CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DEL

COMERCIO

INGENIERA COMERCIAL

GERENCIA DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD ENTREGABLE No. 1

AYALA RODRGUEZ ROMEL FERNANDO

ING. JOS FRANCISCO GARCA VALDEZ

 Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE G1
Gerencia del Cambio Organizacional

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Actividad de aprendizaje 1.1.

En la figura 1.1 (pg. 3), Cmo crea valor una organizacin, se identifican
cuatro etapas. De la lectura y anlisis, registre tres argumentos que usted
considera llev a los autores a realizar dicha divisin.

Figura 1.1
Como crea valor una organizacin

Insumos de la organizacin
Proceso de conversin de la
Una organizacin obtiene insumos
organizacin
de su ambiente
La organizacin transforma los
1. Materia prima
insumos y les da valor
2. Dinero y capital
1. Maquinaria
3. Recursos humanos
2. Computadoras
4. Informacin y conocimiento
3. Habilidades y capacidades
5. Clientes de organizaciones de humanas
servicio

Medio ambiente de la organizacin

La venta de los resultados permite a Resultados de la organizacin
la organizacin obtener nuevos La organizacin libera resultados a
suministros de insumos su ambiente
1. Clientes 1. Productos terminados
2. Accionistas 2. Servicios
3. Proveedores 3. Dividendos
4. Distribuidores 4. Salarios
5. Gobierno 5. Valor para las partes interesadas
6. Competidores
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Argumento 1.

Como la creacin de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversin y

salida, y que cada etapa se ve afectada por el ambiente en que opera la
organizacin que propone un cambio continuo y mejoramiento, su divisin
demuestra que el proceso va acompaado del anterior, como por ejemplo los
insumos que son elegidos por la empresa para producir bienes y servicios se
determinan de cunto ser el valor a crear de una simple proceso a uno complejo,
con la toma de decisiones apegada a las necesidades de los clientes, y con esto se
transforma segn la capacidad, habilidad y la gestin organizacional de la empresa
creando valor de los anteriores insumos siendo estos adecuados a la conversin y
categorizando el valor creado en ellos.

Argumento 2.

La divisin se manifiesta en un ciclo de mejoramiento continuo, adaptando las

necesidades de los individuos con nuevos insumos, una nueva transformacin de
estos con la finalidad de incrementar ingresos, creando una cadena de valor dirigida
al posicionamiento de la empresa con una estructura y cultura organizacin
gestionada con gerentes capaces y dinmicos en un ambiente de comunidad y de
procesos eficaces.

Argumento 3.

Tambin se direccionada en la organizacin, la especializacin de empleados por

ende su divisin, ya que si hablamos de insumos estos seran la materia prima, con
personal calificado para manejarla, y su transformacin deriva de su administracin,
tambin la atencin al cliente cuando ya est el producto trmino, esta sera otra
divisin la que conlleva los resultados de la organizacin, en si creado
departamentos acordes para que la especializacin y la divisin de la mano de obra,
para economizar costos, creando valor a la empresa y logrando metas.
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Actividad de aprendizaje 1.2.

En el captulo 2, pg. 28 Partes interesadas en la organizacin, se clasifican las partes interesadas de una organizacin;
si usted tuviera que priorizar dichas partes con una puntuacin de 1 a 5, cul es el orden de menor a mayor puntaje que
asignara segn la importancia de aportacin en una empresa? Escriba un criterio que le llev a establecer dicho orden.
Tabla 1.1
Priorizacin de las partes interesadas en la organizacin y comentario de orden de priorizacin
Parte interesada Contribucin a Incentivo para Prioridad
la organizacin contribuir Criterio
Interna 1 2 3 4 5
La prioridad se deriva segn el distinto grado de
Accionistas Dinero y capital Dividendos y X influencia, los accionistas tienen la mayor influencia en
apreciacin de la empresa, ya que suelen obtener la mayor eficacia y
las acciones ganancias de sus inversiones su prioridad es 5, y que
est a la par de los clientes que son parte esencial en
las organizaciones ya que segn la forma en que se
Gerentes Habilidades y Salarios, X satisfaga sus necesidades determina la manera en que
experiencia bonos, estatus funciona la organizacin su prioridad tambin es 5. La
y poder identificacin de prioridad de las partes interesadas se
dividen segn mi criterio en principales y secundarias
Las principales conformadas por las personas ms
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Fuerza de Habilidades y Sueldos, importantes para la empresa, con mayor influencia en

