
correctos, incluyendo todos los hechos necesarios,
tales como cundo ocurri, cuntas veces y con qu
cliente. Llamamos a estos hechos, factores de
estratificacin.
2. Hacer el proceso de registro de datos tan fcil
como sea posible para los que los toman.
Las hojas de control pueden variar desde simples
tablas y encuestas a diagramas para indicar dnde
ocurrieron los errores o el dao.
Las hojas de clculo son el lugar donde resumimos y
organizamos los datos de las hojas de control. Una
hoja de clculo bien diseada hace mucho ms fcil
usar los datos. La figura 6-5 muestra una hoja de
clculo donde figuran los platos que han pedido de
un nuevo men los pacientes observados en un
hospital .
FIGURA 6-5 . Muestra de una hoja de clculo. Esta
es muy simple ; para datos extensos las hojas de
clculo pueden ser bastante complejas.
ANLISIS DEL SISTEMA DE MEDIDA
( ASM)
Esta frase imponente cubre una variedad de mtodos
usados para asegurarse de que las medidas son
exactas y fiables. En el captulo 4 , notamos que la
medida en s misma puede ser causa de problemas
en un proceso. El ASM ayuda a identificar y a evitar
problemas en las medidas. Por ejemplo, un mtodo
ASM se llama Repetibilidad y Reproducibilidad del
Mtodo de Medida . Este mtodo ASM ayuda a
medir la eficacia de galgas, reglas y otros
instrumentos de medida. El control de la gente que
hace las medidas es parte tambin del ASM.
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS
DEL PROCESO Y DE LOS DATOS
ANLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO
Equipado con un mapa o diagrama de flujo del
proceso, Ud. o un equipo DMAMC puede empezar a
someter a escrutinio el proceso, buscando
redundancias, traspasos poco claros, puntos de
decisin innecesarios y cosas por el estilo. Si Ud.
aade datos sobre el proceso, otros problemas
pueden aflorar ( retrasos, cuellos de botella,
defectos y reprocesos). El anlisis del proceso puede
ser una de las formas ms rpidas de hallar claves
sobre cules son las causas raz de los problemas.
30
ANLISIS DEL VALOR (Y DEL NO
VALOR ) AADIDO
Una gran ventaja de enfocar la atencin en los
requerimientos de clientes externos es la habilidad de
evaluar los procesos en base a sus actividades de
valor aadido. Los procesos de negocio tienden a
crecer con el tiempo, y normalmente las tareas
aadidas- inspecciones, prestaciones extras, anlisis,
informes, etc. resultan en poco o en un nulo beneficio
para el cliente que paga las facturas.
En cada anlisis del valor (no valor) aadido,
cada etapa de un mapa de proceso detallado debe
ser evaluada en funcin de su valor real para clientes
externos. (Nos pagaran por hacer esto?). Nunca FIGURA 6-6. Grficos de pastel. Los grficos por
ser posible eliminar todas las actividades sin valor regin muestran un detalle que la informacin
aadido, ya que algunas estn en vigor para proteger completa de la empresa no muestra. Este un
el negocio o cumplir con requerimientos legales. Pero ejemplo del valor de los datos estratificados.
este enfoque ayuda en lo que algunos de nuestros
clientes llaman eliminar atrocidades: : eliminar las Diagrama de Pareto. Un Pareto es un grfico de
tareas estpidas que son innecesarias y que barras que subdivide un grupo en categoras y las
consumen recursos. compara desde la mayor a la menor. Se usa para
buscar las piezas ms importantes de un problema o
de los contribuyentes a una causa. El diagrama de
DIAGRAMAS Y GRFICOS : UNA VISIN Pareto ( Figura 6-7) le ayuda a descubrir cules de
las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto,
GENERAL. de modo que Ud. pueda enfocar su proyecto y
Por lo genera, el primer y mejor modo de analizar soluciones en pocas cuestiones, pero que sean las
las medidas en un proceso es crear una imagen de de mayor impacto. El Diagrama de Pareto se apoya
los datos. Los diagramas y los grficos no son ms en la llamada Regla del 80-20 : La mayora de los
que presentaciones (imgenes) visuales de los datos. problemas (80%) surgen de relativamente pocas
Para la mayora de nosotros mirar un pastel o una causas(20%).
grfica nos da una mayor comprensin que leer
tablas de nmeros, y cuando Ud. compara diferentes
segmentos de datos la estratificacin que
mencionamos al hablar de las hojas de control- Ud.
puede descubrir hechos que los nmeros por s solos
pueden ocultar.
Por ejemplo, la Figura 6-6 muestra un grfico
de pastel que abarca toda la empresa sobre motivos
de quejas de clientes. Las figuras 6-6 B y C muestran
los mismos datos divididos por regin, dndonos una
imagen muy distinta. Descubrimientos como ste
ayudan a los equipos DMAMC a tanto definir mejor
sus problemas como a analizar las causas.
Existen varios tipos de diagramas y grficos,
cada uno dando una presentacin de los datos algo
diferente. Un Black Belt usar por lo menos un par de
ellos en un proyecto. A continuacin veremos
algunos de los tipos de diagramas y grficos ms
comnmente usados.
FIGURA 6-7 Diagrama de Pareto. Un equipo
DMAMC que mire este grfico querra examinar con
ms profundidad los datos antes de sacar ninguna
conclusin en firme. Podra, sin embargo, suministrar

31
la evidencia de que la discrepancia en pedido ver si estn correlacionados, es decir, que un cambio
/albarn parece la clave del problema. en uno ocasiona un cambio en el otro. Si dos
medidas muestran una relacin, una puede ser causa
Histograma ( Grfico de Frecuencia). Un de la otra. Sin embargo, eso puede que no sea cierto,
histograma, otro tipo de grfico de barras, muestra la de modo que tiene que ser prudente en sus
distribucin o variacin de los datos sobre un rango: conclusiones.
tamao, edad, coste, intervalo de tiempo, peso y as Cuando el incremento en un factor ocasiona
por el estilo. (Un diagrama de Pareto en cambio, un aumento en el otro, como en la Figura 6-10 se
divide los datos por categoras). llama correlacin positiva. Si un incremento en un
Por ejemplo, sabemos que un elevado factor ocasiona una disminucin en el otro, se llama
nmero de nuestras entregas de pizzas son con correlacin negativa.
retraso, pero no sabemos cuntas llegan tarde- ni
cuntas llegan pronto.. De modo que, a lo largo de
varios das o semanas, Ud. podra medir el tiempo de
preparacin de las pizzas en minutos y luego
representar los datos. ( Ver Figura 6-8).
Al analizar los histogramas, Ud. puede mirar
la forma de las barras o la curva, la anchura o rango
( del mayor al menor ) de la muestra o el nmero de
sucesos en las barras. Si Ud. coloca los
requerimientos del cliente en un histograma, podr
fcilmente ver si Ud. est satisfaciendo o no las
necesidades de los clientes.

