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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de Consumo


Masivo

Por: Daniela Klopp Guzmn

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIN


Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Enero 2006


UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa


de Consumo Masivo

Informe de Pasanta realizado en


Accenture, C.A.

AUTOR: Daniela Klopp Guzmn


Carnet N 00-32960

TUTOR ACADMICO: Prof. Omar Zurita


TUTOR INDUSTRIAL: Lic. Renato Fernandes

Sartenejas, Enero 2006


ii
Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de Consumo
Masivo

Realizado por: Daniela Klopp Guzmn

RESUMEN

La continua mejora de la cadena de suministros en una empresa de consumo masivo es necesaria


para competir con otras empresas a nivel nacional y responder adecuadamente a las necesidades
del consumidor. Un proyecto de consultora en la cadena de suministros crea oportunidades para
la empresa cliente de mejorar su rendimiento y liberar capital de trabajo. Le permite responder a
las necesidades de sus clientes y manejar los recursos necesarios apropiadamente para lograr tal
propsito.

Para medir el impacto que propicie un proyecto de cadena de suministros es necesario hacer uso
de indicadores de desempeo y hacer mediciones antes, durante y despus de la implantacin del
proyecto.

La definicin de los indicadores y su clculo deben de ser estandarizados de manera de poder


realizar un correcto seguimiento. Adems de realizar mediciones iniciales que reflejen la
situacin actual de la cadena de suministros de la empresa, se deben establecer metas numricas a
las que el proyecto se comprometa en alcanzar. Los indicadores escogidos deben responder a los
objetivos del proyecto. Las metas deben considerar el alcance real del proyecto con el objetivo de
ser factibles.

Por pertenecer a la etapa inicial del proyecto, tanto las mediciones iniciales de los indicadores
como la propuesta de las metas deber ser calculado manualmente, sin el uso de herramientas
automatizadas.

Se crearon ocho indicadores para el seguimiento y control de un proyecto de cadena de


suministros.

iii
NDICE GENERAL

RESUMEN ................................................................................................................................... iii

NDICE GENERAL .................................................................................................................... iv

NDICE DE TABLAS Y FIGURAS.......................................................................................... vii

GLOSARIO DE TRMINOS................................................................................................... viii

CAPITULO I. PRESENTACION DE LA EMPRESA ..............................................................1

1.1 Resea Histrica de Accenture ............................................................................................1


1.2 Descripcin de Accenture ....................................................................................................2
1.3 La Estrategia de Accenture ..................................................................................................3
1.4 Estructura Organizativa .......................................................................................................4
1.5 Planteamiento del Problema ................................................................................................4
1.6 Justificacin del Proyecto ....................................................................................................5
1.7 Descripcin del Proyecto .....................................................................................................5
1.8 Objetivos ..............................................................................................................................5
1.8.1 Objetivo General...................................................................................................... 5
1.8.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 5
CAPITULO II. MARCO TERICO...........................................................................................7

2.1 Indicadores de Gestin.........................................................................................................7


2.1.1 Objetivos de indicadores de gestin: ....................................................................... 7
2.1.2 Tipos de indicadores ................................................................................................ 7
2.2 Cadena de Suministros.........................................................................................................8
2.2.1 Costos fijos: ............................................................................................................. 9
2.2.2 Costos variables: ...................................................................................................... 9
2.2.3 Inventario Operacional: ........................................................................................... 9
2.2.4 Inventario de Seguridad: .......................................................................................... 9
2.2.5 Nivel de Servicio Requerido4: ................................................................................. 9
2.2.6 Gerencia de la Cadena de Suministros .................................................................. 10
2.3 Indicadores de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI) .......................................10
2.3.1 Caractersticas de los indicadores de desempeo .................................................. 11
2.4 Software de Gestin de Negocios (Enterprise Resource Planning, ERP) .........................12
2.4.1 SAP ........................................................................................................................ 13
2.4.2 In-House ............................................................................................................. 13
2.5 Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP I) .......................................................13
2.5.1 Beneficios .............................................................................................................. 14
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO .......................................................................16

3.1 Definicin de indicadores de desempeo ..........................................................................16


3.1.1 Objetivos ................................................................................................................ 17
3.1.2 Cadena de Suministros de la empresa cliente ........................................................ 17

iv
3.1.3 Indicadores de desempeo ..................................................................................... 17
3.1.4 Indicadores usados por la empresa ........................................................................ 18
3.1.5 Propuesta de los indicadores a utilizar................................................................... 18
3.2 Iniciativas del Proyecto......................................................................................................19
3.3 Dificultades presentadas para el clculo de indicadores....................................................20
3.4 Presentacin de los indicadores .........................................................................................21
3.4.1 Definicin .............................................................................................................. 21
3.4.2 Clculo de valor base ............................................................................................. 22
3.4.3 Clculo de valor meta ............................................................................................ 22
CAPITULO IV. INDICADORES DE DESEMPEO DEFINIDOS .....................................23

4.1 Porcentaje de Cajas Despachadas a Nivel Nacional (PCDNN).........................................23


4.1.1 Definicin .............................................................................................................. 23
4.1.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 25
4.1.3 Clculo de Valores Meta........................................................................................ 29
4.2 Porcentaje de Pedidos a Tiempo (PAT).............................................................................31
4.2.1 Definicin .............................................................................................................. 31
4.2.2 Clculo de valores base.......................................................................................... 32
4.2.3 Clculo de valores meta ......................................................................................... 34
4.3 Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos (PATYC)..................................................35
4.3.1 Definicin .............................................................................................................. 35
4.3.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 36
a) Pedidos Completos ........................................................................................................ 37
b) Pedidos a Tiempo........................................................................................................... 39
c) Pedidos A Tiempo y Completos ..................................................................................... 40
4.3.3 Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 41
4.4 Costo Logstico como Porcentaje de las Ventas Netas (PCL)...........................................44
4.4.1 Definicin .............................................................................................................. 44
4.4.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 46
4.4.3 Clculo de valor meta ............................................................................................ 49
4.5 Cobertura ...........................................................................................................................50
4.5.1 Definicin .............................................................................................................. 50
4.5.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 51
4.5.3 Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 52
4.6 Porcentaje de Error del Estimado de la Demanda (PEED)...............................................56
4.6.1 Definicin .............................................................................................................. 56
4.6.2 Clculo de valor base ............................................................................................. 57
4.6.3 Clculo de valor meta ............................................................................................ 58
4.7 Porcentaje de Utilizacin de MRP (PUM) ........................................................................62
4.7.1 Definicin .............................................................................................................. 62
4.7.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 63
4.7.3 Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 64
4.8 Porcentaje de Quiebre de Inventario (PQI)........................................................................68
4.8.1 Definicin .............................................................................................................. 68
4.8.2 Clculo de Valor Base ........................................................................................... 70
4.8.3 Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 70

v
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................72

5.1 Conclusiones ......................................................................................................................72


5.2 Recomendaciones ..............................................................................................................73
ANEXOS.......................................................................................................................................75

vi
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 1: Objetivos e indicadores elegidos ..................................................................................... 19


Tabla 2: Porcentaje de cada sistema en cajas despachadas............................................................ 25
Tabla 3: Situacin inicial de cajas despachadas en SAP ............................................................... 28
Tabla 4: Situacin inicial de cajas despachadas en In-House .................................................... 28
Tabla 5: Situacin inicial de cajas despachadas totales ................................................................. 29
Tabla 6: Cajas despachadas sin problemas logsticos en SAP....................................................... 30
Tabla 7: Cajas despachadas sin problemas logsticos en In-House............................................ 30
Tabla 8: Cajas despachadas sin problemas logsticos totales ........................................................ 31
Tabla 9: Pedidos a tiempo.............................................................................................................. 33
Tabla 10: Pedidos Completos ........................................................................................................ 37
Tabla 11: Pedidos a tiempo............................................................................................................ 39
Tabla 12: Pedidos a tiempo y completos ....................................................................................... 40
Tabla 13: Gastos fijos presentes en el costo logstico ................................................................... 48
Tabla 14: Gastos variables presentes en el costo logstico ............................................................ 49
Tabla 15: Clculo de Cobertura ..................................................................................................... 52
Tabla 16: Diferencia de clculo entre PEED semanal y mensual.................................................. 57
Tabla 17: Clculo de Valor Meta................................................................................................... 60
Tabla 18: Mejoras propuestas en fallas de material de empaque................................................... 67
Tabla 19: Mejoras propuestas en fallas de materia prima.............................................................. 68
Tabla 20: Muestra de clculo de porcentaje de quiebre................................................................. 70
Tabla 21: Distintos escenarios de porcentajes de quiebre ............................................................. 71

Figura 1: Los diferentes departamentos de Accenture..................................................................... 4


Figura 2: Los diferentes participantes de la cadena de suministros con sus respectivos costos...... 8
Figura 3: Sistemas involucrados en la planificacin ..................................................................... 15
Figura 4: Pasos a seguir para escoger los indicadores ................................................................... 16
Figura 5: Desglose de pedidos completos...................................................................................... 42
Figura 6: Desglose de pedidos a tiempo ........................................................................................ 42
Figura 7: Desglose de pedidos a tiempo con eliminacin de problemas logsticos....................... 43
Figura 8: Componentes involucrados en el gasto logstico ........................................................... 46
Figura 9: Desglose de gastos por componente de atencin a la demanda ..................................... 47
Figura 10: Materiales planificables por MRP................................................................................ 65

vii
GLOSARIO DE TRMINOS

Benchmark:
Consiste en comparar el desempeo de un sistema de logstica contra mejores prcticas. Por
ejemplo, el desempeo de una empresa lder en operaciones logsticas.

Copacker:
Consiste en la empresa manufacturera contratada que produce y empaca productos para otra
compaa.

Software:
Se refiere a las herramientas computacionales utilizadas en las diferentes ramas de un negocio.

Outsourcing:
Se refiere a la prctica de contratar una empresa externa para que se ocupe de ciertas funciones
internas de la compaa. El Outsourcing sirve para delegar todas aquellas funciones que no
pertenecen al rea de experticia de una empresa.

Picking:
Se refiere al proceso de ubicar y recolectar una cantidad predeterminada de un producto en los
almacenes de una empresa. El picking puede incluir el manejo de diferentes unidades de
despacho desde paletas hasta pequeas unidades de consumo.

Query:
Representa el mecanismo principal de extraccin de informacin de bases de datos y consiste en
la utilizacin de preguntas bajo un formato predefinido.

Sistema Pull1:
Es aquel sistema en el que la produccin o el flujo de inventario se inicia al ser requerido por un
departamento o localidad. Los movimientos de inventario no son realizados segn horarios
predefinidos sino mediante un consumo o seal en el punto de utilizacin.

viii
Sistema Push1:
Es aquel sistema en el que la produccin y flujo de inventario son determinados mediante un
horario predefinido que autoriza el inicio de produccin o la transferencia de materiales. Los
departamentos o localidades de recepcin reciben el inventario segn sea despachado desde el
punto de origen, sin emitir alguna seal de reabastecimiento.

SKU:
Es un nmero o cdigo que identifica un producto individual. Cada producto existente en un
inventario posee un SKU nico. Las siglas significan Stock Keeping Unit o Unidad de
Pertenencia de Inventario.

Stock:
Se refiere al inventario que se mantiene en diferentes reas de la cadena de suministros, como
centros de distribucin o sucursales, para poder abastecer la demanda bajo un nivel de servicio
acordado

Transporte Primario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una misma empresa; por ejemplo,
el transporte entre las plantas manufactureras y los centros de distribucin.

Transporte Secundario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una empresa y el cliente; por
ejemplo, el transporte entre los centros de distribucin y los almacenes del cliente.

ix
CAPITULO I. PRESENTACION DE LA EMPRESA

El proyecto Definicin y Clculo de Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros


en una Empresa de Consumo Masivo fue realizado en Accenture, la cual es descrita a
continuacin.

1.1 Resea Histrica de Accenture

Conocida inicialmente como Andersen Consulting, Accenture fue formalmente establecida en


1989 cuando un grupo de socios provenientes de las distintas firmas de Consultora de Arthur
Andersen formaron una nueva organizacin enfocada en servicios de consultora y tecnologa
relacionados con el manejo de integracin de sistemas y la mejora de procesos de negocio.

Durante sus primeros 10 aos, Accenture evolucion de ser una compaa integradora de
sistemas a una empresa global de consultora gerencial y servicios de tecnologa.

En 1994 la compaa cre los Accenture Technology Labs (Laboratorios de Tecnologa


Accenture) en Palo Alto, California y Sophia Antipolis, Francia. Estos laboratorios representan
la organizacin de investigacin y desarrollo dentro de Accenture, y su objetivo es crear la visin
de cmo la tecnologa moldear el futuro e inventar la prxima ola de soluciones innovadoras de
negocio. De hecho, la innovacin tecnolgica es parte de la herencia de Accenture, que comenz
su desempeo en este campo en 1954 con la instalacin de la primera computadora para
aplicaciones de negocio en General Electric.

Para el ao 2000, Accenture alcanz un crecimiento notable con ms de 75,000 profesionales en


47 pases ofreciendo una amplia gama de servicios y soluciones de consultora, tecnologa y
outsourcing.

En Enero de 2001, la empresa pas a ser Accenture (antes Andersen Consulting) como resultado
de una decisin arbitral realizada en Agosto 2000 que elimin los nexos entre Accenture y
Andersen Worldwide Societ Cooprative. El nuevo nombre fortaleci el nuevo posicionamiento
de Accenture y reflej el futuro crecimiento de la organizacin.
1
Ese mismo ao, se decidi hacer una oferta pblica inicial de acciones en la bolsa, la cual
convirti a Accenture en una empresa pblica el 19 de Julio de 2001 cuando fue listada en la
Bolsa de Valores de New York.

Hoy en da Accenture presta servicios a travs de sus cinco Unidades de Negocio


(Comunicaciones y High Tech, Servicios Financieros, Gobierno, Productos y Recursos) a
industrias que van desde Banca y Seguros hasta Mineras y Farmacuticas. Se ha convertido en
una empresa lder en el campo de la consultora y outsourcing, permitiendo a sus clientes tener
un crecimiento sostenido y alcanzar el ms alto nivel de desempeo en sus negocios
respectivos.2

1.2 Descripcin de Accenture

Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y


outsourcing. Comprometida con el desarrollo de la innovacin, Accenture colabora con sus
clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios de alto desempeo. Con un
profundo conocimiento de los diferentes sectores y procesos, recursos globales y un constante
seguimiento de los resultados, Accenture dispone de los mejores profesionales, capacidades y
tecnologas para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeo. Accenture tiene 123.000 personas
trabajando en 48 pases y obtuvo una facturacin de 15.550 millones de dlares durante el ao
fiscal finalizado en agosto de 2005.2

Con su amplio conocimiento de la industria, maestra de servicio-ofrecimiento y capacidades de


tecnologa, Accenture identifica nuevas tendencias de negocio y tecnologa para desarrollar
soluciones a sus clientes. Ayuda a clientes alrededor del mundo mediante:

La incorporacin a nuevos mercados.