trabajo experiencia bonos, empleo X las actividades de la empresa su prioridad seria de 4 a
estable y 5.
promocin

Parte interesada Contribucin a Incentivo para Prioridad Criterio

la organizacin contribuir
Externa 1 2 3 4 5
En las pequeas empresas como el Plantel
Clientes Ingresos por Calidad y precio X Educativo Particular El SEMBRADOR No.2 las
compras de de bienes y partes interesadas principales son los dueos, el
bienes y servicios servicios personal docente y los clientes sus alumnos, de los
cuales deciden las polticas institucionales, sus
Proveedores Insumos de Ingresos planes y sus metas, e incluso el gobierno con su
calidad provenientes de X polticas que ayuden a la pequeas organizaciones.
la compra de Y los interesados con menor grado de 1 a 3 se
insumos denominaran partes interesadas secundarias como
los proveedores, sindicatos, comunidad y pblico
Gobierno Reglamentos que Competencia en general. En las empresas ms grandes, los
gobiernan las libre y justa X interesados principales pueden decidir la remocin
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buena prctica de los directores si consideran que stos no estn

comercial actuando correctamente.

Sindicatos Negociacin Participacin Es fundamental que todas las partes involucradas

colectiva libre y equitativa de X de la organizacin trabajen de manera conjunta
justa incentivos para as conseguir un mayor valor a la empresa,
para evitar problemas como por ejemplo el pago a
Comunidad Infraestructura Ingresos, un proveedor que brinda sus insumos, es cuando
social y impuestos y X hay que negociar nuevamente para encontrar un
econmica empleo equilibrio, es por eso que la organizacin debe ser
capaz de satisfacer los intereses de todas las
Pblico en general Lealtad de los Orgullo nacional partes interesadas estas sean internas o externas,
clientes y X y distribuir las recompensas equitativamente en
reputacin todos los grupos que la conforman.
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En la organizacin o institucin que brinda servicios educativos como el Plantel

Educativo Particular El SEMBRADOR No.2 es tener las metas que satisfaga los
interese de las partes vinculas para que tengan la motivacin de seguir laborando o
invirtiendo dinero para su crecimiento en la sociedad, de lo contrario la organizacin
estar encaminada al fracaso.

Datos de la institucin que fuente de consulta:

Razn Social: Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2

Cobertura: Estimulacin Temprana, Pre-knder y 1er. Ao de Bsica (KINDER)
RUC: 1801025782001
Direccin: Al final de la Av. Giovanny Calles y Pasaje C
Telfono: 022037-290
Cel.: 0998939686
E-mail: centroeducativosembrador@hotmail.com
Representante Legal: Dra. Mara Susana de Jess Montesdeoca Ipiales
Directora: Lic. Mayra Salome Olalla Ortiz
Iniciacin: Lunes 2 de marzo de 2009
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Actividad de aprendizaje 1.3.

La figura 3.3, pg. 68 nos recomienda estrategias interorganizacionales para

administrar las interdependencias simbiticas. Si usted fuera el gerente y
tendra la oportunidad de evaluar estas estrategias dentro de su empresa,
cmo lo hara?, le sugiero que analice y recomiende las ventajas que nos
ofrecen como medios utilizados para atraer e intercambiar recursos.