FIGURA 6-9. Grfico temporal o de tendencia del

nmero de entregas a domicilio con retraso por da
en Pizzera Seis Sigma. Un posible ciclo aparece
( los picos de los viernes) pero el equipo DMAMC
necesitara investigar con mayor profundidad los
datos.

FIGURA 6-8. Histograma. Las barras de este grfico

nos dicen cunto lleva preparar cada pizza. Cada
barra representa un rango y nos dice cuntas pizzas
llevaron un tiempo de preparacin incluido dentro de
ese rango. Por ejemplo, 10 pizzas se prepararon
entre 5 y 8 minutos.

Grfico temporal o de tendencia. Los Paretos o

histogramas no muestran cmo cambian las cosas
con el tiempo. Esa es la misin de un grfico
temporal o de tendencia. La Figura 6-9 muestra el
nmero de pizzas entregadas con retraso cada da a FIGURA 6-10. Diagrama de dispersin que muestra
lo largo de un mes. ( Al notar los picos en los viernes, la relacin entre la distancia y el tiempo de entrega.
que no se ven en el histograma( Figura 6-8 ) un Black ste muestra una correlacin positiva : cuanto
Belt pudiera decir: Algo pasa los viernes..). mayor es la distancia que el motorista tiene que
recorrer, mayor es el tiempo de entrega.
Diagrama de dispersin o correlacin. Un
diagrama de dispersin busca la relacin directa
entre dos factores de un proceso, normalmente para

32
 HERRAMIENTAS PARA EL
ESTADSTICO
El analizar el proceso y examinar con detalle los
grficos y diagramas puede a menudo ser todo lo que
necesite un Black Belt para descubrir la causa raz de
un problema. En muchos casos, sin embargo, los
datos no son suficientes o quizs Ud. necesite un
nivel de evidencia mayor que el que las herramientas
de presentacin pueden ofrecer. En estos casos, los
equipos Seis Sigma pueden utilizar herramientas de
anlisis estadstico ms sofisticadas.
La parte estadstica de nuestra caja de
herramientas contiene muchas diferentes
herramientas y frmulas. Algunos de las familias de
mtodos estadsticos ms amplias son:
Tests de significacin estadstica. Estas
herramientas analizan las diferencias entre grupos
de datos para ver si hay variaciones estadsticamente
significativas.
Estos tests incluyen el Chi-cuadrado, el t-test, y el
Anlisis de la Varianza ( ANOVA=ANalysis Of
VAriance).
Correlacin y Regresin. Estas herramientas, que
estn prximas al diagrama de dispersin, pero que
pueden ser mucho ms complejas, incluyen los
coeficientes de regresin, la regresin lineal simple,
la regresin mltiple, los mtodos de superficie de
respuesta y as por el estilo. Estas herramientas
buscan la presencia, la fuerzas y la naturaleza de los
enlaces entre las variables de un proceso o en un
producto, como por ejemplo , cmo la presin de los
neumticos, la temperatura y la velocidad afectan al
consumo de un automvil.
Diseo de Experimentos(DDE). Es una coleccin
de mtodos para desarrollar y ensayar evaluaciones
controladas de las prestaciones de un producto o
proceso, normalmente ensayando dos o ms
caractersticas bajo condiciones diferentes. Adems
de ayudar a identificar las causas fundamentales de
un problemas, el DDE puede ser esencial para lograr
el beneficio mximo de las soluciones ( lo que se
ANLISIS llama optimizar los resultados).
Si Ud. aprendi estadstica en la universidad o ha
tenido oportunidad de emplear la estadstica de vez
en cuando, probablemente ya ha reconocido alguna
de estas herramientas. Recuerde que si a Ud. se le
pide que participe en un proyecto Seis Sigma,
recibir formacin sobre estas herramientas, y nadie
esperar que Ud. se convierta en un experto en ellas
de la noche a la maana.
HERRAMIENTAS PARA LA
IMPLEMENTACIN Y LA GESTIN DE
PROCESOS.
Mtodos de Gestin de Proyectos. Que Ud. haya
analizado un problema , no significa que Ud. sea
capaz de implantar una solucin. Las empresas Seis
Sigma reconocen muy pronto, la importancia de tener
fuertes habilidades de gestin de proyectos: planificar,
presupuestar, controlar, comunicar, dirigir al personal.
Las herramientas tcnicas de gestin de proyecto
como son los Diagramas de Gantt planificacin
temporal - son tambin importantes.
Anlisis de Problemas Potenciales y Anlisis del
Modo de Fallo y sus Efectos. stos son dos de los
mtodos claves de prevencin que se aplican tanto
al implementar nuevos procesos como al manejarlos
da a da. Ambos empiezan listando( mediante una
tormenta de ideas) los muchos puntos que pueden
fallar. Luego, el potencial de esos problemas se
prioriza. Finalmente, los de mayor riesgo se protegen
mediante buscar formas que impidan que ocurran,
as como mediante maneras de limitar el dao si
ocurren ( se llaman contingencias).
Anlisis de los grupos afectados. Un cambio
complejo puede afectar a mucha gente. Los equipos
o lderes con experiencia reconocen que pueden
esperar que un cambio tenga xito slo si consideran
las necesidades y perspectivas de las varias partes
involucradas: de los grupos afectados. Su anlisis
requiere la identificacin de la gente y los grupos

UN POCO MS DE DETALLE: LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIN, LAS Ys Y LAS Xs

Un diagrama de dispersin puede ayudar a un equipo DMAMC a ver la relacin entre la salida Y , la medida del resultado de un proceso, y la
entrada X, los factores que sospechamos causan el problema . ( Vea el captulo 4 para una explicacin sobre X e Y).

Cuando se construye un diagrama de dispersin, la causa sospechosa o factor influyente se representa en el eje horizontal del grfico.
( Tcnicamente, a sta se le llama variable independiente y correspondera a un cambio en la entrada del proceso). El factor afectado a menudo el
problema , o la medida en la salida- se representa en el eje Y. (A sta se le llama variable dependiente, porque sospechamos que cambiar
dependiendo del un cambio en la variable X).

