Six Sigma

6
Six Sigma

DMAIC

Define
Control

Fase: DEFINIR
Una estrategia para la mejora de la calidad e
incremento de la productividad

Measure

Improve

Analyze

Prof. Freddy Alvarado V.

2015

Six Sigma

Six Sigma

Procesos

Definicin de
oportunidades

Medicin de
desempeo

Analizar
oportunidad

Mejorar
desempeo

Controlar
desempeo

La variabilidad est presente durante todo el proceso

Mapa de Proceso
(top level)

SIPOC

Anlisis de
Stakeholders

Proceso

Definicin del Equipo

ERCI

Entradas

Responsabilidades

Matriz (Poder - Inters) de Stakeholders

Definicin
del Problema

4.00

Alto

Ministerio Pblico

Defensora del Pueblo

Nombre

Contralor General
Vicecontralor General
Secretara General
Gerencia General
G.C de Denuncias
G.C de Control Sectorial
G.C de Desarrollo

Congreso
Presidente de la Repblica

3.50
Presidencia del Consejo de
Ministros

Medios de informacin
Gerencia de Tecnologas y
3.00
Gerencia de Planeamiento y
Sistemas de Informacin
Control

Gerencia de Logstica
Grupo TIC
Gerencia de RR.HH.
Dpto. de Trmite Doc.
2.50Entidades
Personal antiguo

Gerencia de Asesora TcnicoLegal

OCIs

SOAs

Poder

Gerencia de Procesos
ONGs
2.00
0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Personal nuevo
Gerencia de Capacitacin

Dr. Genaro Matute

C.P.C. Oswaldo Yupanqui
Ing. Tito Medina
Ing. Edgar Cceres
Ing. Silvia Montoya
Mnica

X
X
X
X

Gerentes de U.O.

Salidas

I
X
X
X
X
X
X

Planta Trabajo

1.50
Ciudadana

1.00

Enrique Shimabukuro
Luz Marina Or
Ing. Moiss Vera

0.50

Bajo

KANO

0.00

Bajo

Nivel de Inters

16

Eco. Angela Akamine

23
20
17
24

11
22
15

14

Alto
Desempeo
(+)

C
VO

10
9

Baja
Satisfaccin del Cliente
(-)

Cp

PLAN DE
MUESTREO

LSC

Tableros
de control

Tollgate
checklist

esan

Six Sigma

Capacidad
del Proceso
Ploteo y
presentacin
Grfico de Pareto de Stock de Artculos
120.0%

100.0%

0.8
800

80.0%

600

60.0%

400
200
-

0.6

40.0%

0.4

20.0%

0.2

0.0%

Evaluacin
de medidas

Estratificacin
Tipo y disponib. de data

Requerimientos
de Data

1.2

1,200
1,000

Formatos
Recolectores
Mtodo
Tamao
muestra

Definicin operacional

Mapa de proceso
(detallado)

Medidas
I.P.O

Temas
Registro de Comunicacio
Coordinacion Control de
datos
nes con el
es internas
calidad
generales
cliente
1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8
10,13,15,18, 28
1,25,27
21,22,24,27,
28,29,30
Procesos y
Mensajera
Impresin
Sistemas
estndares
1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29
1,2,3,4,8,9,1
18,19,25,28
1,15,18,20,2
9,30
Programaci Distribucin y
Polticas
n y cambios
monitoreo
1,29
2,7
8

Prof. Freddy Alvarado V.

Productos
Personas

Medir productividad

esan

Otros
8,11,15,17

Six Sigma

Productos

esan

Knowhow

Valor Agregado

Medicin x de temas

Producto Tangible
Valor almacenado en
producto
Producido ambiente
industrial
Lejos del consumidor
Usualmente estandarizado
Calidad inherente al producto
Calidad funcin de
materiales
Producto para stocks

Tecnologa

Delimitacin de fronteras

Anlisis de Valor

Bienes Fsicos

Insumos
Personas

Insatisfaccin

Cpk

DPMO
x

Tollgate
checklist

MAPA DE
EQUIPO

3
5

4
1

12

19

LIC

X
X
X

21

6
21

Desempeo

CTQ`s

25

Bajo
Desempeo
(-)

Tiempo

X
X

Williams Mertz

Alto

13

Dolor del
cliente

DEFINICIN

PDF

MEDICIN

esan

esan

EJEMPLOS DE VALOR

Ikea ( Suecia)

Servicios
Producto intangible
Valor percibido en el uso
Producido en ambiente
mercado
Producido con el consumidor
Usualmente requerido por el
cliente
Calidad inherente al proceso
Calidad funcin del personal
No inventariable

Hipermercados Metro Precios mas bajos,

siempre
3M Productos innovadores
SOAT de Pacifico Despus de 30 min es
gratis
Apple Calidad y diferenciacin
Disney Donde los sueos se hacen realidad
esan

