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DISEO PARA SEIS

SIGMA

Diseo para Seis Sigma (DFSS)


Qu es?
Por qu utilizarlo?
Cundo utilizarlo?
Cmo se relaciona con DMAIC?

Diseo para Seis Sigma (DFSS)


Inicio, alcance y plan del
proyecto
Comprender las
necesidades del
cliente y
especificar los
CTQs
Desarrollar
diseo
conceptual y de
alto nivel
Desarrollar
diseo
detallado y plan
de control y
prueba
Probar diseo e
implementar en
produccin

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

DISEAR

VERIFICAR

Al final de la fase de Medicin, el tablero de desempeo


puede ser iniciado:
CTQ
Caracterstica Medicin
T. entrega Recepcin

CTQs de fase
de Medicin

LIE
0

LSE
3 das

Media

Sigma a corto DPUs


y largo plazo atributos

DPU

Sigma

Prediccin de Sigma
con base en
capacidad de diseo
Total Ops.
DPU
DPMO
Sigma

Recursos
comprometidos

Tradicional

DFSS

Lanzamiento

Tiempo

La inversin en etapas tempranas es ms efectiva y eficiente

Utilizar DFSS cuando:


Introduccin de un nuevo producto o servicio
Un proceso no existe o no tiene capacidad por diseo
El proceso ha llegado a su punto ptimo (Entitlement)

DMAIC, DMADV y PM:


Proyecto mejora de procesos (DMAIC)
En foque a las causas raz que influyen en el desempeo de los
CTQs

Diseo del proceso (DMADV)


Optimizar el diseo a travs de CTQs y subprocesos

Gestin de Procesos (PM)


Gestin continua de procesos

DMAIC

DMADV

DEFINIR: Determinar los


objetivos del proyecto, alcance,
recursos, restricciones, etc.

DEFINIR: similar

MEDIR: Determinarlos CTQ, R&R,


colectar datos para cuantif. el
desempeo del proceso
ANALIZAR: analizar datos para
identificar causa raz de defectos
MEJORAR: Intervenir en el
proceso para mejorar
desempeo
CONTROL: Implementar un
sistema de control para
mantener el desempeo en el
tiempo

MEDIR: Determinar los CTQs,


R&R
ANALIZAR: Desarrollar diseo
conceptual y diseo de alto nivel
DISEAR: Desarrollar el diseo
detallado y el plan de control
VERIFICAR: Probar el diseo con
una produccin piloto,
implementacin en produccin

Relacin de DFSS con DMAIC


De la fase de Definicin si el proceso no existe pasar a DFSS
De la fase de Anlisis si la mejora incremental e insuficiente
pasar a DFSS

De la Fase de mejora pasar a DFSS si la mejora consiste de un


producto nuevo para servicio

11

FASE DE
DEFINICIN
Definicin del proyecto
P. REYES / ENERO 2010

12

Objetivos
Comprender el propsito, proceso y salidas de la fase de
Definicin
Desarrollar un Contrato para el proyecto
Desarrollar un plan Multi-generacional (MGP)
Desarrollar un plan de proyecto para administracin del
proyecto
Establecer roles y responsabilidades

13

Fase de Definicin Entregables

Concepto de servicio/clientes objetivo Determinados (alto


nivel)
Caso de negocio objetivos y metas establecidas
Plan multigeneracional establecido
Champion, BB, GB y equipo integrado
Proyecto controles, programa y aprobacin
Team charter documentado y revisado con el Champion

14

Preguntas a contestar
Cules son los objetivos del proyecto?
Cul es el alcance, programa de trabajo y recursos
comprometidos?

15

Fase de Definicin

Planear y administrar el
proyecto
Alcance del proyecto
Iniciar el proyecto
Determinar el enfoque
Definir
el
alcance
del
Identificar el concepto de
de administracin del
proyecto
producto / servicio o
proyecto
Desarrollar el plan multi.
Desarrollar el problema /
Controles
generacional
de
establecimiento de meta
Revisiones
producto/ servicio
Desarrollar el caso de
Plan comunicacin
Comprometer
negocio
Obstculos
recurso/lanzamiento del
Definir el lder del
Administracin del
proyecto
proyecto
riesgo
Champion
Borrador del Contrato
Desarrollo del plan de
MBB, BB, GB
proyecto
Equipo de trabajo
Requerimientos/pla
Presupuesto de
neacin
diseo
Definir
Establecer
entregables/Program
relaciones de trabajo
a
Desarrollar cambio
organizacional
16
Herramientas:
Enfoque gerencial
MPG (Plan multi generacional Entrevistas/encuestas a clientes Diagramas de Gantt, PERT
Contrato
CAP

Fase de Definicin

17

Los 5 elementos del contrato

1 a. Nuevo producto o servicio a disear


1b. Establecimiento del problema y meta
2. Caso de negocio
3. Alcance del proyecto
4. Administracin del proyecto (programa)
5. Roles
Personal, expectativas,responsabilidades

18

Elementos del alcance del proyecto


A qu proyecto/servicio/proceso se enfoca el equipo?
Cules son los lmites del proceso que se va a disear?
punto inicial y final?

Qu recursos estn disponibles al equipo?

19

Elementos del alcance del proyecto


Qu est fuera del alcance del equipo?
Qu obstculos se anticipan para el equipo?
Cul es el tiempo comprometido para el equipo? Qu
suceder con las actividades normales, mientras se hacen las
actividades del proyecto?

20

Planeacin multi-generacional
MGP
El MGP es una secuencia de desarrollo de
producto/servicio/proceso multi-anual
Con base en la evolucin anticipada del mercado

Construir alrededor de tecnologas competencias o


plataformas distintivas (core),

21

Ejemplo de MGP
Poner un hombre en la luna
El plan espacial MGP incluy tres programas para lograr la
misin:
Mercury: probar vuelos orbitales
Gemini: probar actividades extra-vehiculares y practicar
acoplamiento de vehculos
Apollo: volar y aterrizar en la luna y regresar a casa de manera
segura

22

Administracin del proyecto


Arte y ciencia de alcanzar un objetivo de negocio dentro las
restricciones de tiempo, recursos y costo, evitar:

Exceso de costos
Exceso de tiempo
Falta de direccin
No alcanzar los resultados
Actividades mal coordinadas
Frustracin del equipo

23

Administracin del proyecto

24

Administracin del proyecto

Gestin de costos y tiempos


Puntos de revisin del proyecto (Tollgates)
Reportes peridicos de estatus
Revisiones de calidad entregables
Controles del proceso de diseo
Control de cambios del proyecto
Gestin de obstculos no anticipados
Gestin del riesgo
Ident. ,priorizar eventos negativos y tomar accin
25

Punto de revisin gerencial I


(Tollgate 1) entregables y
liberaciones

Establecer la misin

Alcance, objetivos y enfoque


Identificacin de CTQs de alto nivel

Anlisis de costo beneficio y liberacin del presupuesto


Administracin del trabajo
Plan del proyecto
Reporte de avance del proyecto

Administracin de recursos
Incluye gua del equipo y roles / responsabilidades
Tablero de Diseo para Seis Sigma
Entrenamiento

26

Punto de revisin gerencial I


(Tollgate 1) preguntas de revisin
Cmo se alinea el estatuto de la Misin del proyecto al plan de
negocio, MGP y objetivos de calidad?
Se han identificado los CTQs usando el rigor de Seis Sigma?
El lder funcional de proyecto maneja el proyecto total o
comparte el liderazgo con Calidad y TI?
Cuntas veces se han dedicado recursos funcionales de TI, BB a
tiempo completo? sus posiciones se han cubierto?
El equipo ha recibido capacitacin como Green Belt en MAIC?
Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y cmo se
controlan?
Cmo se dar seguimiento a toda la documentacin para el
proyecto?
Cmo se apega la estrategia de arquitectura al plan de negocios,
MPG y objetivos de calidad?

27

Estructura de actividades
desglosadas grfica de Gantt
Es una lista de las actividades del proyecto
agrupadas de acuerdo a la secuencia en
que sern realizadas
La estructura inicia en un nivel alto y
desglosa las actividades del proyecto en
piezas ms pequeas hasta que puedan
ser asignadas y realizadas en un periodo
corto de tiempo

28

Diagrama PERT

29

Paquete de Diseo

30

Reportes y revisiones del proyecto


Diario a Gerentes de proyecto
Obstculos, problemas, soluciones, seguimiento

Semanal a director de proyectos


Presupuesto, programa, recursos, apoyo y organizacin, cambios
requeridos, avance del proyecto tareas completas y atrasadas

Mensual a comit directivo


Caso de negocio, alcance, plan de comunicacin, gestin de
riesgos/contingencias, gestin de calidad, liberacin, transicin

31

Gestin del riesgo


Riesgo es el impacto de un evento negativo junto con su
probabilidad de ocurrencia
La gestin de riesgos son acciones especficas identificadas e
implementada para reducir o eliminar el riesgo
Etapas de la gestin del riesgo
Identificar, analizar, planear, actuar, monitorear

32

Fuentes de riesgo
Caso de negocio
Incremento en costos, incremento de en tiempo de ROI, cambios
en entorno de mercado y regulaciones, compromiso del negocio

Planeacin
Disponibilidad de recursos, complejidad del proyecto, tiempo de
desarrollo, experiencia en gestin de proyectos

33

Fuentes de riesgo
Organizacional
Involucramiento multidisciplinario, propiedad del proceso,
implementacin en varias localidades, problemas de aceleracin
del cambio

Tcnico
Experiencia tecnolgica, complejidad del diseo, cambios en
alcance, conocimiento de los procesos de negocio, mtodos de
calidad, habilidades y experiencia

Externo
Experiencia del proveedor/contratista y soporte, mltiples
proveedores/contratistas, dependencia de proveedores,
problemas con el reclutamiento
34

Gestin del riesgo Priorizacin


Priorizar preocupaciones de riesgo por:
Probabilidad / posibilidad de ocurrencia
Impacto en el proyecto
Probabilidad/
Impacto

Bajo

Medio

Alto

Alto

Corregir
antes de
lanzar

Riesgo
significativo

Parar

Medio

Proceder
con
precaucin

Corregir antes Riesgo


de lanzar
significativo

Alto

Proceder
con
precaucin

Proceder con
precaucin

Corregir antes
de lanzar

35

Gestin del riesgo Tablero de


control
Conforme pasa el tiempo, reducri el nmero de paros, riesgos
significativos y corregir antes de lanzar
Eliminar problemas, incrementar nmero de preocupaciones
Proceder con precaucin
Al final no de debe haber preocupaciones de paso, riesgo
significativo o corregir antes de lanzar