Si vemos una clara correlacin- un patrn de puntos y no slo una nube- significa que estamos empezando a entender la ecuacin Y=f(X). Pero los
equipos DMAMC tienen que recordar que descubrir una correlacin X-Y no significa necesariamente que X cause Y. Las dos variables pueden
cambiar a la vez, debido a otras causas.

33
 cuya necesidad hay que tener en cuenta, sus Mantenga el proyecto tan simple como sea
probables puntos de vista sobre el proyecto o sobre posible.
la solucin y acciones para ganar sus ideas y/ o Cuando una herramienta no le sea til, pare y
apoyo. pruebe con otra.

Diagrama de Campo de Fuerzas. Un Campo de

Fuerzas ( Figura 6-11) muestra la relacin entre
factores que ayudan a promover un cambio y
aquellos que se oponen o crean resistencia en contra.
Como el anlisis de los grupos afectados , el campo
de fuerzas se usa para desarrollar planes que ayuden
a lograr apoyo para un cambio crtico. ( Normalmente,
la mejor estrategia es concentrarse en debilitar las
fuerzas que resisten al cambio mediante la formacin
o refinando la solucin ).

Documentacin del proceso. Cuando un proyecto

DMAMC llega a la conclusin- con soluciones
implantadas y resultados en la mano- llega el tiempo
de pasar la responsabilidad a los que manejarn el
proceso de modo habitual. El ltimo y ms importante
elemento de la etapa de Control en el DMAMC es
crear una documentacin del proceso efectiva, clara,
no excesivamente compleja mapas de proceso,
instrucciones operativas, medidas y as por el estilo.
FIGURA 6-11. Este diagrama de campo de fuerzas
ayuda al equipo a identificar los factores a favor y en
contra de una solucin propuesta. Cada cambio
tendr algunos factores en contra suya; los equipos
Seis Sigma deben encontrar maneras de hacer que
sus ideas sean aceptadas y que les sean tiles al
mayor nmero de personas

Cuadro de mando integral e indicadores del

proceso. Seis Sigma ha puesto la atencin en la
habilidad de la gente por toda la organizacin en
mantener registros del nivel de desempeo actual, de
las tendencias y de los problemas mediante
indicadores claves de un proceso. El cuadro de
mando integral y los indicadores del proceso
suministran una serie de medidas crticas que,
idealmente, dan una retroalimentacin en tiempo real
y promueven una atencin rpida a los problemas y a
las oportunidades. Estas herramientas por lo general
presentan tanto medidas en la salida (Y) , en el
proceso y en la entradas (X) y van ms all de los
datos financieros tradicionales.

RESUMEN
Como Ud. bien puede decir, tras echar un vistazo
rpido a este captulo, Six Sigma tiene muchas
herramientas que ayudan a la gente a tomar mejores
decisiones, resolver problemas y gestionar el cambio.
Pero tenga cuidado con pensar que Seis Sigma y las
herramientas son la misma cosa. El usar demasiadas
herramientas, hacerlas demasiado complicadas o el
pedir que se usen cuando no son tiles, puede daar
los objetivos de Seis Sigma tanto como el no usarlas.
Resumiremos el tema con estas sugerencias para los
usuarios de las herramientas Seis Sigma:
Use slo las herramientas que le ayuden a
ejecutar el trabajo.