Aumentando la presencia en mercados existentes.
Mejorando el funcionamiento operacional.
Entregando sus productos y servicios con mayor eficacia y eficiencia.

2
Entre las muchas fuerzas que distinguen a Accenture en el mercado se encuentran las siguientes:

Maestra extensa de la industria.


Maestra en outsourcing de la transformacin del negocio.
Historia de la innovacin y de la puesta en prctica de la tecnologa, incluyendo
capacidades de investigacin y de desarrollo, en las cuales se invierten aproximadamente
$250 millones cada ao.
Dedicacin con el desarrollo a largo plazo de sus empleados.
Equipo probado y experimentado de la gerencia. 2

1.3 La Estrategia de Accenture

La estrategia de Accenture se define a travs de tres objetivos principales: alcanzar un


crecimiento sostenido, mantener una reconocida excelencia operativa y crear el mejor lugar para
trabajar.2

A continuacin se describe en que consiste cada objetivo:

Alcanzar un crecimiento sostenido:

Se continuar transformado el negocio para anticipar y responder a las demandas del mercado y
a los retos a los que se enfrentan sus clientes.
Se crearn compaas operativas que amplen sus capacidades y proporcionen
nuevas soluciones y oportunidades.2

Mantener una reconocida excelencia operativa:

Ser conocidos por su capacidad para gestionar los negocios de forma constante a travs de:

-La obtencin de resultados.


-Un modelo de negocio que produzca rapidez y calidad en la toma de decisiones.2

3
Ser el mejor lugar para trabajar y desarrollarse profesionalmente:

Proporcionar a sus profesionales un trabajo de vanguardia, una formacin continua, estilos de


trabajo flexibles y remuneraciones competitivas. De este modo se conseguir un entorno que
estimule la innovacin y reconozca a la gente que es audaz, valiente e imaginativa.2

1.4 Estructura Organizativa

Como se mencion anteriormente, Accenture posee 5 departamentos, Comunicaciones y High


Tech, Servicios Financieros, Gobierno, Productos y Recursos. Sin embargo, en Accenture
Venezuela no se tiene un departamento de Gobierno. Cada departamento posee sus propios
proyectos y el proyecto de Cadena de Suministros pertenece al departamento de Productos, como
se observa en la figura 1.

Grupos Operativos de Accenture

Comunicaciones y Servicios Recursos Productos


High Tech Financieros

Proyecto A Proyecto D Proyecto G Proyecto de Cadena


Proyecto B Proyecto E Proyecto H de Suministros
Proyecto C Proyecto F Proyecto I Proyecto J
Proyecto K

Figura 1: Los diferentes departamentos de Accenture

1.5 Planteamiento del Problema

Accenture no posee las herramientas necesarias para medir la eficiencia de un proyecto de mejora
de cadena de suministros en una empresa de consumo masivo de alimentos.

4
1.6 Justificacin del Proyecto

La gerencia de la cadena de suministros es una tarea compleja que busca una continua mejora de
la cadena de suministros, reduciendo los costos totales y mejorando el nivel de servicio requerido
por los clientes. Para llevar a cabo esta labor, Accenture debe contar con una serie de indicadores
que midan el desempeo de la cadena de suministros de la empresa cliente, permitindole
identificar oportunidades de mejora en las diferentes etapas. Por este motivo se justifica el
proyecto: Indicadores de desempeo para una cadena de suministros para una empresa de
consumo masivo

1.7 Descripcin del Proyecto

El proyecto consiste en determinar un grupo de indicadores que le permita a Accenture medir el


impacto que tendrn ciertas iniciativas que se desarrollarn a lo largo de un proyecto en la cadena
de suministros de la empresa cliente.

1.8 Objetivos

A continuacin se describen los objetivos generales y especficos propuestos en el proyecto.

1.8.1 Objetivo General

Definir como evaluar el impacto de iniciativas asociadas a la adecuacin de una cadena de


suministros de una empresa de consumo masivo de manera eficiente y estandarizada,
proporcionando una visin de negocios a los impactos que sufrir la operacin.

1.8.2 Objetivos Especficos

Definir los indicadores de gestin que evalen el desempeo de la cadena de suministros


de una empresa de consumo masivo.

5
Obtener las bases de datos necesarias que proporcionen la informacin asociada a cada
indicador.
Calcular los valores base y meta de cada indicador.

6
CAPITULO II. MARCO TERICO

A continuacin se explican brevemente aquellos conceptos de mayor inters relacionados con el


proyecto Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de
Consumo Masivo.

2.1 Indicadores de Gestin

Son instrumentos de medicin de las variables asociadas a las metas. Pueden ser cualitativos o
cuantitativos, en cuyo caso pueden ser expresados en trminos de "Meta Alcanzada" o "Meta No
Alcanzada. Representan medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas por lo que
se deben identificar las necesidades propias del rea abarcada para su seleccin.

Son la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de una organizacin o una de


sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando
una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. El valor
del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin,
referido a su meta asociada. 3

2.1.1 Objetivos de indicadores de gestin:

Los objetivos principales de los indicadores de gestin son los siguientes:

Evaluar el desempeo del rea bajo estudio con relacin a las metas establecidas.
Permitir observar tendencias durante un intervalo de tiempo determinado.
Propiciar soluciones para alcanzar las metas fijadas, mediante la obtencin de resultados.

2.1.2 Tipos de indicadores

Los indicadores de gestin pueden ser clasificados segn una orientacin de procesos de dos
maneras:

7
De proceso.- Miden el nivel de ejecucin del proceso y el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con productividad y eficiencia.
De resultados.- Miden las salidas del proceso y el logro de los resultados propuestos.
Tienen que ver con eficacia y requieren conocer los requerimientos del cliente del
proceso, pues en su falla se puede alcanzar una gran eficiencia en aspectos no relevantes
para cliente.

2.2 Cadena de Suministros

La Cadena de Suministros es la red conformada por proveedores, empresas manufactureras,


centros de distribucin y vendedores, que participan en la produccin, almacenamiento,
distribucin y venta de productos.

Proveedor Productor Centros de Clientes/


Distribucion Consumidores

Costo de
Costo de Manufactura
Costo de Transporte Costo de
Materia Prima Transporte
Costo de
Inventario

Figura 2: Los diferentes participantes de la cadena de suministros con sus respectivos costos

Como se puede apreciar en la Figura 2, existen diferentes costos asociados a cada participante de
la Cadena de Suministros y cada uno de estos costos son asumidos por la empresa de consumo
masivo productora.

Algunos conceptos dignos de mencionar relacionados con la Cadena de Suministros son los
siguientes:

8
2.2.1 Costos fijos:

Los costos fijos son todos aquellos costos que no son proporcionales a la cantidad de materiales
que fluye a travs de la cadena de suministros, es decir, son costos que se asocian a la operacin
de la organizacin sin considerar variables asociadas a cantidad producida, en el caso de la
manufactura (Ej.: gastos de alquiler, gastos de oficina central, depreciacin, entre otros).

2.2.2 Costos variables:

Los costos variables son todos aquellos costos que si son proporcionales a la cantidad de
materiales que fluye a travs de la cadena de suministros y fluctan de acuerdo a la cantidad
producida, en el caso de la manufactura (Ej.: gastos de transporte, gastos de reparacin y
mantenimiento, entre otros).

2.2.3 Inventario Operacional:

Se refiere a los productos almacenados en los centros de distribucin, cuya cantidad es calculada
a partir de la media y la variabilidad de la demanda, y del tiempo de ciclo de entrega de los
productos. El horizonte de planificacin generalmente es diario, semanal o mensual.

2.2.4 Inventario de Seguridad:

Se refiere a esos productos almacenados en los centros de distribucin cuyo objetivo es proteger a
la empresa de quedarse sin stock debido a variaciones inesperadas de la demanda o demoras en la
distribucin de productos. Es calculada a travs de mtodos estadsticos y en base al nivel de
servicio que se desea ofrecer al cliente.

2.2.5 Nivel de Servicio Requerido4:

El nivel de servicio es una medida utilizada para cuantificar la conformidad del mercado de una
empresa, por medio de la evaluacin de los clientes. En la prctica, esta medida puede variar

9
dependiendo de la empresa, pero para el caso de la medicin del desempeo de la cadena de
suministros de una organizacin, la medicin de cantidad de das necesarios para ejecutar un
despacho, qu porcentaje de completitudes de los pedidos es entregado en cada despacho, puede
dar una percepcin del servicio de esta cadena en el mercado.

2.2.6 Gerencia de la Cadena de Suministros

La gerencia de la cadena de suministros se basa en un conjunto de anlisis que buscan integrar


proveedores, empresas manufactureras, centros de distribucin y clientes de manera de producir
la cantidad adecuada de mercanca y distribuir dicha mercanca al lugar y al tiempo adecuado
para minimizar el costo total del sistema, mientras se mantiene el nivel de servicio requerido.
Para poder tomar decisiones apropiadas de acuerdo a la situacin real de la empresa, es necesario
tener acceso a informacin confiable y significativa.

Esta informacin se adquiere mediante mediciones, mejor conocidas como indicadores de


desempeo.

2.3 Indicadores de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI)

Los indicadores de desempeo son mediciones que sirven para identificar y evaluar
oportunidades de mejora y seales de alerta en la Cadena de Suministros de una empresa.
Impactan la empresa de la siguiente manera:

Apoyan la toma de decisiones.


Propician mayor responsabilidad laboral por parte de aquellas personas relacionadas con
el indicador de desempeo.
Proveen una evaluacin continua y comprensiva de personas, procesos y desempeo de la
produccin.

Para alinear efectivamente los indicadores de desempeo con las estrategias de la empresa, se
debe cumplir con los siguientes requisitos:

10
Definir los objetivos especficos del proyecto de consultora de cadena de suministros.
Identificar los indicadores de desempeo correspondientes a los objetivos definidos.
Calcular los valores base.
Los valores base son las mediciones iniciales de los indicadores para los que se establece
un lapso de tiempo definido. Representan aquellos valores contra los que se compararn
prximas mediciones realizadas durante la realizacin del proyecto. La funcionalidad de
la medicin base es entender la situacin actual de la cadena de suministros y poder
proyectar a qu valor se podr mejorar, o empeorar, cada indicador segn las iniciativas
que se desarrollen que tengan impacto en la cadena de suministros.
Calcular los valores meta.
Los valores meta cuantifican los niveles de mejora buscados mediante las distintas
iniciativas del proyecto. Son los valores a los que el proyecto se propone alcanzar en un
perodo determinado.
Asignar el manejo del indicador de desempeo al personal adecuado y desarrollar
nociones de responsabilidad necesarias para alcanzar las metas propuestas.
Cuando las metas no son alcanzadas, se debe evaluar la estrategia o proceso de trabajo
inefectivo empleado y definir los recursos necesarios para mejorarlos.

2.3.1 Caractersticas de los indicadores de desempeo

Los indicadores deben de cumplir con dos caractersticas fundamentales para facilitar la toma de
decisiones en las diferentes reas fundamentales de la direccin:

De medicin eficiente:
Fcil medicin a un bajo costo (recoleccin automtica de datos).
Recoleccin como parte estndar de los procesos.
Definicin clara y concisa.

De implantacin efectiva:
Accionable.
Comparable / Medible respecto a data histrica Benchmarks del mercado.

11
Blindados ante la manipulacin por parte de los usuarios.
Diferenciables de otros indicadores.
Fcil identificacin de responsables.

Las fuentes de informacin necesarias para la recoleccin de la data a utilizar en las mediciones
son comnmente, en empresas de consumo masivo, sistemas ERP.

2.4 Software de Gestin de Negocios (Enterprise Resource Planning, ERP)

Son sistemas de planeacin de recursos que integran diferentes reas de una empresa, por ejemplo
planificacin, manufactura, ventas y mercadeo, soportando cada rea mediante un mdulo propio
pero alimentando mediante una misma base de datos. Relacionan los procesos de negocios y los
manejan como un todo en forma integrada.

Los sistemas ERP representan una gran utilidad para empresas de consumo masivo ya que
permiten sinergias por medio de la comunicacin entre distintas operaciones, representando una
ventaja competitiva mediante la disminucin de errores de comunicacin y aumento de la
velocidad de transferencia de informacin entre distintas reas y negocios.

Al igual que la mayora de tecnologas de informacin los ERP proveen herramientas para
mejorar el control y la planeacin y principalmente la toma de decisiones.

En el mercado se encuentran diferentes soluciones ERP, entre las que se encuentran a nivel
mundial, SAP, Oracle, QAD, PeopleSoft, SSA, IBM entre otras, y en general todas presentan
mdulos similares.

Los sistemas ERP se encuentran en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP
(Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la informacin y
planeacin en el proceso productivo.

12
Es importante considerar que los registros de ventas, planificacin, manufactura y mercadeo
existente en el ERP, proporcionan el insumo necesario para calcular los indicadores de
desempeo.

2.4.1 SAP

Fundada en 1972, SAP es el proveedor lder mundial de software de gestin de negocio (ERP)
para compaas de todos los tamaos y sectores. Las soluciones SAP estn diseadas para
satisfacer los requerimientos de las compaas de distintos tamaos. Son potenciadas por SAP
NetWeaver, la plataforma de aplicacin e integracin abierta que reduce la complejidad de uso, el
costo de aplicacin y facilita a las empresas adaptarse mejor a los cambios y a la innovacin. Las
soluciones englobadas en mySAP Business Suite ayudan a las empresas a mejorar las relaciones
con sus clientes, a mejorar la colaboracin con sus socios y a crear eficiencias en su cadena de
suministros y operaciones de negocio.

2.4.2 In-House

Se le llama software in-house, a las soluciones creadas y adaptadas a una empresa en particular.
Por lo general son desarrollados por la misma empresa o por un tercero; como por ejemplo una
consultora en tecnologa. El beneficio de utilizar este tipo de software es de responder
directamente a los requerimientos de la empresa y estar moldeado a sus necesidades. Sin
embargo, una solucin de este tipo no posee el respaldo de un proveedor reconocido de software,
como por ejemplo SAP, lo cual es importante para tener un nivel de servicio de calidad
comprobada, lo cual es particularmente importante cuando se desea actualizar la solucin con
nuevas versiones y/o nuevas soluciones. Adicionalmente, el software in-house por lo general
difiere del formato utilizado por un software estndar por lo que se debe tener especial cuidado al
querer unificar informacin proveniente de ambas fuentes, ya que puede traer dificultades.

2.5 Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP I)

El MRP I o Material Requirement Planning I, es el sistema de planificacin de materiales y


gestin de stocks que responde a las preguntas de cunto y cundo aprovisionarse de
13
materiales. Da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.