Figura 3.3
Estrategias interorganizacionales para administrar las interdependencias simbiticas

Informal Formal

Cooptacin Alianza Fusin y

Reputacin
(Incorporacin) estrategica absorcin

Evaluacin de la estrategia de una buena reputacin

Si queremos conocer la reputacin que tenemos debemos encontrar las respuestas

a las siguientes interrogantes comenzando a investigar y evaluar, mediante
entrevistas, encuestas y sugerencias, de que piensan nuestros clientes internos y
externos cmo se est llevando la imagen institucional:

1. Nuestros trabajadores hablan bien de nuestra empresa? Consumen

nuestros productos? Nos recomendaran?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es "no", es que adems de

problemas de RRHH credibilidad, etc. Implica que probablemente tambin
tengamos un problema de reputacin interna que muy fcilmente se puede
convertir en una crisis de reputacin externa. Esto puede ser un error fatal, ya
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que nuestro pblico interno debe ser nuestro mayor y ms fiable

recomedador.

2. Nuestros proveedores y distribuidores consumen nuestros productos? Nos

recomendaran?

Si la respuesta es "no" implica que haya una falla en la relacin que tenemos
con nuestros proveedores y/o distribuidores ya que estamos teniendo una
relacin sin confianza. En este caso debemos averiguar por qu no nos
recomendaran para corregir las posibles fallas en la relacin y as evitar una
crisis de reputacin en el futuro.

3. Cuidamos el diseo de nuestra imagen corporativa? La imagen qu

proyectamos en nuestras publicidades son fieles a la realidad de nuestra
empresa?

El tener una buena imagen es esencial para la reputacin de nuestra

empresa, ya que la reputacin se forma gracias a la suma de imgenes
proyectadas en el tiempo. Por lo que si la respuesta a estas preguntas es
"no", tenemos un serio problema ya podemos que es probable que
proyectemos una imagen dbil, engaosa, y esto afectar al posicionamiento
en la mente del consumidor que queremos transmitir y terminar causando
una crisis de reputacin y de credibilidad que tardaremos mucho tiempo en
poder solucionar.

4. Ofrecemos un buen producto? y un buen servicio? Satisfacen las

expectativas que tienen nuestros clientes?

Que nuestros productos o servicios sean capaces de satisfacer las

expectativas de nuestros clientes, ya sean internos o externos, es esencial
para nuestra reputacin. Hay que tener en cuenta que si un producto o
servicio queda por debajo de las expectativas de un cliente eso produce una
insatisfaccin que no siempre est relacionada con una queja directa a la
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empresa. En muchas ocasiones esa queja se realiza a amigos y conocidos y

es capaz de crear una gran crisis de reputacin. En otras ocasiones,
simplemente se traduce en que los consumidores dejan de consumir esa
marca, producto o servicio.

5. Nuestros clientes estn satisfechos? Contestamos las inquietudes, quejas

o sugerencias de nuestros clientes? Nos recomendaran?

Esta es el desafo para nuestra empresa respecto al mercado. Si nuestra

respuesta es que "no" ante cualquiera de las preguntas anteriores, es muy
probable que estemos cultivando una mala reputacin. Si no tenemos
clientes satisfechos hablarn mal de nosotros. Si no gestionamos las quejas y
no prestamos atencin a nuestros clientes estamos menosprecindolos, y en
si nuestros clientes no nos recomiendan o nos recomiendan negativamente
tenemos una empresa, una marca o un servicio destinado a fracasar.

Evaluacin de la estrategia de cooptacin (incorporacin)

Considerando que la estrategia de cooptacin neutraliza fuerzas problemticas

vinculndolos o atrayndolos a la empresa para satisfacer sus intereses, se podra
verificar e identificar los intereses en comn de diferentes miembros y
organizaciones que allegadas, para su evaluacin se partira del Plantel Educativo
Particular El SEMBRADOR No.2 como ejemplo perdiendo cierto control en la
institucional, dando cierto poder al Comit Central de Padres de Familia, pero en
realidad gana ms de lo que pierde la institucin.