34

CAPITULO 7
SEIS SIGMA EN ACCIN:
ALGUNAS HISTORIAS DE XITO
Uno de los mejores mtodos de lograr captar el poder
de Seis Sigma es ver algunos de los problemas y
oportunidades que se han atacado aplicando estas
herramientas y algo de pensamiento creativo.
CASO 1: REPARANDO LAS
REPARACIONES
Una organizacin de servicio tcnico de
electrodomsticos reconoca la necesidad de mejorar
su habilidad de entregar los aparatos a los clientes en
la fecha que se les haba prometido. Muy a menudo,
las reparaciones se demoraban y los clientes se
desilusionaban cuando llamaban o venan a recoger
su VCR, su cortadora de csped o su ordenador.
Un equipo DMAMC de varios niveles, limit el mbito
del proyecto a dos centros de reparacin y analiz
cuidadosamente todas las causas de retraso en las
reparaciones. Uno de los hallazgos fue que el tiempo
invertido en reparar el producto era slo una parte del
problema. El tiempo usado en enviar los
electrodomsticos desde el centro tcnico a casa del
usuario era tambin un factor importante en las
fechas incumplidas.
En base a sus descubrimientos y a un anlisis coste-
beneficio, el equipo y colegas en las dos
instalaciones piloto, implementaron varios cambios
para aligerar el proceso y aumentar el nmero de
electrodomsticos que se devolvan a los clientes en
las fechas prometidas.
CASO 2: SEIS SIGMA EN EL ESPACIO
Un proveedor de enlaces a satlites de comunicacin
se encontr con quejas de clientes y con una
oportunidad de negocio. La mayora de los clientes
de la e empresa compraba contratos a largo plazo
para enlaces hacia y desde el satlite. (Por ejemplo,
los bancos usan satlites para enviar los datos de
transacciones por EE.UU. ) Otros clientes
potenciales queran slo conexiones de corta
duracin, quizs para una videoconferencia global o
un informe de noticias de TV.
El problema era que llevaba tanto tiempo aprobar un
contrato de corta duracin como un contrato de larga
duracin. Como resultado, los clientes que pedan
servicios del satlite de corta duracin se quedaban
molestos y la compaa iba perdiendo cuota de
mercado.
Un equipo de mejora DMAMC , liderado por alguien
del departamento jurdico, us el proceso DMAMC
para definir, medir y analizar el proceso del contrato .
Las viejas hiptesis de cunto escrutinio se
necesitaba para un contrato tenan que cambiar y
haba que poner en marcha y controlar nuevos
procedimientos aligerados .
La compaa hizo el proceso de contratacin ms
rpido y amigable para el cliente. Como resultado la
empresa no slo tuvo clientes ms felices, sino que
hizo prosperar el negocio, de modo que los
beneficios totales fueron de aproximadamente 1
milln de $ al ao.
CASO 3: ANULE ESA NUEVA PLANTA
Debido al gran xito de un nuevo medicamento
calmante para el dolor, una empresa farmacutica
decidi planificar la construccin de una nueva
planta de 200 millones de $ para doblar su capacidad
productiva. A medida que el proyecto iba adelante,
algunos participantes en la iniciativa Seis Sigma
decidieron investigar algunas acciones a corto plazo
que pudieran aumentar la produccin en la planta
actual. En su toma de datos, los participantes
descubrieron que slo el 40% del medicamento que
se expeda era utilizable. Mirando con ms detalle,
aprendieron que el mtodo del sellado de los
medicamentos era tan inconsistente que algunas no
estaran completamente cerradas, mientras que otros
eran demasiados grandes para caber en la caja.
El equipo us varios ciclos de ensayo y mejora del
proceso de sellado ( usando como mtodo el diseo
de experimentos para determinar la mejor
combinacin de los factores temperatura, tiempo,
distancia y a s por el estilo. Con estos cambios y
unos recambios de 50 $ para regular el equipo de
sellado, el equipo rpidamente mejor el rendimiento
en la planta hasta un 85%. El aumentar la capacidad
de la planta elimin la necesidad de esa nueva planta
() y puso en marcha la bsqueda de mejoras futuras
en los rendimientos de lneas de produccin.
CASO 4: LOGRANDO QUE NOS PAGUEN
A TIEMPO
Una gran empresa de ordenadores usaba un centro
de operacin telefnica para manejar pedidos de
recambios y suministros habituales. Aunque las
ventas iban bien y los clientes parecan en su mayor
parte contentos, la compaa tena problemas: ms
del 12% de los pagos de clientes tenan ms de 90
das de retraso respecto al vencimiento
35
El enfoque tradicional hubiera sido enviar
cobradores a los morosos, pero el grupo financiero
de esta empresa decidi aplicar un anlisis DMAMC
a este problema. Una etapa previa, conseguir la Voz
del Cliente, revel que los clientes no estaban tan
contentos. De hecho, los que tenan facturas por
pagar se quejaban de que los pedidos por los que se
les haba facturado tenan errores, se haban enviado
a un lugar errneo o tenan otros problemas, y por
tanto no iban a pagarlos.
Esta causa inicial- errores en los pedidos- condujo a
otra pregunta: Por qu haba tanto pedidos
equivocados? Un anlisis ms profundo permiti
buscar el origen del problema en una causa
inesperada: al personal que tomaba los pedidos por
telfono se le pagaba en funcin del nmero de
llamadas que atenda, de modo que tomaban los
pedidos complejos de un modo tan rpido que los
pedidos resultaban ser inexactos. La causa real,
pareca, era un sistema de incentivos con una visin
de corto plazo.
El grupo ensay una solucin con un equipo piloto de
gente que tomaba pedidos; se les dio una nueva gua
de evaluacin de desempeo que inclua tanto la
productividad- nmero de llamadas atendidas- como
exactitud en los pedidos. En un mes de ensayo, el
grupo piloto mostr una disminucin del 80% en el
nmero de errores.
Implementando esta solucin el grupo fue capaz de
reducir a la mitad el nmero de pagos retrasados.
Adems eliminaron una fuente importante de errores
que impactaba a clientes clave.
CASO 5: TCNICO ADECUADO,
REPARACIN RESUELTA
La empresa de servicio tcnico que mencionamos en
el caso 1 sufra un problema crnico. Cuando se
pedan los recambios para una reparacin en casa
del cliente, normalmente se enviaba a otro tcnico
con ese recambio. Esto ocasionaba problemas tanto
a la empresa como al cliente, por ejemplo:
El nuevo tcnico no estaba familiarizado con el
problema.
El cliente se sorprenda al ver a un nuevo tcnico.
Se reparaba de nuevo el aparato, lo que le
costaba tiempo al cliente y dinero a la empresa.
Los tcnicos se sentan frustrados por no acabar
un trabajo que haban empezado.
En un nmero significativo de casos, se necesitaban
de tres a cuatro visitas de tcnicos para reparar la
avera, una irritacin para alguien que hace das que
no puede usar la lavadora .
La solucin fue bastante simple: un cambio en la
lgica del programa de planificacin de los tcnicos
aument el nmero de casos en que el mismo
tcnico reparador era enviado de nuevo al cliente
original. Conociendo la situacin y con el recambio
adecuado, las reparaciones Completas a la primera
aumentaron de modo significativo.
CASO 6: MEJORANDO LA CALIDAD DE
UN PRSTAMO
Una importante entidad de crditos hipotecarios
sufra una ola de reprocesos. A pesar del fuerte
mercado hipotecario, la compaa estaba afectada
por un gran nmero de prstamos cerrados con
errores- en los documentos, en los trminos, en las
condiciones y as por el estilo- lo que los haca
invendibles. ( En EE.UU. muchas compaas de
crditos hipotecarios venden las hipotecas a grandes
corporaciones, semipblicas, como Fannie Mae y
Freddie Mac). Un nmero grande de hipotecas con
errores- y por tanto- invendibles, significaba que el
dinero de la empresa quedaba atado y no poda
usarse para prestarse a ms gente.
Un Black Belt y varios Green Belts Seis Sigma
examinaron primero todas las razones por las que las
hipotecas estaban en el limbo. El equipo identific
ocho causas principales por las que las hipotecas
eran invendibles y se enfoc en solucionar las ms
importantes. En unos meses, el equipo fue capaz de
recortar a la mitad el nmero de hipotecas
invendibles, ahorrndole a la empresa casi 150
millones de dlares. Proyectos adicionales-
incluyendo algunas iniciativas de rediseo de
procesos- ayudaron a eliminar otras causas de
prstamos con errores, de modo que la compaa
poda usar su capital de modo ms eficiente y
mantener contentos a sus clientes.
CASO 7 : CERRANDO EL CAP
Un fabricante de automviles us el mtodo Seis
Sigma de la Voz del Cliente para identificar y priorizar
las quejas de sus clientes. Uno de los problemas
descubiertos en un modelo muy popular fue una
sorpresa: Los propietarios de los vehculos, tenan
que levantar el cap, unos 35 cm o ms de promedio
y dejarlo caer con mucha fuerza para que cerrara.
Aunque el cap cerraba de modo correcto, lo haca
de un modo que molestaba a los clientes y por tanto
mereca dedicarle atencin.
Examinando los datos de produccin del cap, un
Black Belt Seis Sigma fue capaz de descubrir
inconsistencias en la fabricacin de las piezas de
enganche y el montaje. Se elimin el problema
redefiniendo y controlando la variacin del proceso
de produccin. Ahora el cap cierra con slo
levantarlo unos centmetros. Los ahorros en costes
no fueron muy grandes, pero el proyecto elimin una
36
causa clave de insatisfaccin de los clientes con un
coche que les encantara sino existiera

RESUMEN
Esta muestra de proyectos Seis Sigma representa
una pequea fraccin de todas las mejoras y cambios
en los procesos que tienen lugar en todo el mundo.
Algunos quizs digan : No se habran resuelto de
todos modos esos problemas? y la respuesta es.
Algunos quizs .
Pero en muchos casos, es probable que el enfoque
adoptado no condujera a soluciones poderosas como
las que hemos visto aqu, donde las necesidades del
cliente, el conocimiento del proceso y los datos
impulsan la iniciativa. Y es seguro que sin la energa
que Seis Sigma est inyectando en las empresas
para que se preocupen por identificar sus problemas
claves ( sin mencionar que adems los deben
solucionar) muchos de los proyectos manejados por
equipos seis Sigma no hubieran sido solucionados en
ningn caso.