Mediante este sistema se garantiza:

La prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas.


El control de la produccin.
La correcta gestin de stocks.

El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms sensible a determinar los requerimientos de


materiales de la empresa. El sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.

2.5.1 Beneficios

Los beneficios ms significativos que se obtienen con la utilizacin del MRP I son:

Satisfaccin del cliente.


Disminucin del stock.
Reduccin de las horas extras de trabajo.
Incremento de la productividad.
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
Incremento de la rapidez de entrega.
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin.
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de la planificacin.

Para el proceso de planificacin de materiales, es tpica la relacin entre mdulos de SAP con
MRP. As, como se puede observar en la figura 3, el MRP es el ltimo proceso del ciclo de
planificacin. La planificacin de la demanda es realizada en SAP APO, y el proceso sigue con
la planificacin de la produccin de acuerdo a esa demanda en SAP PP. Est informacin pasa a
MRP donde se realiza la explosin de materiales necesaria para cumplir con los requerimientos

14
de produccin recibidos, originando finalmente la conversin de solicitudes en pedidos por
material.

Explosin de
Materiales

Planificacin de ltimo proceso


Produccin del ciclo de
planificacin
Planificacin de
MRP (R/3)
la Demanda

SAP PP

SAP APO

Planificacin Centralizada Planificacin en Planta

Figura 3: Sistemas involucrados en la planificacin

15
Capitulo III. MARCO METODOLOGICO

A continuacin se describe la metodologa utilizada para definir los indicadores de desempeo,


las iniciativas del proyecto de Cadena de Suministros que son vinculados a ellos, las dificultades
presentadas en el clculo de los indicadores y el esquema a utilizar para presentar los indicadores
de desempeo elegidos.

3.1 Definicin de indicadores de desempeo

Es necesario seguir una serie de pasos para escoger los indicadores como se observa en la figura
4. Se deben de definir los objetivos del proyecto, estudiar la Cadena de Suministros de la empresa
cliente, considerar indicadores de desempeo utilizados, tanto en mejores prcticas como por la
empresa cliente, para proponer los indicadores a utilizar.

OBJETIVOS

Objetivos del proyecto

CADENA DE SUMINISTROS
SUMINISTRO DE
DE
LALA
EMPRESA CLIENTE
EMPRESA ABC
Estudio y conocimiento de la Cadena
de suministros
suministro de
delalaempresa
empresa
Determinacin de reas problemticas

INDICADORES DE INDICADORES USADOS POR


DESEMPE O
DESEMPEO LA EMPRESA
EMPRES
Estudio de mejores prcticas en Se tomaron los indicadores
cuanto a utilizacin de indicadores de empleados en unun ttablero
ablero ejecutivo
ejecutivo de
de
desempeo o indicadores anteriormente
anteriormente utilizado
utilizado

PROPUESTA DE LOS
INDICADORES A UTILIZAR
INIDCADORES
Seleccin de los indicadores a utilizar

Figura 4: Pasos a seguir para escoger los indicadores

16
3.1.1 Objetivos

El primer paso fue conocer y entender los objetivos del proyecto, ya que los indicadores de
desempeo a utilizar para la evaluacin, seguimiento y control de una cadena de suministros
dependen de los objetivos propuestos. Los objetivos propuestos son aquellos requeridos por la
empresa cliente. La especificacin de los objetivos se logr mediante diversas reuniones de
consenso con la empresa cliente.

Para el caso en estudio, los objetivos propuestos son los siguientes:

1. Mejorar el nivel de servicio a clientes.


2. Mejorar la estimacin de la demanda.
3. Consolidar las herramientas de planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.
4. Conocer los costos logsticos por SKU.
5. Mejorar la disponibilidad de productos para la venta.

3.1.2 Cadena de Suministros de la empresa cliente

El segundo paso fue adquirir un conocimiento acerca del funcionamiento de la cadena de


suministros del cliente. Para ello se realizaron las siguientes actividades:

Lecturas y revisiones bibliogrficas.


Entrevistas: Se realizaron entrevistas al personal tcnico y administrativo que estn en
contacto con los procesos de la cadena de suministros, incluyendo a cada uno de los
responsables de las etapas de los procesos productivos.

3.1.3 Indicadores de desempeo

Se realiz un estudio de mejores prcticas en cuanto a utilizacin de indicadores de desempeo


en una cadena de suministros para una empresa de consumo masivo. Para ello se realizaron las
siguientes actividades:

17
Lecturas y revisiones bibliogrficas: se tuvo acceso a una base de datos interna de
Accenture. Para un listado de los indicadores inicialmente considerados, referir a ANEXO
1.
Entrevistas: Se realizaron entrevistas a los gerentes del Departamento que tenan
conocimiento sobre la utilizacin de indicadores de desempeo, de manera de tener una
idea general del funcionamiento y practicidad de cada indicador.

3.1.4 Indicadores usados por la empresa

Se tomaron los indicadores empleados en un tablero ejecutivo de indicadores anteriormente


utilizado que tuvo la funcin de calcular y mostrar el desempeo de diversos indicadores de la
cadena de suministros.

Para ello se realizaron las siguientes actividades:

Lecturas: listado de los indicadores presentes en tal tablero, referir a ANEXO 2


Entrevistas: Se realizaron entrevistas a los gerentes del departamento con conocimiento
sobre la utilizacin de estos indicadores el pasado. Cabe destacar que el tablero se
encuentra actualmente fuera de uso debido a los siguientes motivos:
- Errores en frmulas de clculo de indicadores.
- Desactualizacin de data.
- Problemas en sistemas para carga de data
- Falta de entrenamiento de personal para utilizacin correcta de tablero

3.1.5 Propuesta de los indicadores a utilizar

Utilizando la informacin adquirida en las etapas anteriores se eligi un grupo de indicadores que
permitiran de forma eficiente cumplir con los objetivos propuestos por el cliente.

A continuacin se muestran los indicadores elegidos:

18
Tabla 1: Objetivos e indicadores elegidos

OBJETIVO INDICADOR ELEGIDO


Mejorar el nivel de servicio a Porcentaje de cajas despachadas
clientes Porcentaje de pedidos a tiempo
Porcentaje de ATYC (a tiempo y
completo)
Cobertura (das de inventario)
Mejorar la estimacin de la Porcentaje de error estimado de la
demanda demanda
Consolidar las herramientas de Porcentaje de utilizacin de MRP
planificacin de Materia Prima y
Material de Empaque
Conocer los costos logsticos por Costo logstico
SKU
Mejorar la disponibilidad de Porcentaje de quiebres de
productos para la venta inventario

3.2 Iniciativas del Proyecto

Los indicadores se presentarn de manera de que puedan ser empleados en cualquier empresa de
alimentos de consumo masivo. Sin embargo, se toma como caso de estudio la empresa cliente
que posee caractersticas propias a nivel de sistemas y que propone la implementacin de las
siguientes iniciativas1 para la consecucin de los objetivos:

Diseo del nuevo Modelo Operativo.


Diseo del nuevo Modelo de Inventario
Logstica Eficiente y Diferenciada.
Planificacin integrada en funcin de los pedidos.
Consolidacin del MRP.

Estas iniciativas fueron establecidas por reuniones de consenso y tendrn impacto sobre las
mediciones de los indicadores progresivamente. Se desarrollarn, estas iniciativas, y se
1
Las iniciativas presentadas corresponden a grupos de trabajo del proyecto de consultora cuyos funcionalidades son
confidenciales.

19
implantarn en el lapso de un ao con excepcin de la iniciativas 3, Logstica Eficiente y
Diferenciada que debido a que su esfuerzo es mayor en cuanto a anlisis, se extendi la duracin
a 24 meses.

3.3 Dificultades presentadas para el clculo de indicadores

Ciertas dificultades fueron presentadas para calcular los valores base de los indicadores.

Diversidad de sistemas
Los centros de distribucin utilizan distintos sistemas ERP por lo que los cdigos de productos y
de centros de distribucin deben de ser homogeneizados. Dentro de cada segmento de productos,
es comn que incluso existan diversos sistemas para planificacin de demanda, logstica, ventas y
administracin de ventas por lo que se debe unificar la informacin a gran escala.

No uniformidad de procesos y fuentes de informacin.


Existe discrepancia entre la data suministrada por las distintas fuentes de informacin (centros de
distribucin, plantas, etc.). Esta data es requerida para el clculo de los indicadores, lo que
implica un anlisis detallado de las diversas bases de datos, para discernir entre la data correcta e
incorrecta.

Coexistencia de sociedades distintas


En una empresa de consumo masivo, existen distintas marcas y productos por lo que se maneja
un portafolio variado y heterogneo. Las caractersticas y requerimientos de los distintos
productos en cuanto a manejo de materiales, tiempos de produccin, tiempos de vida, cantidades
de produccin, mrgenes de contribucin, etc. pueden diferir notablemente entre si.

Desactualizacin de datos
Debido al mismo volumen de productos existente, el maestro de productos activos e inactivos se
encuentra desactualizado durante varios meses. Para esto se debe actualizar el maestro por fecha,
SKU y centro de distribucin manualmente en un formato Excel de manera de utilizar la data real
para el clculo de los indicadores de desempeo.

20
3.4 Presentacin de los indicadores

Los indicadores elegidos sern presentados de manera explicativa mediante la siguiente


estructura:

3.4.1 Definicin

Concepto.-Se conceptualiza resumidamente la funcin del indicador.


Propsito.-Se enumeran las utilidades que trae el uso del indicador.
Justificacin.- Se nombra el objetivo del proyecto vinculado al indicador as como
tambin las iniciativas.
Unidad.- Se especifica la mtrica utilizada para el indicador.
Objetivo.- Se especifica si se desea maximizar o minimizar el indicador.
Frecuencia de clculo.- Se recomienda el perodo de tiempo en el que debe de ser medido
el indicador.
Clculo.- Se define la frmula a utilizar.
Fuente de Datos.- Se especifican los software involucrados con sus respectivos reportes
utilizados para el clculo de los indicadores
Tiempo de Estudio.- Se reporta el tiempo total durante el cual se tom data para el clculo
del indicador. El mismo se segmenta mediante la frecuencia de clculo. Para el caso en
estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del proyecto
para la gran mayora de los indicadores. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo
en cuestin y la experticia Accenture, dicho perodo de tiempo es el recomendado para
mostrar resultados reales libres de posibles tendencias atpicas en los datos y
estacionalidades.

21
3.4.2 Clculo de valor base

Modo de Clculo.- Se detalla el empleo del clculo enunciado anteriormente para la


correcta obtencin del indicador. No se utilizan valores reales de la Empresa cliente si no
que se realizan ejemplos con nmeros ficticios.
3.4.3 Clculo de valor meta

Estrategia.- Se detalla la estrategia utilizada para la obtencin del valor meta del
indicador. Los valores utilizados son completamente ficticios.

22
CAPITULO IV. INDICADORES DE DESEMPEO DEFINIDOS

Se definieron ocho indicadores como consecuencia de la metodologa empleada en el Captulo


III, los cuales se enuncian a continuacin:

Porcentaje de cajas despachadas a nivel nacional


Porcentaje de pedidos a tiempo
Porcentaje de pedidos a tiempo y completo
Cobertura (das de inventario)
Porcentaje de error estimado de la demanda
Utilizacin del MRP
Costo logstico como porcentaje de las ventas netas
Porcentaje de quiebre de inventario

A continuacin comienza la descripcin de los indicadores de desempeo propuestos.

4.1 Porcentaje de Cajas Despachadas a Nivel Nacional (PCDNN)

4.1.1 Definicin

Concepto
Este indicador representa el porcentaje de la mercanca despachada (en cajas) sobre la mercanca
pedida (en cajas) por los clientes.

Propsito
Supervisar el nivel de servicio al cliente, respecto al cumplimiento en cajas de los pedidos
realizados.
Medir el impacto de nuevas estrategias logsticas en el nivel de servicio al cliente.
Evaluar la habilidad de la empresa para satisfacer las necesidades de nuevos clientes.
Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark de la capacidad de la empresa para
satisfacer las necesidades de sus clientes con respeto a la de sus competidores.

23
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes. Las
iniciativas del proyecto a impactar con este indicador es:
Modelo operativo.
Logstica eficiente y diferenciada.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de cajas despachadas a nivel nacional.

Frecuencia del Clculo


Las mejores prcticas2 realizadas recomiendan un clculo semanal para este indicador.

Clculo de cajas entregadas

Cantidad de cajas entregas


PCDNN = 100 (Ec. 1)
Cantidad de cajas pedidas

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
SAP: Query de Pedidos sobre Tablas VBAP/ VBAK, Clase de Documento: ZSMN.
Query sobre Entregas asociadas a los pedidos por Flujo de Documento.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Ver Seccin 3.4.1.

2
Las mejores prcticas se refieren a aquellas empleadas en la industria de consumo masivo a nivel internacional,
determinadas por consultores de Accenture expertos en la materia.

24
4.1.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Para el clculo de cajas despachadas, es necesario extraer informacin de dos sistemas. En el
primer sistema, SAP, se deben utilizar reportes de cajas pedidas y reportes de cajas despachadas
por separado, relacionando ambos reportes de acuerdo al parmetro comn entre ambas bases. En
el segundo sistema, In-House, el reporte viene con la informacin de cajas pedidas y
despachadas, por lo que no es necesario relacionar parmetros.

Al momento de obtener el porcentaje de cajas despachadas de ambos sistemas es necesario


otorgar una ponderacin a cada uno segn la representatividad de las bases de datos en las ventas
de la organizacin, ya que algunos centros de distribucin poseen versiones de software In-
House y otros SAP.

En la muestra calculada se trabaj con el 63% de las ventas en cajas. Es importante considerar
que no se tiene visibilidad del 100% de los pedidos generados para la empresa cliente, debido a
que existen distintos negocios que son de productos congelados que no registran las cantidades
pedidas por los clientes.

Tabla 2: Porcentaje de cada sistema en cajas despachadas

Sistema % Cajas % Kilos % de Disponibilidad % de cada


Sistema en Cajas
Despachadas
In-House 71 72 50 36

SAP 29 28 94 27

Total 100 100 63

Como se puede apreciar en la Tabla 2, los porcentajes en cajas son diferentes a los porcentajes en
kilos. Se utilizaron los porcentajes en cajas ya que los productos varan de pesos por lo que la

25
utilizacin de kilos para el clculo de porcentaje de kilos entregados calificara los distintos
productos segn su peso, cayendo fuera de los objetivos del indicador.
Se puede realizar un anlisis segn los problemas presentes en las cajas a despachar. Algunos
productos presentan dificultades para ser despachados por razones no controlables o fuera del
alcance de un proyecto de cadena de suministros. Estas cajas deben de ser consideradas
aisladamente de manera de entender y estimar el nivel de mejoras posibles sobre el porcentaje de
cajas despachadas totales. Las cajas que no presentan este tipo de problemas son considerados
como controlables, y las razones por la que son incompletas se pueden atribuir a problemas
logsticos diversos.

