G2 Ayala Rodríguez Romel Gerencia Del Cambio Organizacional

CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DEL
COMERCIO
INGENIERA COMERCIAL
GERENCIA DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
ACTIVIDAD ENTREGABLE No. 2
AYALA RODRGUEZ ROMEL FERNANDO
ING. JOS FRANCISCO GARCA VALDEZ

Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE 1
Gerencia del Cambio Organizacional
Tabla de contenido
Actividad de aprendizaje 2.1. ............................................................................................2

Actividad de aprendizaje 2.4. ..........................................................................................12
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Actividad de aprendizaje 2.1.
Contine con la lectura del captulo 10 del texto gua y ofrezca un concepto acerca de lo
que significa la cultura en las organizaciones y posteriormente destaque valores y
normas que sirven para controlar las interacciones entre los miembros de una
organizacin y compartir su cultura.
Concepto acerca de los que significa la cultura en las organizaciones
Los enfoques sobre la cultura organizacional remarcan cada vez ms el importante

factor de apalancamiento que desempea la cultura en las organizaciones.
La cultura organizacional, es la atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al
ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
La cultura se trasmite a los miembros de una organizacin mediante la socializacin y
programas de capacitacin y las ancdotas, las ceremonias y el lenguaje utilizados por
ellos.
Tambin la cultura organizacin se desarrolla a partir de la interaccin entre:
Las caractersticas de los integrantes de la organizacin.
La tica organizacional.
Los derechos de propiedad distribuidos entre dichos integrantes.
La estructura organizacional.
Destaque valores y normas que sirven para controlar las interacciones entre los
miembros de una organizacin y compartir su cultura
Existen dos tipos de valores organizacionales:

Terminales: Un estado final o resultados deseado.
Instrumentales: Un estilo de comportamiento deseado.
Se tomara como ejemplo para destacar los valores terminales e instrumentales y las
normas a la institucin:
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
Valores organizaciones
Valores terminales Valores instrumentales
Bsqueda permanente de la Respeto a la libertad de

calidad y excelencia pensamiento
Pensamiento crtico Orden, puntualidad y
Liderazgo y disciplina conscientes
emprendimiento Reconocimiento a la
Respeto a las personas y los voluntad, creatividad y
derechos humanos perseverancia
Prctica de la verdadera
amistad y camaradera
Normas, reglas y SOP especficos
Ser Corts
Limpiar tu espacio de trabajo
Cuidado de los espacios
verdes
No destruir las reas, sillas,
bancas, escritorios, baos
Brindar una buena atencin
Ser servicial
Trabajar duro
Los valores terminales quedan destacados en la misin y en las metas de la Universidad

de las Fuerzas Armadas ESPE:
Formar acadmicamente profesionales e investigadores de excelencia, creativos,

humanistas, con capacidad de liderazgo, pensamiento crtico y alta conciencia
ciudadana. Generar, aplicar y difundir el conocimiento, y proporcionar e implementar
alternativas de solucin a los problemas del Pas, acordes con el Plan Nacional de
Desarrollo.
Idealmente los valores instrumentales ayudan a la Universidad de las Fuerzas Armadas

ESPE a lograr sus objetivos que busca y hace hincapi en los valores terminales
como: Liderazgo, calidad, excelencia, y pensamiento crtico, se pueden conseguir este
resultado por medio de los valores instrumentales como creatividad y perseverancia,
respeto a la libertad de pensamiento, el orden, puntualidad y disciplina conscientes.
Los valores se trasmiten mediante una socializacin, una tica institucional, otros
existen en las normas, creencias y estilos de pensar y actuar de las integrantes de la
institucin, que comparten y utilizan para relacionarse entre s y con otros fuera de la
institucin.
Los integrantes de la institucin aprenden unos de otros como interpretar y responder a

las distintas situaciones en maneras que concuerden con los valores y normas
institucionales como el respeto a las personas y los derechos humanos, la bsqueda
permanente de la calidad y excelencia, o el cuidado de las instalaciones, despus eligen
y persiguen tal valor sin darse cuenta siquiera que han tomado una decisin de ser
respetuosos, humanistas, excelentes profesionales, cuidar el ambiente amar y respetar a
la Universidad, y con el paso del tiempo interiorizan los valores y reglas, normas y SOP
especficos de la organizacin que rigen el comportamiento, en si los valores
organizacionales se vuelven parte del modo de pensar de las personas que conforman la
institucin.
Segn el tema Diseo y estrategia de la organizacin en un ambiente global