Relacin padres de familia (clientes), con la institucin:

La relacin de la Institucin con los Padres de familia, es por medio de la

conformacin del Comit Central de Padres de Familia, los mismos que son electos
en la primera reunin. En dicha reunin se planifica todas las actividades que los
Padres de Familia realizarn en beneficio exclusivo de los nios y nias. Por lo
tanto, su funcin es respaldar a la planificacin de la Institucin.
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En cada quinquemestre se realiza reuniones para tratar temas de inters como

Escuela para Padres, coordinando las con las maestras sobre las vivencias de los
nios y la de los Padres de familia.
Los temas a tratarse son:
La familia y su relacin con la Institucin.
El tringulo del ser humano - Sistemas de relacin
El maltrato infantil
La sobreproteccin
La desintegracin familiar. El divorcio
La familia como agente de prevencin en el consumo de drogas
Educacin sexual y otros temas.

Su evaluacin contribuira a la fidelidad de clientes potenciales ejerciendo vnculos,

entre clientes e institucin, midiendo la satisfaccin de los mismos y enriqueciendo
el valor agregado del servicio educativo que brinda el plantel ya que los clientes
forman parte y tienen potestad y son tomados en cuenta como miembros selectos y
fundamentales.
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Grafico 1.1
Organigrama del Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2

Direccin

Consejo tcnico Junta general de profesosres

Sub-direccin Comit central de

padres de familia

Secretaria

Secciones: reas de:

Contabilidad
Psicologa Computacin Medica

Profesionales
Estimulacin 1er ao de Educ.
Pre-kider
temprana bsica

Consejera, limpieza y aseo-

servicios generales
Educandos

Elaborado por: Romel Ayala

Evaluacin del desempeo de las alianzas estratgicas

Conforme pase el tiempo se debe evaluar las alianzas estratgicas, su desempeo

es decir si tiene xito o no. Se podran clasificarse las medidas para su evaluacin
en tres grupos:
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1. Las medidas financieras incluyen indicadores de beneficios, crecimiento y

costes.
2. Las medidas objetivas incluyen medidas de estabilidad tales como la
duracin de la alianza estratgica.
3. La medida subjetiva ms usada es una estimacin de la satisfaccin de la
empresa con el desempeo global de la alianza estratgica.

Para la evaluacin del desempeo de una alianza estratgica me inclinara como

gerente de la misma, mediante las medidas financieras para su evaluacin:
Las medidas financieras del desempeo de una alianza estratgica miden el grado
de cumplimiento de los objetivos financieros. Generalmente una alianza estratgica
no tiene solo objetivos financieros, por lo que los indicadores financieros son
medidas adecuadas del desempeo de una alianza estratgica.

Evaluacin de la estrategia de fusiones y adquisiciones

Para que haya un xito mediante esta estrategia se basa en que la empresa
resultante de A y B que sera C de este proceso tenga ms valor que la suma de
sus partes A y B, es decir el precio de compra es inferior al valor actual de las
compaas asociadas a la operacin.
Tambin es importante definir y comunicar a todos los integrantes de las compaas
en la fase de transicin de visin futura es decir a lo que se quiere llegar con este
proceso, con una planificacin, informacin y apoyo de las dos partes, ser ms fcil
llegar al xito del proceso.

Tambin seria evaluar y ejecutar un control para evitar razones por la que fracasara
la fusin y adquisicin como:
El rechazo de la cultura entre las compaas involucradas
Mala implementacin del plan de resistencia la cambio
Poca informacin sobre las empresas al momento de fusionarse
No disponer de un planificado y claro plan
Sobre estimacin del comportamiento del mercado
Alto grado de optimismo sobre el negocio
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Actividad de aprendizaje 1.4.

Sustentado en los temas del captulo 3 y segn la teora de la dependencia de

los recursos, analice el caso para anlisis Cmo maneja Ford su ambiente,
pg. 85 y desarrolle las siguientes preguntas del caso:
1. Cree usted que la organizacin ha seleccionado los mecanismos de
vinculacin ms apropiados? Por qu?