Directamente de los reportes nombrados, se cuenta con informacin por sistema, semana y
producto para las 16 semanas consideradas. Habiendo solicitado una causa para cada caja no
despachada, a continuacin se presentan las razones recaudadas, tanto no controlables como
controlables:

Problemas no controlables:
Problemas de produccin.- Los pedidos no son despachados debido a capacidad de
produccin limitada o a problemas en las lneas de produccin.
Problemas de materia prima.- Los pedidos no son despachados debido a insuficiencia de
materia prima. Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.7.3.2.
Problemas de material de empaque.- Los pedidos no son despachados debido a
insuficiencia de material de empaque o a incumplimiento de proveedores. Para un mayor
desglose de razones, ver Seccin 4.7.3.2.
Problemas solapados.- Los pedidos con problemas solapados son los pedidos con mas de
uno de los problemas mencionados.
Problemas de restricciones.-Los pedidos no son despachados debido a restricciones de
precios impuestos por la ley por lo que no es rentable llegar a producir las cantidades
pedidas.

Problemas controlables/logsticos:

26
Produccin no planificada.- Se debe bsicamente a fallas de sistemas y a producciones no
programadas.
Incumplimiento de produccin.- Se debe principalmente a fallas y paradas en mquinas, y
en menor grado a factores externos como falta de luz o huelgas de trabajadores.
Transporte no planificado.- Se cae en transporte no planificado de pedidos debido a falta
de camiones o falta de espacio en muelle de despacho.
Incumplimiento de Transporte.- Pueden presentarse entregas de productos incorrectos,
productos daados durante la entrega o entregas no realizadas por transportista.
Modelos de Inventario no adecuados.- Falta de disponibilidad de productos en sucursales,
stock de seguridad insuficiente.
Estimacin de demanda inadecuada.- Se puede deber a un pico de ventas, falla de
sistemas o errores en el procedimiento de estimacin de la demanda.
Falla en proceso de almacn.- Pueden darse errores en el picking o en la carga del
camin.
Pedido con SKU incorrecto.- Pueden presentarse errores en la trascripcin de pedidos o
errores en la captura de pedidos.

Para cada sistema, se suman paralelamente las cajas pedidas y despachadas segn sus problemas
presentes. Se suman las cajas con problemas no controlables segn las razones enunciadas
anteriormente y las cajas restantes, controlables, aisladamente, para efectos de anlisis.
Seguidamente, se suman las cajas totales pedidas y las cajas totales despachadas por sistema. Se
multiplican los resultados de cada sistema por su porcentaje de cajas vendidas con respecto a las
cajas vendidas totales, con el objetivo de adquirir un total de cajas pedidas y de cajas
despachadas. La divisin de las cajas totales despachadas entre las cajas totales pedidas dar el
porcentaje de cajas despachadas totales.

Como se puede observar a continuacin en la Tabla 3, Las cajas despachadas de los centros de
distribucin en SAP representan un 76% de las cajas pedidas.

27
Tabla 3: Situacin inicial de cajas despachadas en SAP

Problemas SAP Cajas Pedidas Cajas Despachadas

Capacidad 15 13

MP 20 16

ME 18 15

Solapados 8 5

Arroz y Harinas 7 4

Logsticos 17 12

Total 85 65

Como se puede observar en la Tabla 4, Las cajas despachadas de los centros de distribucin en
In-House representan un 68% de las cajas pedidas.

Tabla 4: Situacin inicial de cajas despachadas en In-House

Problemas In- Cajas Pedidas Cajas Despachadas


House
Capacidad 10 8

MP 9 7

ME 12 8

Solapados 6 3

Arroz y Harinas 8 5

Logsticos 14 9

Total 59 40

28
Como se puede apreciar en la Tabla 5, las cajas despachadas representan un 74% de las cajas
totales pedidas.

Tabla 5: Situacin inicial de cajas despachadas totales

Sistema ERP Porcentaje de Cajas pedidas Cajas Porcentaje de


cajas vendidas ponderadas despachadas cajas
ponderadas despachadas
SAP 59% 50,15 38,35 76%

In-house 41% 24,19 16,4 68%

Total 100% 74,34 54,75 74%

4.1.3 Clculo de Valores Meta

Estrategia
El alcance de proyecto solo considera una mejora en aquellos problemas que sean atribuibles a
problemas logsticos. Los porcentajes de cajas despachadas cuyos motivos de no despacho sean
algn problema de material de empaque, materia prima, capacidad de produccin o motivo
solapado (problemas logsticos con materia prima, empaque o capacidad de produccin) no
podrn ser resueltos en primera instancia pues las iniciativas de un proyecto de Cadena de
Suministros no abarcan sus causas.

Las mejoras realizables se refieren a igualar las cajas despachadas a las pedidas para aquellas con
problemas logsticos y aumentar as el porcentaje de cajas despachas totales.

El clculo ser el mismo utilizado para la obtencin del valor base con la variacin del nmero de
cajas despachadas para los pedidos con problemas logsticos.

Siguiendo el mismo ejemplo, En la Tabla 6 se observa que las cajas despachadas de los centros
de distribucin en SAP representan un 82% de las cajas pedidas.

29
Tabla 6: Cajas despachadas sin problemas logsticos en SAP

Problemas SAP Cajas Pedidas Cajas Despachadas


Capacidad 15 13

MP 20 16

ME 18 15

Solapados 8 5

Arroz y Harinas 7 4

Logsticos 17 17

Total 85 70

Observando la Tabla 7, las cajas despachadas de los centros de distribucin en In-house


representan un 76% de las cajas pedidas.

Tabla 7: Cajas despachadas sin problemas logsticos en In-House

Problemas In- Cajas pedidas Cajas despachadas


House

Capacidad 10 8

MP 9 7

ME 12 8

Solapados 6 3

Arroz y Harinas 8 5

Logsticos 14 14

Total 59 45

Para el ejemplo presente, se aprecia en la Tabla 8 la mejora completa de las cajas despachadas
con problemas logsticos, haciendo que el porcentaje de cajas despachadas aumente a 80%.

30
Tabla 8: Cajas despachadas sin problemas logsticos totales

Sistema ERP Porcentaje de Cajas Cajas Porcentaje de


cajas vendidas pedidas despachadas cajas
ponderadas ponderadas despachadas
SAP 59% 50,15 41,3 82%

In-House 41% 24,19 18,45 76%

Total 100% 74,34 59,75 80%

4.2 Porcentaje de Pedidos a Tiempo (PAT)

4.2.1 Definicin

Concepto
Mide el porcentaje de pedidos facturados entregados a tiempo a los clientes.

Propsito
Medir el porcentaje de pedidos que cumplen con el nivel de servicio prometido.
Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.
Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del nivel de servicio de la empresa con
respeto al de sus competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes y
ser impactado mediante la iniciativa Logstica eficiente y diferenciada.

Durante el proceso de seleccin de indicadores, se resalt la importancia del nivel de servicio.


Para un cliente es ms importante recibir un pedido a tiempo incompleto que recibirlo das

31
despus por completo. Al no recibir la mercanca el da pautado, el grado de insatisfaccin del
cliente aumenta pues podr caer en quiebre de inventario.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo

Cantidad de pedidos facturados entregados a tiempo


PAT = 100
Cantidad de pedidos facturados y no facturados (Ec.2)

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes de PAN Innova con niveles de servicio acordados (en das).

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

4.2.2 Clculo de valores base

Modo de Clculo
Un pedido estar a tiempo cuando el nivel de servicio de un cliente sea satisfecho. Para esto, se
requiere que los das de entrega real sean igual al nivel de servicio del cliente, donde los das de
entrega real son:

32
Das de entrega real= (Fecha de entrega) - (Fecha de pedido) - (Cantidad de das feriados
presentes desde la fecha de pedido hasta la fecha de entrega)

Los pedidos completos se califican con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).

En el ejemplo mostrado en la Tabla 9, se observa que 50% de los pedidos estn a tiempo.

Tabla 9: Pedidos a tiempo

Pedido Cliente Fecha de Fecha de Das Nivel de Das de A


pedido entrega feriados servicio entrega real Tiempo

0001 OPQ 01/07/05 04/07/05 0 3 3 1

002 RST 01/07/05 03/07/05 0 1 2 0

0003 UVW 01/07/05 06/07/05 1 4 4 1

0004 XYZ 01/07/05 06/07/05 1 3 4 0

Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.

Se trata de un indicador binario, con valores de 0 y 1. Se tomaron los pedidos de las 16 semanas
en estudio, por sucursal, y se les clasific con un uno (1) al estar a tiempo y un cero (0) al no
estarlo. Se sumaron la totalidad de pedidos a tiempo y se dividi entre el total de pedidos
realizados.

Los pedidos no a tiempo se pueden dividir en pedidos no controlables y en pedidos con


problemas logsticos. A continuacin se muestran los mismos:

33
Pedidos no controlables

Pedidos no facturados
Los pedidos no facturados se deben a errores en el sistema, a errores en la factura como
tal o debido a pagos vencidos.

Pedidos con problemas logsticos

Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.
Pedidos planificados con retrasos.- Se pueden presentar retrasos como consecuencia de
una sobrecarga de trabajo debido a picos de ventas, esperas de productos provenientes de
planta o espera de consolidacin de carga.
Pedidos entregados con retrasos.- Pueden presentarse falta de disponibilidad de camiones
debido a picos de ventas, entregas atrasadas por no concordar con das de recepcin de
clientes y problemas en la ruta de distribucin.

4.2.3 Clculo de valores meta

Estrategia
Dado que no se cuenta con iniciativas a implantar durante el primer ao que afecten directamente
el tiempo de entrega, no se prevn mejoras sobre su valor base. Se espera mantener el valor base
como valor meta, lo que sera equivalente a un Porcentaje de Pedidos a Tiempo de 50% mostrado
en la Tabla 9.

Sin embargo, para el segundo ao del proyecto se prev un impacto en el indicador mediante la
iniciativa Logstica Eficiente y Diferenciada. Los problemas logsticos podrn ser atacados y el
Porcentaje de Pedidos a Tiempo mejorar considerablemente.

34
4.3 Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos (PATYC)

4.3.1 Definicin

Concepto
Mide el cumplimiento de entrega a los clientes, en cuanto a cantidades pedidas y a los plazos de
entrega prometidos.

Propsito
Medir el nivel de servicio real ofrecido en los pedidos de los clientes.
Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.
Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del nivel de servicio de la empresa con
respeto al de sus competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes Las
iniciativas del proyecto a impactar este indicador son:
Modelo operativo.
Logstica eficiente.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo y completos.

Frecuencia de Clculo
Semanal

35
Clculo de Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos

Cantidad de pedidos facturados completos y a tiempo (Ec. 3)


PATYC = 100
Cantidad de pedidos facturados y no facturados

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes con niveles de servicio acordados (en das).

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.

4.3.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo:
La naturaleza de este indicador mide si la entrega a un cliente cumple a cabalidad con sus
requerimientos de cantidades de producto y con el nivel de servicio de entrega prometido, por lo
que, las entregas parciales o retrasadas son consideradas como un incumplimiento.

As, el indicador esta compuesto por dos componentes: el que un pedido este completo y el que
un pedido este a tiempo. Se trata de un indicador de clculo binario, es decir, cada pedido se
considera como un uno (1) o un cero (0) de manera que es a tiempo y completo o no lo es.

Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.

36
a) Pedidos Completos

Un pedido ser completo cuando su cantidad de despacho en cantidad de productos sea igual a la
cantidad de pedido en cantidad de productos, e incompleto cuando no lo es. Los pedidos
completos son calificados con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).

En el ejemplo mostrado de la tabla 10, se tiene una 50% de los pedidos estn completos.

Tabla 10: Pedidos Completos

Pedido Centro Semana Cliente Cantidad Cantidad Completo


de Dist. pedida despachada
0001 DEF 05 OPQ 25 25 1

002 DEF 05 RST 54 54 1

0003 DEF 05 UVW 32 30 0

0004 DEF 05 XYZ 22 22 0

A fin de poder mejorar los pedidos completos, se realiz un desglose de las causas de los pedidos
incompletos mediante dos categoras: no controlables y controlables. Como se podr apreciar, las
razones son bsicamente las mismas causas de pedidos no despachados.

Causas de pedidos incompletos:

Pedidos no facturados
Los pedidos no facturados se deben a que no se pueden facturar por errores en el sistema,
a errores en la factura como tal o debido a facturas vencidas anteriores.

Pedidos no controlables
Pedidos con problemas de capacidad de produccin.
Los pedidos con problemas de capacidad de produccin se deben bsicamente a capacidad
de produccin limitada o a problemas en las lneas de produccin.

37
Pedidos con problemas de materia prima.
Los pedidos con problemas de materia prima se deben al incumplimiento de proveedores.
Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.4.
Pedidos con problemas de material de empaque.
Los pedidos con problemas de material de empaque se deben al incumplimiento de
proveedores. Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.4.
Pedidos con problemas solapados.
Los pedidos con problemas solapados son los pedidos con mas de uno de los problemas
mencionados.

Pedidos controlables
Produccin no planificada.- Se debe bsicamente a fallas de sistemas y a producciones no
programadas.
Incumplimiento de produccin.- Se debe principalmente a fallas y paradas en mquinas, y
en menor grado a factores externos como falta de luz o huelgas de trabajadores.
Transporte no planificado.- Se cae en transporte no planificado de pedidos debido a falta
de camiones o falta de espacio en muelle de despacho.
Incumplimiento de Transporte.- Pueden presentarse entregas de productos incorrectos,
productos daado durante la entrega no realizadas por transportista.
Modelos de Inventario no adecuados.- Falta de disponibilidad de productos en sucursales,
stock de seguridad insuficiente.
Estimacin de demanda inadecuada.- Se puede deber a un pico de ventas, falla de
sistemas o errores en el procedimiento de estimacin de la demanda.
Falla en proceso de almacn.- Pueden darse errores en el picking o en la carga del
camin.
Pedido con SKU incorrecto.- Pueden presentarse errores en la transcripcin de pedidos o
errores en la captura de pedidos.

38
b) Pedidos a Tiempo

Los pedidos a tiempo son calculados de manera binaria igualmente. El porcentaje de pedidos a
tiempo es el mismo calculado en la seccin anterior. A continuacin se muestra el mismo
ejemplo utilizado anteriormente:

En la Tabla 11, se muestra un 50% de pedidos a tiempo.