36

FASE DE MEDICIN
Definicin de los CTQs del cliente y especificaciones
P. REYES / ENERO 2010

37

Objetivos
Identificar a los clientes del servicio / producto
Identificar necesidades especficas de clientes y sus
requerimientos
Traducir las necesidades del cliente en CTQs
Evaluar los riesgos alrededor de los CTQs

38

Fase de Definicin

Planear y administrar el
proyecto
Determinar el enfoque
Alcance del proyecto
de administracin del
Iniciar el proyecto
Definir el alcance del
proyecto
Identificar el concepto de
proyecto
Controles
producto / servicio o
Desarrollar el plan multi.
Revisiones
Desarrollar el problema /
generacional de
Plan comunicacin
establecimiento de meta
producto/ servicio
Obstculos
Desarrollar el caso de
Comprometer
Administracin del
negocio
recurso/lanzamiento del
riesgo
Definir el lder del
proyecto
Desarrollo del plan de
proyecto
Champion
proyecto
Borrador del Contrato
MBB, BB, GB
Requerimientos/pla
Equipo de trabajo
neacin
Presupuesto de
Definir
diseo
entregables/Program
Establecer
a
relaciones de trabajo
Desarrollar cambio
39
organizacional
39
Herramientas:
Enfoque gerencial
MPG (Plan multi generacional Entrevistas/encuestas a clientes Diagramas de Gantt, PERT
Contrato
CAP

Lecciones aprendidas - Definicin


Soporte de la alta direccin
Difundir el impacto y cambio
Requiere actualizacin y revisin peridica del liderazgo
Colaborar con dueos de proceso

Formacin del equipo es crtico


Formar el equipo de diseo multi-disciplinario
Asegurar la implementacin y lanzamiento efectivo
L a TI es un soporte / barrera potencial crtica

40

Lecciones aprendidas - Definicin


Integrar la metodologa de TI al principio
La fundamentacin de DMAIC facilita todo el proceso, acelera
el proyecto (soporte MBB, BB/GB)
Proyectos estrictamente acotados; definir el xito
Es comn el cambio de alcance (la MPG puede ayudar)

La cuantificacin de los beneficios del proyecto es complejo

41

Entregables
Necesidades de clientes e internas definidas
Posicin competitiva determinada (benchmark de
desempeo)
CTQs medibles y detallados desarrollados
Lmites de especificacin y metas establecidas para los CTQs
Riesgos del cliente evaluados

42

Preguntas a contestar
Cules son los requerimientos ms importantes para el
producto / servicio?
Cules son los CTQs y cules son las metas y especificaciones
relacionadas?

43

Fase de Medicin
Especificar CTQs

Identificar a
clientes
Revisar el caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Identificar a los clientes
Externos
Internos
Partes interesadas
Segmentar a los clientes
Priorizar a los clientes /
segmentos

Colectar sus necesidades


Seleccionar mtodos de
investigacin de clientes
Entrevistas, grupos de
enfoque, encuestas
Disear el plan de coleccin
de datos
Mtodo de muestreo
Colectar datos

Organizar informacin
del cliente
Diagrama de
afinidad
Jerrquico
Priorizar necesidades del
cliente
Encuestas a clientes
Determinar CTQs
Despliegue de la
Funcin de calidad
Gestin de riesgo

Herramientas:
Mtodos de investigacin clientesDiagrama de afinidad y de rbol Anlisis de tolerancias 44
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin calidadBenchmarking desempeo
Tablero de diseo

Despliegue de la funcin de calidad


El QFD permite escuchar las voces del cliente y del
mercado (competencia) y traduce ambas voces en
requerimientos de alto nivel para el producto / servicio
(CTQs)

45

Paso 1. Identificacin de
clientes
Identificar
clientes

Colectar
necesidades
de clientes

Especifica
r CTQs

Revisar caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Listar / priorizar clientes
46

Definir segmentos de
clientes

Revisar caso de negocio/Contrato


de proyecto
Qu necesidades deben ser satisfechas para que este
producto/servicio sea exitoso?
Todos los clientes son igualmente importantes?
Hay otros clientes potenciales clave?
Medir con prioridad las necesidades de los clientes externos,
pero tambin considerar a los clientes internos y partes
interesadas

47

Definir segmentos de clientes


Se recomienda la segmentacin para enfocar la investigacin
de clientes hacia los ms importantes
Primero determinar segmentos lgicos de clientes (por regin,
tipo de negocio, etc.)
Despus, describir una definicin de cada uno de los
segmentos de clientes

48

Condiciones y riesgos que afectan


la voluntad y capacidad de compra
Simples / descriptivos

Demogrfico: jvenes vs viejos


Precio: bajo vs alto
Accesorios del producto: automtico vs manual
Canal de distribucin/compra
Tienda departamental
Tienda de especialidades
Distribucin directa

49

Condiciones y riesgos que afectan


la voluntad y capacidad de compra
Actitudinal (mayora de consumidores)

Sensibilidad a la marca
Orientacin al valor
Comprador de bajo precio / ahorrador
Consciente de la moda
Orientado a la calidad
Sensible al servicio

50

Condiciones y riesgos que afectan


la voluntad y capacidad de compra
Econmica / aplicacin (mayora de negocios / industria)
Frecuencia de uso
Muy palpable / poco palpable
Uso intencionado
Crtico vs no crtico
Frecuente vs ocasional

Monto de compra
Cuentas nacionales

Crdito vs contado

51

Priorizar segmentos del cliente


No todos los clientes / segmentos tienen la misma
importancia
Identificar los pocos vitales y til para muchos clientes
Por ejemplo: renta de computadoras
Pocos vitales: compaas grandes > 500 comp.
til para muchos: pequeas empresas que rentan 1-10
computadoras por 6 a 12 meses

52

Paso 2. Coleccin de necesidades


de clientes
Identificar
clientes

Colectar
necesidades
de clientes

Especifica
r CTQs

Seleccionar mtodos de
investigacin de clientes

Desarrollar un plan de
coleccin de datos
53

Colectar datos

Seleccin de mtodos de
investigacin de clientes
Entrevistas

Aprender acerca de las


necesidades especficas y
requerimientos de clientes

Grupos focales

Organizar informacin desde el


punto de vista de un segmento de
clientes

Encuestas

Medir las necesidades y los


valores del segmento de clientes
en relacin a los atributos del
producto

Investigacin interna y escucha


del cliente

Investigar las necesidades y


requerimientos del cliente,
atributos del producto, valores
del cliente e indicadores de
desempeo de fuentes
secundarias

54

Entrevistas de clientes
Propsito
Aprender lo relacionado con las necesidades y requerimientos del
cliente, valores y puntos de vista de clientes sobre los aspectos de
servicio, atributos del producto o servicio, e indicadores medidas
de desempeo

55

Entrevistas de clientes
Aplicacin: Explorar diversos

aspectos durante la

investigacin con clientes


Al inicio: comprender que es importante para los clientes, que
apoya el desarrollo de hiptesis sobre los valores del cliente
En medio: clarificar puntos de vista o comprender mejor por qu
un aspecto particular es importante para los clientes
Al final: clarificar los hallazgos, obtener ideas y sugerencias, o
probar ideas con los clientes

56

Entrevistas de clientes
Ventajas:
Flexibilidad: poder obtener explicaciones ms detalladas;
probarlas y clarificarlas
Mayor complejidad: poder administrar cuestionarios complejos,
explicando las preguntas al encuestado
Poder alcanzar todo tipo de poblaciones: imposibles de alcanzar
por otros mtodos
Alta tasa de respuesta: por los encuestados objetivo
Asegura que se sigan las instrucciones

57

Entrevistas de clientes
Desventajas:
Alto costo: proceso de admn. Costoso
Sesgo del entrevistador: influye en las respuestas del
cuestionario
Menor anonimato
De 15 a 20 minutos (negocio a negocio 45 a 50 minutos)
Dificultad de proceso cuantitativo
Muestra puede no ser suficiente
Diferentes entrevistadores introducen sesgo
Sesgo personal, la gente da mayores ratings en entrevistas
personales
58

Grupos focales
Propsito
Organizar informacin desde el punto de vista del grupo de
clientes representativo del segmento

Aplicacin

Clarificar y definir las necesidades de clientes


Avanzar como priorizar necesidades
Probar conceptos y obtener retroalimentacin
Puede aplicarse despus de encuestas con clientes

59

Grupos focales
Descripcin: es una discusin

cuidadosamente
planeada diseada para obtener percepciones
en un rea definida de inters en un ambiente
sin presin
Se compone de 7 a 13 participantes con caractersticas
que se relacionan al tpico del grupo focal
Tpicamente se forman tres grupos focales, con
duracin de 2 a 4 horas
Se pide a los participantes discutir ampliamente muy
pocos aspectos (frecuentemente tres preguntas)
Se ofrece un incentivo a los participantes

60

Grupos focales
Usarlos cuando
Se requiere confirmar las decisiones de segmentacin de
mercado
Se trata de probar hiptesis en relacin a los valores del cliente y
mercado
Parece haber un gap entre el segmento y la empresa
Se puede aprovechar la sinergia entre individuos para crear ideas
Se da mucho valor a comentarios abiertos que datos de audiencia
objetivo

61

Grupos focales
No usarlos cuando
El ambiente est cargado emocionalmente y cualquier
informacin intensifica el conflicto
Se requieren muchos datos cuantitativos
Otras metodologas son ms efectivas
El investigados no puede asegurar la confidencialidad de
informacin sensible
Se trata de vender productos

62

Encuestas a clientes
Propsito
Medir la importancia o desempeo de las necesidades y
requerimientos del cliente

Usos
Colectar una cantidad considerables de informacin de una
poblacin grande eficientemente
Medir condiciones y motivadores como son
Medir el cambio y causalidad

63

Encuestas a clientes
Ventajas

Bajo costo, eficiencia de grandes muestras


Acceso de encuestados difciles
No hay sesgo de entrevistadores
Alta confiabilidad y validez
Potencial para resmenes

64

Encuestas a clientes
Desventajas

Baja tasa de retorno


Sesgo por falta de respuesta
Poco control
Limitaciones en preguntas
Simplificacin del formato
Lento requiere desarrollo
Requiere pruebas previas
Dificultad de obtener nombres

65

Resumen de mtodos de encuesta


Caract.

Correo

Tel.