Tabla 1.1 Causas y efectos de mecanismos de vinculacin

Fecha Hito Causa Efectos
1908 Ensambla partes de Poco control de
proveedores. calidad y
compatibilidad.

1913 Completa implantacin Mayor especializacin

de produccin. de tareas

Antes Verticalizacin. Reducir gastos de No depende de otras

de 1950 control y empresas.
compatibilidad y
asegurarse el
abastecimiento.

Dcada Ford revierte su modelo, Proveedores ms Ms econmico que la

de 1950 por ser ms caro que eficientes que Ford. competencia
optar por algunos de sus
proveedores.

Antes Mercado cautivo entre Se compite en calidad

de 1980 las tres grandes y caractersticas pero
compaas no en precio.
Estadounidenses.
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Dcada La competencia con las Ford advierte las Se asocia con

de 1980 empresas japonesas. ventajas del modelo proveedores
nipn. competidores y
negocios afines, como
la renta de autos.

Selecciona de modelos ms adecuados para su vinculacin se evidencia los efectos

que estos tiene durante el transcurso del tiempo y desarrollo de la compaa,
iniciando con la especializacin de sus empleados y de sus tareas, despus opta
por un modelo vertical:

Mineral de hierro

Acero

Automviles

Sistema de distribucin

Distribuidores

Con este modelo trata de reducir costos y la falta de compatibilidad en el momento

de ensamblaje de los insumos de los proveedores le brindaban a Ford, pero el
modelo colisiona al ver que el modelo es muy costoso, y que los proveedores son
ms eficientes, despus de que el mercado que cautivo los las tres grandes
empresas, las empresas japonesas viene en auge con su tcnica keiretsu, su alta
gerencia opta con la vinculacin ms apropiada siguiendo tal modelo, reconociendo
que es superior su gestin, optando por el ms apropiado mecanismo de vinculacin
existente, y as competir equitativamente con la empresas japonesas, asocia con
proveedores y competidores, con negocios afines o con la misma lnea de negocio.

2. Cmo se implement la tcnica del Keiretsu japons en la

organizacin?
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Ford Motor Company estableci su propio arreglo tipo Keiretsu, comprando

participaciones minoritarias de diferentes compaas, creando un grupo de
organizaciones, que trabajan juntas a favor de los intereses del Ford y de ellas, y
ms otorgo beneficios a la compaa dominante Ford que se benefici ms de esta
tcnica, Luego de aos de la utilizacin del modelo verticalista, su ambiente creci y
tuvo ms control de el mismo, de solo tener la estructura de ensamblador, y luego
verticalizar su produccin, y deshacerse despus de que por que el modelo es muy
caro, opta por la tcnica del keiretsu japons que su implementacin quedara con
mayor control del ambiente.
Figura 1.1 Ambiente de Ford luego de la aplicacin de la tcnica keiretsu.

Cummings U.S. Mazda Hertz

(Motores) (25%) (49%)

Decoma International
(Partes de carrocera y llantas) Concesionarias

KIA Motors
Excel Industries Proveedores
(Japn)
(Ventanas)
Ford
Otras empresas

Jaguar Aston Martin

Otros (Gran Bretaa) Lagonda
Proveedores
Proveedores con
participacin en
Ford
Otras empresas con
participacin de Ford

GM Chrysler

Elaborado por: Romel Ayala

En la dcada de los 80 con el desembarque en el mercado de las empresas

Japonesas, traen con ellas un modelo en el que estado favorece la cooperacin
entre empresa (keiretsu), y esta tcnica demuestra ser mejor que el modelo
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Estadounidense. Ford es la primera de las tres grandes compaas (Ford, GM,

Chrysler) en optar por migrar al mismo modelo o tcnica.

Deja de controlar exclusivamente la produccin de automotores para dedicarse al

control del mercado de los mismos.
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Actividad de aprendizaje 1.5.

En el captulo 4, Retos bsicos del diseo organizacional, especficamente en

la Figura 4.1 Desafo de diseo Diferenciacin en B.A.R. and Grille, en 10
renglones distinga las opciones de diseo que fueron la base de este negocio
y argumente el cambio ejecutado segn sus propias conclusiones.