Tabla 11: Pedidos a tiempo

Pedido Cliente Fecha de Fecha de Das Nivel de Das de A


pedido entrega feriados servicio entrega real Tiempo

0001 OPQ 01/07/05 04/07/05 0 3 3 1

002 RST 01/07/05 03/07/05 0 1 2 0

0003 UVW 01/07/05 06/07/05 1 4 4 1

0004 XYZ 01/07/05 06/07/05 1 3 4 0

Las causas de pedidos no a tiempo, al igual que en la seccin anterior, son las siguientes:

Pedidos no controlables
Pedidos no facturados.- Los pedidos no facturados se deben a errores en el sistema, a
errores en la factura como tal o debido a facturas vencidas anteriores.

Pedidos con problemas logsticos


Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.
Pedidos planificados con retrasos.- Se puede presentar retrasos debido a una sobrecarga
de trabajo debido a picos de ventas, esperas de productos provenientes de planta o espera
de consolidacin de carga.

39
Pedidos entregados con retrasos.- Pueden presentarse falta de disponibilidad de camiones
debido a picos de ventas, entregas atrasadas por no concordar con das de recepcin de
clientes y problemas en la ruta de distribucin.

c) Pedidos A Tiempo y Completos

Solamente aquel pedido que est a tiempo y completo simultneamente podr ser considerado
como un uno (1) para el ATYC. As, cada pedido representa un cero o un uno, y se obtiene el
ATYC sumando los unos y dividindolos entre el total de pedidos considerados (conteo de ceros
y unos).

Ej. Pedidos A Tiempo y Completos

En el siguiente ejemplo, se aprecia un ATYC de 25% puesto que solo un pedido de cuatro es a
tiempo y completo.

Tabla 12: Pedidos a tiempo y completos

Pedido Cliente A Tiempo Completo ATYC

0001 OPQ 1 1 1

002 RST 0 1 0

0003 UVW 1 0 0

0004 XYZ 0 0 0

Debido a que se requiere que sus dos componentes sean asertivos, el porcentaje de ATYC da
valores bastante bajos. En el ejemplo anterior, aunque 50% de los pedidos estn a tiempo y 50%
de los pedidos estn completos, solo 25% de los pedidos se encuentran a tiempo y completos. Las
expectativas de la empresa cliente pueden ser mayores a los resultados posibles debido a este
razonamiento por lo que es necesario explicar su clculo con detalle.

40
Considerando que el indicador en estudio esta compuesto de dos indicadores,
es conveniente mostrar los resultados de cada uno por separado y calificar al porcentaje de cajas
a tiempo y completos como la multiplicacin de ellos. La frmula sera la siguiente:

ATYC= (%Pedidos a tiempo) * (%Pedidos completos)

Aunque el valor obtenido pueda variar del obtenido por el clculo tradicional, al ser utilizado
invariablemente logra resultados visualmente explicativos al cliente. Tales resultados no deben de
ser utilizados para fines de benchmarking ya que el clculo explicado no es el utilizado por la
industria comn. Sin embargo, al tener acceso a los dos indicadores por separado de otras
empresas se puede utilizar el mismo clculo y obtener valores a comparar.

4.3.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia:
La meta de ATYC ser el resultado de mejorar todos aquellos pedidos incompletos y/o no a
tiempo debido a problemas logsticos. Los dems pedidos no podrn ser modificados por caer
afuera del alcance del proyecto.

A continuacin se muestra el porcentaje de pedidos completos y a tiempo una vez mejorado los
pedidos completos con problemas logsticos en su totalidad y los pedidos a tiempo aisladamente.
Se muestran, para los pedidos completos y a tiempo, el desglose de razones de no cumplimiento.

41
100
13
Cantidad de pedidos

80 12
5
60 20
40
70%
20 50

0
Desglose de Pedidos Completos

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas solapados (logstica - MP, ME, cap.)
Pedidos con problemas de capacidad de produccin, MP y ME
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos completos

Figura 5: Desglose de pedidos completos

En la figura 5, se tiene se puede alcanzar un 70% en pedidos completos.

100
20
Cantidad de pedidos

80

60
30

40

20
50 50%

0
Desglose de Pedidos a Tiempo

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo

Figura 6: Desglose de pedidos a tiempo

42
En la figura 6, se entiende que solo se puede alcanzar el 50% de los pedidos a tiempo.

Inicialmente, sin realizar mejoras en la completitud o servicio, se obtiene:

ATYC= (0,50)*(0,50) = 25%

De los pedidos incompletos, se propone mejorar a los pedidos con problemas logsticos. Los
pedidos a tiempo con problemas se mantienen, pues no existen iniciativas en el proyecto
asociadas a su mejora para el primer ao.

ATYC= (0,70)*(0,50) = 35%

As, el porcentaje de pedidos a tiempo y completos da mejora de 10 puntos porcentuales.

Si se tuviera posibilidad de mejorar los problemas logsticos de los pedidos no a tiempo,


entendiendo que tales mejoras podrn ser realizables a partir del segundo ao del proyecto
mediante la implementacin de la iniciativa Logstica Eficiente y Diferenciada, el porcentaje de
pedidos a tiempo y completos mejorara. El caso se ilustra a continuacin:
100
20
Cantidad de pedidos

80
30
60

40
50
80%
20

0
Desglose de Pedidos a Tiempo

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo

Figura 7: Desglose de pedidos a tiempo con eliminacin de problemas logsticos

43
Considerando posibles mejoras en los pedidos a tiempo, el valor de los pedidos completos y a
tiempo aumenta a 56%.

ATYC= (0,70)*(0,80) = 56%

As, el valor base mejorara en 31 puntos porcentuales.

4.4 Costo Logstico como Porcentaje de las Ventas Netas (PCL)

4.4.1 Definicin

Concepto
Variable que permite entender los gastos asociados a los procesos de atencin de la demanda. Su
medicin puede soportar la toma de decisiones oportunas sobre la operacin.

Justificacin
Actualmente, los costos logsticos son desconocidos por la empresa cliente por lo que se defini
el objetivo de Conocer los costos logsticos por SKU, al que se vincula el indicador bajo
estudio.

El indicador mide el costo logstico total como porcentaje de las ventas, y no por SKU debido a
que tal nivel de detalle es sumamente complicado de calcular para una empresa de consumo
masivo en el que pueden existir cientos de SKUs distintos.

Durante la primera fase del proyecto no se tienen iniciativas que impactarn este indicador
directamente, pues representa una medicin cuyo valor se desea conocer mas no modificar en
primera instancia. Sin embargo, existe una reestructuracin organizativa que ocasionar una
disminucin de dichos gastos.

Unidad
Porcentaje [%]

44
Objetivo
Mantener el costo logstico como porcentaje de las ventas netas.

Propsito
Medir el impacto de la funcin de transporte en el desempeo financiero.
Utilizar como benchmark contra competidores.
Soportar la toma de decisiones oportunas sobre la operacin.
Proporcionar visibilidad para la toma de acciones sobre los procesos logsticos de
atencin. de la demanda de manera eficiente.
Anlisis de sensibilidad.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo

Gastos log sti cos


PCL = datos netas 100
Fuente de Ventas (Ec. 4)

Fuente de Datos
Estado de Ganancias y Prdidas.
Anlisis detallado de gastos.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo en cuestin y la experticia Accenture,
dicho perodo de tiempo es el recomendado para mostrar resultados reales libres de posibles
tendencias atpicas en los datos y estacionalidades.

45
4.4.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Los componentes de gastos involucrados en el proceso de atencin a la demanda
son cuatro:
Transporte primario.
Administracin de ventas (procesamiento del pedido).
Manejo y almacenaje.
Transporte secundario.

Gasto Logstico
Capturar Demanda Atender Demanda
Soporte al Toma de Transporte Administracin Manejo y Transporte
PDV Pedido Primario de Ventas Almacenaje Secundario

SERVICIO AL CLIENTE

Figura 8: Componentes involucrados en el gasto logstico

Adems de los gastos mostrados en la Figura 8, en la empresa cliente existen los gastos de oficina
central que se refieren a todos aquellos gastos relacionados con la gerencia de la atencin de la
demanda.

46
Los gastos dentro de cada componente son los siguientes:

Centro de Distribucin
Transporte Manejo y Transporte Administracin Gastos de
Primario + Almacenaje + Secundario + de Ventas + Oficina
Central

Flete Personal de Manejo Depreciacin y Gastos generales de Personal de la


Transporte I, Depreciacin y mantenimiento de la sucursal Direccin de
Peajes (Caleta, mantenimiento de Equipos Personal de Logstica y
Pernocta) Equipos (Cavas, Flete Transporte Administracin de Abastecimiento
Seguros de Montacargas,..) II y Peajes Ventas de Oficina
carga (Pliza Depreciacin y Personal de Suministros de Central.
de Transporte mantenimiento de Transporte oficina Gastos Generales
Terrestre) Infraestructura Seguros de Formularios, de la Oficina
Servicios (Agua, Responsabilidad talonarios, material Central
Electricidad, Civil y Seguros de impreso imputables a la
Vigilancia) Carga Correo y traslado de Direccin
Seguros sobre Repuestos y valores (Telfonos,
mercanca y equipos mantenimiento de Repuestos y equipo Viticos,
Suministros Oficina vehculos de oficina Servicios
Repuestos equipos Reparacin y Repuestos y sucursales
produccin mantenimiento mantenimiento de inactivas,
Viticos equipos de venta equipo Suministros de
Obsequios Combustibles y procesamiento de Oficina, etc)
Medicinas lubricantes Datos Amortizacin
Gastos Legales Obsequios
Uniformes y equipos Medicinas
seguridad industrial Gastos Legales
Alquileres de Publicaciones y
almacenes y terrenos suscripciones
Vigilancia de Servicios de telfono
Almacenes de centros de
distribucin

Figura 9: Desglose de gastos por componente de atencin a la demanda

47
Los distintos gastos presentes en el proceso de atencin a la demanda se pueden clasificar en fijos
y variables, como se observa en las Tablas 13 y 14.

Tabla 13: Gastos fijos presentes en el costo logstico

Gastos Fijos Nombre de Gasto


Nomina Personal de la Direccin de Logstica y Abastecimiento
de Oficina Central
Personal de Manejo
Personal de Transporte
Depreciacin Depreciacin y mantenimiento de Equipos (Cavas,
Montacargas, etc.)
Depreciacin y mantenimiento de Infraestructura
Depreciacin y mantenimiento de Equipos
Impuestos
Amortizacin Amortizacin
Seguros Seguros sobre mercanca y equipos
Seguros de carga (Pliza de Transporte Terrestre)
Seguros de Responsabilidad Civil y Seguros de Carga
Alquileres y Vigilancia Alquileres de almacenes y terrenos
Vigilancia de almacenes
Suministros de oficina Suministros de oficina
Formularios, talonarios, material impreso
Repuestos y equipo de oficina
Correo y traslado de valores
Repuestos y Mantenimiento Repuestos y mantenimiento equipos de procesamiento
de datos
Servicios Servicios (Agua, Electricidad, Vigilancia)
Servicios de Telfono de sucursales
Gastos generales Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Servicios de centros de distribucin
inactivas, Suministros de Oficina)
Fletes Flete Transporte I, Peajes (Caleta, Pernocta)
Flete Transporte II y Peajes

48
Tabla 14: Gastos variables presentes en el costo logstico

Gastos Variables Nombre de Gasto


Repuestos Repuestos equipos produccin
Repuestos y mantenimiento de vehculos
Reparacin y mantenimiento equipos de venta
Uniformes Uniformes y equipos seguridad industrial
Gastos de Viaje Viticos
Otros gastos Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Combustibles y lubricantes Combustibles y lubricantes
Servicios Servicios de Telfono de centros de distribucin
Gastos generales Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Telfonos, Viticos)

Los gastos variables y fijos desglosados en las Tablas 13 y 14 se suman, y se dividen entre las
ventas netas totales.

4.4.3 Clculo de valor meta

Para medir el nuevo costo logstico se debe de estudiar el impacto de las distintas iniciativas del
proyecto sobre los distintos componentes de costos, esperando una reduccin de los costos
variables totales y una posible mejora de los costos fijos totales dependiendo del alcance de las
iniciativas. La eliminacin de algn centro de distribucin, por ejemplo, traera una reduccin
tanto en los gastos fijos como en los gastos totales.

Actualmente, para la empresa cliente, la nica iniciativa a ser implantada para el primer ao es la
optimizacin de la estructura organizativa. Esto implica reducciones en los siguientes costos:

Gastos fijos:
Personal de Manejo.
Personal de Transporte.
Personal de la Direccin de Logstica y Abastecimiento de Oficina Central.

49
Los gastos reducidos son cuantificables mediante la sumatoria de los sueldos y salarios
correspondiente al personal involucrado.

4.5 Cobertura

4.5.1 Definicin

Concepto
Cantidad de das para los cuales el inventario promedio actual por SKU puede suplir la demanda

Propsito
Contribuye a que la compaa le haga seguimiento a la cobertura de inventario para
satisfacer la demanda de los clientes a un nivel esperado, disminuyendo los costos de
tenencia de inventario.
Utilizar como benchmark contra competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:
Diseo del Nuevo Modelo de Inventario

Unidad
[Das de inventario]

Objetivo
Minimizar los das de inventario.

Frecuencia de Clculo
Semanal

50
Calculo
Das de Inventario promedio al cos to en el centro de distribucin (Ec. 5)
Cobertura = Inventario vendido real al cos to

Fuentes de datos (SAP)


Query de Inventarios de SAP.
Ventas Reales suministradas por Contralora de Ventas.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.

4.5.2 Clculo de Valor Base

Modo de Calculo
Se cuenta con el costo de ventas y el costo de inventario para cada producto por semana y centro
de distribucin. Se agrupan stos costos segn categora de productos y se totalizan por semana.
Se calcula la cobertura de cada semana utilizando la frmula escrita y se calcula la cobertura total
sumando el costo de ventas total entre el costo de inventario total, como se ejemplifica en la
Tabla 15. En el ejemplo mostrado, se tiene una cobertura de 4,9 das.

51
Tabla 15: Clculo de Cobertura

Semana Producto Inventario Inventario presente Cobertura


vendido en Centro en Centro de (das)
de Distribucin Distribucin
(Bs.) (Bs.)
1 A 5.000 20.000 4,0

1 B 2.500 30.000 12,0

1 C 4.500 18.000 4,0

Total 12.000 68.000 5,7


2 A 5.000 21.000 4,2

2 B 2.500 16.000 6,4

2 C 4.500 13.000 2,9

Total 12.000 50.000 4,2

Cobertura 24.000 11.8000 4,9


Total

4.5.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
No se poseen iniciativas que apunten hacia mejorar la cobertura de inventario en primera
instancia. Sin embargo, de acuerdo a la iniciativa Diseo del nuevo modelo de inventarios el
esquema de reaprovisionamiento de los centros de distribucin se ver afectado. Previniendo las
posibles fluctuaciones en los inventarios que ocurrirn hasta que la operacin se estabilice, se
propone mantener el valor base como valor meta con un valor mximo de 4,9 das de inventario,
segn el ejemplo mostrado en la Taba 14, para luego ajustarse en la siguiente fase del proyecto a
un valor menor.