Tel.
automtic
o

En persona

Sesiones
de grupo
escritas

Electrnico

Costo

Bajo

Moderado

Moderado

Alto

Moderado

Bajo

Tiempo

Alto

Bajo

Medio

Alto

Medio

Bajo

Respuesta

Moderada

Alta

Moderada

Alta

Alta

Alta

Sesgo del
entrevist.

Ninguno

Moderado

Ninguno

Alto

Bajo

Ninguno

Tamao de
encuesta

Larga

Corta (mx.
15)

Media

Media
(mx. 45)

Larga

Corto (una
pgina)

Respuestas
abiertas

Baja

Baja

Baja

Alta

Alta

Medio

Percepcin
annima

Alta

Baja

Alta

Baja

Moderada

Ninguno
66

Seleccin del mtodos de


investigacin
Entrada

Mtodo

Salida

Sin informacin

Entrevistas/grupos focales
Qu es importante?

Deseos y necesidades del


cliente (ideas generales, no
priorizadas, no claras,
cualitativas)

Conocimiento previo de
deseos y necesidades del
cliente

Entrevistas/grupos focales
Qu es important?e

Deseos y necesidades del


cliente (clarificadas, ms
especficas, priorizacin
preliminar)
Informacin del cliente de
competidores mejores en su
clase

Priorizacin cualitativa de
deseos y necesidades del
cliente

Encuestas:
Cara a cara
Escrita correo
Telfono
Electrnica

Deseos y necesidades del


cliente priorizadas y
cuantificadas
67
Informacin de
competidores comparativa

Seleccin del mtodos de


investigacin
Hay una progresin natural iniciando sin informacin y
finalizando con informacin cuantificada y priorizada de
necesidades y expectativas del cliente, ms informacin de la
competencia
Si el producto es solo una variacin de algo, puede haber
informacin en la empresa o en la industria
Cerrar la brecha desde donde ests a donde necesitas
estar con el mtodo ms adecuado

68

Ejercicio: seleccin de mtodo


Cliente / segmento:
Informacin existente del cliente:

Informacin remanente, necesidades de informacin:

Mtodo para obtenerla (entrevistas, encuestas, etc.)


69

Paso 3. Especificar los CTQs


Identificar
clientes

Colectar
necesidades
de clientes

Especifica
r CTQs

Organizar la informacin
de clientes

Priorizar necesidades de
clientes
Evaluar desempeo
competitivo

70

Determinar CTQs

Diagrama de afinidad

71

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de afinidad

Establecer el asunto bajo discusin


Usar al menos 20 ideas
Agruparlas en 5-10 grupos afines
Establecer sus encabezados
Esquematizar el diagrama final de afinidad conectando los
encabezados con sus elementos
Se utiliza cuando se conocen los requerimientos mltiples de
clientes, pero los requerimientos bsicos no son claros

72

Diagrama de rbol

73

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de rbol
Se usa despus de un diagrama de afinidad para organizar la
informacin de manera lgica y jerrquica
Establecer los principales encabezados del rbol con las
principales necesidades de clientes
Estratificar cada encabezado principal en necesidades ms
detalladas
Completar el rbol en un flujo lgico, sin incluir soluciones
solo necesidades

74

Diagrama de Kano diferentes


tipos de necesidades y requisitos

75

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Los requerimientos identificados no tienen la misma
importancia a la mayora de clientes
Teora de Kano
Para algunos requerimientos de clientes su satisfaccin es
proporcional a la extensin a la cual el producto o servicio es
completamente funcional

76

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Unidimensionales
Son requerimientos que entre ms funcional sea el producto o
servicio, mayor ser la satisfaccin del cliente (km/litro)

Obligatorios
Son requerimientos en los que si el producto o servicio son
menos funcionales el cliente estar insatisfecho, pero no est
ms satisfecho si se incrementa la funcionalidad (por ejemplo con
un 99.9% de nivel de servicio)

77

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Deleitadores
Son requerimientos en los que si el producto o servicio son ms
funcionales el cliente estar ms satisfecho, pero no est menos
satisfecho si se reduce la funcionalidad (por ejemplo una
grabadora que tiene 15opciones para el desvanecimiento, si no
las tiene un cliente normal no tendr insatisfaccin)

78

Organizar informacin cualitativa


del cliente Diagrama de Kano
Requerimiento unidimensional
Entre ms se cumpla con este requerimiento (satisfactor), se
tendr mayor satisfaccin

Requerimientos Obligatorios
Pueden causar insatisfaccin pero no pueden incrementar la
satisfaccin

Requerimientos deleitadores
Si estn ausentes no causan insatisfaccin, pero causan deleite si
estn presentes

Requerimientos indiferentes
El cliente no los aprecia
79

Priorizar necesidades del cliente

80

Priorizar informacin cualitativa


del cliente
Normalmente se pide a los clientes priorizar necesidades va
encuestas
Se usa una escala de 1 a 5

1. No importante
2. Debajo de importancia promedio
3. Importancia promedio
4. Arriba de la importancia promedio
5. Extremamente importante

Asignar pesos de importancia a diferentes segmentos de


clientes
Evitar que el equipo de prioridad a las necesidades
81

Priorizar informacin cualitativa


del cliente
Tipos de priorizacin
Importancia absoluta cada necesidad se trata individualmente,
puede resultar en poca diferenciacin
Importancia relativa las necesidades se tratan como un
conjunto, comparndolas entre s. Se puede utilizar orden por
rangos, anlisis conjunto o comparaciones de pares constantes
de sumas para establecer la importancia relativa

82

Priorizar informacin cualitativa


del cliente
Anlisis de priorizacin
Normalmente solo se utiliza la media de los valores como base
de priorizacin
Si hay una gran variabilidad, puede indicar que los diferentes
clientes valoren de manera diferente, puede estar escondida
una segmentacin, por lo que se debe estratificar

83

Priorizar informacin cualitativa


del cliente
Necesidades en competencia
Preguntar a los clientes a calificarlas con base en su importancia
relativa
Priorizar/ponderar clientes y segmentos
Realizar anlisis comparativo al establecer metas en CTQs y en
diseo del producto o servicio

84

Priorizar las necesidades del


cliente
Necesidad de
Necesidad de
Necesidad de
Prioridad
1er. Nivel

2do. nivel

3er. nivel

Buen servicio

Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente

Sentirme
confortable
durante el
servicio

4.2

Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar

4.8

Los empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin del
serivicio

3.8

Establecer
Via
Encuesta
De cliente

85

Comparacin competitiva
empresa vs dos competidores

Necesidad de
1er. Nivel

Necesidad de
2do. nivel

Necesidad de
3er. nivel

Buen servicio

Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente

Sentirme
confortable
durante el
servicio
Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar
Los empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin del
serivicio

86

Definicin y elementos de
CTQs Los CTQs son la traduccin de las necesidades del
cliente en requisitos cuantificables para el producto o
servicio
Los CTQs son requisitos crticos para el producto o
servicio

87

88

Metas y especificaciones para


CTQs

89

Metas y especificaciones para CTQs


Modelo Kano
Las metas se pueden establecer despus de considerar el
tipo de necesidad a atender
Obligatorias
El diseo debe cubrirlas de manera perfecta

Unidimensionales:
Entre mejor sea el desempeo, mayor es la satisfaccin. Las
bases para metas se basan en hacerlo mejor que la competencia
o comprendiendo la relacin entre los CTQs y la satisfaccin del
cliente

90

Metas y especificaciones para CTQs


Modelo Kano
Deleitadoras:
No hay efecto negativo si no se tienen, pero hay mucha
ganancia al ser agresivo en este aspecto

En todos los casos los motivadores principales para


establecer metas deben ser la informacin del cliente y de la
competencia

91

Explorando relaciones
Se puede utilizar el anlisis de regresin para
explorar la forma funcional de la relacin entre
el CTQ y la satisfaccin del cliente
Aumentar sobre LSE no
incrementa la satisfaccin

Valor percibido
Por el cliente

Comportamiento unidimensional
de acuerdo al diagrama de Kano

92

LSE

CTQ

Ejercicio
CTQ
Necesidad del
cliente
Registro rpido en
un hotel
Administrar
medicina correcta
por una enfermera
Comidad rpida en
un Restaurante
Instructor
amigable en un
curso

Caracterstica Medicin

Meta

LIE

LSE

DPMO

Despliegue de la funcin de calidad


(QFD)
Es un mtodo en el proceso de diseo, para traducir las
necesidades expectativas del cliente sobre el producto o
servicio, en toda su extensin en variables clave del proceso
de produccin (CTPs)
Es una herramienta para traducir las necesidades y
expectativas en CTQs por medio de la Casa de la Calidad
(HOQ)

94

95

96

Casa de la calidad (HOQ)


Es una representacin grfica del flujo lgico, desde la
identificacin de requerimientos del cliente hasta el desarrollo
detallado de acciones para asegurar la satisfaccin del cliente
Es una herramienta efectiva y eficiente de planeacin, reduce
los costos de desarrollo, se alinea mejor a los deseos del
cliente, introduccin sin fallas e incremento en la satisfaccin
del cliente

97

98

Casa de la calidad (HOQ)


1. Necesidades del cliente

Identificar los requerimientos e importancia del cliente


2. Comparacin del desempeo comparativo

Calificacin del cliente sobre el desempeo de los


proveedores
3. Caractersticas / mediciones

Resultado de traduccin de los requerimientos del


cliente a caractersticas y medidas (que las cuantifican)

99

Casa de la calidad (HOQ)


4. Relaciones

Relacin de medidas o caractersticas con los


requerimientos del cliente
5. Benchmarks competitivos

Comparacin contra competidores


6. Metas y lmites de especificacin

Qu desempeo se requiere para cumplir o exceder los


requerimientos del cliente
7. Correlacin

Correlacin entre las mediciones o caractersticas


100

Anlisis de la Casa de la
Calidad

101

Anlisis de la Casa de la calidad


(HOQ)
Patrn

Interpretacin

A. Valores altos en comparacin


competitiva

Ser lder en el mercado con


producto / servicio existente

B. Valores bajos en comparacin


competitiva pero altos en
Benchmark competitivos

Se tienen ventajas tcnicas en el


mercado pero es necesario
mejorar la percepcin del cliente

C. Filas vacas en rea 4

Deseos del cliente no atendidos


pueden ser un gran problema

D. Columnas vacas en rea 4

Tal vez una caracterstica /


medida innecesaria no refleje los 102
deseos del cliente

Anlisis de la Casa de la calidad


(HOQ)
Patrn

Interpretacin

E. Correlaciones negativas
fuertes en rea 7

Considerar el rediseo del


producto para balancear las
desventajas

F. Patrn diagonal de
correlaciones fuertes en rea 4

Alinear caractersticas / medidas


con requerimientos de clientes.
Posible falta de soporte para
satisfacer requerimientos
mltiples del cliente