cambiante, determine los cuatro aspectos que forman parte del ciclo de creacin de
valor de una organizacin (Fig. 8.1), luego explquelos cmo los implementara como
parte de la estrategia de una empresa.
Determinacin de los cuatro aspectos que forman parte del ciclo de creacin de
valor de una organizacin:
El ciclo de creacin de valor
le permite a la
2. Una estrategia
organizacin
organizacional
elaborar
1. La capacidad
e invertir los recursos
para conseguir los
para desarrollar
recursos limitados
3. Competencias
que aumenta
esenciales
4. Una ventaja que le permitan

competitiva generar
Se tomara como ejemplo a Kentucky Fried Chicken (KFC) para la explicacin de

cmo se implementara una estrategia mediante los cuatro aspectos que forman
parte del ciclo de creacin de valor de una organizacin:
Estrategia a nivel funcional como las funciones de produccin y marketing de KFC le

han dado competencias esenciales de su proceso de produccin y ninguno ha
desarrollado la reputacin de la que goza esta marca.
Otra estrategia a nivel empresarial, ya que las competencias esenciales en las tres
funciones de:
Manufactura
Marketing
Administracin de materiales
Le dan a KFC una ventaja competitiva sobre rivales como McDonalds, Burger King.
Otra estrategia en el nivel empresarial para KFC para especializarse en un segmento de

un mercado y enfocar todos los recursos de la organizacin en dicho segmento, como
KFC se especializara en el segmento del pollo en el mercado de la comida rpida.
Y con la inversin en instalaciones para pruebas de alimentos, KFC desarrolla

competencias en I&D que llevan a la empresa a elaborar productos para el desayuno,
que pueden elaborarse en muy poco tiempo. Tambin al dar nuevos usos a las
competencias esenciales que ya posee KFC y desarrollara otras nuevas la empresa podr
crear una nueva lnea de productos para el desayuno que contribuir a aumentar sus
ganancias.
KFC aprovecha las competencias esenciales que tiene en la comida rpida, como las
hamburguesas y las papas fritas, para proveer con esta clase de alimentos al segmento
de los desayunos en el dominio de la comida rpida.
KFC es una empresa que ha logrado seguir con xito las 2 estrategias de disminuir los
costos y diferenciar los productos, adems mediante una publicidad y marketing muy
sofisticados puede lograr a alcanzar una reputacin nica de la marca y desarrollar aun
ms sus habilidades de bajo costo para sus funciones de produccin y distribucin.
Cuando ms recursos obtenga KFC de su ambiente ms capacidad tendr de establecer

metas ambiciosas a largo plazo, desarrollando una estrategia a nivel funcional y
empresarial como ya se dijo anteriormente, y con la inversin en recursos para crear
nuevas competencias esenciales ms de las que ya posee KFC con su marca ya
establecida en el mercado, con el fin de alcanzar sus metas, con las competencias
mejoradas, teniendo una ventaja competitiva lo que le permitir a KFC atraer nuevos
recursos adicionales como por ejemplo, nuevos clientes, empleados altamente
calificados, o nuevas fuentes de apoyo financiero.
Identifique y conceptualice qu comprende la tecnologa y establezca su clasificacin

segn la teora de Charles Perrow orientada a buscar la innovacin y eficiencia en
funcin de la estructura de las organizaciones.
Identifique y conceptualice qu comprende la tecnologa
En la conceptualizacin de la tecnologa se dice que es la combinacin de habilidad,

conocimientos, capacidades, tcnicas, materiales, maquinas, computadoras,
herramientas, y otros equipos que las personas utilizan para convertir o transformar
materias primas en bienes y servicios de valor.
Se identifica a la tecnologa en las organizaciones ya que existe en tres niveles:
1. Individual: consiste en las habilidades, conocimientos, y capacidades que las

personas poseen.
2. Funcional o departamental: son los procedimientos y tcnicas que los grupos
emplean para realizar sus labores, como por ejemplo la interaccin de los
integrantes de un equipo de ciruga.
3. Organizacional: cuando la organizacin convierte los insumos en productos.
Tambin se identifica a la tecnologa en todas las etapas organizacionales: entrada,

conversin, salida.
En la etapa de entrada: la tecnologa permite a cada funcin manejar las relaciones