Los niveles de inventario representan dinero, y su almacenamiento un costo innecesario cuando


son mayores a los debidos. Los niveles de inventario de productos con niveles de quiebre altos
deben de aumentar y los niveles de inventario de productos con niveles de cobertura excesiva

52
deben de disminuir. Si se quisiera mejorar la cobertura de inventario, resulta evidente que en
algunos casos debe de disminuir mientras que en otros casos aumentar.

La cobertura de un producto est compuesta por el inventario de stock operacional y el de


stock de seguridad. Las variaciones imprevistas en la demanda son cubiertas por el stock de
seguridad, por lo que se razonar en base a una posible estrategia a utilizar para este. El stock
operacional se calcula matemticamente.

Los productos se pueden tratar de manera igual al agruparlos por sus caractersticas relevantes en
cuanto a cobertura, que pueden ser:

Tipo de produccin

El tipo de produccin es relevante porque dependiendo de la flexibilidad de produccin que tenga


un producto, deber estar presente en menores o mayores volmenes en un centro de distribucin.
Los productos fabricados frecuentemente, presentan una elevada flexibilidad de ajuste de
produccin ya que por lo general poseen su propia lnea de produccin y no es necesario un nivel
de inventario alto en el centro de distribucin.

De lo contrario, si un producto es producido discretamente, debe competir con otros productos


para una misma lnea de produccin y su obtencin es poco flexible, considerando que el nivel de
inventario de seguridad requerido en el centro de distribucin debe ser mayor. Un nivel de
produccin se considera alto cuando las corridas de produccin son frecuentes (por lo menos 1
vez por semana), sin embargo si un producto tiene frecuencia de produccin de cada 30 das, se
considera como produccin discreta.

Margen de ganancia

El margen de ganancia influye en la cobertura requerida si se considera que mayor ser la prdida
en dinero mientras ocasionado por quiebre de inventario. Conviene ms tener un nivel de
inventario adecuado para productos en donde no se es preciso estimando la demanda que para

53
productos en donde se conoce cual es el valor de la demanda (productos en ciclo de vida
maduro).

Presencia en pedidos

La presencia en nmero de pedidos es igualmente importante debido a que se debe de dar


prioridad de atencin a aquellos productos que se encuentren ms veces en los pedidos. Si un
producto se encuentra en un pedido de cada cien, su falta de disponibilidad debido a problemas
de cobertura no ser tan grave como el caso de un producto que se encuentre en cincuenta
pedidos de cada cien. La presencia en pedidos se considerar alta si se encuentra en un
porcentaje Z de cada cien pedidos y baja si se encuentra en un nmero de pedidos menor a Z.

Sin embargo, los factores nombrados anteriormente no deben de ser considerados aisladamente
sino de manera conjunta debido a que la presencia de sus combinaciones puede requerir niveles
de inventario de seguridad diferentes. As, un producto que posea un bajo margen de ganancia
pero una presencia en pedidos alta y un tipo de produccin bajo requiere de un alto nivel de
inventario. Si se considerara solamente el margen de contribucin, se recomendara dar prioridad
de espacio de almacenamiento en centros de distribucin a otros productos. Algunas
combinaciones que resultan interesantes tras clasificar los productos de diversas categoras son:

A.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
nivel de inventario de seguridad, gracias al volumen de produccin involucrado ser bajo ya que
el comportamiento de la demanda es conocido muy bien por la operacin de la organizacin, por
lo tanto, la empresa es precisa estimando la demanda. Los productos que cayeron en esta
categora son productos maduros por lo que las pequeas variaciones en la demanda que se
presenten sern controlables por el mismo volumen.

B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Los productos que se encuentran en esta categora poseen grandes variaciones en la
demanda (en relacin las otras categoras) por lo que se requiere un nivel de inventario de

54
seguridad alto considerando que la produccin es poco flexible. No se requieren grandes espacios
de almacenamiento debido a que los pequeos volmenes no lo ameritan.

C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. Los productos con estas caractersticas requieren un alto nivel de inventario de seguridad
pues son muy atractivos al cliente y su falta origina prdidas de ventas importantes, considerando
que la produccin por lote hace que su disponibilidad sea poco flexible. Cabe destacar que los
productos analizados en esta categora poseen problemas a nivel de capacidad de produccin,
restricciones con materia prima y material de empaque.

D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
El nivel de inventario de seguridad recomendado para los productos en esta categora es medio
pues segn su caracterstica de produccin podra ser bajo, sin embargo, la alta activacin y los
altos mrgenes de ganancia recomiendan atencin.

E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. La contradiccin entre la produccin poco flexible con la presencia de pedidos mayor a un
porcentaje Y y una ganancia baja hace que la atencin en estos productos en cuanto a niveles
de inventario de seguridad sea medio pues el margen de contribucin bajo no amerita un stock
de seguridad alto.

F.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
baja. Los productos presentes en esta categora poseen grandes variaciones en la demanda (en
relacin a otras categoras), poca flexibilidad de produccin y ganancias pequeas por lo que se
recomienda un stock de seguridad medio.

55
4.6 Porcentaje de Error del Estimado de la Demanda (PEED)

4.6.1 Definicin

Concepto
Mide la desviacin porcentual absoluta entre el plan semanal del estimado de la demanda vs. las
ventas reales semanales por Sucursal por SKU.

Propsito
Medir la efectividad del proceso del estimado de la demanda
Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del proceso de estimacin de demanda
de la empresa con respeto al de sus competidores.
Crear la oportunidad de reducir niveles de inventario y obsolescencia de inventario.
Identificar y eliminar costos en exceso asociados con el error del estimado de la demanda.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la estimacin de la demanda.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:
Planificacin integrada en funcin de los pedidos.

Unidad
Porcentaje[%]

Objetivo
Minimizar el porcentaje del error del estimado de la demanda.

Frecuencia de Clculo
Semanal

56
Clculo en Valor Absoluto

PEED = Estimado de ventas semanal Ventas reales 100 (Ec. 6)


Ventas reales

Fuente de datos:
Estimados de ventas mensuales y semanales por la Coordinacin de Planificacin de la
Demanda.
Ventas Mensuales y Semanales.
Pronsticos Estadsticos por Categora.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

4.6.2 Clculo de valor base

Modo de Clculo
Existen diversas maneras de calcular el error del estimado de la demanda. Si se calcula el error de
manera mensual se obtiene un valor muy distinto a lo que sera un error semanal.

Tabla 16: Diferencia de clculo entre PEED semanal y mensual

Semana Ventas Ventas Error del Ponderacin PEED PEED total


reales estimadas estimado parcial
1 25 18 28% 0,25 0,07

2 20 20 0% 0,2 0

3 30 27 10% 0,3 0,03

4 25 40 60% 0,25 0,15

25% PEED Semanal

Total 100 105 5% PEED Mensual

57
En el ejemplo mostrado en la Tabla 16, un error de 5% mensual corresponde a un error semanal
de 25%. El calculo del error semanal abarca mayor detalle, pues se calculan los errores semanales
y se les otorga una ponderacin multiplicando dichos errores por el peso en ventas de la semana
correspondiente. La suma de las ponderaciones de los errores semanales equivale al PEED
semanal. Esto quiere decir que el PEED mensual no refleja la realidad del error del estimado con
certeza pues son compensadas semanas con mayores errores con semanas con menores errores
obteniendo un PEED bastante optimista. Consecuentemente, es necesario estudiar los errores de
estimacin de la demanda desagregados a nivel semanal por categora, por sucursal y por SKU,
para tener mayor visibilidad sobre el efecto del error en la cadena de suministros.

El clculo del porcentaje de error del estimado de la demanda por semana se calcul en 4 pasos:

1. - Ponderacin por SKU por sucursal y semana = Error del estimado por semana, sucursal y
SKU * (Ventas por SKU por semana por sucursal)/(Ventas por SKU por semana para todas las
sucursales)

2. - Ponderacin por SKU por semana = Sumatoria de ponderaciones por SKU por sucursal y
semana para cada SKU * (Ventas por SKU por semana)/(Ventas totales por SKU)

3. - Ponderacin por semana = Sumatoria de Ponderacin por SKU por semana * (Ventas
semanales)/(Sumatoria de ventas semanales)

4. -PEED = Sumatoria de ponderaciones por semana

4.6.3 Clculo de valor meta

Estrategia
En empresas de consumo masivo, el estimado de la demanda por lo general previene de un
pronstico estadstico basado en datos histricos al que se le hace un consenso mediante
reuniones mensuales o semanales y al que se aade inteligencia de mercado gracias a
contribuciones de reas como mercadeo y ventas. Considerando las mejoras posibles a

58
implementar en lo que abarca una cadena de suministros directamente, se pudiese impactar el
pronostico estadstico. La efectividad de mercadeo y ventas cae fuera del alcance de las
iniciativas a implantar para un proyecto de cadena de suministros. Sin embargo, segn
caractersticas especficas de cada segmento de productos el pronstico estadstico poseer mayor
o menor peso.

Dependiendo principalmente del volumen de produccin, la estrategia de reaprovisionamiento del


centro de distribucin deber ser tipo pull o push. Cuando los volmenes son grandes, no se
deben de quedar en la planta por razones de almacenamiento y su despacho hacia los centros de
distribucin estar definido por los pronsticos estadsticos. Sin embargo, cuando los mrgenes
de contribucin son altos, ser recomendable utilizar igualmente pronsticos de mercadeo. As,
para volmenes grandes de produccin se recomienda utilizar el reaprovisionamiento tipo
push.

Por otra parte, cuando los volmenes son pequeos se recomienda utilizar el reaprovisionamiento
tipo pull. Las cantidades a despachar a los centros de distribucin se deben de realizar en base a
la demanda, utilizando los pronsticos estadsticos solo como referencia. Si stos volmenes
fueran despachados sin antes esperar a la demanda real, y dado que la demanda para los
productos estudiados de bajo volumen vara ampliamente, la redistribucin entre centros de
distribucin resultara costosa y tarda frente a los requerimientos reales de demanda. Con el
objetivo de calcular mejor la demanda se debe de hacer uso de inteligencia de mercado, los
pronsticos estadsticos estn basados en datos histricos y no determinarn la demanda variante
de los productos.

As, dependiendo de la estrategia de reaprovisionamiento a utilizar segn los distintos


requerimientos de los productos la importancia del porcentaje del error del estimado de la
demanda, en lo que refiere al pronstico estadstico, ser mas o menos importante. Para los
grupos de productos en los que el pronstico estadstico es utilizado como una simple referencia,
su mejora no debe de ser priorizada. Por otra parte, la inteligencia de mercado es siempre
relevante los estimados de demanda, pero su uso podr estar enfocado hacia aquellos grupos de
productos que mas lo amerite.

59
Adems del volumen de produccin y del margen de contribucin, la presencia en pedidos de los
productos tambin ser influyente en la estimacin de la meta de PEED. Mientras mayor
presencia en pedidos tenga un producto, la tendencia ser utilizar una distribucin tipo push, a
manera de tener los mismos siempre presentes en los centros de distribucin y abastecer as la
demanda. Empleando la misma agrupacin de productos utilizada para el establecimiento de
metas de cobertura, se calific al PEED de los productos de cada grupo con un valor de cero (0)
para los casos en los que la modificacin estratgica del PEED es relevante al pronostico
estadstico y un valor de uno (1) para aquellos casos en que no lo es.

Para aquellos grupos a los que se consider como relevante el pronstico estadstico se utiliz el
siguiente mtodo de normalizacin de errores practicada por Accenture:

Si el error del estimado de la demanda es menor a 25% no considera una mejora en el


indicador.
Si el error del estimado oscila entre un 25% y 50%, se mejorar en un 10%.
Si el error del estimado oscila entre un 50% y 75%, se mejorar en un 20%.
Si el error del estimado es mayor a 75% se mejorar un 30%.

As, para el ejemplo mostrado se tiene una meta de PEED de 21%.

Tabla 17: Clculo de Valor Meta

Semana Ventas Ventas Error del Error Ponderacin PEED PEED


reales estimadas estimado mejorado parcial semanal
1 25 18 28% 25,2% 0,25 0,06

2 20 20 0% 0% 0,2 0

3 30 27 10% 10% 0,3 0,03

4 25 40 60% 48% 0,25 0,12

21% 21%

A continuacin se muestra el anlisis realizado para los distintos grupos de productos:

60
A.-Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
tipo de produccin y presencia en pedidos recomienda un tipo de reaprovisionamiento tipo
push. Se debe de utilizar ampliamente el pronstico estadstico para determinar las
proporciones de productos a enviar hacia los centros de distribucin. La inteligencia de mercadeo
se debe utilizar solo para generar los nmeros del volumen de ventas totales, pues su baja
rentabilidad no amerita esfuerzos de inteligencia de distribucin por centro de distribucin. As,
el pronstico estadstico es relevante para los clculos del porcentaje error del estimado de la
demanda.

B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Adems de que los productos presentes en esta categora son de bajo volumen, vale destacar
que poseen un gran porcentaje de error de estimacin de demanda por lo que es necesario utilizar
un tipo de reaprovisionamiento tipo pull, a manera de despachar las cantidades necesarias a los
centros de distribucin, haciendo uso de inteligencia de mercadeo para estimar mejor la demanda.
Seguidamente, el pronstico estadstico representa solo una referencia.

C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. La combinacin de la alta presencia en pedidos y los bajos volmenes de produccin hace
que los despachos hacia los centros de distribucin deban satisfacer la demanda y no los
pronsticos estadsticos. Los pronsticos estadsticos representan una simple referencia.

D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
La alta produccin y presencia en pedidos hace que sea recomendable el tipo de
reaprovisionamiento tipo push. Sin embargo, se recomienda otorgar mayor importancia a la
inteligencia de mercadeo que a los pronsticos estadsticos debido a que los productos son muy
atractivos tanto para el cliente como para la empresa. El pronstico estadstico no es relevante.

E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. Aunque se recomienda utilizar un tipo de reaprovisionamiento tipo pull debido a los
bajos volmenes de produccin, el pronstico estadstico es relevante a los estimados de

61
demanda pues su combinacin con la inteligencia de mercado disminuyen los esfuerzos de
mercadeo y ventas a emplear. La madurez de los productos involucrados y el bajo margen de
contribucin soportan este anlisis.

F- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin


baja. Es necesario suplir los centros de distribucin de acuerdo a la demanda de los mismos, por
lo que se recomienda un tipo de reabastecimiento tipo push. Sin embargo, no es necesario
utilizar grandes esfuerzos de inteligencia de mercado ya que los productos no lo ameritan sino
que se puede hacer una combinacin con los pronsticos estadsticos. As, el pronstico
estadstico es relevante.