G. Niveles bajos de benchmark


competitivo (rea 5)

Desempeo pobre en el
mercado a largo plazo

103

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad

104

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad
Con la primera casa de la calidad puede ser suficiente para
iniciar el diseo preliminar, por ejemplo para Servicios.
Se puede utilizar el QFD para despliegue adicional de los
deseos y necesidades del cliente hasta llegar a las
especificaciones
Vlido para productos hechos con partes
Bueno para procesos complejos, ya que se puede utilizar para
definir medidas para subprocesos

105

Desarrollo de otras Casas de la


Calidad
Para iniciar la casa #2, los CTQs se transforman en Qus

106

CTQs directos
En algunas situaciones los CTQs se pueden obtener de manera
simple:

Nmero pequeo de requerimientos de clientes


Requerimientos similares para todos los grupos de clientes
Producto / servicio simple
El producto / servicio es similar a otro ya existente

107

Una matriz puede ser


suficiente
CTQ
Necesidad
Caracterstica
del cliente Prioridad / Medida
Meta
T. entrega

Recepcin

3das

LIE
0

LSE
6 das

Tasa de
defectos
<3.4
ppm

108

109

Punto de revisin gerencial I


(Tollgate 2) entregables y
liberaciones

Administracin del proyecto


Plan del proyecto
Reporte de avance

Gestin de recursos,
Plan de calidad de DFSS

MGP
Procedimiento de abatimiento de riesgos

110

Punto de revisin gerencial I


(Tollgate 2) entregables y
liberaciones

Mapas de proceso y liberacin

Identificar estructura financiera y operativa


Escenarios de lnea base actual de procesos y negocio

Coleccin de volmenes de negocio


Definir requerimientos y reglas del negocio

Establecer resmenes de proceso y mapeo (bitcora de


problemas)
111

Definir requerimientos de reporte

Punto de revisin gerencial I


(Tollgate 2) entregables y
liberaciones

Priorizacin de CTQs y procesos crticos

Captura del QFD, AMEF cmo est, definir requerimientos de


reportes

Estatus de recursos, programas y tablero de control


Anlisis de costo / beneficio y liberacin del presupuesto
para el proyecto
Definicin de proyectos de Green Belts
112

Punto de revisin gerencial 2


(Tollgate 2) preguntas de revisin
Cules son las actividades de ruta crtica y riesgos y cmo se
controlarn? son suficientes y razonables los recursos y
programas?
Cul es el desglose de tareas del proyecto?
Cmo se estimaron los recursos?
Se ha establecido el MGP con base en la direccin del negocio?
los usuarios finales han guiado el proceso de desarrollo de
mapas y requerimientos?

113

Punto de revisin gerencial 2


(Tollgate 2) preguntas de revisin
Cmo y dnde se involucr directamente a los clientes para
priorizar los CTQs y establecer lmites de especificacin?
Se realiz un benchmark externo para definir el que se
desempea mejor en su clase ? cmo nos comparamos?
Se realiz un estudio de capacidad de proceso?

114

Tableros de diseo - Avance


Meta de DMADV
Producir un Diseo (vgr. Combinacin de procesos con un
propsito) que cubra las necesidades del cliente
Salida de Medicin: requerimientos cuantificados para producto /
servicio a ser designados como CTQs

115

Tableros de diseo - Avance


Meta de DMADV
Tableros de diseo enfoque sistemtico para:
Predecir capacidad de desempeo de producto / servicio (medido
por sigma, DPMO)
Evaluar impacto de decisiones de diseo en el desempeo
Proporciona una herramienta de contabilidad / reporte para el
equipo de diseo conforme avanza el diseo

116

Tablero de diseo - avance


Al final de la fase de Medicin, el tablero de desempeo
(uno de varios tableros de diseo) puede iniciarse:
CTQ
Caracterstica Medida
T. entrega
Recepcin

CTQs de fase
de Medicin

LIE
0

LSE
3 das

Media

Sigma a corto DPUs


y largo plazo atributos

DPU

Sigma

Prediccin de Sigma
con base en
capacidad de diseo
Total Ops.
DPU
DPMO
Sigma

117

FASE DE ANLISIS
Diseo de alto nivel
P. REYES / ENERO 2010

118

Objetivos
Estratificar los CTQs a requerimientos de funcin, proceso y
diseo
Desarrollar conceptos de alternativas de diseo y seleccionar
la mejor alternativa
Desarrollar procesos de alto nivel e identificar interfaces con
sistemas organizacionales actuales
Desarrollar un diseo de alto nivel
Analizar las brechas de capacidad entre diseos de alto nivel
y CTQs
Desarrollar y finalizar requerimientos de diseo
119

Fase de Medicin
Especificar CTQs

Identificar a
clientes
Revisar el caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Identificar a los clientes
Externos
Internos
Partes interesadas
Segmentar a los clientes
Priorizar a los clientes /
segmentos

Colectar sus necesidades


Seleccionar mtodos de
investigacin de clientes
Entrevistas, grupos de
enfoque, encuestas
Disear el plan de coleccin
de datos
Mtodo de muestreo
Colectar datos

Organizar informacin
del cliente
Diagrama de
afinidad
Jerrquico
Priorizar necesidades del
cliente
Encuestas a clientes
Determinar CTQs
Despliegue de la
Funcin de calidad
Gestin de riesgo

Herramientas:
Mtodos de investigacin clientesDiagrama de afinidad y de rbol Anlisis de tolerancias 120
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin calidadBenchmarking desempeo
Tablero de diseo

Puntos clave de medicin


Al final de la fase de Medicin, el proyecto debe haber
identificado los requerimientos clave para el producto o
servicio a ser diseado

121

Lecciones aprendidas de medicin


No encuestar al cliente, sino comprender al cliente
Ms de la mitad del trabajo es hacer esto bien
Usar todos los mtodos y datos aplicables (vgr. Tableros, quejas,
etc.)

Comprender que es un defecto


No perder la oportunidad de obtener inf. de metas
competitivas de benchmark
Percepcin y desempeo
122

Lecciones aprendidas de medicin


Involucrar a los clientes en todas las fases del proceso de
diseo

Explicar que se est tratando de hacer


Comunicacin y retroalimentacin continua
Qu pasa si no se satisfacen los CTQs
Discutir la priorizacin y compromisos con clientes

123

Entregables de Anlisis

Conceptos desarrollados de alternativas de diseo


Elementos de diseo de alto nivel desarrollados
Decisiones tomadas sobre proveedores clave
Requerimientos de diseo definidos
Prediccin de capacidad de diseo de alto nivel

124

Preguntas a ser contestadas


Qu conceptos de diseo podran emplearse en el nuevo
producto / servicio?
Cul es el mejor concepto?

Cules son los requerimientos para el diseo detallado?

125

Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de diseo
Realizar anlisis funcional
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio

Desarrollar conceptos de
alternativas de diseo
Desarrollar conceptos de
diseo, benchmark el mejor
en desempeo y proceso,
aplicar tecnologa apropiada

Seleccionar conceptos
ms prometedores
Evaluar contra criterios

Desarrollar diseo de alto


nivel
Desarrollar elementos de
diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.

Desarrollar requerimientos
para procesos, instalaciones,
tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de procesos a
requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de
diseo detallado
Sistemas, logstica,
Mercadotecnia, tercerizacin,
etc.

Evaluar capacidad de
diseo de alto nivel
Evaluar la capacidad del
diseo de alto nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar evaluacin
cualitativa y cuantitativa,
generar opciones para brechas
remanentes

Seleccionar el diseo que


mejor se ajuste
Integrar conceptos de diseo

Obtener retroalimentacin
del cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes interesadas

Finalizar los
requerimientos de diseo
Realizar evaluacin de 126
riesgo
Desarrollar estrategias de
salida

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de diseo

Desarrollar diseo de alto


nivel

Anlisis funcional

Visin tecnolgica

Despliegue de la funcin
de calidad

Mapas de proceso

Benchmarking
Matriz de Pugh

Arquitectura de TI
Diagramas de Layout

Evaluar capacidad de
diseo de alto nivel
Tableros de diseo
Modelado de procesos
AMEF
Revisin de diseo

Diseo organizacional

127

Desarrollar conceptos de
diseo
Desarrollar conceptos de
diseo
Realizar anlisis funcional
Definir funciones del producto /
procesos de servicio

Desarrollar conceptos de
alternativas de diseo
Desarrollar conceptos de diseo,
benchmark el mejor en desempeo y
proceso, aplicar tecnologa apropiada

Desarrollar
conceptos de diseo
Anlisis funcional
Despliegue de la funcin
de calidad
Benchmarking
Matriz de Pugh

Seleccionar conceptos ms
prometedores
Evaluar contra criterios
128

Modelo de Anlisis

129

Modelo de Anlisis

130

Identificar funciones
Funciones
Acciones a ser realizadas que transforman las entradas en salidas
que satisfacen los CTQs
Deben ser mnimas (solo las que realmente se requieren)
Soluciones independientes (QUE debe hacerse, no CMO se hace
ahora)

131

Identificar funciones
Ejemplo: Estreo de coche
Recibe seal, la amplifica y la convierte en sonido audible

Ejemplo: servicio de lavado


Inicio: ropa sucia Final: ropa lista para usarse
Funciones: colectar ropa, clasificar ropa, Lavar, secar, quitar
arrugas, doblar

132

133

Despliegue de CTQs a funciones del


producto / procesos de servicios
Todos los CTQs son atendidos por las funciones / procesos
identificados
Los requerimientos funcionales / de procesos son claras y
facilitan el ensamble de conceptos alternos de diseo

134

espliegue de CTQs a funciones del


producto / procesos de servicios
Matriz que contesta la pregunta cul funcin (o proceso)
impacta a cul CTQ?