con las partes interesadas externas, como por ejemplo la funcin de RRHH cuenta con
tcnicas como procedimientos para entrevistas y pruebas psicolgicas, que se utilizan
para reclutar y seleccionar a empleados calificados.
En la etapa de conversin: la tecnologa transforma los insumos en productos, contra

con una mejor tecnologa permite a las empresas aadir mayor valor a sus insumos con
menor costo, mejorando as los procesos de conversin.
En la etapa de salida: la tecnologa permite poner de manera eficaz bienes terminados

y servicios a disposicin de las partes interesadas, ser eficaz al poseer competencias
para probar la calidad del producto terminado, venderlo y comercializarlo.
Establezca su clasificacin segn la teora de Charles Perrow orientada a buscar la

innovacin y eficiencia en funcin de la estructura de las organizaciones
La clasificacin se da ya que existen:
Tecnologas rutinarias.
Tecnologas no rutinarias o complejas.
Su clasificacin se da mediante la variabilidad de las tareas y la susceptibilidad de ser

analizadas.
La variabilidad o inestabilidad de las tareas: cuando es baja la inestabilidad la tarea es

estandarizada, o repetitiva, cuando el trabajador se enfrenta a la misma situacin
siempre. Como por ejemplo un empleado en KFC (Kentucky Fried Chicken) el nmero
de irregularidades en una tarea es limitada ya que cada cliente hace un pedido diferente
pero este no sale del men que KFC establece y vende, lo que raramente los empleados
de KFC se enfrentan a situaciones inesperadas.
La susceptibilidad de analizar las tareas: que es el grado al cual se requiere una

actividad de bsqueda para solucionar un problema, cuando ms analizada es una tarea
ms rutinaria resulta y es ms fcil, y cuando es ms difcil es cuando no puede ser
programada, cuando los procedimientos para llevar a cabo las tareas no pueden
determinarse por adelantado.
Charles Perrow utilizo la susceptibilidad de analizar las tareas y la incertidumbre de las

mismas para distinguir 4 tipos de tecnologa:
1. Manufactura rutinaria
Se caracteriza por una baja variabilidad de las tareas y su alta susceptibilidad de ser
analizadas.
Durante el trabajo hay pocas anomalas y de las cuales pueden ser controladas.
Se da ms en empresas que tengan una produccin en masa ya que las tareas se dividen
en pasos simples para reducir al mximo las anomalas en las tareas, los insumos se
estandarizan para minimizar las interrupciones al proceso de produccin.
2. Artesanal
La inestabilidad en las tareas es baja y la probabilidad de las tareas de ser analizadas

tambin es baja lo que se necesita de un alto nivel de actividad de bsqueda para
encontrar una solucin a los problemas.
Los empleados de las empresas que utilizan la tecnologa artesanal necesitan adaptarse a
procedimientos y encontrar nuevas tcnicas para manejar los problemas existentes.
Quien utiliza ms frecuentemente esta tecnologa son los fabricantes de productos

especializados o a la medida como:
La produccin de ropa, muebles, y maquinaria y oficios como la carpintera o plomera.
Como ejemplo prctico cuando un plomero realiza sus actividades debe encontrar una
solucin ptima y adaptarse a la situacin, ya que cada casa que visita para la
instalacin o reparacin de las tuberas es distinta una de otra.
3. Produccin de ingeniera
La variabilidad o inestabilidad de las tareas como la susceptibilidad de que sean

analizadas son altas. La variedad de excepciones o anomalas que los trabajadores
encuentran en las tareas tambin son altas, pero la solucin es relativamente fcil ya que
han establecidos procedimientos estandarizados para su solucin, ya que los
procedimientos se codifican en formulas, tablas o manuales tcnicos, los empleados que
utilizan la tecnologa de produccin de ingeniera utilizan procedimientos existentes
para hacer muchas clases de productos.
Como por ejemplo el Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito - Ecuador, pueden utilizar sus
habilidades para construir, aeropuertos, presas, y proyectos hidroelctricos que
satisfagan las necesidades de sus clientes alrededor del pas, utilizando procedimientos
ya existentes con el fin de desarrollar tcnicas para solucionar problemas particulares.
4. Investigacin no rutinaria
Se caracteriza por un alta variabilidad o inestabilidad de las tareas y su baja posibilidad