Six Sigma

Valor,
Beneficios y
Atributos

Qu y cmo
satisfacemos
las necesidades
de los clientes

OPERACIONES

Todos los
servicios
disponibles
para el cliente

Valor
Beneficios

LOGISTICA

PERSONAL

Cualidades
que distinguen
nuestros
servicios

Atributos

LOGISTICA

FINANZAS

MERCADEO
$

LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BSICAS DE LA EMPRESA.

esan

Six Sigma

esan

CADENA DE VALOR

Six Sigma

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y

sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado
por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de
la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica
y organiza los procesos del negocio con el propsito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

C.V. DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de
Productos y
Servicios

Mercadeo

Six Sigma

DEFECTO

Administracin de
la distribucin y la
logstica

Ventas y
Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos

Administracin Financiera

Administracin Ambiental

Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas

Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos

Compras

Planificacin

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.

esan

Produccin de
Productos y
Servicios

10

esan

Six Sigma

EL MODELO SIX SIGMA

Es todo aquello que:

DEFECTO

Problema

1. Obliga un reproceso o genera una prdida

2. No deja Satisfecho al cliente

Problema
Problema

Problema

Define
(Definicin)
Problema

Problema

Problema

Problema

Problema
N 2

Consecuencias
1. Incremento de sobretiempo
2. Alto costo de materiales

Problema
N 1

3. Alto costo de inspeccin

4. Excesiva cantidad de productos reprocesados
5. Disminuye la moral del trabajador
6. Cierre de empresas

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

11

esan

Measure

Analyze

Improve

Control

(Medicin)

Anlisis

(Mejora)

(Control)12

Six Sigma

Six Sigma

SELECCIN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES

INICIALES

SELECCIN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Alto

1. Identificar y validar la oportunidad de mejora

Esfuerzo

2. Identificar el equipo y los recursos necesarios para

el proyecto
3. Elaborar el mapa del proceso Alto nivel
4. Identificar los requerimientos del cliente
5. Recolectar datos para entender mejor el problema

Bajo

13

esan

Six Sigma

Impacto

Alto

14

esan

Six Sigma

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF

PERFIL DEL PROYECTO - PDF

En el anlisis del proyecto el equipo debe:

1. Obtener amplio conocimiento del problema

- Elaboracin del Project Definition Form - PDF

- Consideraciones previas a la elaboracin del PDF

2. Estimar los impactos y beneficios de las potenciales

mejoras

- Elementos del PDF

3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar

mejoras
4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos

5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueo del

proceso
15

esan

Six Sigma

16

esan

Six Sigma
Proyecto:_________________

PROJECT DEFINITION
FORM PDF

Business
Case

Caso de negocio

Problem
Statement

Declaracin del
problema

Alcance

Declaracin de la
meta

Supuestos

Riesgos potenciales

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

PDF CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripcin del problema
que viene afectando negativamente el logro de
los objetivos del negocio. Es recomendable
estimar en cifras ($) los daos que vienen
generando este problema y cual debera ser el
desempeo ideal del proceso afectado (cifras
estimadas)

Scope

Goal
Statement

Assumptions

Potential
Risks
17

esan

18

Six Sigma

Six Sigma

PDF DECLARACIN DEL PROBLEMA

PDF ALCANCE

Descripcin
especfica
del
problema,
cuantificando la severidad y los beneficios de
realizar una mejora. Es conveniente describir los
detalles o sntomas que sustentan la existencia
del problema.

Es una descripcin de los lmites

del proceso involucrado en el
problema, identificando las
actividades generales, clientes
e insumos.
Permite precisar las reas
donde debe enfocarse la
medicin, el anlisis y por lo
tanto la mejora.

- No describe la causa del problema

- No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solucin del problema

esan

19

Six Sigma

Six Sigma

PDF SUPUESTOS

PDF DECLARACIN DE LA
META

Debe ser clara y concisa

Debe ser posible de medir

Debe establecerse un plazo para

cumplirla

Debe precisarse la fecha de

finalizacin

Constituyen los hechos o circunstancias que deben

ocurrir para que pueda cumplirse con la meta
Debe precisarse las limitaciones que pueden
afectar el proyecto

Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se

traslape con el de otros equipos o actividades que
ejecuta la empresa
Permite identificar los potenciales obstculos a
efecto de que el patrocinador del proyecto ayude
al equipo

Debe ser corta y motivadora

esan

20

esan

21

Six Sigma

esan

22

Six Sigma
Consideraciones adicionales:

Metas intermedias y productos finales

PDF RIESGOS POTENCIALES

Equipo de proyecto, grupos de inters
Recursos requeridos
Cronograma del Proyecto

Son los posibles eventos que de

ocurrir podran afectar que se logre
la meta prevista

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

23

esan

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

Six Sigma

Six Sigma

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

25

esan

Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT

Six Sigma

26

esan

Six Sigma

Ejmplo 3: PDF Ventas por delivery

CASO DE NEGOCIO:
9% de las Ventas de toda la Cadena
El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector.
Las prdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M
mensuales

PROBLEMA:
Slo el 47% de llamadas efectivas
Se rechaza un 2% de los pedidos tomados
Rango de Atencin Promedio: 40 80

OBJETIVO:
Incrementar el nmero de llamadas efectivas y reducir los
pedidos rechazados en 8 meses, logrando as ser
reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR
DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.
27

esan

Six Sigma

Ejemplo 4:

28

esan

Six Sigma

PDF Empresa Pesquera

Caso Grupal
Muerte a las Muescas
Elaborar un Project Definition Form (PDF)

PDF

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

29

esan

30

Six Sigma

Six Sigma

Anlisis RACI

Definicin del Equipo del Proyecto

Cuando todos son responsables nadie es responsable

Roles Principales
Lder del Equipo
Master Black Belt
Miembros
Black Belt
Dueo del Proceso
Patrocinador

Roles Secundarios
Vendedores / distrib.
Reguladores
Expertos:
TI

Acordar quien en el equipo es el

responsable de cada tarea.
Asegurar no solamente el acuerdo, sino
tambin el compromiso:
R = (Responsible) Responsable
ejecutor

Estadstica
Finanzas
Recursos Humanos

A = (Accountable) Responsable
decisor
C = (Consulted) Consultado

Core team: 4 - 7
31

esan

Six Sigma

I = (Informed) Informado
32

esan

Six Sigma

Anlisis RACI

Anlisis RACI

Responsible (Responsable ejecutor)

Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser
compartidos para distintas tareas.

Roles en la administracin del equipo de trabajo

Accountable (Responsable decisor)

Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el
voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin sobre
la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por
tarea.

Consulted (Consultado)
Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para
decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes
con impacto directo o indirecto.

Informed (Informado)
Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una
decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.
33

esan

Anlisis RACI Proyecto Six Sigma

Six Sigma

Tipo
Principal

Participacin
Patrocinador del
Proyecto
Lder de Proyecto

Nombre
Gerente General
Gerente de Procesos
Usuarios 2,3, y 4
Black Belt

Miembros
Asistente de G. Procesos

Dueo del Proceso

Secundario Gestin logstica

Tecnologa de
Informacin
Estadstica
RR.HH.

esan

Capacitacin de
personal

Facilitador.

Apuntador y/o grabador.

Tomador de tiempos.

Experto en procesos.

Dueo del proceso.

Administrador logstico.
34

esan

Six Sigma

Registrar

Controlar agenda y
tiempo

Usuario 1

Reportar y
coordinar como
dueo del proceso

Subgerente de Logstica

Gerente de TI

Prof. Freddy Alvarado V.

Lder del equipo.

Anlisis RACI - Proceso

Responsabilidades
Rol en reuniones
R
A
C
I
Decidir, enlazar y
X
negociar
X
X Decidir y difundir
Reportar y
X
X
coordinar
Supervisar y
X
X
coordinar

Secretaria de G. Procesos X

Experto en Ing.
Estadstica
Asistente 1 de G. de
RRHH
Asistente 2 de G. de
RRHH

Coordinar
X
X

Coordinar

X
X

Coordinar

Coordinar
X

Coordinar

35

esan

36

Six Sigma

Six Sigma
STAKEHOLDERS

Anlisis de Stakeholders

Nivel de compromiso

John Doe

Ayuda con entusiasmo

Identificar Stakeholders

Will work hard to make it happen

Apoya y trabaja

Estn involucrados en el proyecto.

Obediente

Pueden influir en el xito del proyecto.

Indiferente

Show progress &

results; Starwood
SLA's; include him

Will lend appropriate support to

implement solution

Clientes, proveedores y asociados que:

Management

Point out objective

and ask for their input;

Will do minimal acceptable and incorporate their

will try to erode the standard
feedback & show
results

Won't help; won't hurt

HD Staff

BC

o
x

(Sponsor)

SW RG Mgmt

Considerar sus posiciones.

No coopera

Desarrollar estrategias.

Will have to be prodded

Sandy Beach

Jane Doe

Walter Payton

x
o

Ensure that they

understand how the
results of the project will
benefit them; John Doe's
support; show results

BC's support during the kickoff

meeting; point out pain points
and create non-hostile
environment by ensuring that
they don't feel
defensive'process problem,
not people problem'

SW Senior
Mgmt

Show progress;
listen to feedback

Vacilante
Holds some reservations; won't
volunteer

SW RG Staff

Help them understand

current pain & involve
them in the new
process development;
good training program

Tell them goals &

objectives of project;
identify their 'pain';
show results

Opositor
Will openly act on and state
opposition to the solution

Convertir o neutralizar el bloqueo.