37

CAPITULO 8
UNA NOTA PARA LOS
DIRECTIVOS :
CMO PUEDEN AYUDAR A LOS LDERES EN TODOS LOS NIVELES
LIDERAR SEIS SIGMA
Hasta ahora, a lo largo del libro, hemos asumido que
su papel sera probablemente el de participante ms
bien que lder de la iniciativa en su organizacin.
Ahora bien , tenemos que admitir que ningn
esfuerzo Seis Sigma transformar de verdad una
organizacin o tendr xitos significativos- sin
lderes por toda la empresa. La alta direccin tiene
que estar en primera fila y jugar un papel activo, pero
su voluntad por s sola no har que los conceptos y
las herramientas que hemos visto arraiguen en la
empresa.
Este captulo est dedicado a los que gestionan y
dirigen la empresa desde sus departamentos,
divisiones, sucursales , subsidiarias: a los directivos
intermedios. Nuestra meta es ayudarles a contribuir
efectivamente a Seis Sigma y a hacer lo correcto
para hacer que funcione con xito tanto para Ud.
como para su gente, as como para toda la empresa.
EL DESAFO A LOS LDERES EN TODOS
LOS NIVELES
Una respuesta comn y comprensible de algunos
directivos intermedios ante las noticias de una
iniciativa Seis Sigma es: Oh, no. Como en otras
iniciativas empresariales que Ud. ya probablemente
ha experimentado, Ud. puede razonablemente
adivinar algo de lo que le espera tanto a Ud. como a
su gente:
Ms trabajo
Nuevas y diferentes prioridades
Demanda de su tiempo para reuniones,
planificacin, formacin , proyectos.
La necesidad de trabajar como equipo con otros
grupos
Planes que cambiarn y volvern a cambiar, vez
tras vez.
De modo que Seis Sigma puede ser perjudicial,
confuso y difcil de explicar a su gente. Ud. puede
decidir ignorar todo el asunto y esperar que
desaparezca con el tiempo, o puede pretender que
est apoyando Seis Sigma pero slo aparentarlo. O
incluso podra conspirar contra Seis Sigma e intentar
convencer a sus colegas para que le ayuden a matar
la idea.
Hacer eso es potencialmente arriesgado ( para su
empleo a largo plazo en particular). Ms importante
an, no le hace el favor de intentar lograr que Seis
Sigma trabaje a su favor , a pesar de los desafos
que eso entraa.
LOS BENEFICIOS POTENCIALES PARA
Los lderes por toda la empresa tienen mucho que
ganar mediante Seis Sigma. A continuacin hay
algunos de los mayores beneficios:
Prioridades ms claras. Uno de los efectos
verdaderamente inmediatos de lanzar proyectos
Seis Sigma es darse cuenta de que la realizacin
de por ejemplo 500 proyectos separados por toda
la empresa son demasiados . Para asignar
recursos a los proyectos DMAMC las mayora de
las empresas se dan cuenta de que tienen que
eliminar algunos de los proyectos triviales en los
que estaban trabajando. Es una lata si uno de
sus proyectos preferidos es eliminado . Pero el
beneficio por lo general es mayor si nos
enfocamos en un menor nmero de iniciativas
realmente crticas.
Menos conflictos: ms trabajo en equipo. Si a Ud.
le pasa como a la mayora de los directivos, la
mayora de los problemas que Ud. trata
provienen de confusiones o fallos de
comunicacin con otros grupos de la empresa.
Seis Sigma le proporciona un forum donde
comprender y manejar mejor esas transiciones
de informacin, mediante tener una visin global
de un proceso de principio a fin. Se logra un
mejor trabajo en equipo porque hay un
realineamiento de los objetivos, de modo que
cada grupo trabaja para lograr los mismos
resultados.
Datos mejores, ms tiles. Seis Sigma le ayudar
a evaluar las medidas que Ud. usa para tomar
decisiones, resolver problemas, y evaluar a la
gente. El resultado a menudo son datos con
mayor significado ligados a requerimientos reales
del cliente, a costes y a defectos.
Desarrollo de sus empleados. La formacin Seis
Sigma da, a todos los niveles, un conjunto de
nuevas habilidades y un nuevo enfoque para
llevar el negocio de un modo ms inteligente. Si
Ud. tiene gente brillante, de gran potencial entre
sus empleados, Seis Sigma puede ser una gran
oportunidad para darles nuevos desafos y lograr
un reconocimiento y una gratificacin.
Mejores recursos, energa y resultados. Junto
con el trabajo extra que Seis Sigma puede
requerir de Ud. y de su gente, est la oportunidad
de hacer cambios crticos en los procesos y en la
38
 forma de ejecutarlos. Mejorar el desempeo es
divertido y excitante.
Sea que Ud. sea un supervisor, un jefe de
departamento o un vicepresidente de un grupo, el
lograr estos beneficios requiere su participacin en
escuchar, preguntar, dar retroalimentacin y
comunicar sus prioridades. Seis Sigma les pide a los
lderes que ejerzan juicio, tomen riesgos, tomen
decisiones duras y ejerzan su influencia incluso en
reas donde no tienen un control directo.
Existe una nica palabra para describir su
contribucin ms importante : implicacin. Implicarse
en la iniciativa Seis Sigma ayudar a los Black Belts
y a los equipos en sus problemas, suministrarles
recursos e informacin al lmite de sus habilidades, el
eliminar las barreras y el afrontar los problemas
honestamente- contribuir al xito global del
programa y probablemente tambin a su propio
xito.
VENCIENDO LOS DESAFOS PARA
LOGRAR LOS BENEFICIOS
Desde un punto de vista prctico, Ud. no puede
lograr los beneficios que hemos subrayado sin ningn
sacrificio. Aqu presentamos algunas preguntas
claves sobre Seis Sigma que a menudo se hacen
lderes en todos los niveles y algunas sugerencias
para tratar con ellas:
Uno ( o ms) de mi personal clave ha sido
asignado a un proyecto Seis Sigma. Cmo
puedo manejar la situacin? La situacin envuelve
dos asuntos:
1. Perder un Black Belt. Como esta posicin
suele ser un papel a tiempo completo, y puede que
Ud. no pueda recuperarlo, tendr que absorber la
reduccin lo mejor que pueda. Si el proyecto del
Black Belt cae en su rea, eso podra reducir el
impacto: Los resultados a menudo elevan la
eficiencia, reduciendo su necesidad de personal
adicional.
2. Miembros que contribuyen al equipo/ Green
Belts. Estas asignaciones a tiempo parcial pueden
poner presin en su rea.
Algunas sugerencias:
Trabaje con el Black Belt para ayudarle a
coordinar la agenda de reuniones de modo que
se minimice el impacto en sus operaciones.
Siga el progreso del equipo de modo que pueda
anticipar la participacin de su empleado y la
demanda de tiempo.
Liste las ideas y la ayuda que otros miembros
del grupo prestarn durante el tiempo que el
miembro del equipo est ocupado o ausente
( esto les implica en Seis Sigma).
Trabaje con otros directivos para compartir