de anlisis, es la ms complicada y menos rutinaria segn la clasificacin de Charles
Perrow, las tareas son complejas y la cantidad de situaciones inesperadas son grandes,
las actividades de I&D de alta tecnologa son ejemplo de la tecnologa de investigacin
no rutinaria, ya que no hay soluciones prefabricadas para los problemas como por
ejemplo encontrar una cura al SIDA.
La alta gerencia tambin da uso a esta tecnologa, por ejemplo los ejecutivos de QBE
Seguros Colonial (alta gerencia), que utilizan esta tecnologa, los directivos trazan el
futuro de la empresa y toman decisiones sobre recursos que probablemente aseguren el
xito; pero sin embargo toman decisiones en un pasaje incierto sin saber con seguridad
cuanto xito tendrn en lo que se incluye tambin la planeacin y los pronsticos como
actividades de investigacin no rutinaria que realiza la alta gerencia en esta empresa.
En la p. 276, Fig. 10.2, relacionada con la Teora de Lewin, investigue una empresa en la que usted pueda obtener informacin y demuestre los
tipos de cambios que esta ha logrado y el tipo de resistencias que tambin debi enfrentar.
El Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2
Nivel de desempeo
P1
Cambio
Fuerzas competitivas: La competencia es una fuerza de cambio, para sobrepasar a sus Diferencias en la orientacin funcional:
competidores la institucin tiene una diferenciacin sectorial. Diversos puntos de vista de las subunidades.
Fuerzas a favor del cambio
Resistencia al cambio
Cultura organizacional: Porque los
Fuerzas econmicas, polticas y globales: Apoyo econmico y poltico del Ministerio de
Tiempo
valores y normas provocaron que

Bienestar Social, CONADIS, y el Ministerio de Educacin. personas cambien lo que hacen y como lo
hacen.
Fuerzas demogrficas y sociales: La fuerza de trabajo los docentes, administrativos, es un

desafo para el cambio, por la ubicacin y el traslado del talento humano
Resistencia al cambio a nivel
individual: La incertidumbre e
inseguridad por que se asignaron nuevas
tareas a las subunidades.
Fuerzas ticas: Exigencias por parte del Gobierno como la contratacin de docentes a
tiempo completo, adopcin de un currculo segn normas de Ministerio de Educacin.
P2
Fuerzas a favor del cambio
Fuerzas competitivas
La competencia es una fuerza de cambio, para sobrepasar a sus competidores El
SEMBRADOR No.2 tiene una diferenciacin de localizacin, ste sera el nico
Plantel Educativo que posee el servicio de estimulacin temprana y educacin inicial
logrando as diferenciacin en el servicio, sobre sus competidores, tambin calidad de
los materiales, investigacin, diseos novedosos y especialmente con la flexibilidad de
pago de pensiones y metodologa educativa.
Fuerzas econmicas, polticas y globales

Estas fuerzas obligan a cambiar como y donde producen sus bienes y servicios, para El
SEMBRADOR No.2 su servicio educativo que brinda tiene un apoyo econmico y
poltico del Ministerio de Bienestar Social, CONADIS, y el Ministerio de Educacin,
como ente rector, principal responsable de la educacin nacional y comprometido con la
necesidad de ofertar una educacin de calidad que brinde igualdad de oportunidades a
todos, pone a disposicin de los docentes y otros actores de la Educacin Inicial, un
currculo que permita guiar los procesos de enseanza y aprendizaje en este nivel
educativo, y en las fuerzas globales por su ubicacin la institucin no tiene una
necesidad del cambio ya que tiene una gran demanda del servicio educativo por el
continuo crecimiento del sector, convirtiendo a todas estas en fuerzas cada vez ms
importantes para el cambio.
Fuerzas demogrficas y sociales

La fuerza de trabajo los docentes, administrativos, de El SEMBRADOR No.2, es un
desafo para el cambio, por la ubicacin y el traslado del talento humano, no hay
muchos docentes que vivan cerca de la institucin, lo que hace complicado el
reclutamiento de contrataciones de docentes por el largo trayecto que tienen que hacer
para llegar a la institucin.
Fuerzas ticas
El comportamiento tico de la institucin para las crecientes exigencias por parte del
Gobierno es una fuerza para el cambio, como la contratacin de docentes a tiempo
completo, adopcin de un currculo apegado a las normas por el Ministerio de