Figura 4.1
Diferenciacin en B.A.R and Grille
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Al distinguir entre las opciones de diseo que son la base para crear una estructura
mecanizada o una organizada, en la diferenciacin en B.A.R. and Grille maneja una
estructura mecanizada ya que si llevara una estructura organizada esta conllevara
a que las funciones de los empleados se distorsionen, y no sera la mejor forma de
estructuracin por que la correspondencia directa de persona y funcin uno a uno
permite que cada empleado del restaurante desempee su papel de la manera ms
eficiente, otra opcin de diseo que base de la compaa fue la estandarizacin con
su equilibrio, se majearon reglas, (POE), que formaron parte del comportamiento,
tareas y responsabilidades de los empleados. Commented [FA1]: Tambin hay una especializacin de
actividades

Tambin se manifest una supervisin como opcin de diseo, ya que como fue
creciendo los dueos tuvieron la necesidad de contratar gerentes especializados
para la supervisin de sus divisiones.

Acotando tambin que se tiene estructuras mecanizadas cuando una organizacin

toma estas decisiones:

Existe una especializacin individual: los empleados en B.A.R and Grille se

especializaron en separado como por ejemplo los camareros en la atencin al
cliente para que este se sienta cmodo y a gusto, segn reglas y
compartimientos impartidos por los dueos que llevo al xito a esta
compaa.

Hay mecanismos simples de integracin: hay una jerarqua definida en B.A.R

and Grille, con la supervisin de un gerente dispuesto por los dueos y que
este es un mecanismo de integracin de todas las funciones del restaurante
para que todo trabaje productivamente.

Centralizacin: se delegaron responsabilidades y poder en la organizacin

pero la autoridad se mantiene en el nivel ms alto de la organizacin
(Dueos) y su mayor comunicacin es vertical.
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Existe estandarizacin: se emplearon reglas y comportamientos afines a una

excelencia en el servicio, y se coordinaron tareas para su mejor
funcionamiento.

Conclusiones

Cada individuo est debidamente especializado, como los chefs en la cocina,

camareros, cajeros en la atencin al cliente, y un supervisor el gerente y cada uno
con reglas y comportamientos distintos para que asegure la satisfaccin y atencin
del cliente. Su base su diseo tambin fue que cada funcin estaba por separado y
la cooperacin y comunicacin entre funciones debe ser responsabilidad de alguien
en lo alto de la jerarqua (Gerente).

Su deseo como base fue que los empleados se comporten de una manera
adecuada y responsable, en la toma de decisiones esta es centralizada y hay un
equilibrio en ello, como en B.A.R and Grille la diferencial vertical involucra opciones
acera de cmo distribuir la autoridad, pero cuando hay una jerarqua se debe
delegar el nivel de autoridad y toma de decisiones como de Dueos a Gerentes y
estos a sus subordinados, como se manifiesto su diseo base en esta compaa.
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Actividad de aprendizaje 1.6.

1. Explique por qu surge una jerarqua de autoridad en una organizacin

y el proceso de diferenciacin vertical.

La jerarqua de autoridad en una organizacin surge para redisear para beneficiar

a la empresa y a los empleados. La empresa crece con la fuerza de un plantel
gerencial competente, y los empleados buscan a los gerentes para ofrecer el
desarrollo de su carrera. Una jerarqua tambin es un mtodo de mantenimiento
para la integridad gerencial.

Tambin surge para crear responsabilidad como una jerarqua claramente definida
crea un camino de responsabilidad para cada proyecto y actividad que se realiza
dentro de la empresa.