recursos limitados.
Haga uso de horas extras y otras oportunidades
para cubrir la necesidad
Lo ms importante que no debe hacer es ignorar la
asignacin de su gente a Seis Sigma y sacarlos de
esa responsabilidad. Esto no slo pone en un
compromiso a los miembros del equipo sino que
tambin alargar el proyecto DMAMC de modo que
durar an ms de lo previsto
Me piden que aporte ideas para proyectos Seis
Sigma. Qu debo buscar? Encontrar y seleccionar
buenos proyectos es una de las claves para lograr
resultados de Seis Sigma y una de las cosas ms
difciles de hacer bien. Veamos cmo asegurarse de
que sus ideas encajan bien:
Identifique un problema especfico, observable,
con un impacto medible. Las ventas de estos
dispositivos han cado un 20% est bien. Los
vendedores no tienen suficiente formacin en
cambio no .
No incluya una solucin ni una causa en su
propuesta de proyecto. Esto es ms difcil de lo
que parece. Si su descripcin del proyecto
incluye frases como cosas que deberamos
hacer o razones por las que esto es un
problema , Ud. probablemente est rompiendo
esta regla y eso ocurre a menudo.
Evite sus proyectos favoritos. Ud. puede tener la
tentacin de asignar un Black Belt o un Green
Belt a algunos de los temas que ms le molestan
pero a los que nunca ha tenido tiempo de
dedicarse. El limpiar una base de datos o auditar
un proveedor pueden ser tpicos excelentes,
pero no necesita un proyecto DMAMC para que
se hagan ,
Tenga en mente dos aspectos; que tengan
significado y que sean manejables. Un proyecto
Seis Sigma debera ofrecer beneficios
significativos, tendra que haber muy poco debate
sobre por qu es importante. Escoger un
proyecto tipo Vamos a eliminar el hambre del
mundo ( La comunicacin con los clientes es
horrible, p.e.) sobrepasar al equipo y crear o
un proyecto muy largo o un fiasco. Busque
maneras de trocear cada proyecto en partes
manejables que contribuyan a resolver el tema
ms amplio (Los clientes de la zona Noreste no
reciben sus e-mails actualizados a tiempo, p.e. )
Me ofrec voluntario para ser el Champion de un
proyecto DMAMC, pero qu se supone que debo
hacer? Ya hicimos notar que los Champions son a
39
menudo un punto dbil en la lista de
responsabilidades de Seis Sigma. Unas cuantas
sugerencias pueden ayudarle a ser un Champion
ms eficaz.
Tmese su papel en serio. Su contribucin puede
hacer fcilmente que un proyecto DMAMC sea un
xito o un fracaso; su papel no es slo uno para
figurar.
Cree un contrato con su Black Belt. Lleguen a
un acuerdo de cmo se comunicarn , cul ser
su grado de participacin en el trabajo del equipo,
qu formato usarn para revisar los hitos del
proyecto y as por el estilo.
Ofrezca sugerencias, no crticas. Recuerde que a
menudo un equipo de proyecto est aprendiendo
las tcnicas Seis Sigma y las est aplicando a
temas complejos. Sus sugerencias y consejos,
bien presentados, deberan ser bienvenidos; los
ataques a la capacidad mental de los equipos no.
Dedique tiempo y mantenga los compromisos.
Las responsabilidades del Champion no suelen
tomarle mucho tiempo. Pero el papel necesita ser
prioritario en su agenda, no lo que primero se
pospone si surgen presiones.
Abandone sus hiptesis. Uno de los momentos
ms frustrantes para un Black Belt o para un
equipo es cuando un lder se mira los datos
obtenidos y exclama : Esto no puede ser
verdad. Puede ser una gran shock descubrir
que las creencias que ha tenido tanto tiempo
resulta que no son verdad, pero eso es un
fenmeno comn al que debera prepararse en
Seis Sigma.
A todos los directivos se nos pide que
identifiquemos medidas claves en la salida de
los procesos, pero por dnde empiezo? . La
respuesta es fcil: Con los clientes de su proceso y
los productos, servicios e informacin que les
suministra. Si Ud. puede refinar su comprensin de
sus requerimientos, estar mucho mejor equipado
para definir sus medidas a la salida (Y). Puede que
quiera negociar con sus clientes a medida que Ud. va
teniendo claro sus requerimientos. ( A veces piden
cosas que no son importantes y se dejan cosas que
s lo son). Y adems Ud. debera verificar todos los
requerimientos para asegurarse de que conectan con
las necesidades reales de los clientes externos.
Es decir, esta tarea suele ser mucho ms
simple que lo que los directivos esperan.
Se le ha pedido a mi gente que colaboren en
tomar datos y se me quejan por eso. Qu hago
ahora?. Esta es una oportunidad para usar sus
habilidades de liderar el cambio en conexin con seis
Sigma. Le presentamos algunas ideas para
solucionar estas situaciones.
Investigue. Intente descubrir lo que se le ha
pedido realmente a su gente. Estn claras las
instrucciones? Es la peticin un lo tan grande
como dicen? Se han explicado los objetivos?
Son las personas el objetivo o lo es el proceso?
Comunquese con el Black Belt. Si la medida
solicitada es realmente compleja, puede que
necesite abordar de nuevo al equipo DMAMC
para ver si sus objetivos o el proceso de toma de
datos del proceso pueden reajustarse. Ud.
tambin puede que quiera pedir objetivos ms
claros y /o asegurarse de que la gente se siente
cmoda por su anonimidad en la medida.
Comunquese con y anime a su gente. Ud. le
debe a su gente que la toma de datos sea lo ms
fcil posible. Tambin les debe a sus colegas
que trabajan en un proyecto Seis Sigma el
ayudarles a conseguir los datos que necesitan.
Una vez que Ud. est convencido de que el plan
es razonable, su mejor estrategia es dar apoyo a
la iniciativa de medida y hacer todo lo que pueda
por asegurarse de que los datos se toman de
forma exacta y se comunican rpidamente.
DANDO APOYO A LA MEJORA SEIS
SIGMA
Al animarle a dar su apoyo a la iniciativa Seis Sigma,
no sugerimos que los directivos por toda la empresa
debe mostrar una fe ciega. Hemos visto bastantes
ejemplos en los que directivos intermedios y
supervisores ayudaron a mejorar una iniciativa
mediante crtica constructiva. Tambin hemos visto
muchos otros en los que se retraan de sealar fallos
en el plan.
La gente que gua la iniciativa Seis Sigma en su
organizacin debera buscar sus ideas tanto de Ud.
como de sus colegas. Y Ud. debera estar preparado
a plantear preguntas y a ofrecer sugerencias que en
conjunto deberan mejorar la eficacia de Seis Sigma.
Como lder , Ud. puede tomar un papel de liderazgo
en Seis Sigma o bien esperar a ver qu ocurre. Una
postura proactiva normalmente ser el mejor camino
tanto para Ud. como para su empresa.
40