Educacin y de los requerimientos necesarios paras su funcionamiento.
Resistencia al cambio
Resistencia al cambio a nivel organizacional:
Diferencias en la orientacin funcional
Es un impedimento importante para el cambio y una fuerte inercia organizacional, que
debi enfrentar el El SEMBRADOR No.2, fue los diversos puntos de vista la junta
general de profesores, y el comit tcnico con la direccin, sobre asuntos de horarios,
inadecuado sistema de fijacin de salarios, falta de incentivos, lo que llevo a la
institucin a dedicar esfuerzo a garantizar el acuerdo entre las partes involucradas, antes
de poder incluso considerar como necesita cambiar para responder al problema.
Cultura organizacional
Los valores y normas de la cultura de El SEMBRADOR No.2 fueron fuente de
resistencia al cambio porque los valores y normas provocan que las personas se
comporten de manera predecible, y el cambio afecto a los valores y normas que obligo a
las personas a cambiar lo que hacen y como lo hacen, lo que provoc que la cultura ser
una resistencia al cambio para la institucin.
Resistencia al cambio a nivel individual:

La incertidumbre e inseguridad fue una gran resistencia al cambio dentro de El
SEMBRADOR No.2, acerca de cul sera el resultado ya que se encarg nuevas tareas
al consejo tcnico como la administracin de la secretaria y la rea de contabilidad, as
como la subdireccin se encarg las reas de psicologa el contratar un profesional
psiclogo, en la rea de computacin para adecuar y actualizar esta rea, y la rea
mdica con el reclutamiento de un mdico que este en horarios para examinar a los
nios y nias, se dividi funciones y poder a las subunidades que en un tiempo llevo a
incertidumbre e inseguridad lo que llevo a una socializacin y capacitacin para que
esta funciones sean cumplidas a cabalidad.
Luego de concretar los aspectos sobre la teora del crecimiento organizacional, analice
las etapas del modelo de Greiner y explique el proceso de crecimiento de las
organizaciones, estudie por qu ocurre el declive organizacional, identifique sus etapas,
as como sus aspectos crticos que debe enfrentar cada una para alcanzar el xito y
continuar en crecimiento.
Anlisis de las etapas del modelo de Greiner y explicacin del proceso de

crecimiento de las organizaciones:
Etapa 1: Crecimiento mediante la creatividad
En este estado la empresa est sujeta por sus fundadores y todos los esfuerzos coinciden
en crear un producto o servicio y su correspondiente mercado, ya que normalmente los
fundadores tienen carcter de tcnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia
a aspectos relacionados con la gestin; sus energas fsicas y mentales estn entregadas
a producir y vender un producto o servicio.
Y a medida que la organizacin crece, los problemas relacionados con la gestin y la

direccin no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atencin que se
merecen. Aqu surge la crisis de liderazgo: las personas que han puesto en marcha el
negocio no son capaces a menudo de administrarla con eficiencia, y la carencia de una
gestin responsable se ve evidente en la empresa como por ejemplo una mejor gestin
sobre los recursos y la reduccin de costos.
Etapa 2: Crecimiento mediante la direccin
Cuando aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer perodo de revolucin dentro de

la empresa, la solucin para esta crisis es reclutar a talento humano calificado,
experimentado y capacitado como un gerente o director general que sea aceptado por
los fundadores de la empresa, y que sea capaz de sacar del conflicto a la organizacin.
De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolucin, caracterizada por un
crecimiento basado en una direccin y gestin eficientes.
Durante esta etapa, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de

dirigir a la empresa, por lo que los directivos que estn por debajo de este nivel pierden
autonoma en sus decisiones, cuando los diferentes departamentos como I&D y otros
consideran que la estructura centralizada de la organizacin los limita lo cual disminuye
la motivacin emprendedora.
Como por ejemplo los diferentes gerentes de las reas se sienten frustrados por no poder
innovar, no se reconoce su desempeo, se sienten perdidos en la creciente burocracia
organizacional y la falta de autonoma, lo que conlleva a salida de emprendedores de la
organizacin lo que reduce la capacidad de innovar y tambin crea nuevos competidores
en la industria.
Etapa 3: Crecimiento mediante la delegacin
Al resolver la crisis de autonoma las empresas delegan autoridad a los gerentes de los
niveles inferiores y vinculan el creciente control de las actividades organizacionales a
una estructura de recompensas a sus contribuciones hacia la empresa, los gerentes
reciben bonos u opciones de acciones segn su desempeo.
El crecimiento mediante la delegacin permite un equilibrio entre la administracin