135

Diseo conceptual
Generar conceptos innovadores que efectivamente cumplan
los requerimientos del cliente, metas y criterios de
especificaciones
Los conceptos son soluciones de diseo para los procesos.
Cada uno debe tener un impacto diferente en el desempeo,
satisfaccin del cliente y costo

136

Diseo conceptual
Para desarrollar conceptos usar:

Tormenta de ideas
Benchmark de procesos mejores en su clase
Enriquecer procesos actuales o contruir sobre un concepto bsico
Crear un nuevo proceso innovador

Los conceptos de diseo son cmos o soluciones a las


funciones qus

137

Diseo conceptual

138

Benchmarking fuente de
conceptos
Definicin de benchmarking:
Es la bsqueda de las mejores prcticas que orienta a un
desempeo superior
Tipos de benchmarking
De desempeo: para la evaluacin competitiva
De proceso: enfocarse a los mejores procesos de trabajo y sistemas
operativos

139

Benchmarking fuente de
conceptos
Medicin
Aplicacin dentro del DMADV
Desempeo

Comparacin
competitiva

Anlisis

Diseo

Bsqueda de las Bsqueda de las


mejores prcticas mejores prcticas

Evaluacin
tcnica
Proceso

Conceptos
generales de
producto /
servicio

Alternativas
detalladas de
proceso

Alternativas
funcionales
140

Oportunidades de benchmarking

141

Fases de benchmarking

142

Benchmarking - socios

143

Objetivos de Benchmarking y
mtodos de coleccin de datos

144

Que es y no es del benchmarking


El proceso enfatiza el aprendizaje, no bsqueda de fallas

Enfoque externo, no interno


Mejora del desempeo, no revisar fallas pasadas
Complementa a otros esfuerzos de mejora
Aprendizaje, no reclamos
Descubrir mejores prcticas, no culpas

145

Que es y no es del benchmarking


El benchmarking no es:

Anlisis cuantitativo puro


Revisin de nuestras operaciones
Turismo industrial
Compararse a organizaciones similares
Ejercicio de una sola persona
Compra en lo no probado

Debe ser continuo


Ya que los competidores estn mejorando rpidamente ante las
expectativas cambiantes del cliente
146

Seleccin de los conceptos de


diseo que mejor se ajusten
Las matrices de Pugh pueden usarse para comparar conceptos
de diseo
Los criterios de evaluacin incluyen:
Criterios de desempeo (CTQs del QFD)
Otros criterios- financieros y no financieros

147

Seleccin de los conceptos de


diseo que mejor se ajusten
Una lnea base (Datum) se selecciona para comparacin
(normalmente el concepto actual mejor)
El equipo debe considerar como combinar las mejores
caractersticas de varios conceptos para lograr niveles de clase
mundial y desempeo Seis Sigma

148

Matriz de Pugh procedimiento


Generar diversos conceptos de diseo
Desarrollar criterios de evaluacin (10 a 20, con los CTQs de
alta prioridad)
Colocar el mejor concepto como la lnea base (Datum)
Calificar cada alternativa como mejor (+), misma (S), o peor (-)
contra la lnea base en todos los criterios
Intentar combinar caractersticas superiores de diferentes
conceptos
Continuar hasta que aparezca el mejor concepto

149

Matriz de Pugh

150

Desarrollo del diseo de alto nivel


Desarrollar diseo de alto nivel
Desarrollar elementos de diseo de alto
nivel
Procesos, informacin, instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.

Desarrollar requerimientos para procesos,


instalaciones, tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional / requerimientos de
procesos a requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de diseo detallado

Desarrollar diseo de alto


nivel
Visin tecnolgica

Mapas de proceso
Arquitectura de TI
Diagramas de Layout
Diseo organizacional

Sistemas, logstica, Mercadotecnia,


tercerizacin, etc.

151

El diseo conceptual de alto


nivel se basa en los requisitos
funcionales

152

Elementos totales de diseo


Dependiendo del producto / servicio (o funcin) a ser
diseada, se pueden incluir los siguientes elementos

153

Sistemas humanos

Definicin de puestos / tareas


Estructura organizacional
Premios y reconocimientos
Crecimiento en el empleo / plan de carrera
Capacitacin y desarrollo
Reclutamiento

154

Sistemas humanos

Estndares y expectativas
Retroalimentacin, evaluacin y coaching
Gestin del cambio
Comunicaciones
Valores de servicio y cultura

155

Instalaciones
Diagramas de Layout son utilizados para disear el rea donde se
desarrollar el trabajo
Combinar mapas de proceso con diagrama de Layout para minimizar
transporte, almacenamiento, espera, retardos, etc.
Considerar como las instalaciones interactan con el personal que
hace el trabajo (iluminacin, patrones de trfico, disponibilidad de
recursos necesarios, etc.)

156

Ejemplo de instalaciones

157

Ejemplo de equipo

158

Ejemplo de lista de materiales

159

Elementos de alto nivel de diseo y


entregables

160

Integracin del diseo


Es el proceso de ensamble de los elementos de
diseo como un todo

Tambin incluye como encaja el nuevo diseo en


los sistemas y procesos actuales de la empresa
161

Asegurar que el diseo de alto nivel


Es capaz de cumplir con los CTQs y
Otros requerimientos
162

Evaluar la capacidad del diseo de


alto nivel
Propsito
Asegurar que el diseo de alto nivel es capaz de cumplir con CTQs y
otros requerimientos
Proporcionar la oportunidad de negociar requerimientos de bajo
nivel

Proceso
Establecer y definir criterios

Requerimientos de CTQs / funcionales


Producibilidad, otros
Predecir la capacidad de los procesos diseados
Realizar estudios de negociacin, rediseo de ser nencesario

163

Cmo se relacionan las metas de


CTQs y lmites de especificacin
La meta del CTQ se divide o asigna a esas
funciones/procesos necesarios para lograr el CTQ

164

La funcin de transferencia
Para crear un nuevo producto/servicio, se inicia con los
CTQs (efectos o Y) y se disean o especifican las
variables que causan el desempeo deseado

Para asignar (o desplegar) el CTQ a requerimientos de


bajo nivel (y despus para predecir la capacidad de
diseo), es necesario comprender las relaciones de
entrada / salida, denominada la funcin de

165

Tipos de funciones de transferencia


Matemticas
Analticas, numricas, simulacin
Y = F(X) relaciones obtenidas a travs de modelos algebraicos,
numricos o modelos

Fsicas
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de experimentos realizados
en modelos a escala o prototipos

166

Tipos de funciones de transferencia


Anlogos
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de experimentos realizados
en un sistema con propiedades similares al de inters (vgr.
Circuitos elctricos anlogos de procesos fsicos)

Hay muchas formas para desarrollar las


relaciones de entrada y salida incluidas en el
concepto de funcin de transferencia, ahora con
las computadoras es ms fcil

167

Ejemplos de funciones de transferencia


CTQs dividido en elementos similares

168

Dnde se obtienen las funciones


de transferencia? Y = f(X1, X2,)

Conocimiento del proceso


Anlisis del mercado
Diseos previos
Modelos y simulaciones
DOE emprico para general una ecuacin de regresin
DOE en modelos de computadoras para generar la ecuacin

169

Ejercicio

170

Despliegue de la capacidad de alto


nivel
Los requerimientos funcionales deben ser desplegados a
los elementos del diseo

171

Despliegue de la capacidad de alto


nivel
El despliegue de las actividades de diseo de alto nivel
impulsan a los requerimientos CTQs a niveles ms bajos
del diseo

172

Evaluar la cap. del diseo de alto nivel


estimacin puntual del desempeo
El despliegue de las actividades de diseo de alto nivel
impulsan a los requerimientos CTQs a niveles ms bajos
del diseo

173

Evaluar la cap. del diseo de alto nivel


funcin de transferencia

174

Evaluar la cap. del diseo de alto nivel


funcin de transferencia

175

Evaluar la cap. del diseo de alto nivel


variabilidad del proceso y especs.

176

Clculos
Para predecir si se cumplir el lmite superior de especificacin
(si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en el peor caso.
Para pasos individuales del proceso los tiempos se pueden
calcular como la media + 3 desviaciones estndar

177

Funcin de transferencia
Para predecir si se cumplir el lmite superior de especificacin
(si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en el peor caso.
Para pasos individuales del proceso los tiempos se pueden
calcular como la media + 3 desviaciones estndar

178

Clculos

179

Simulacin con modelos


Una alternativa para explorar los diferentes escenarios es la
simulacin
La simulacin es una actividad que permite establecer
conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real o
propuesto, al estudiar las caractersticas de un modelo.

180

Simulacin con modelos


Ventajas
Proceso de factores en tiempo real (variacin,, llegadas, tasas,
etc.) difciles de comprender con clculos simples
Permite explorar fcilmente que pasa si
Forma de pilotear un nuevo diseo a bajo costo
Las computadoras facilitan el proceso de simulacin

181

Proceso general de simulacin

Especificar el problema / preguntas


Construir el modelo (funcin de transferencia)
Cuantificar el modelo
Verificar y validar el modelo
Planear y correr escenarios del modelo
Analizar resultados, establecer conclusiones
Hacer recomendaciones

182

Software de simulacin - tips

Determinar primero las preguntas


Iniciar simple, agregar complejidad solo como sea necesario
El modelo solo es tan bueno como las entradas (GIGO)
Considerar diferencias relativas entre alternativas
Usar diseo de experimentos con simulacin para investigar la respuesta
a cambios
No se puede modelar todo
Describir claramente los resultados de la simulacin

183

Resumen de mtodos de
anlisis
Nominal solo proporciona un estimado puntual, puede estar muy
sesgado
Peor caso es muy conservador, no realista
Raz de suma de cuadrados obtiene la media y desviacin
estndar de funciones de transferencia lineales, no obtiene la
distribucin
Simulacin puede obtener la distribucin exacta, sensible a
supuestos del modelo

184

Tableros de diseo propsito y


uso
Predecir y mejorar la calidad final de un producto / servicio durante el
proceso de diseo
Identificar los procesos u otros elementos de diseo que contribuyan a
niveles de sigma bajos
Proporcionar un mtodo para toma de decisiones proactiva / correctiva
durante el diseo
Orientar los esfuerzos de coleccin de datos donde existan brechas
Uso: inicia en los pasos de medicin y anlisis, continua a travs de los
pasos de verificacin y diseo

185

Tableros de diseo fuentes de


defectos en servicio

186

Tableros de diseo
Involucran a la prediccin de la capacidad general del
producto / servicio como funcin de los elementos que los
conforman y su proceso de produccin
El equipo de diseo debe identificar las fuentes de defectos en
su diseo, por:

Desempeo general del producto / servicio


Procesos internos
Software
Procesos del proveedor

187

Tableros de diseo tipos y


estructura

188

Tableros de diseo
Trabajan al desarrollar sigmas de elementos individuales de
proceso, con una integracin subsecuente hacia arriba para
predecir una sigma general.
Durante este proceso el equipo puede identificar reas dbiles
en su diseo (por el principio de Pareto) e iniciar acciones de
mejora.