Hostil

No ignorar los seguidores.

Will block implementation of the

solution at all costs

37

esan

Six Sigma

38

esan

Six Sigma

Anlisis de Stakeholders
20
Alto

A
18
16

Nivel de inters

F
E

12
H
0

La Voz del Cliente

D
14

10

10

12

14

16
G

6
I

4
2

Bajo

http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA

0
Bajo

Poder

Six Sigma

Alto
39

esan

Six Sigma

Escuchamos la voz del Cliente?

40

esan

VOC
Qu se debe hacer?

Martn, he descubierto
una falla de seguridad
mortal en nuestro producto.
A quien debera informar?

A nadie. Nuestras ventas

se iran en picada y habra
despidos masivos.
Adems, tu carrera estara
arruinada

Pero mi negligencia podra

causar la muerte de
docenas de clientes

Mantenerse sobre la ola. Estrechar

contacto con el cliente. Medir su
dolor

Anticipar necesidades futuras,

oportunidades que agreguen valor

Probar o retar los supuestos y

paradigmas. Sondear competencia.
Otros mercados.

Hacer (y mantener) compromisos

realistas

Establecer objetivos alcanzables en

corto plazo.

Balancear retencin (servicio) con

adquisicin (ventas)

Cuanto cuesta ganar 1 cliente

nuevo? Cunto cuesta retener un
cliente? Cunto costara
recuperarlo?

Disear el trabajo para atender las

necesidades y expectativas

Establecer y revisar objetivos claros.

Revisar el proceso de principio a fin

La primera docena
es siempre la ms
difcil

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

41

Cmo hacerlo?

Identificar necesidades actuales

Voz del cliente

esan

42

Six Sigma

Six Sigma

VOC

VOICE OF CUSTOMER (VOC) ENCUESTA AL CLIENTE

Cree que la mejora de tiempos es necesario para su satisfaccin?

Cmo identificar las necesidades actuales?

Tiene usted problemas para retirar

su carga?
Problemas de recojo de carga

95%

100%
90%
80%

Quines son los clientes clave del producto,

servicio o proceso? CRM, segmentacin

70%
60%

34%

Se tiene informacin existente, datos

confiables sobre sus necesidades, pedidos,
quejas, sugerencias, u otros? encuestas,
registros..

El proyecto podra ofrecer nuevas reglas o

atributos de valor para los clientes?

esan

Six Sigma

No recibimos un
producto/servicio acorde a lo
que pagamos.
No hay actitud de servicio
El producto/servicio presenta
fallas
Solo me buscan cuando
quieren venderme algo
El servicio es lento
Me venden por telfono y
quieren que reclame por
escrito

Efectos
Prdida de imagen
Perdida de mercado
Tendencia negativa en las
ventas
Incremento de reclamos
Costos de no calidad

Cul debiera ser el tiempo mximo para la

emisin de una orden de retiro una vez
entregada la documentacin en ventanilla 1?

Excelente

5 min

Bueno

32

23%

20 min

Regular

82

59%

10.42 min

Mala

23

16%

No contestadas

Mal contestada

Prom

esan

0%

0%

2%
44
100%

ATRIBUTOS
1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

Color
Modelo
Sabor
Trato
Aroma
Confianza
Otros

Tolerancia

46

Six Sigma

esan

Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados

REQUISITOS DE SERVICIOS

PROCESO

Hay dos categoras crticas de requisitos de cliente:

Requisitos de Resultados
Son las caractersticas del producto y del servicio final
que se entrega al cliente al completar el proceso
Requisitos de Servicio
Son la expresin de cmo espera el cliente ser tratado
durante el proceso (momento de la verdad). Estos
requisitos contestan a la pregunta: Cmo debemos
interactuar con el cliente en nuestras transacciones?

Prof. Freddy Alvarado V.

140

Etc.

esan

0%
Mal contestada

MAX

Fsicos
Dimensiones
Qumicos
Tiempo
Temperatura
Otros

Productos sin fallas de

calidad

esan

No contestadas

Desde su punto de vista, Cmo calificara la

imagen institucional de IMUPESA?

VARIABLES

Servicios y procedimientos
giles

Flexibilidad

No

Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves

y caractersticas crticas para la Calidad.