4.7 Porcentaje de Utilizacin de MRP (PUM)

4.7.1 Definicin

Concepto
Porcentaje de solicitudes de pedido de materia prima y material de empaque realizadas a travs
de las propuestas del MRP.

Propsito
Dar seguimiento a la utilizacin de sistemas automatizados para la planificacin de
requerimientos de materia prima y de material de empaque.

Justificacin:
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Consolidar las herramientas de
planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.
Ser impactado mediante la iniciativa del proyecto de Consolidacin del MRP.
La empresa ha invertido capital en la adquisicin de software MRP con el objetivo de
agilizar y optimizar el proceso de planificacin de materia prima y material de empaque.
Sin embargo, la escasez de material de empaque y de materia prima es una causa comn
en las paradas de produccin. Durante las reuniones realizadas de consenso con gerentes

62
de la empresa, se determin que el software no estaba siendo utilizado adecuadamente por
los planificadores de produccin. Para esto, se estableci el objetivo de Consolidar las
herramientas de Planificacin de Materia Prima y Material de Empaque y se cre el
indicador Porcentaje de Utilizacin de MRP para su medicin. La forma de clculo es
bastante sencilla como se muestra y no requiere de mayores explicaciones.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de utilizacin de MRP.

Frecuencia de Clculo
Mensual

Clculo
Solicitudes utilizando propuesta MRP
PUM = 100 (Ec. 7)
Total de solicitudes realizadas

Fuentes de datos
Informacin proporcionada por los planificadores de porcentaje de solicitudes realizadas a travs
del MRP.

Tiempo de Estudio
Se solicit la informacin a los planificadores de produccin de las plantas para 3 meses
consecutivos.

4.7.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Se pidi un listado de materia prima y material de empaque por planta a los planificadores de
produccin generales. Dichos listados se enviaron a los planificadores de planta, requiriendo la

63
cantidad de solicitudes realizadas mensualmente por material mediante MRP y realizadas
manualmente (utilizando algn tipo de herramienta como Excel). Habiendo requerido la
informacin para tres meses especficos, se promedi por planta el porcentaje de solicitudes
realizados mediante la utilizacin de MRP. Seguidamente se realiz el clculo para el total de las
plantas obteniendo as el porcentaje de utilizacin de MRP a nivel nacional.

4.7.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
Segn requerimientos de la empresa, se fij como meta la obtencin de una utilizacin de MRP
de 100% a nivel nacional. Sin embargo, existen diversos materiales cuya planificacin por MRP
es imposibilitada debido a distintas razones.

Para entender el alcance real del objetivo bajo estudio, se realiz un desglose de razones de fallas
en materia prima y material de empaque. Se separaron los materiales no planificables de los que
si son planificables a travs del MRP. As, se determin el porcentaje real a obtener de la
utilizacin de MRP por materiales. Se utilizaron calificaciones nicas por material, es decir, si
dos plantas utilizan un mismo material, el material se cont una sola vez bajo un solo criterio. Si
un material era calificado por una planta como planificable pero como no planificable por otra, se
entrevist telefnicamente a los planificadores de las plantas correspondientes para llegar a un
consenso.

Las nicas razones de no planificabilidad mediante MRP son las siguientes:

Materia prima
Material fuera de uso.
Discontinuidad del producto para el que se utiliza material.
Material importado sujeto a restricciones.
Disponibilidad dependiente de otras plantas por ser un subproducto.
Material consumido hasta agotar existencia.

64
Producto terminado asociado fuera de plan operativo ya que su venta es eventual solo
cuando un cliente en particular lo necesita.

Material de empaque
Material fuera de uso.
Discontinuidad del producto para el que se utiliza material.
Producto terminado asociado fuera de plan operativo.
Material planificado bajo requerimientos especiales ya que su venta es eventual solo
cuando un cliente en particular lo necesita.

As, los materiales se pueden clasificar bsicamente como descontinuados, no planificables o


planificables mediante MRP. Ejemplificando los resultados, se obtuvieron los siguientes
resultados:

Materiales planificables por MRP

20% 20%

60%

No planificables S i planificables Descontinuados

Figura 10: Materiales planificables por MRP

65
Para calcular la nueva meta, se realizaron los siguientes pasos:

1. - Se eliminaron los materiales descontinuados de la lista de materiales considerados.


2. -Para los tres meses estudiados, aquellas solicitudes realizadas con materiales no planificables
fueron calificadas como solicitudes que no utilizan MRP. Todas las dems solicitudes son
calificadas como solicitudes que si utilizan MRP.
3. - Se aplic el clculo nuevamente y se obtuvo un nuevo porcentaje de utilizacin de MRP.

4.7.3.1 Acciones

Para llegar a la nueva meta, son necesarias las siguientes acciones:

Entrenamientos

Para lograr que todas aquellas solicitudes de pedidos de materiales planificables por MRP
realmente utilicen el software, es necesario adiestrar a los planificadores de produccin con los
conocimientos necesarios.

Depuracin de Data Maestra en MRP


Para lograr una limpieza de la data maestra, se debe de entregar una matriz con instructivo a cada
planificador de tal manera que la actualicen con los datos correctos.

4.7.3.2 Otras Acciones

Por otra parte, entendiendo que la utilizacin de MRP trae una mejor disponibilidad de
materiales, al mismo tiempo se debe aclarar que algunos materiales no pueden aumentar de
disponibilidad debido a MRP sino que requieren de agregacin de nuevos proveedores, mejores
estndares de calidad, etc. As, se realiz un desglose para estos materiales y se propusieron
acciones de mejora.

66
Tabla 18: Mejoras propuestas en fallas de material de empaque

Causas de falla en material de empaque Disponiblidad Acciones propuestas


mejorable
Prever los cambios con anticipacin
Cambio de proveedor y cambio de empaque Si
y comunicarlos oportunamente

Comunicar los cambios imprevistos


Error en la planificacin de produccin No
en los volmenes de produccin

Desarrollar la capacidad de
produccin del proveedor (mediano-
Falta de capacidad del nico proveedor No
largo plazo) y anticipar los cambios
de etiqueta

Cambio de etiqueta Si Anticipar el cambio de etiqueta

Desarrollar la capacidad de
Falta de capacidad del nico proveedor No produccin del proveedor (mediano-
largo plazo)

Aumentar los niveles de inventario


Mala calidad de envase y proveedor nico Si de seguridad Aumentar control de
evaluacin de proveedores

Alinear y prever los cambios de


planta con anticipacin a efectos de
Cambio de planta Si
alinear los departamentos de
compras

Actualizar los Datos Maestros para


Producto descontinuado Si que no afecte el nmero de cajas
despachadas

Buscar otro copacker /


Problema poltico con el copacker No descontinuar el producto /
Solucionar problema poltico

67
Tabla 19: Mejoras propuestas en fallas de materia prima

Causas de falla en materia prima Disponibilidad Acciones


mejorable

Acciones con los proveedores a


Alta variacin de precios No efectos de estabilizar el precio y
generar una relacin ganar ganar

Compra condicionada en base a otro


No
producto

Escasez nacional e importacin costosa No

Producto no rentable Si Esta en proceso de descontinuacin

Actualizar los Datos Maestros para


Producto descontinuado Si que no afecte el nmero de cajas
despachadas

Mala calidad y proveedor nico Si Desarrollar calidad del proveedor

Materia prima costosa No

Averas del camin No

4.8 Porcentaje de Quiebre de Inventario (PQI)

4.8.1 Definicin

Concepto
Mide el porcentaje de productos con inventario cero por centro de distribucin por da.

Propsito
Mide la relacin porcentual entre la cantidad de productos con inventario cero por centro
de distribucin por da vs. la cantidad de combinaciones centro de distribucin / SKU
existentes.
Utilizar como benchmark contra empresas competencia.

68
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la disponibilidad de productos
para la venta.
Ser impactado mediante la siguiente iniciativa del proyecto:
Diseo del nuevo modelo de inventario

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Minimizar el porcentaje de quiebre de inventario.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo

PQI =
(SKU Das con Inventario Cero + K + SKU Das con Inventario Cero ) 100
1 1 n n

(SKU ' s Sucursal das hbiles + K + SKU ' s Sucursal Cantidad de das hbiles )
1 n

(Ec. 8)

Fuentes de datos
Query de Inventarios de SAP.- El mtodo de medicin actual depende de la toma de
inventario diaria en cada sucursal para ser registrada en el sistema Sap nicamente. Todos
los productos fueron incluidos en la medicin y all esta el 100% de la data.
Ventas Reales.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

69
4.8.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Considerando el inventario presente en los centros de distribucin cada maana durante las
semanas en estudio, se otorg un uno (1) a cada producto con inventario igual a cero (0) y un
cero (0) a cada producto con inventario diferente de cero. Seguidamente, se agruparon los ceros y
unos para cada producto y se dividi la cantidad total de unos (quiebres de inventario) entre la
cantidad total de ceros (nmero de veces en que un producto estuviese presente en los centros de
distribucin durante el perodo en estudio) para obtener el quiebre de inventario por producto.
Seguidamente, se dividieron el total de unos entre el total de ceros por SKU y se obtuvo el
quiebre de inventario base.

En la tabla 20, se ejemplifica el clculo de porcentaje de quiebre para tres productos en un mismo
centro de distribucin.

Tabla 20: Muestra de clculo de porcentaje de quiebre

Producto Centro de Da Inventario Presencia de % de


Dist. Quiebre Quiebre
A DEF 05/06/05 15 0

B DEF 05/06/05 0 1 0,33

C DEF 05/06/05 8 0

4.8.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
Existen problemas asociados a productos comercializados que no se estn produciendo y otros
productos de alta activacin y altos niveles de quiebres en los almacenes.

Se puede considerar que aquellos productos con un porcentaje de quiebre igual a 100% no se
estn produciendo, por lo que deben de ser eliminados del portafolio.

70
Despus de eliminar los productos mencionados, no se debe de dar prioridad a los productos con
los niveles de quiebre mas altos, pues existen productos con volmenes de ventas mayores cuyo
impacto sobre el porcentaje de quiebre de inventario es mas significativo, aun poseyendo un
porcentaje de quiebre menor. Con el objetivo de lograr disponibilidad de productos en los
almacenes para maximizar los niveles de servicio actuales, se consider una mejora en aquellos
productos con mayores niveles de quiebre combinado con la mayor presencia en los pedidos de
los clientes.

Al ordenar estos productos segn su valor combinado de quiebre por activacin, se extrajo un
pareto del 70% de los productos ms representativos y se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla 21: Distintos escenarios de porcentajes de quiebre

Porcentaje de peso Nmero de Porcentaje de Porcentaje de


en quiebre productos productos totales quiebre resultante
60% 9 11% 1,98%

70% 12 16% 1,74%


80% 18 23% 1,42%

90% 29 36% 1,02%

100% 79 100% 0,00%

El 70% de los problemas se encuentran en 12 productos y al resolver el quiebre de inventario


para estos se obtiene una meta de 1,74% en quiebres de inventario.

71
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las conclusiones y recomendaciones alcanzadas al finalizar el proyecto Definicin y clculo


de indicadores de desempeo se presentan a continuacin.

5.1 Conclusiones

Los indicadores de desempeo son mediciones que sirven para identificar y evaluar
oportunidades de mejora y seales de alerta en la Cadena de Suministros de una empresa.
Accenture desea conocer la situacin actual de la empresa cliente y para esto se definieron los
indicadores segn los objetivos propuestos en el proyecto. Los indicadores definidos para este
proyecto son los siguientes:

Porcentaje de cajas despachadas Porcentaje de pedidos a tiempo.


Porcentaje de ATYC (a tiempo y completo).
Cobertura (das de inventario).
Porcentaje de error estimado de la demanda.
Utilizacin del MRP.
Costo logstico.
Porcentaje de quiebres de inventario.

Estos indicadores, an no puestos en prctica en la empresa cliente, permitirn medir el impacto


de los diferentes proyectos que se lleven a cabo para la mejora en la cadena de suministros a
futuro, siempre que se busquen los siguientes objetivos:

Mejorar el nivel de servicio a clientes.


Mejorar la estimacin de la demanda.
Consolidar las herramientas de planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.
Conocer los costos logsticos por SKU.
Mejorar la disponibilidad de productos para la venta.

72
El presente trabajo presenta no solo los indicadores necesarios para una eficiente gerencia de la
cadena de suministros, permitindole a la empresa conocer el impacto de un proyecto; sino que
principalmente presenta la forma de calcular cada uno de ellos.

Se definen las metas de los indicadores considerando el alcance real de un proyecto de cadena de
suministros, de manera de establecer expectativas alcanzables.

La medicin de los indicadores es vital para conocer el cumplimiento de los objetivos y


consecucin de las metas de cualquier proyecto, as como tambin entender la posicin
competitiva de la empresa cliente en el mercado.

5.2 Recomendaciones

Se debe de realizar un seguimiento continuo a los indicadores para poseer visibilidad sobre el
avance del proyecto y entender los beneficios de conocer el comportamiento detallado de la
operacin de la empresa cliente, para esto se debe de:

Cargar indicadores con sus respectivas frmulas de clculo en herramienta de tablero de


indicadores para poder realizar un seguimiento automtico de los indicadores, y tener una
visin a tiempo real del comportamiento de la cadena de suministros de la empresa.

73
BIBLIOGRAFA

1. http://www.bridgefieldgroup.com
2. http://www.accenture.com
3. Liliana Cabrera, Planeacin, Estrategia y Tctica, http://www.monografas.com
4. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. y E. Simchi-Levi. Managing the Supply Chain.
McGraw Hill. Estados Unidos de Amrica, 2004.
5. Ghiani, G., Laporte, G. y R. Musmanno. Introduction to Logistics Systems Planning and
Control. Wiley. Inglaterra, 2004
6. Intranet de Accenture.