189

Tableros de diseo
Las capacidades de los elementos individuales de proceso se
determinan al comprar los lmites de especificacin a las
predicciones de la media y desviacin estndar del proceso
(CTQs continuos) o al estimar las DPMOs para el paso de
proceso (para CTQs por atributos).

190

Evaluar la capacidad del diseo de alto nivel


tableros de diseo: entradas para prediccin

191

Tableros de diseo
Las predicciones de desempeo pueden obtenerse de una
variedad de fuentes:

Del almacn de datos de la organizacin


Maquetas modelo de los procesos
Simulacin de procesos en computadora
Mtodo Delphi, para desarrollar un estimado a partir de la
opinin de un panel de expertos

192

Evaluar la capacidad del diseo de


alto nivel
Los lmites de especificacin utilizados en los tableros se
obtienen al desplegar la voz del cliente en el proceso
Si el cliente quiere un proceso de quejas en 5 das o menos, los
lmites de especificacin deben ser desplegados y los pasos
desarrollados para cumplir este requisito

193

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y


anlisis) - Entregables y liberacin
Administracin del proyecto

Plan del proyecto


Reporte de avance del proyetco
Gestin de recursos
Plan de calidad del DFSS
Mantener un resumen del proceso y mapa
Plan multigeneracional
Procedimientos de abatimiento de riesgos

194

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y


anlisis) - Entregables y liberacin
Capacitacin
Preparar y lanzar la estrategia de capacitacin
Capacitar al equipo de proyecto

Anlisis de ajustes y brechas

Preparar el ambiente de mapeo


Ajustar el desarrollo de la evaluacin
Anlisis de ajuste de integracin
Anlisis del piloto en aula
Confirmar integracin de soluciones de negocio
Preparar ambiente de desarrollo

195

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y


anlisis) preguntas de revisin
Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y
como se van a controlar? los recursos y los programas
todava son suficientes y razonables?
Dnde est el equipo en presupuesto y tiempos?
Se revis el MGP con base en el anlisis de ajuste y
brechas?
Revisar la matriz de riesgo, Tableros de riesgos, Planes de
abatimiento
Se involucr a los usuarios finales en la planeacin de la
estrategia de capacitacin?

196

Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y


anlisis) preguntas de revisin
Se capacit a todos los miembros y en qu?
Se han documentado los procesos mejorados con Seis
Sigma?
Qu impacto tendr el nuevo proceso en las
operaciones actuales?
Se utiliz el mtodo Seis Sigma riguroso para cuantificar
defectos y analizar la causa raz? hubo suficiente
involucramiento y propiedad funcional?
Cul fue el ambiente de mapeo utilizado?
Hay brechas adicionales identificadas y hay un plan para
su solucin?

197

FASE DE DISEO
Diseo detallado
P. REYES / ENERO 2010

198

Objetivos

Desarrollar un diseo detallado a CTPs


Mapear los Requerimientos diseo
Predecir la capacidad de un nuevo diseo
Evaluar elementos y/o mitigar modos de falla del proceso
Planear y realizar revisiones de diseo para soportar el esfuerzo de
diseo detallado
Desarrollar planes de implementacin y control
Planear y preparar el lote piloto de diseo

199

Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de diseo
Realizar anlisis funcional
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio

Desarrollar conceptos de
alternativas de diseo
Desarrollar conceptos de
diseo, benchmark el mejor
en desempeo y proceso,
aplicar tecnologa apropiada

Seleccionar conceptos
ms prometedores
Evaluar contra criterios

Desarrollar diseo de alto


nivel
Desarrollar elementos de
diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.

Desarrollar requerimientos
para procesos, instalaciones,
tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de procesos a
requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de
diseo detallado
Sistemas, logstica,
Mercadotecnia, tercerizacin,
etc.

Evaluar capacidad de
diseo de alto nivel
Evaluar la capacidad del
diseo de alto nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar evaluacin
cualitativa y cuantitativa,
generar opciones para brechas
remanentes

Seleccionar el diseo que


mejor se ajuste
Integrar conceptos de diseo

Obtener retroalimentacin
del cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes interesadas

Finalizar los
requerimientos de diseo
Realizar evaluacin de 200
riesgo
Desarrollar estrategias de
salida

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de diseo

Desarrollar diseo de alto


nivel

Anlisis funcional

Visin tecnolgica

Despliegue de la funcin
de calidad

Mapas de proceso

Benchmarking
Matriz de Pugh

Arquitectura de TI
Diagramas de Layout

Evaluar capacidad de
diseo de alto nivel
Tableros de diseo
Modelado de procesos
AMEF
Revisin de diseo

Diseo organizacional

201

Resumen de Anlisis
Obtener requerimientos de diseo a partir de requerimientos
de cliente/CTQs
Comprender los estndares del mercado y la ventaja competitiva
Nada es directo

Definir el desempeo de clase mundial


Identificar por anticipado lo socios de benchmarking
El proceso de benchmarking toma tiempo

202

Resumen de Anlisis
Evaluar brechas en capacidad
Comprender las desventajas y prioridades con los clientes
La TI necesita ayudar a explorar opciones

Enfocarse en el proceso ideal estrechar


El QFD puede ayudar
Pensar fuera de la caja enfoque impulsado por CTQs

El diseo es iterativo

203

Entregables fase de diseo


Diseo de procesos detallado e integrado
Capacidad del proceso pronosticada
Modos de falla/error comprendidos, A prueba de error aplicados

Plan de control y medicin desarrollados


Planes de verificacin y prueba desarrollados

204

Preguntas a contestar
Cmo crear un diseo integrado y optimizado?
Cmo se controlar el proceso?
Cmo se pilotear el proceso?

205

Fase de Diseo
Desarrollar diseo
detallado
Planear el esfuerzo
detallado de diseo
Disear elementos

Desarrollar procesos
detallados
Desarrollar alternativas
Seleccionar la mejor
Desarrollar detalles
Abastecimiento

Determinar y medir CTPs


Lmites de especificacin
Puntos de control,
mediciones

Evaluar capacidad de
diseo detallado

Preparar plan de
verificacin / Control

Predecir / mejorar
capacidad de diseo

Desarrollar estrategia de
control

Anlisis de capacidad
AMEFD
Simular el desempeo del
proceso

Cartas de control/mediciones
Dueos de
proceso/participantes
Documentacin

Realizar revisiones de
diseo (con anlisis de
riesgos)

Plan de validacin y
prueba

Capacidad, producibilidad
Conformancia, Hardware,
software
Intregrar diseo y congelar

Plan de prueba piloto


desarrollado y aprobado

Realizar liberacin de
proceso piloto
206
Liberacin

Fase de Anlisis
Herramientas
Evaluar capacidad de
diseo detallado

Preparar plan de
verificacin / Control

Mapa de proceso

PERT

Plan de control

Diseo lgico y fsico de


TI

AMEF

Cartas de gestin de
procesos
Procedimientos /
estndares

Desarrollar diseo
detallado

Diseo de instalaciones
Diseo de puestos

Software de simulacin
Anlisis de tolerancias

Plan de piloto / pruebas


Tableros de diseo

Especificaciones
QFD
Benchmarking

207

Fase de diseo
Es similar a la fase de anlisis, con un mayor nivel de detalle
de diseo, al final el producto o servicio y sus procesos se
pueden construir y probar
Se evala la capacidad en sigmas del diseo para predecir su
conformancia para cumplir con CTQs
Los mtodos para control de la produccin durante el
desarrollo del diseo son similares a los de DMAIC

208

Fase de diseo

209

210

211

Estratificacin de
requerimientos
Se llevan a elementos en el diseo para desarrollar los
requerimientos de diseo

212

Estratificacin de
requerimientos
En la matriz se identifican las variables Crticas para el proceso
Si se escoge completar la tercera casa de la calidad, los
requerimientos funcionales sern los Qus y los elementos
del diseo de alto nivel los Cmos
Despus se pueden obtener los requerimientos de diseo
de las funciones

213

Especificar y cuantificar los


CTPs

214

Variables de proceso pocas


vitales
El enfoque en el proceso de diseo es:
Y = f(X1, X2, .., Xn)
Qu entradas y variables de las pocas vitales
de procesos (Xs) afectan a los CTQs y otros
requerimientos (Ys)

Desarrollar e implementar diseos que midan y


aseguren el desempeo de estas pocas vitales
215
Implementar una estrategia de control para el
diseo

Variables de proceso pocas


vitales
Conforme avanza el proceso de diseo, se han
desplegado requerimientos de calidad a niveles
cada vez ms bajos.
Los CTQs fueron traducidos a requerimientos
funcionales, que a su vez se transformaron en
requerimientos de diseo, despus en
requerimientos de diseo detallados, despus
en mtodos, tareas, etc.
El desempeo de las pocas variables vitales son
la causa ltima que produce el producto /
216
servicio en los niveles de desempeo deseados

Metas y lmites de especificaciones


Valores meta de las variables de proceso (CTP)
Prepararlas de modo que cundo se desempeen en el
valor promedio, se logre la meta del proceso (CTQ)

Lmites de especificacin de variables del


processo (CTP)
Prepararlas de manera que al apilarlas, los lmites de
especificacin del CTQ no se exceda

217

Estratificacin de
requerimientos

Las actividades del diseo de alto nivel impulsan a los


CTQs a niveles ms bajos de diseo

218

Estratificacin de
requerimientos

Al integrar actividades de abajo hacia arriba permiten


evaluar si se cumple con los requerimientos CTQs

219

Estratificacin de
requerimientos

En este caso tiene sentido el lograr compromisos con los


requerimientos de nivel bajo

220

Localizacin de la variacin
Para esta funcin de transferencia, Y = X1 + X2, se puede
utilizar la raz de la suma de cuadrados para calcular Sy =
raz(Var(X1) + Var(X2))
Una opcin es tener varianzas iguales
Recordar que se requiere una desviacin estndar de
largo plazo (Sy = 0.22) para pago de reclamos de seguros
Por tanto 0.22 = raiz(2*var(X1))
0.0484 = 2*var(X1)) o Var(X1) = 0.0242
Sxi = Sx2 = 0.16 (a largo plazo)
Para capacidad de Seis Sigma, poner LSE = Meta + 4.5*S
= Meta + 0.72
221

Ejemplo de matriz de
requerimientos funcionales a
diseo

222

Desarrollo del diseo detallado

223

Desarrollo del diseo detallado


El despliegue de requerimientos, es en esencia, la
expansin de relaciones de causa y efecto desde una
perspectiva de arriba abajo.
En DMAIC se trata de descubrir las relaciones causa y
efecto para un proceso existente.
En DMADV, se especifica la relacin causa efecto, se
desarrolla un diseo (vgr. un sistema causa efecto) y se
prueba el diseo para ver si la especificacin puede
alcanzarse

224

Desarrollo del diseo detallado


CTPs el despliegue final
CTPs variables crticas para el proceso
Los requerimientos de diseo se despliegan a los CTPs

225

Entregables de producto / servicio

226

Desarrollo del diseo detallado


Entregables de producto / servicio
El proceso de diseo se completa cuando el producto o
servicio ha sido descrito (palabras, dibujos, etc.) a un
nivel de detalle a partir del cual puede ser construido
producido

Para productos, significa que todas las partes y sus


relaciones se han identificado y se han establecido las
especificaciones (desempeo meta, lmites de
especificaciones, CTPs, etc.)
227

Desarrollo del diseo detallado


Entregables de producto / servicio
Para un servicio, es frecuente que una descripcin en
combinacin con los requerimientos de diseo sea igual
al diseo del servicio
Los requerimientos regulatorios deben ser otros CTQs y
reincorporados en el diseo.