CAPITULO 9
UNA NOTA PARA LOS
EMPLEADOS SEIS SIGMA :
NUEVE COSAS QUE DEBERAN HACER
Y CINCO HABILIDADES A de reprocesos? Cun bien transmitimos
DESARROLLAR
Si Seis Sigma ha llegado o est en el horizonte de su
organizacin, Ud. puede esperar encontrarse en el
camino con cambios y oportunidades. Adems de
comprender que es Seis Sigma Ud. necesita
comprender cmo puede hacer que Seis Sigma sea
una experiencia positiva. De modo que le
presentamos algunas ideas y sugerencias que le
prepararn para desarrollarse en una organizacin
Seis Sigma.
NUEVE COSAS QUE DEBERA HACER
1. Aprenda las metas y objetivos de la iniciativa Seis
Sigma. Cada empresa tiene una perspectiva
distinta de por qu necesita Seis Sigma y qu le
ayudar a lograr. Escuche y examine las
comunicaciones sobre la visin de la iniciativa,
los planes para los equipos, la formacin, la
escala y velocidad, los papeles
responsabilidades. Todo esto le ayudar a
anticipar lo que Ud. puede hacer- o lo que se le
pedir que haga- contribuyendo al cambio Seis
Sigma.
2. Preprese para algo de confusin. Seis Sigma
puede ser un objetivo de rozar la perfeccin, pero
el implementar Seis Sigma en una empresa
nunca es algo perfecto. Al contrario, Ud. puede
esperar que los planes cambien, que los papeles
evolucionen, hechos que le enfaden y proyectos
que se lanzan y que luego se renuevan o
abandonan. Todo esto es una parte del
desordenado trabajo del cambio en una
organizacin. Quiz en su empresa el desorden
se mantenga en un mnimo, pero algo ser
siempre inevitable, y Ud. no debera desanimarse
para poder beneficiarse del partes buenas de ese
cambio.
3. Empiece a mirar su trabajo desde el punto de
vista PEPSC. Ud. puede empezar bien la
prctica de los conceptos Seis Sigma si piensa
en su trabajo como parte de una cadena de
actividades: los proveedores y las entradas ( las
cosas en las que Ud. confa), el proceso ( el
trabajo que Ud. y sus colegas hacen) y las
Salidas y los Clientes ( el producto final y la gente
que lo recibe). Empiece preguntndose algunas
preguntas importantes: Comprendo lo que
mi/nuestros clientes necesitan de verdad? ( y lo
necesitan?) Cun bien satisfacemos sus
necesidades? Est nuestro proceso bien
organizado y es eficiente o es confuso y repleto
nuestras necesidades a los proveedores?
(Recuerde que los proveedores pueden ser
personal de su empresa). Este anlisis no tiene
que ser detallado, pero puede darle ideas para
proyectos Seis Sigma. Puede darle tambin una
oportunidad de ver cmo los principios Seis
Sigma pueden hacerle la vida ms fcil y su
trabajo ms productivo.
4. Aprovchese de las oportunidades de formacin.
La formacin en Seis Sigma puede ser un
desafo, pero est llena de grandes ideas y
herramientas que le pueden ayudar en su vida
diaria, as como en el trabajo. Aunque nosotros, y
otros, tendemos a dar nfasis a las tcnicas que
aprender en Seis Sigma, la verdad es que
mucho de lo que aprender son mejores maneras
de aplicar el sentido comn . (El sentido comn,
se dice y nosotros lo remarcamos, es a menudo
el menos comn de los sentidos ). De modo que
si Ud. tiene la oportunidad de participar en una
formacin de introduccin bsica o bien cursos
de Green Belt o incluso de Black Belt , su mejor
y apuesta debe ser meterse de lleno en el tema,
esperar trabajar duro y ganar mucho.
5. Evite la paranoia. Unos de los mayores
obstculos para el xito en Seis Sigma para un
individuo y para la empresa- son el temor y la
preocupacin. A veces, es slo temor al cambio;
en otros casos, preocuparse por si se le culpar
por los problemas que se estn analizando.
Incluso pude ocurrir que los Black Belts o los
equipos DMAMC tengan miedo de decirle al
Champion del Proyecto: Oye, Este proyecto que
nos has asignado es demasiado grande.No
hemos odo ningn caso de alguien que haya
sido reprendido, destituido o despedido por
cuestiones que surjan de proyectos Seis Sigma
o por suministrar una retroalimentacin honesta y
constructiva sobre la iniciativa Seis Sigma. ( Si
ha sucedido en algn caso, es realmente raro). Si
Ud. considera esto como una oportunidad
positiva de hacer las cosas mejor, tendr una
mayor oportunidad de xito que si se acerca a
Seis Sigma como si fuera el ral electrizado del
metro.
6. Espere que lleguen cambios y desafos. Cuando
decimos que hay que evitar el temor y la paranoia,
41
 no queremos decir que Ud. no tenga que esperar
algunas alteraciones y desafos. Como hemos
descrito participar en un proyecto Seis Sigma
normalmente requiere algn sacrificio.
Adoptar nuevos procedimientos y vivir con
nuevos procesos es difcil si Ud. se siente
cmodo con la forma con que ha estado
haciendo siempre las cosas. Los cambios puede
que incluso hagan que algunos sean reasignados
o se les den nuevos papeles. Y, s, a veces
proyectos Seis Sigma tienen como resultado
despidos- es una manera por la que las
empresas pueden ser ms eficientes.
Normalmente, sin embargo, estos cambios ms
dolorosos se hacen por buenas razones, no en
un esfuerzo de ahorrar dinero a ciegas. De modo
que las reducciones de personal Seis Sigma,
por muy dolorosas que sean, son un menor
desafo que otros recortes de personal.
7. Sea responsable de su propio aprendizaje.
Usamos mucho esta frase en programas de