74
ANEXOS

75
ANEXO 1: Indicadores de Desempeo utilizados por Accenture

Supply Chain Value Assessment


Key Performance Indicators

Notes Calculation

Tier 1
COGS % of Sales Cost of goods sold / operating revenue
((Written off inventory / (COGS + inventory
FG Inventory Written Off as % of Total Inventory
write-offs)) * 100
(Earnings before interest and income taxes /
Pretax Profit Margin
operating revenue) * 100
(Earnings before interest and income taxes /
Return on Assets
average total assets) * 100
Return on Equity (Net income / value of equity) * 100

( Cost of Goods Sold + Distribution Costs +

Total Delivered Cost Transportation Costs) / Number of Units Sold

SG&A as % of Sales (SG&A / operating revenue) * 100


Tier 2
(Number of customer orders filled on time,
Customer Order Fill Rate Could also be by Units (pieces), Dollars, or Lines. correctly, and completely / total number of
customer orders) *100
Must be careful about customers requesting specific ship dates and Average of (date order shipped - date order
Avg. Customer Order Cycle Time
skewing the data placed/requested) for all customer orders
(Sales transactions at a discount / total sales
Discounted Sales Transaction as a % of Total Sales
transactions) * 100

76
((Returns + rebates + markdowns) / operating
Returns as a % of Sales
revenue) * 100
(Actual Date - Promise date ) Notes: For the
Standard deviation - impacts safety stock - raw materials & customer calculation does the company consider promise
Promise Date Adherence
stock. (demand/supply variability) date as date shipped or date the customer
recieves the order.
Use if there is an issue w/ fill rates --what is requested by the customer # of pieces substituted and cut / total # of pieces
% Orders Substituted or Cut
versus the # actually on the order ordered
Total backorder days for all customer orders /
Average Days per Backorder
number of backorders
Backorders Dollars as a % of Sales (Total backorders / operating revenue) * 100
Unsellable defined as obsolete, unacceptable quality, distressed, or $ of obsolete, distressed, or damaged inventory/
Unsellable $ as a % of Inventory
damaged. Total inventory $

Tier 1
total # of orders captured / total cost of
Order management cost per order
customer service department
(Number of paperless customer transactions /
Paperless Customer Transactions as a % of Total
number of customer transactions) * 100

Tier 2
Order changed because of error during the input process (not a customer
% of orders changed # of orders changed due to input error
requested change)

Tier 1

Transportation Cost per Unit - outbound only (Total Transportation Cost / Number of Units
Produced)

77
Produced)

Transportation Cost as a % of Sales (Transportation cost / operating revenue) * 100

(Volume per transportation mode / total volume


Volume per Mode Also known as: Load Mix
shipped) * 100
Actual tonnage shipped / theoretical max of
Load factor both by cube and by weight
tonnage shipped
Cost per Mile (Total Transportation Cost / Total Miles)
Tier 2
(Volume per core carrier / total volume
Core Carrier Volume as % of Total Carrier Volume
shipped) * 100, per transportation mode
(Transportation cost per mode / total weight per
Transportation Cost per Hundred Weight by Mode
transportation mode ) * 100
((Loaded miles / actual number of miles ) * 100
Transport Asset Utilization (Private Fleet)
(private fleet)
Avg. Cost per Mile by Mode mode: rail, ocean, truck, intermodal $ per mode/ # of miles per mode

((Cost of plant-to-plant xfers + cost of DC-to-


Internal Transfers as a % of Transportation Cost Redeployment of product
DC xfers) / Total Transportation Cost)) * 100

(Total number of on-time customer deliveries /


Measure to delivery appointment/window
On-time Delivery to Customer Total number customer deliveries) * 100

(Total number of rush shipments/ Total


Rush Shipments shipments) * 100
# of shipment direct from plant to customer /
Measures off the line straight to the customer
% of direct ship from the plants total # of shipments
total number of shipments / total number of
# of shipments per order orders

78
Tier 1
( (Total distribution cost = Distribution direct
labor cost + Distribution indirect labor cost +
Distribution Cost per Unit Distribution operating support cost +
Distribution fixed cost + Distribution operating
expense cost) / Number of shipments) * 100
Average of (date order received at DC - date
Distribution/ Order Cycle Time w/in Four Walls order shipped by the DC) for all customer
orders
Distribution/Warehouse Cost as % of Sales (Warehouse cost / operating revenue) * 100
((Total distribution direct labor cost + Total
Distribution Labor Cost distribution indirect labor cost) / Total sales
revenue) * 100
(Total number of customer deliveries that
On-Time Departure departed on-time / Total number of customer
deliveries) * 100
Total number of volume processed / Total
Throughput Cases per Hour
number of hours worked
Tier 2

(Number of shipments shipped correctly per DC


Distribution Center Shipment Accuracy orders shipped complete
/ number of shipments per DC) * 100

(Number of units received per warehouse /


Inbound Productivity
warehouse labor cost)
(Number of units shipped per warehouse /
Outbound Productivity
warehouse labor cost)

Total number of full cases processed for picking


Full Case Picks Productivity
/ Total number of hours worked

79
Total number of hours worked on maintenance /
Maintenance Hours %
Total number of hours worked

Total number of non-conveyable cases


Non-conveyable Picks Productivity processed for picking / Total number of hours
worked
(Total dollars associated with "Over" shipments
per period + Total dollars associated with
OS&D Cost "Short" shipments per period + Total dollars
associated with "Damage" shipments per
period) for current month and year to date
(Total outside storage cost / (Total distribution
cost = Distribution direct labor cost +
Outside Storage Cost Distribution indirect labor cost + Distribution
operating support cost + Distribution fixed cost
+ Distribution operating expense cost) ) * 100
(Total number of hours worked - Total number
Overtime of standard work hours) / Total number of
standard work hours
Total number of SKUs processed in pre-
Pre-receiving Productivity from eSCVA. Repeat of "Inbound Productivity"?
receiving / Total number of hours worked
Total number of pallets put away / Total
Put Away Productivity from eSCVA. repeat of "Outbound Productivity"?
number of hours worked
(Total number of hours worked on
Q.A./Inventory Control Hours % Q.A./Inventory Control / Total number of hours
worked) * 100
Total indirect distribution labor cost / Total
Ratio of Indirect and Direct Labor Costs from eSCVA. Repeat of "Direct $ as % of Sales" under Procuring?
direct distribution labor cost

Returns Productivity Total number of return units / Total number of


hours worked

80
hours worked

Amount of utilized space at a distribution center


Space Utilization / Amount of available space at a distribution
center
Total number of split case processed for picking
Split Case Picks Productivity
/ Total number of hours worked

Total volume processed for storage


Storage Replenishment Utilization
replenishment / Total number of hours worked

Total number of volume processed / Amount of


Units Processed per Square Foot
DC space available

Tier 1

Manufacturing Cost per Unit Manufacturing cost / number of units produced

(Number of production runs completed "on


Adherence to Schedule Dependent on accuracy of Company information.
plan" / total number of production runs) * 100

Average of (date production run ends - date


Average Manufacturing Cycle Time Also known as Job Cycle Time. First component in to final product out.
production run begins) for all production runs

(COGS / average work-in-process inventory at


Inventory Turnover: Work In Process (WIP)
cost) * 100
(Actual run time per machine / available run
time per machine) * 100 OR (Actual annual
Manufacturing Capacity Utilization
output per process/Installed available annual
capacity per process) * 100
How much did you make in a week, and how long did it last ( this is the (# of SKU's produced inb a batch / # of SKU's
Days of Supply Produced per Run/Batch
inverse of manufacturing frequency) sold per day

81
Scrap Inventory as % of Sales recoverable v. unrecoverable scrap Scrap $ / Total Sales $
Scrap Inventory as % of Total Raw Materials Inventory
Scrap $ / Raw Materials $
Value
WIP / Number of Days or Number of Weeks
Week Ending Avg. WIP Depends upon if you are tracking per day or
week
Week End Avg. Ending Inventory Level if we only get month ending this is OK Ending Inventory $ / Number of Weeks
(Sales of external manufactured / Total Sales ) *
External Manufacturing
100
(Number of defective returns/ total number of
Defective Returns
product returns) * 100
Production Frequency Days/ SKUs
Number of units produced per production line
Production Line Efficiency run/ (Production line run rate * Available line
hours) * 100
Tier 2
Avg. Labor Cost per Hour Total Labor $ / Total Hours
(Availability consumed * Performance rate *
Overall Equipment Effectiveness Quality) OR (Actual throughput / Ideal
throughput) * 100
Number of units produced / number of
Production Yield - Units/Labor Hour
manufacturing manhours
Number of units produced / manufacturing
Production Yield - Units/Labor Dollar
labor expense
Number of units produced / raw materials
Production Yield - Units/Material Dollar
expense

% Unplanned Downtime as Ratio of Planned Runtime Unplanned Downtime / Planned Runtime

82
from eSCVA. Measures amount of time needed to complete a
Changeover Time Physically measured during each changeover
changeover.

(Total number of SKUs within 10% of target


FG Inventory Adherence
inventory levels / Total number of SKUs) * 100

(Total changeover time / Total available line


Lost Time due to Changeovers
hours) * 100
Lot Size Total units produced per run
Total Cost of Goods Sold = Labor + Material +
Overhead. % Labor = Labor/COGS, %
Manufacturing Cost as % of COGS
Material = Material/COGS, % Overhead =
Overhead/COGS
(Actual number of units produced/Total number
Material Loss/Shrinkage
of units capable of producing)*100
(Total planned downtime / Available line hours)
Planned Downtime
* 100

Tier 1
Total cost of placing purchase orders / number
Cost per Procurement Also named " Cost per Purchase Order"
of purchase orders processed

Inventory Turnover: Raw Material COGS / average raw material inventory at cost

Average of (date order received from supplier -


Average Procurement Cycle Time or Lead Time date purchase order placed with supplier) for all
purchases/Number of Purchase Orders
(Raw materials expense / operating revenue) *
Raw Material Cost as % of Sales or Operating Revenue
100

83
(Number of orders from suppliers rcvd 100%
Supplier On-Time Fill Rate Also named "Suppliers' Orders On-Time and Complete" full by date promised / number of orders placed
with suppliers) * 100
Direct $ as % of Sales Direct Cost $ / Sales $
Indirect $ as % of Sales Indirect Cost $ / Sales $
(Sum of Number of days from Invoice to
Average Time to Payment Payments (per invoice)) / Total number of
Invoices
(Number of perfect orders / Total number of
Perfect Orders
orders) * 100
Tier 2
(Number of paperless orders placed with
Paperless Procurement suppliers / number of orders placed with
suppliers) * 100
Sum of the Costs associated with reordering
(E.g. Rush order cost, Additional Shipping cost,
Cost of Reorder
Inspection cost, Any other administrative
reorder cost)
Sum of 1) cost due to Supplier Error (E.g. cost
to reorder, cost due to rejection, product recalls,
Cost of Quality
etc.), 2) Inspection cost, and 3) Administrative
cost (Program management)
Sum of 1) Total time and labor cost for contract
negotiations, 2) Total cost for plant visits and
supplier compliance inspections, and 3) Total
Dollars Spent of Contract Maintenance
expenses and costs incurred for extending
engineering or any other support in the
fulfillment process.

84
[ (Number of correct inventory records) /
Invoice Accuracy
Number of items in inventory records ] * 100

(Number of invoice errors/ Total number of


Invoice Errors
matched invoices) * 100

(Number of invoices received from a supplier /


Invoice per Supplier
Number of P.O.s sent to a supplier) * 100

(Number of invoices with multiple approval


Invoices Requiring Multiple Approvals
requirements / Total number of invoices) * 100

Tier 1
(Absolute Value |Forecasted Sales - Actual
Demand Forecast Accuracy % 1 month out, 3 months out, and 6 months out.
Sales| / Actual Sales ) * 100
COGS / average finished goods inventory at
Inventory Turnover: Finished Goods
cost
Is this the same as eSCVA "Inventory Carrying Cost as a % of Inventory (Inventory carrying cost / average total
Inventory Carrying Cost
Value"? inventory at cost) * 100
Inventory Turnover: Total COGS / average total inventory at cost
Planning and relationship w/ Suppliers. Unplanned downtime is under Unplanned downtime do to raw material
Unplanned Raw Materials Stockout
Manufacturing - should this be moved? shortage
Tier 2
Overtime Costs ( Overtime costs/ Cost of goods sold) * 100

Tier 1
(Number of SKU's added / total number of
SKUs Added Rate
SKU's at the beginning of the period) * 100

85
(Number of SKU's deleted / total number of
SKUs Deleted Rate
SKU's at the beginning of the period) * 100
Research and Development as % of Operating Revenue R & D $ / Operating Revenue
% of Standardized Product Standard Product / Total Products
(Project Completion Date - Scheduled
Project Completed on Time
Completion Date)
Number of Business days from concept to
Product Time to Market Concept to Launch in the Target Market
launch ion target market
Number of business days from concept until
Product Time to Market Product time from Concept to Volume
volume reached
# of Change Orders after Release Number of change orders after product release
% Revenue from New Product Recvenue from new product / Total revenue
Tier 2
Bill of Materials Adherence Rate (Cost) (Expected costs from design - Actual costs)
Bill of Materials Adherence Rate (Time) Time adherence from suppliers

Tier 1 or 2 prioritization are based on a combination of


Cross Industry Applicability and Ease of data
accessibility.

86
ANEXO 2: Indicadores utilizados en herramienta de tablero de indicadores

INDICADORES DE PLANIFICACIN

Cobertura de inventario de producto terminado por sucursal


%Quiebre de inventario en Sucursal
Nivel de inventario en Ton
ATYC Primario
Porcentaje Completo primario
Headcount rea Logstica

INDICADORES DE MANUFACTURA

% Cumplimiento con los requerimientos de produccin por SKU


% Cumplimiento del Programa de Produccin por SKU
% Desviacin entre el Plan de Produccin y el Programa de Produccin por SKU
INDICADORES DE PLANIFICACIN DE VENTAS

Desviacin absoluta entre el plan dinmico (consenso) vs. ventas reales por SKU
Desviacin absoluta entre el estimado estadstico vs. ventas reales por SKU
Desviacin absoluta entre el plan semanal vs. ventas reales por SKU
Ventas mensuales en toneladas

INDICADORES DE TRANSPORTE PRIMARIO

Porcentaje a Tiempo primario


Costos de transporte primario Bs./ton
Costos de transporte primario como % de ventas netas

INDICADORES DE ALMACN

87
Costo de almacenamiento (PT) Bs./ton
Costos de almacn como % de ventas netas
Ajustes de inventario en Almacn (Bs.)
Devoluciones por vencimiento, rotura (Bs.)
Promedio de Ventas en Tons por empleado en Sucursal

INDICADORES DE TRANSPORTE SECUNDARIO

Costo de transporte secundario como porcentaje de ventas


Costo de flete en transporte secundario Bs./ton PV

INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE

ATYC Secundario
Porcentaje de Pedidos a Tiempo
Porcentaje de Pedidos Completos
Histrico de ventas reales
Porcentaje de Pedidos con Devoluciones

INDICADORES DE ABASTECIMIENTO

Cobertura de inventario MP en das


Cobertura de inventario empaques en das
Gastos en Silos Provencesa Bs/ton
% Merma de materia prima en transferencia
Ganancia % rendimiento del grano entero de arroz
Gastos en flete de transferencia Bs/ton
Precio MP / ME por Kg. puesto en planta por negocio
Precio MP / ME por Kg. puesto en planta por proveedor
% de maz tipo III
% Granos cristalizados

88
Evaluacin del plan de compras de arroz paddy Bs/Kg - Real vs. Plan
Evaluacin del plan de compras de maz amarillo Bs/Kg - Real vs. Plan
Evaluacin del plan de compras de maz blanco Bs/Kg - Real vs. Plan

89
90