228

Entregables de mtodos de proceso

229

Diseo detallado del proceso

230

Diseo detallado del proceso


Entregables del sistema de informacin

231

Diseo detallado del proceso


TI diseo lgico y fsico
El diseo lgico muestra los datos y sus relaciones
El Diagrama de relacin de entidades (ER) sirve para
clarificar los objetos de datos y sus relaciones a otras
(uno a uno, uno a muchos, muchos a muchos, etc.)

232

Diseo Fsico de TI
Sistema de gestin de base de datos:
Especifica la estructura fsica para las bases de datos, definicin
de esquema de usuarios externos

Mtodos de acceso
Funciones de agregar/modificar/borrar
Pantallas (GUI)
Reglas del negocio
Particin

233

Desarrollo del diseo detallado


entregables de sistemas humanos
Definir las especificaciones del personal
nfasis en la ergonoma

234

Desarrollo del diseo detallado


Anlisis de puestos/tareas
Los quienes que lograrn los qus
Trabajo de respaldo vs contacto con el cliente
(momento de la verdad)
Oportunidad para crecer en puesto/carrera
Premios y reconocimientos
Disponibilidad e empleos en el rea geogrfica
Extremos filosficos
235

Desarrollo del diseo detallado


Ejemplo de empleado de oficina
Funciones

Interface clave con clientes


Comprender necesidades del cliente
Explicar opciones del servicio
Ayudar al cliente a seleccionar la mejor opcin
Aceptar la informacin de la solicitud
Dar seguimiento al estatus con el cliente
Contactar a personas durante el servicio
236

Desarrollo del diseo detallado


Ejemplo de empleado de oficina
Conocimientos/habilidades/destrezas - KSAs
Amable, amigable, profesional
Conocimiento de las opciones de servicio
Experto en sistema electrnico del servicio
Habilidades bsicas de PC (office)
Conocimientos generales

237

Diseo detallado del proceso


Entregables de instalaciones

238

Diseo detallado del proceso


Entregables de instalaciones

239

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y herramientas

240

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y herramientas
Los elementos de diseo se enfocan al equipo de
produccin necesario para hacer o producir el servicio
Si va a proveerse del equipo / herramientas, el equipo se
avoca a desarrollar la descripcin de lo requerido y las
especificaciones de compra
Si el equipo / herramientas necesitan disearse,
entonces se sigue el mismo proceso de diseo del
producto / servicio
241

Diseo detallado del proceso


Entregables de equipos y herramientas
Ejemplo de Telfono

242

Diseo detallado del proceso


Entregables de materiales y consumibles
El equipo especifica o disea los materiales necesarios
para producir el producto / servicio y su logstica

243

Diseo detallado del proceso


Entregables de materiales y consumibles
El equipo especifica o disea los materiales necesarios
para producir el producto / servicio y su logstica

244

245

Herramientas para predecir /


mejorar la capacidad del diseo
Diagrama de red de actividades (AND) / Tcnica de
revisin de evaluacin del programa (PERT) para predecir
la ruta crtica / tiempo de ciclo
AMEF / A Prueba de error para predecir, prevenir y/o
mitigar fallas / errores potenciales
Planeacin de la capacidad para predecir
requerimientos de recursos, esperas, retrasos, filas
Anlisis de costo / beneficio del producto o servicio

246

Herramientas para predecir /


mejorar la capacidad del diseo
Software de simulacin predice el desempeo del
producto/servicio, incluye variabilidad de entradas / CTPs
Tableros de diseo mtodo que proporciona enfoque y
cuantificacin para la prediccin de la capacidad
general

247

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo
Se afinan los tableros desarrollados en el la fase de
Anlisis
Con el tablero el equipo identifica reas dbiles para
mejorarlas

248

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo - ejemplo

249

Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo - ejemplo

250

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Propsito del AMEF
Identificar y priorizar partes del producto o proceso que requiera
mejora
Mejorar la calidad, confiabilidad, y seguridad de productos y
servicios

Incrementar la satisfaccin del cliente


Documentar y dar seguimiento a acciones tomadas para reducir el
riesgo

251

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
AMEFD de diseo
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Mal funcionamiento
Acortar la vida del producto o reducir la satisfaccin del servicio

Preguntarse como puede fallar el producto o servicio

252

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
AMEFP de proceso
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Defectos en el proceso de produccin del producto o servicio
Eficiencia del proceso reducida

Preguntarse como pueden causar problemas de proceso los


materiales, equipos, mtodos y ambiente

253

Evaluar la capacidad de diseo


detallado Tipos de AMEF
EMEA Anlisis de modos de error y efectos
Descubrir errores humanos que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Defectos en el producto o servicio
Satisfaccin reducida

Preguntarse como pueden ocurrir, intentar de prevenir o mitigar por


medio de A prueba de error

254

Ejemplo de AMEF

255

Pasos para desarrollar el AMEF


Determinar el propsito del AMEF/EMEA
Organizar el esfuerzo del AMED/EMEA
Revisar el producto, servicio o proceso
Determinar los modos de falla y modos de error de los pasos
del proceso
Determinar los efectos de los modos de falla / error

256

Pasos para desarrollar el AMEF


Determinar las causas de modos de falla / modos de error del
artculo
Determinar modos de falla / modo de error / detectabilidad
de la causa
Priorizar las fallas / errores anlisis de criticalidad y el RPN
Realizar el bucle de retroalimentacin de acciones del AMEF
Validar el AMEF

257

Nmero de prioridad de riesgo


(RPN) del AMEF
RPN = Severidad*Ocurrencia*Deteccin

258

A Prueba de Error
Para prevenir errores, una tendencia natural es agregar
pasos de inspeccin
La efectividad de la inspeccin
Si cada inspector detecta 70% de errores y estn en serie

Alternativa es A Prueba de Error

259

Principios de A Prueba de Error

260

Evaluar la capacidad del diseo detallado


Estrategias de A Prueba de Error
Diseos libres de falla
Simulacin / validacin de
procesos
Contador descendente
Verificaciones
Cortes
Alarmas
Automatizacin
Reorganizacin del trabajo
Rotacin del puesto

Multiplicadores sensoriales
Templetes, mscaras, listas
de verificacin
Capacitacin,
comunicacin
Clarificar estndares
mltiples
Reducir atmsfera de
reclamo
Involucrar a operadores y
auxiliares en actividades a
prueba de error
Recuperacin del servicio

261

Preparar los planes de verificacin y control


El puente a la gestin de procesos

262

Preparar los planes de verificacin y control


Sistema de control de procesos
Es un sistema de actividades, cuyo proceso es mantener el
desempeo del proceso en un nivel que satisfaga las
necesidades del cliente y motive la mejora continua del

desempeo del proceso

263

Preparar los planes de verificacin y


control - control de procesos
Propsito
Proporcionar un nivel consistente de servicio a los clientes
Proporcionar direccin para actividades mejoradas
Mantener las ganancias creadas por las actividades de diseo y
mejor
Romper las barreras entre grupos

264

Preparar los planes de verificacin y


control - control de procesos
Tcnicas

Estandarizacin
Documentacin
Monitores
Planeacin de la respuesta (plan de recuperacin del servicio)

Entropia = prdida gradual del orden de un sistema


Esto se trata de evitar con los mtodos de control

265

Preparar los planes de verificacin y


control - qu debe monitorearse?
Medidas de salida

Satisfaccin del cliente


CTQs (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)

Medidas del proceso


Puntos de monitoreo hacia atrs del proceso
Candidatos: requerimientos funcionales, requerimientos de diseo,
desempeo de proveedores (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)

Medidas de entrada
Variables de proceso (CTPs) Dueos de la medida

266

Preparar los planes de verificacin y


control Control de proceso
Comprender y gestionar la variacin

267

Preparar los planes de verificacin y control


Carta de gestin del proceso que resume:
Estandarizacin y documentacin
Cules son los pasos del proceso?
Quin realiza esos pasos y cmo?
Dnde pueden encontrarse instrucciones de trabajo ms
detalladas?

Monitoreo

Dnde se toman los datos en el proceso y en el producto?


Quin toma los datos?
Cmo se toman y procesas las mediciones?
Qu tan frecuentemente se toman los datos?