Actitud de servicio en el
personal

Publicidad negativa

Si

Definir Requerimientos del Cliente

CTQ

Requerimientos

Menores precios por el

producto o servicio

2%

3%

0%

MIN

REQUIREMENT

Devoluciones

20%
10%

Six Sigma

Voice
of DEL
the Customer
LA
VOZ
CLIENTE
Opinin del
Cliente

40%
30%

63%

Cules son los riesgos si no se escucha la

VOC? Anlisis de competencia, producto, sector, etc.
43

50%

Si
No

49

Requisitos tpicos

Proceso de venta
de automviles

- Atencin inmediata (< 2 min)

- No ejercer presin (comprobar con
el cliente cada 10 min)
- Posibilidad de realizar una prueba
de manejo. (todos los autos disponibles
para salir del estacionamiento)

Proceso de
aprobacin de
solicitud de
hipoteca o
prstamo

- Llenar la solicitud de prstamo segn

disponibilidad del cliente.
- Incluir una lista de comprobacin de
los documentos necesarios para la
solicitud.
- Notificar la decisin al solicitante
antes de 5 das.

Proceso de
pedido de
alimentos
enlatados
al mayorista

- Proceso de pedido fcil para el cliente

(formato que se puede enviar por fax)
- Notificar al cliente cuando el pedido
salga de almacn (llamada o fax)
- Seguimiento para garantizar la
satisfaccin del cliente con el pedido
(llegada a tiempo, producto sin daos)

esan

REQUISITOS DE RESULTADOS
RESULTADOS

Auto

Prstamo
hipotecario

Envio de
alimentos
enlatados

Requisitos tpicos
- El motor se pone en marcha
en 5 segundos.
- El consumo de combustible es
igual o menor que el especificado
- El climatizador de cabina
funciona correctament
- Desembolso inmediato al cerrar
el trato
- Datos correctos en los documentos
del prstamo
- Tipo de inters favorable

- Entrega en el tiempo solicitado

- Carga del pallet completo
- Producto intacto sin daos

50

Six Sigma

Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente

Definir Requerimientos del Cliente

Caractersticas de los requerimientos:

Mal redactado

Entrega de pedidos dentro de los tres das laborales siguientes a la

recepcin del pedido. (Los pedidos se recibirn hasta las 15:00 hrs.)

Tratar a todos los pacientes como de

la familia. (Esto est bien como un
principio orientador, pero no como una
definicin de requisitos)

- Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala

de espera.
- Dirigirse a los pacientes de usted
- Dirigirse a los pacientes de t si se lo permiten o solicitan.

Hacer productos fciles de montar y

que no precisen demasiados conocimientos tcnicos.

Todas las bicicletas del modelo 1200 podrn montarse fcilemente

en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.

Poltica liberal de devoluciones

Se aceptar la devolucin de artculos de menos de 200 dlares

sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.

Solcitud sencilla

El formulario de solicitud tendr una longitud mxima de 2 pginas

a. Esta relacionada con un resultado o momento de la verdad especfico

(no es general / se est definiendo un estndar de proceso)

b. Describe un solo factor o criterio de rendimiento. Debe estar claro que

busca o evala el cliente: velocidad, costo, peso, sabor, etc.

c. Se expresa utilizando factores que se pueden observar y/o medir.

Requisitos menos tangibles requieren mayor esfuerzo para hacerlos observables.

d. Establece un nivel de rendimiento aceptable o no aceptable. Se

usan rangos o lmites de especificacin, o algunos binarios: pasa no pasa

e. Es detallada pero concisa

Bien redactado

Entrega rpida

f. Coincide con la voz del cliente o es valida para ella

51

esan

Six Sigma

Six Sigma

Kano Analysis
Customer Requirements

HIGH Customer
Satisfaction

52

esan

Modelo Kano

1 2 3 4 -

DELIGHTERS
DELIGHTERS

Desarrollado en los 80s por el profesor Noriaki Kano

Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente

(VOC)

El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres

clases:

SATISFIERS
SATISFIERS
LOW
Performance

HIGH
Performance

DISSATISFIERS
DISSATISFIERS

1. Atributos bsicos Insatisfactores

Listar los requerimientos
del Cliente y luego
ubicarlos en el plano,
segn su tipo y nivel de
satisfaccin en el cliente.

Cualidades bsicas, su ausencia genera insatisfaccin. Posicin

neutral del cliente ante mejoras en este atributo.

2. Atributos unidimensionales Satisfactores

Relacionados directamente con la satisfaccin del cliente

3. Atributos Atractivos Deleitadores

LOW Customer
Satisfaction

53

esan

Six Sigma

Prof. Freddy Alvarado V.

54

Six Sigma

Modelo Kano

esan

esan

Generan gran satisfaccin. Precio Premium. Ausencia no restar

la satisfaccin. Son inesperados por el cliente.

55

esan

56

Six Sigma

Six Sigma

Actividad

QFD Despliegue de Funciones de Calidad

Clasificar los siguientes atributos de un servicio de telefona

mvil:
El equipo celular cuenta con servicio de mensajes
El equipo celular cuenta con video cmara, internet y GPS
El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el ltimo
modelo sin costo.