Por ejemplo, un asistente de cuentas a cobrar de la empresa Supermaxi S.A

informa a un gerente de contabilidad, que informa al gerente de operaciones. Si el
sistema de cuentas a cobrar est informando de forma consistente informacin
errnea, entonces se puedes seguir la jerarqua de autoridad para determinar quin
es el responsable de los errores. El gerente de contabilidad puede aprobar los
registros de pago que tienen errores o el gerente de operaciones puede estar
equivocndose al detectar un problema con el programa de contabilidad durante los
meses de auditora del sistema. Lo importante es encontrar el punto de falla,
repararlo y luego dejar que la persona responsable aprenda de la experiencia.
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La jerarqua de autoridad en una organizacin es importante para el xito sostenido

de la empresa.

La jerarqua de autoridad tambin ofrece y por ende su surgimiento ya que brinda

una clara trayectoria para cada empleado en la organizacin. El perfil de las
posiciones ejecutiva, gerencial y de supervisin dentro de la empresa puede ayudar
a los empleados a determinar los objetivos de sus carreras y el tipo de ascenso en
la escalera corporativa que quieren tomar. Los ejecutivos y gerentes pueden utilizar
la jerarqua como una motivacin para los empleados para mostrar supervisin o
gerencia potencial para realizar a un alto nivel de productividad.

Una jerarqua de autoridad tambin ayuda a establecer un camino de comunicacin

eficiente entre los empleados, departamentos y divisiones de la empresa. El gerente
de cada departamento se convierte en el administrador departamental y cualquier
informacin que sea relevante para el mismo ser recibida por l. El gerente puede
actuar sobre la informacin o delegarla en alguien de su plantel. La informacin
puede ser efectivamente distribuida a travs de los gerentes de la empresa en lugar
de tratar de contactar a cada empleado individual. El entendimiento de su plantel y
la estructura de su departamento por parte del gerente hacen que sea la persona
ideal para mejorar la comunicacin en su departamento.

La diferenciacin se produce o surge porque a medida que la organizacin crece y

se hace ms compleja, se establece una divisin del trabajo. Las organizaciones
complejas deben controlar y coordinar las actividades para lograr sus objetivos. La
diferenciacin vertical se disea como una jerarqua de autoridad con relaciones de
subordinacin que se establecen para enlazar las funciones de la organizacin con
sus subunidades.
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Actividad de aprendizaje 1.7.

Cules son las principales diferencias entre una estructura funcional y una
multidivisional? Argumente por qu una empresa cambiara de una estructura
funcional a una multidivisional.

Estructura funcional Estructura multidivisional

Se desarrolla primero y principalmente Puede administrar actividades complejas
ofrece a las personas aprender unas de y diversas de creacin de valor
otras

Cuando las personas se unen sus Hay una estructura en cada divisin de
habilidades forman un grupo ms producto se le da su propia funcin de
funcional apoyo y estas se vuelven divisiones
autocontenidas

Las personas se agrupan por habilidades Hay una innovacin de la creacin de un

en comn que tienen pueden nuevo nivel de administracin el personal
supervisarse mutuamente y controlar su de la casa matriz corporativa
comportamiento

Los gerentes funcionales pueden Los gerentes corporativos son los

monitorearse y supervisarse encargados de supervisar las actividades
mutuamente dando seguimiento a sus de los gerentes de divisin.
actividades

Las personas de una funcin trabajan Proporciona diferenciacin e integracin

cerca de las otras durante largo tiempo, adicionales, lo que facilita el control de
de lo cual desarrollan normas y valores actividades y puede operar en
que los hacen ms eficaces actividades comerciales distintas

En conclusin las principales diferencias entre una estructura funcional y una

multidivisional:
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La estructura funcional es un diseo que agrupa a las personas con base a

su experiencia y habilidad en comn o porque utilizan los mismos productos.
La estructura multidivisional es cuando las funciones de apoyo se colocan en
divisiones autocontenidas.

Una empresa cambiara de una estructura funcional a una multidivisional porque

mejorara la eficacia organizacional, con una clara divisin de labores entre los
gerentes corporativos y los de divisin, tambin existir un mayor control por parte
de los gerentes corporativos ese control extra proporcionara la eficacia
organizacional interna.