268

Preparar los planes de verificacin y control


Carta de gestin del proceso que resume:
Planeacin de respuesta
Quin toma accin con base en los datos?
Dnde encontrar procedimientos de eliminacin de falla o
reparacin?
Qu acciones tomar en caso de fallas en el servicio?
Recuperacin del servicio

269

Carta de gestin del proceso

270

Carta de gestin del proceso

271

FASE DE
VERIFICACIN
Definicin del proyecto
P. REYES / ENERO 2010

272

Verificar - Objetivos
Realizar la produccin piloto del producto / servicio nuevo o
rediseado
Evaluar los resultados del piloto
Desarrollar la implementacin y transicin a los planes de
comercializacin
Implementar el producto / servicio en produccin
Cerrar el proyecto de diseo o rediseo

273

Fase de Diseo
Desarrollar diseo
detallado
Plan detallado del
esfuerzo de diseo
Elementos de diseo
Desarrollar procesos
detallados
Desarrollar alternativas
Seleccionar el mejor
Desarrollar detalles
Abastecimientos

Desarrollar capacidad del


diseo detallado
Predecir / mejorar
capacidad de diseo
Anlisis de capacidad
AMEF
Simular el desempeo del
proceso

Realizar revisiones de
diseo y anlisis de riesgo)
Capacidad, producibilidad
Conformancia, hardware,
software
Integrar diseo y congelar

Preparar plan de
verificacin / control
Desarrollar estrategia de
control
Cartas de control / medidas
Dueos de proceso /
participantes
Documentacin

Planeacin de la validacin
y prueba
Plan de prueba piloto
desarrollado y aprobado

Realizar liberaciones de
procesos piloto
Revisin de liberacin

Determinar y medir CTPs


Lmites de especificacin
Puntos de control,
mediciones

274

Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar diseo
detallado

Desarrollar capacidad del


diseo detallado

Mapa de procesos

PERT

Diseo lgico / fsico de


TI

AMEF

Diseo de instalaciones
Diseo de puestos

Software de simulacin
Anlisis de tolerancias
Tableros de diseo

Preparar plan de
verificacin / control
Plan de control
Carta de gestin del
proceso
Procedimientos estndar
Plan de pruebas piloto

Especificaciones
QFD
Benchmarking

275

Resumen de diseo lecciones


aprendidas
Congelar las especificaciones de diseo
Usar una planeacin en el tiempo para los cambios
No disear para una meta mvil

K.I.S.S
Minimizar manejo
Estandarizar pasos del proceso (la tecnologa puede ayudar)

276

Resumen de diseo lecciones


aprendidas
Slo planear pasos controlables del proceso
Slo considerar tercerizacin si puede ser controlada

Las herramientas de simulacin ayudan y ahorran tiempo


Pero solo son tan buenas como las uses

Pensar seriamente en relacin a la implementacin


Roles, tareas, gestin del cambio

277

Entregables
Verificar desempeo de producto / proceso contra metas de
proyecto

Completar la produccin piloto


Pruebas piloto completas / resultados analizados
Decisiones tomadas en escala completa
Procesos a plena escala construidos e implementados
Resultados de negocio determinados / analizados
Procesos asignados a los propietarios
Proyectos cerrados

278

Preguntas a ser constestadas


Cumple el conjunto de requerimientos el producto /
proceso?
Est comprado el proceso de produccin por el negocio

279

Fase de Verificacin
Realizar piloto /
analizar resultados
Construir procesos a
escala piloto
Escala limitada, completa
Funcionalidad

Prueba piloto y
evaluacin
Resultados del pilot /
rediseo
Decisin de escalar la
produccin

Planeacin de la
implementacin
Plan de produccin a plena
escala
Plan de transicin
Documentacin

Implementar procesos
de produccin
Construir procesos a plena
escala
Arranque y prueba

Transicin a dueos de
proceso
Transicin a operaciones y
mantenimiento

CAP
Capacitacin
Comercializacin

Transicin a gestin de
procesos

Evaluacin del desempeo

Procesos de control
Apoyo a comercializacin

Resultados de plena escala


(rendimiento, DPMO, demanda,
estabilidad)

Cierre del proyecto


280

Fase de Anlisis
Herramientas
Realizar piloto /
analizar resultados

Implementar procesos
de produccin

Transicin a dueos de
proceso

Cartas de control

Planes de control

Cartas de gestin de
procesos

Anlisis de capacidad

DMAIC

MGP
Planeacin del proyecto

Estndares y
procedimientos

CAP

281

Fase de verificacin
Se construye y prueba el diseo del nuevo producto o
servicio. Los resultados de las pruebas piloto se evalan
contra los CTQs y se realizan actividades de resideo de
ser necesario para implementar a escala completa el
nuevo producto o servicio.

Los planes de control desarrollados en la fase de Diseo


se emplean para asegurar la calidad continua al cliente,
se monitorea el desempeo del producto o servicio a
travs de cartas de control.
Los procedimientos u otros estndares se utilizarn para
definir actividades de procesos crticos y para definir
responsabilidades / acciones a tomar cuando el
282
desempeo cambie o se degrade.

Fase de verificacin
La capacitacin del personal ayudar a asegurar que el
producto o servicio se produce como fue diseado
Al final el equipo har la transicin del nuevo producto
o servicio a los dueos del proceso, y el proyecto ser
cerrado.
El equipo pondr su atencin a la siguientes generacin
de producto o servicio como se indica en el plan multi
generacional (MGP).
283

Fase de verificacin

284

Cierre del proyecto


Despus de prueba piloto
Una vez validado el diseo

Implementacin limitada
Despus de que se introduce en produccin, pero se limita la
implementacin del producto / servicio (vgr. un estado, regin, etc.)

Implementacin completa
En todos los mercados

El criterio puede ser negociado por el equipo con la admistracin en


la fase de definicin

285

286

Definicin de piloto
Para probar la funcionalidad y la capacidad en sigmas del
nuevo proceso, donde las funciones crticas definidas en la
generacin actual de la MGP son operacionales pero no a
escala completa

287

Objetivos del piloto

Solucin mejorada
Implementacin mejorada
Bajo riesgo de falla
Confirmar resultados y relaciones esperadas
Permite predecir mejor los ahorros de la solucin propuesta
Incrementa la oportunidad de retroalimentacin

288

Objetivos del piloto


Mayor posibilidad de compra
Obtener una solucin temprana en un segmento particular
Realizar lo suficiente del diseo detallado para soportar las
necesidades del plan de produccin piloto
Limitar los riesgos de capital y otros recursos utilizados

289

Objetivos del piloto


Ejemplos:
Rediseo de hospital cuatro unidades de demostracin de
enfermera construidas para probar el nuevo modelo de
cuidado de pacientes
Proceso de renta de autos construido en un estado para probar
un nuevo producto en renta
Sistema de gestin de informacin logstica construido para
probar un nuevo sistema de gestin de cadena de abastecimiento

290

Piloto tableros de verificacin de


diseo y validacin
Analizar brechas entre desempeo previsto as
como los requerimientos reales y los resultados del
piloto

291

Tips y trampas del piloto


El equipo debe asistir durante el piloto para aprender y
observar, ser valioso el tiempo que inviertan
Colectar datos en proceso y de factores externos que
puedan tener influencia
Se ser posible, asegurar que todas las entradas y
condiciones de proceso sean probadas en el piloto
(pruebas de esfuerzo)
Habr problemas de escalamiento a pesar de los
mejores pilotos
Definir la verificacin exitosa antes de la prueba: acordar
una lista de parmetros crticos y metas

292

293

Implementacin del proceso de produccin


Construccin a escala completa
Objetivo
Construir lo suficiente del diseo detallado (con resultados del
piloto incorporados) para soportar la comercializacin del
producto o servicio

La definicin de la construccin a escala completa debe


definirse en el alcance del proyecto / MGP:
Nuevo sistema de gestin contable
Nuevo proceso de gestin de cadena de suminstro
Rediseo de procesos de negocio para seguros vida

294

Implementacin del proceso de produccin


Soporte de comercializacin
Preguntas a considerar

Los miembros del equipo son los dueos del proceso?


Capacitacin para operacioness
Qu sigue en el MGP?
Replicacin
Dentro de la organizacin

295

Implementacin del proceso de produccin


Implementacin a escala completa

296

Implementacin del proceso de produccin


Implementacin a escala completa Tableros de
diseo: Clientes
Analizar los resultados a escala completa para determinar
brechas entre la prediccin y el real, real y requerimientos
(similar al piloto)
Para brechas importantes, realizar un anlisis de causa raz
(proyectos DMAIC)
Determinar la satisfaccin del cliente en general con el
producto / servicio

297

Transicin a dueos de proceso


Turnar a Ventas, Operaciones, Mantenimiento
Estatus del proyecto de diseo
Procesos a escala completa disponibles y en operacin
Resultados de negocio alcanzados, metas logradas de calidad y
financieras.

Accin
Completar el retorno del producto / servicio a ventas,
operaciones / mantenimiento
Paquete de diseo
Documentacin

El equipo debe soportar la transicin


298

Transicin a dueos de proceso


Gestin de procesos de negocio elementos
clave
Identificar y desarrollar acuerdos en subprocesos distintivos /
clave
Identificar dueos de proceso

Definir y mapear procesos


Identificar subprocesos priorizados clave para mejora a travs
de mtricas
299

Transicin a dueos de proceso


Gestin de procesos de negocio elementos
clave
Desarrollar a dueos de proceso para Champions /
Promotores de equipos
Formar equipos alrededor de los subprocesos clave que
garanticen la mejora e impacto en los objetivos estratgicos
del negocio
Mejorar de manera continua los procesos

300

Tablero de proceso
Es un despliegue visual de las medidas clave del
desempeo del proceso, permite detectar variaciones
indeseadas o causas especiales en el proceso para
tomar acciones
Categoras: cliente, proceso, financiero, innovacin y
aprendizaje

301

Transicin a dueos de proceso


Cierre del proyecto - indicaciones
El propsito del proyecto est concluido, las metas
originales se han alcanzado
El nuevo producto o servicio y su proceso de produccin
ya estn operando satisfactoriamente en manos del
dueo del proceso y administracin
Los asociados han incorporado los descubrimientos del
equipo de proyecto en su trabajo y estn involucrados
activamente en mejoras adicionales
El equipo est disuelto y ha logrado suficiente xito que
puede retirarse con dignidad y orgullo

302

Transicin a dueos de proceso - Cierre del


proyecto, 5 componentes de cierre
Evaluar el proceso de equipo
Evaluar el producto del equipo
Documentar las mejoras del equipo
Comunicar el final

Celebrar!
303

Transicin a dueos de proceso - Cierre del


proyecto, documentacin final del proyecto
Cunto cost?
Cul es el beneficio?
Cmo se medirn los beneficios durante los siguientes 12
meses?
Qu oportunidades hay pero no se atendieron?

304

Transicin a dueos de proceso - Cierre del


proyecto, documentacin final del proyecto
Qu implicaciones tiene el cambio (7 elementos de proceso
CAP)
Paquete de diseo

Mejores prcticas
Aprendizajes clave del proceso, relaciones y resultados

305

Transicin a dueos de proceso - Cierre del


proyecto, reunin de cierre y documentacin
Comunicar el trabajo
Retener aprendizajes clave y mejores prcticas
Proporcionar fundamentos para mejoras adicionales futuras
Proporcionar un registro histrico

306