Esta tcnica pretende transformar los deseos del cliente en

especificaciones tcnicas correctas, que ayuden en el diseo
de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que
influir en el diseo del proceso.
El concepto de QFD fue introducido en Japn por Yoji Akao
en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy
Industries Ltd en 1972.
La principal herramienta para conseguir estos fines es el
denominado grfico de calidad o casa de calidad

57

esan

Six Sigma

58

esan

QFD La casa de la calidad

DIAGRAMAS DE FLUJO
VOC

esan

59

esan

Charney 1991

Six Sigma

Six Sigma

Definicin del Alcance del Proceso

Niveles de Anlisis de Procesos

MACROPROCESO

PROCESO
SUBPROCESO
SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

61

esan

62

10

Six Sigma

SIMBOLOGIA

ALMACENAMIENTO:
Cuando exista una condicin de
almacenamiento controlada

OPERACIN: Cuando ocurra algn

cambio de actividad

NOTACIN:

TRANSPORTE: Indica movimiento

Para registrar informacin adicional

PUNTO DE DECISIN: Punto del

proceso que se toma decisin

DIRECCIN DEL FLUJO:

Direccin y orden de los pasos
64

esan

esan

Six Sigma

Six Sigma

INSPECCIN:

TRANSMISIN:

El flujo de proceso se ha detenido

Para transmitir informacin

DOCUMENTACIN:

CONECTOR:

Indica que se registr informacin

Servir como entrada de otro diagrama

LIMITE:
ESPERA:

Indica el inicio y el fin del flujo

Almacenamiento provisional
65

esan

Six Sigma

Diagrama de Bloque

66

esan

Six Sigma

Diagrama de Bloque

Inicio

Inicio

Aplicaciones
Visin general, rpida y no compleja del

Reconocer

Dentro de cada rectngulo se puede desarrollar

muchas actividades, por lo cual se puede desagregar
y desarrollar diagramas mucho mas detallado.
Cada rotulo descriptivo de la actividad puede
empezar con un verbo, que permita definir
acertadamente la actividad de la empresa.
Las frases estandarizadas permiten acelerar la
comprensin
Los diagramas de bloque pueden fluir tanto vertical
como horizontalmente

proceso.
Evaluar

Principales smbolos son: el circulo alargado que

indica el inicio y el final del flujo, los rectngulos
representan actividades en frases descriptivas y
concisas y las flechas conectan los rectngulos y
la direccin que tiene el flujo de informacin

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

Definir

Presentar

Fin

67

esan

Reconocer

Evaluar

Definir

Presentar

Fin

68

11

Six Sigma

Procesos
Six
Sigma

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

internos de almacn

1. MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio

Proceso de Conexin

Facturacin

Recaudaciones

69

esan

Six Sigma

71

SIPOC Diagram

Six Sigma
PROVEEDOR

Six Sigma

Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera

esan

Inputs

PROCESO

esan

esan

Six Sigma
Outputs

CLIENTE

Supplier(s)
Students

Proveedore
s del
proceso
(internos o
externos)

Insumos del
proceso:
materiales,
informacin,
documentos,
etc.

Resultados
del proceso:
materiales,
informacin,
documentos,
etc. (con Valor
Agregado)

Clientes del
proceso
(internos o
externos

SIPOC Diagram Service students

Inputs
Requirements:
Evaluations
Accreditations
Reconsiderations
Academic materials
Letters, emails
etc.

Professors

Record evaluations
Accreditations

ESAN offices

Information
Official documents
Rules

Process

Outputs

Receive and review

Requirements by MBA
Program

Complete
requirements:
Qualifications
Official
accreditations
Reconsiderations
Academic materials
Letters, emails
etc.

Register and distribute

Requirements to the
corresponding office
Analize and make response
ESAN office
Refund document to the
MBA Program

Customer(s)
Students

Professors

Give response to student

Diagrama
de bloques
del Proceso

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

73

esan

ESAN offices
Update Record evaluation of
the course

74

12

Six Sigma

Six Sigma

DIAGRAMA SIPOC

PROVEEDORES

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

CLIENTES

(A)
ASISTENTE DE VOLANTE
VERIFICA DOC. Y ENTREGA #
ATENCIN

AGENCIAS DE
ADUANAS

IMPORTADORES

(B)
Documentacin de
retiro:

ADUANAS (Sunat)

v DUA
v Conocimiento
de embarque
v Volante de
despacho

ASISTENTE DE FACTURACIN
VERIFICA FORMALIDADES
ADUANERAS Y EMITE
FACTURA

(C)