formacin. Pero no es slo una frase hecha del
formador. Significa simplemente: Sea proactivo
en descubrir qu es lo que Ud. necesita y quiere
saber. Haga preguntas, lea libros y artculos,
hable con los que estn participando en equipos
Seis Sigma, asista a reuniones de informacin,
use chats o haga contactos por e-mail : todo esto
formar parte de su esfuerzo por aprender y
comprender ms acerca de Seis Sigma.
Recuerde, algunas respuestas pueden ser
vacilantes, pero hay muy pocas empresas de las
que no pueda aprender si lo intenta,
8. Sea voluntario, paciente y no se desanime. Le
parece una mezcla de sugerencias? Pero estn
todas relacionadas: Primero, si Ud. se siente
dispuesto y entusistico, con ganas de participar
activamente en la iniciativa Seis Sigma, hgaselo
saber a su jefe o a otra gente relevante. Si Ud.
tiene ideas de proyectos, adalas. Por otra parte,
recuerde que su empresa o divisin puede tener
ms participantes que los que pueda manejar, de
modo que su oferta puede que no resulte en una
asignacin inmediata a un equipo DMAMC.
Incluso los lanzamientos de Seis Sigma ms
agresivos no pueden lograr que todo el mundo
participe desde el inicio. De modo que si se
queda slo en las proximidades de Seis Sigma
por un tiempo, mantngase ah.
9. Preprese para un largo trecho Las compaas
que dejaron languidecer pasadas iniciativas de
mejora era porque no las tenan realmente
engranadas en los procesos de gestin. Seis
Sigma mantiene la promesa de ser algo diferente.
Como el lder de uno de nuestros clientes
expres recientemente: A medida que
avanzamos, me doy cada vez ms cuenta de que
el valor de Seis Sigma est no slo en los
proyectos sino incluso ms en la forma en que
mejora la forma en que pensamos y dirigimos la
empresa. Seis Sigma seguro que evolucionar,
pero en base a los resultados e impactos que
hemos logrado hasta ahora, parece probable que
seguir vigente por bastante tiempo.
CINCO HABILIDADES A
DESARROLLAR
Las habilidades que necesitar para participar
con xito en Seis Sigma no son del nivel de un
neurocirujano, no se preocupe. Le presentamos
las cinco ms importantes:
1. La habilidad de tener una visin global. Ser un
experto en su propio campo o en su trabajo es
muy bueno. Pero el xito de Seis Sigma
descansa en gente que sea capaz de ver y
comprender un proceso del principio al fin. Los
empleados que reciben autorizacin para actuar
en Seis Sigma son los que tienen una visin
amplia y la habilidad de tomar decisiones
basadas en lo que funcionar para el cliente
final y el proceso en su conjunto.
2. La habilidad para obtener datos. Obtener datos
no significa ser un mago en estadstica. Significa
ser capaz de separar la observacin de hechos
de las opiniones y de los prejuicios y ser capaz
de registrar y explicar los hechos con exactitud.
3. La habilidad para romper con antiguas hiptesis.
Los mayores obstculos invisibles para mejorar
su empresa son probablemente las creencias
actuales tales como aquello que le preocupa al
cliente, lo importante que es esta tarea , eso
es algo que nunca nos podramos permitir ,
tenemos los mejores procesos en esta industria
Muchas de estas declaraciones resultan estar
equivocadas. El mantenerse apegado a estas
creencias congela el cambio e invita a la
complacencia. Hoy en da, la complacencia en la
empresa con frecuencia resulta ser una
enfermedad terminal.
4. La habilidad para trabajar colaborando . Los
proyectos Seis Sigma y sus resultados han
probado
repetidas veces que un enfoque ganador-ganador
crea ms valor para todos que un enfoque
ganador-perdedor. Junto con la habilidad de tener
una visin global, tendr que sentirse cmodo al
usar adems sta para descubrir mejores
maneras de integrarse en el equipo, compartir
ideas, tomar responsabilidades, escuchar ,
42
 valorar las opiniones de los dems y desarrollar
soluciones vlidas por el mayor beneficio-
normalmente empezando por los beneficios para
los clientes externos. Esto es lo que el
expresidente de GE Jack Welch llama una
organizacin sin fronteras.
5. La habilidad de desarrollarse en el cambio. El
cambio suceder sea que le guste o no. Cambiar
sin ningn motivo es malo, desde luego, pero el
cambio que les hace a Ud. y a sus colegas ms
capaces de hacer bien las cosas, es tremendo.
sta es justo la habilidad global en Seis Sigma
ms importante: lograr que el cambio funcione
para Ud., sus clientes y su organizacin.
No hay un modo simple de desarrollar estas
cinco habilidades claves. La mayora empiezan
por su actitud. Esperamos que en las lecciones
que Ud. ha aprendido en Qu es Seis Sigma?
pueda captar el sentido de optimismo y energa
que vemos en las empresas en las que Seis
Sigma causa un impacto. Si lo hace, Ud.
empezar con la actitud correcta para aprender
estas tareas tambin.

NOTA FINAL
Ud. puede pensar que tras trabajar con las
herramientas y conceptos Seis Sigma por aos,
tenemos finalmente todas las respuestas. La
verdad ( y lo divertido) es , que sin embargo,
nunca paramos de aprender nuevos enfoques e
ideas. Les animamos a Uds., nuestros lectores y
clientes, a compartir con nosotros sus ideas o
preguntas. Pueden contactar con nosotros por e-
mail en wiss@pivotalresources.com.
Esperamos or de sus xitos

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