Se beneficiara con un crecimiento rentable, ya que cada divisin tiene su propio

centro de utilidad, entonces la matriz corporativa puede evaluar claramente y
identificar las divisiones que necesitan una inversin de capital que producir
mayores rendimientos, tambin no sufrira la empresa de sobrecarga de
comunicacin o informacin.

Existe un mercado laboral los gerentes de divisin pueden ser ascendidos a

gerentes corporativos hay un incentivo porque le despeo puede darles una
promocin o accenso y aumentando la motivacin en la organizacin.
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Actividad de aprendizaje 1.8.

Una vez que usted analiz ventajas y desventajas de las diferentes estructuras
organizacionales, recomiende los tipos de estructuras que se deben adoptar
cuando las organizaciones enfrentan las siguientes situaciones de operacin:

1. Una organizacin produce en trminos generales, bienes similares que

usan el mismo conjunto de funciones de apoyo.

La estructura de divisin de productos ya que los bienes que produce son similares
no completamente distintos ya que si fueran as se optara por la estructura
multidivisional.

La estructura de divisin de productos que solo opera en una sola actividad o

industria sera la mejor para que satisfaga las necesidades de todas las divisiones
del producto. Se tendra que cada divisin es una unidad diferente de manufactura e
independiente que tiene su propia jerarqua encabezada por un gerente de divisin
de producto que tiene la responsabilidad de coordinarse con cada funcin de apoyo
(ventas y marketing, investigacin y desarrollo, administracin de materiales, y
finanzas), y tambin aumentado la diferenciacin vertical de la organizacin.
Tambin se utilizara cada divisin de producto los servicios de las funciones
centrales de apoyo, y que cada funcin de apoyo se divida en equipos orientados al
producto y conformados por especialistas que enfoquen las necesidades de una
divisin de producto en particular, esto permitir que el equipo se especialice y se
convierta en un experto en el manejo de sus necesidades de su grupo de producto.

2. Las organizaciones crecen rpidamente y producen una amplia variedad

de productos.

Como aumenta los tipos o variedad de productos y crece la organizacin, la

estructura funcional se vuelve menos efectiva y perder el control en la produccin y
para mantener la efectividad y simplificar los problemas de control a medida que
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aumenta el rango de productos, la organizacin agrupa sus actividades no solo por

funcin sino tambin por tipo de producto.

La estructura divisional la segunda clase de estructura de producto: la estructura

multidivisional.

Ya que se la empresa crece a un rango de productos complejos, como los muchos

modelos de autos de Chevrolet, o incursiona en nuevas industrias como producir
bienes completamente distintos, como de automviles a restaurantes, por ello se
requiere una estructura multidivisional, es decir una estructura en la que a cada
divisin de producto se le da su propio paquete de funciones y apoyo de forma que
se vuelvan divisiones autocontenidas.

La estructura multidivisional proporciona diferenciacin a la organizacin e

integracin, lo que facilitara el control de actividades complejas, con un personal
corporativo y divisiones autocontenidas.

3. Una organizacin que necesita operar en otras reas o empiezan a

fabricar en diversas ubicaciones.

Se puede optar por la estructura divisional II: estructura geogrfica

Cuando los problemas de control que se presentan en las empresas dependen de la

geografa, se puede tener una estructura divisional geogrfica, en las divisiones
estn organizadas de acuerdo con los requisitos de las diferentes ubicaciones en
que opera a organizacin. Cuando una empresa se extiende a diferentes regiones
del pas se necesita ajustar la estructura para que esta est alineada con las
necesidades de los clientes de las diferentes regiones geogrficas.

Esta estructura de divisional geogrfica permite centralizar algunas funciones en un

oficina central, y descentralizar otras a nivel regional, como establecer plantas
manufactureras en las diferentes partes del Ecuador donde haya ms demanda de
ellas.
 Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE G1
Gerencia del Cambio Organizacional

Haz lo necesario para logar tu ms ardiente deseo, y acabaras

logrndolo
Beethoven, Ludwig

Gracias por su atencin