Otros:
v Tarifarios
v Reportes de
ordenes de
servicios
v Informacin de
Aduanet

PERSONAL DE
VENTANILLA

v Orden de retiro
v Factura
v Ticket de
balanza

ASISTENTE DE FACTURACIN
EMITE ORDEN DE RETIRO

EMPRESAS
TRANSPORTISTAS

(D)
SUPERVISOR DE
OPERACIONES AUTORIZA
INGRESO DE TRANSPORTE Y
COORDINA MOVILIZACIN DE
CARGA

v Mercaderas
entregadas

(E)
OPERADOR DE GRA
MOVILIZA CARGA A CAMIN

PERSONAL DE
OPERACIONES

Diagrama de flujo geogrfico

Analiza el plano
geogrfico o flujo fsico de
las actividades,
minimizando el
desperdicio de tiempo
mientras la produccin
resultante de trabajo o
recursos se desplazan
entre actividades.

Medico

Parqueo

Personal-2
Inicio

Fin
Prestaciones-3
Cafetera-6
Lobby
Seguridad-5

Ingeniera-7
Conferencias-4

AGENCIAS DE
ADUANAS

(F)
RETIRO DE MERCADERA

75

esan

Six Sigma

Diagrama de flujo geogrfico

Six Sigma

DIAGRAMA DE RECORRIDO
Anlisis de Layouts

Aplicaciones
El anlisis de este diagrama
revela el desperdicio de tiempo
y desplazamiento.
Es una herramienta til para
evaluar el plan del
departamento, su flujo de
documentos y el flujo de
productos, identificando el
exceso y las demoras de
almacenamiento.
Sirve para analizar los
patrones de trafico en reas
muy congestionadas como
archivos, computadoras y
fotocopiadoras.

Medico

Dpto. B

Dpto. C

Inicio
Fin
Prestaciones-3

Dpto. D

Cafetera-6
Lobby

Dpto. E

Conferencias-4

Almacn
79

Dpto. de
personal

Gerente
Inicio

Candidato

Contralor
2

Si

No
3

Muestra el movimiento entre

diferentes unidades, lo que es
til particularmente en la
evaluacin de tiempos de
actividad y ciclo (recursos)

11

Flujo de Procesos e Indicadores

PROCESO: AFILIACION
PROMOTOR

SUPERVISOR

OPERACIONES

1
PUNTO DE
CONTROL

1 h/da
Consulta
sobre
al sistema

Si

80

Si

Asesora
sobre el SPP
y AFP UNION

Revisin y
Regularizacin

Digitacin
12

Recepcin de
Informacin

No

15/ cont
TIEMPO DEL
PROCESO

16

500 cont/sem

Se
Afilia
?

NO

13

Si
15

Six Sigma

No 14

INICIO

10

esan

AFILIADO

Seguridad-5

Ingeniera-7

Six Sigma

El diagrama de flujo funcional

identifica como los
departamentos funcionales
(verticalmente orientados)
afectan un proceso (que fluye
horizontalmente) dentro de una
organizacin.

Dpto. A

Parqueo

Personal-2

esan

Diagrama de
Flujo Funcional

78

esan

INDICADOR DEL
PROCESO

SI
Rechazo

% cont/sem
rechazados

SI

Elabora
Contrato de
Afiliacin

NO
PRODUCCION

Contrato de Afiliacin

Fin

FIN

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

81

esan

INSUMO / PROD
DEL PROCESO

13

Six Sigma

Six Sigma

Alcoa aspira ser la mejor empresa del mundo.

83

esan

Six Sigma

esan

Diagrama de flujo

Describe el flujo de informacin, clientes, personal, equipo y materiales a

travs de un proceso

Visible
Cliente deja el
automvil

Mecnico
realiza
diagnstico

Se discute
el trabajo
necesario

No visible
Disponibilidad
de partes

Pedido de
Partes

Cliente lleva el
automvil

Pago

Notificacin
al Cliente

Crtico
Fallas

esan

Realiza
Trabajo

Inspeccin
prueba

Trabajos
de correccin

86

esan

Mapeo del Proceso

Six Sigma

TOMA DE INFORMACION

TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVO DE

PEDIDO

INICIO

RECEPCIN DE
LLAMADA

TIEMPO DE
ESPERA

AVISO
A
LOCAL

VERIFICA
EXISTENCIA
DEL CLIENTE

REALIZAR
TRANSFERENCIA

Dt1

t2

t1

PREPARAR
DOCUMENTO

t3

TIEMPO DE
ESPERA

Dt2

PREPARAR
PEDIDO

t4

TIEMPO DE
ESPERA

Dt3

REVISAR
PEDIDO

t5

RETORNO
A LOCAL

REGISTRAR
CLIENTE

VERIFICACIN
DE STOCK

TRANSPORTAR
PEDIDO

TOMA DE PEDIDO

t6

FIN

TIEMPO DE
ESPERA

VERIFICAR
DATOS

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

esan

t7

VERIFICACION
DEL PEDIDO
POR EL CLIENTE

RETORNO
AL LOCAL

89
T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40

14

Six Sigma

Revisin de Procesos:

Inputs vs. Outputs

Presin en la cabina de pintura

debe ser 3 PSI ms alto
que la temperatura ambiente

Examinar documentacin relacionada al proceso

Requerimientos del cliente :

Analizar reportes y bases de datos generada por el

proceso

Otro insumo clave A

Otro insumo clave B

Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)

Otro insumo clave C

Recorrer el proceso paso a paso

Esbozar un flujo del proceso como es

Proceso
fabricacin
de pintura

Menos de 2 manchas por

panel
Objetivo

Ninguna queja del

consumidor sobre manchas
en la pintura

Es intil manejar los datos de mancha en la pintura si la presin

diferencial no se controla. Es ms eficiente medir y controlar los
insumos que medir y reaccionar a la retroalimentacin del cliente
cuando ste ya est insatisfecho

Hacer un resumen de los hallazgos

91

esan

esan

Six Sigma

Six Sigma

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

Cules son las especificaciones orientadas al cliente

para todos tus indicadores de desempeo? Cun bueno
o malo es el actual desempeo? Mustrame los datos.
Cules son las metas de mejora para tu proceso? QFD,
Process Capability Study

De qu procesos (actividades) eres responsable?

Qu procesos tienen la mayor prioridad de mejora?
Como llegaste a esta conclusin?
Dnde se
encuentran los datos que llevan a esta conclusin?
Rolled thruput Yield

Cules son las fuentes de variabilidad en el proceso?

Qu fuentes de variabilidad controlas? Cmo las
controlas y cul es tu mtodo de documentacin? C&E,
FMEA, C/Ns , SOPs, Control Plans, SPC

Cmo se desarrolla el proceso? Mapeo de procesos

Cuales son tus indicadores de desempeo del proceso?
Por qu? Cun preciso es tu sistema de medicin?

Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es as,

quines son los proveedores y qu estamos haciendo al
respecto?

esan

92

93

esan

Six Sigma

Tres claves para la seleccin de Proyectos:

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

Cules son las variables clave que afectan el promedio y la
variacin de los indicadores de desempeo? Cmo sabes
esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F,
Prueba-T, Chi Cuadrado, DoE

1. Mantenga un nmero reducido hasta que la gente

domine el idioma Six Sigma de forma fluida. Less is
more

Cules son las relaciones entre los indicadores de desempeo

y las variables clave? Alguna de las variables interacta?
Cmo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE,
Regresin

2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:

Qu niveles de las variables clave optimizarian los indicadores

de desempeo? Cmo lo sabes? Muestra los datos
Rutinas de optimizacin

Reduccin de tiempos de ciclo

Defectos del proceso de gestin de pedidos

Convertir un proceso de 2S a uno de 6S

3. Preste atencin a los clientes externos que son los que

pagan

esan

Prof. Freddy Alvarado V.

94

esan

15

Lo que debe y no debe hacer en la

seleccin de proyectos

Lo que debe y no debe hacer en la

seleccin de proyectos

Debe

No debe

Basar la seleccin de proyectos de mejora en criterios

slidos

Crear proyectos del tamao del hambre del mundo

Dejar de explicar la razn por la que un proyecto fue
elegido

Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a

mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de
manera directa a los clientes externos.

Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six

Sigma

Preparar un buen documento que el champion entregue al

jefe de equipo

esan

esan

Lista de comprobacin de la etapa DEFINIR

Para nuestro proyecto hemos
Confirmado que se trata de una prioridad de mejora
para nuestra organizacin y cuenta con el apoyo de la
Alta Direccin.
Definido la misin del proyecto explicando el impacto
potencial que tendr en los clientes, en los beneficios y
su relacin con las estrategias de la compaa.
Definido el problema segn lo percibido, es decir
basado en los sntomas (no en causas o soluciones).
Declarado objetivos que defina los resultados que
buscamos para el proyecto con una meta medible (sin
proponer soluciones.
esan

Prof. Freddy Alvarado V.

Lista de comprobacin de la etapa DEFINIR

No

Para nuestro proyecto hemos

Definido una lista de restricciones y supuestos, revisin
S
de actores y roles, un plan, programacin y alcance del
proceso.

No

Revisado nuestro cuadro de proyecto con el

patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.

No

Identificado el cliente principal y las necesidades

fundamentales del proceso a mejorar y creado un
diagrama SIPOC de las reas de inters.

No

Preparado un mapa del proceso que detalla las reas

en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.

No

No

No

No

esan

16