profesional y el espritu emprendedor con el fin de reducir costos y mejorar la
produccin de la empresa.
En esta etapa se da ms responsabilidad y autonoma a los gerentes, como por ejemplo

cambiar de una estructura de equipos de productos a una multidivisional es una forma
de delegar autoridad. El crecimiento por medio de la delegacin permite a cada
departamento cumplir sus propias necesidades y metas.
La crisis de control se da porque surge la competencia entre los altos directivos con los
gerentes funcionales o corporativos ya que estos tienen un mayor control y poder de los
recursos organizacionales y lo utilizan para sus propios beneficios, lo que surgen luchas
por el poder, por ejemplo los altos directivos intentan volver a centralizar la toma de
decisiones y recuperara el control y esto regenera de nuevo una crisis de autonoma.
Etapa 4: Crecimiento mediante la coordinacin
Para dar con una solucin equilibrada, entre el control centralizado en el nivel superior
y el control descentralizado a nivel funcional o divisional la organizacin tiende hacia el
siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinacin. En este perodo predomina el uso
de sistemas formales para incrementar la coordinacin entre la alta direccin y el resto
de niveles. Como por ejemplo las divisiones de la empresa pueden cooperar y compartir
recursos para crear nuevos productos y procesos que beneficien al conjunto de la
organizacin, con el fin de motivar y alinear las metas de los gerentes con las de la
organizacin, pero si no se administra correctamente toda esta coordinacin generara
una crisis de papeleo ya que la coordinacin es un procesos complejo que se debe
administrarse continuamente para que la empresa tenga xito.
El aumento de la burocracia no ayuda a la empresa y disminuye el espritu emprendedor

se da ms cuando la organizacin es excesivamente grande y compleja para ser
gestionada a travs de programas formales y sistemas rgidos.
Etapa 5: Crecimiento mediante la colaboracin
Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez slo puede superarse,

siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estado de evolucin: la fase de
colaboracin. A diferencia de la etapa de coordinacin, que se fundamenta en la
formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboracin "enfatiza la
espontaneidad de la gestin a travs de los equipos y la interaccin entre los talentos de
sus miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina.
Y aqu se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qu consiste la siguiente

revolucin. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturacin psicolgica de
los empleados a causa de los esfuerzos fsicos y mentales que supone el trabajo en
equipo y la presin que ejerce sobre las personas la incesante bsqueda de innovaciones.
*Posteriormente, Greiner agreg una sexta fase a su modelo de Fases del Crecimiento:
Alianzas, donde el crecimiento se logra a travs de las soluciones extra organizacionales
tales como fusiones, adquisiciones, redes de organizaciones, etc.
Porque ocurre el declive organizacional?
Segn el modelo de Greiner el declive ocurre ya que en todas las etapas de crecimiento
de la organizacin enfrentan problemas o crisis, que llevaran al declive organizacional
si estas no cambian su estrategia o estructura. En esta etapa del ciclo de vida de una
organizacin entra cuando no puede anticipar, reconocer, evitar, neutralizar o adaptarse
a las presiones externas o internas que amenazan su superveniencia a largo plazo.
Identificacin de las etapas del declive organizacional, y aspectos crticos que debe
enfrentar cada una para alcanzar el xito y continuar en crecimiento
Segn el modelo de Weitzel y Jonsson el declive organizacional ocurre gradualmente y
se identifica 5 etapas:
Etapa 1: Etapa de ceguera

Es cuando las organizaciones no son capaces de reconocer los problemas internos y
externos que amenazan la supervivencia a largo plazo.
Aspectos crticos a enfrentar: Las empresas no cuentan con sistemas de
monitoreo e informacin para medir su efectividad e identificar sus fuentes de
inercia, se presentan problemas como:
o Cantidad excesiva de personal.
o Disminucin en la toma de decisiones.
o Aumento de conflictos entre funciones o divisiones.
o Disminucin de las ganancias.
Acciones para alcanzar el xito y continuar con el crecimiento:
o Acceso a una buena informacin.
o Un equipo de altos directivos efectivo.
o Gerentes tienen que monitorear continuamente los factores internos y
externos para tener informacin y establecer medidas correctivas.
Con estas acciones la organizacin puede evitar el declive y tener un buen ritmo de
crecimiento.
Etapa 2: Inactividad
Si la empresa no se da cuenta que tiene problemas con la etapa de ceguera su declive
avanza a la etapa de inactividad:
Aspectos crticos a enfrentar: claras seales de declive en el desempeo como:
o Disminucin de las ventas o ganancias.
o Los altos directivos no toman muchas medidas para corregir el problema.
o Interpretacin informacin errnea, o no muy buena.
o Los gerentes estn siguiendo objetivos que beneficien a costas de otras
partes interesadas.
o Retraso de respuesta de los gerentes a la situacin.
Acciones para alcanzar el xito y continuar con el crecimiento: Es vital que haya
una accin rpida por parte de los gerentes para revertir el declive, tomar
medidas como:
o Recortar al personal.
o Reducir el nmero de trabajadores.
o Disminuir el alcance de sus operaciones.
o Cambiar la estructura de la organizacin segn el tamao de la empresa.
Etapa 3: Accin defectuosa
Los problemas continan multiplicndose a pesar de la accin correctiva.
Aspectos crticos a enfrentar:

o Gerentes tomaron decisiones incorrectas debido a conflictos con la alta
direccin.
o Haber cambiado poco o demasiado tarde debido al temor a una gran
reorganizacin pudiera hacer ms mal que bien.
o Temor a un cambio radical que pueda amenazar como opera la
organizacin y ponerla en riesgo.
o Los gerentes se comprometen demasiado con la estrategia y la estructura
de la empresa y tiene miedo de cambiarlas aunque es claro que estas no
funcionan para detener el declive.
Acciones para alcanzar el xito y continuar con el crecimiento: Los gerentes
deben ser audaces y tomar las medidas correctivas que sean necesarias para
evitar el declive.
Etapa 4: Crisis

o Punto crtico en la empresa.
o Las partes interesadas estn comenzando a disolverse o a restringir su
relacin con la empresa.
o Los mejores gerentes pueden haberse marchado de la empresa debido a
las peleas con la alta direccin.
o Los inversionistas no estaran dispuestos a prestar su dinero.

o Los proveedores pueden estar reacios a enviar insumos porque estn
preocupados por el pago.
Acciones para alcanzar el xito y continuar con el crecimiento:
o Cambios radicales en la estrategia y estructura para que la empresa
sobreviva.
o La nica oportunidad de recuperarse es una gran reorganizacin.
o Optar por un nuevo equipo administrativo para reestructurar a la
empresa.
Etapa 5: Disolucin
Cuando una empresa llega a esta etapa ya no se puede recuperar y el declive es

irreversible.

o Se ha perdido el apoyo de sus partes interesadas rompen vnculos con la
empresa.
o La reputacin y el mercado desaparece.
o La organizacin se desase de los recursos restantes o liquida sus activos
fijos.
o Entra al procedimiento de bancarrota.
o Entra a la disolucin, y la muerte organizacional.
Analice y describa la naturaleza del aprendizaje organizacional, sus modelos y los

diferentes niveles en los que se lleva a cabo.
Anlisis y descripcin de la naturaleza del aprendizaje organizacional:
Debido a que los gerentes toman decisiones algunas erradas y otras acertadas que
permiten a la empresa adaptarse y tener xito en un ambiente incierto, una de las claves
para la toma de decisiones por parte de los gerentes que permiten adaptarse, modificar,
cambiar el ambiente para aumentar las oportunidades es el aprendizaje organizacional
que es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los
integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su ambiente,
para que puedan tomar decisiones que aumenten continuamente la eficacia
organizacional.
Modelos o tipos de aprendizaje organizacional:
James March ha propuestos 2 tipos principales de estrategias de aprendizaje

organizacional:
1. Exploracin: Involucra a los integrantes de la empresa que busquen y

experimenten nuevas clases o formas de actividades y procedimientos
organizacionales para aumentar su eficacia como:
o Experimentar nuevas alianzas estratgicas.
o Organizaciones en red.
o Inventar nuevos tipos de estructuras organizacionales como:
Equipos de producto.
Equipos de inter-funciones.
2. Explotacin: Involucra a los integrantes de la empresa para que aprendan

formas para refinar y mejorar los procedimientos organizaciones existentes con
el fin de aumentar su eficacia como por ejemplo:
o Implementar un programa de administracin de calidad para el
perfeccionamiento de los procesos operativos.
o Desarrollar un mejor conjunto de reglas para realizar tipos especficos de
actividades funcionales de manera ms eficaz.
Niveles de aprendizaje organizacional
Interorganizacional
Organizacional
Grupal
Individual
1. Individual: Los gerentes tienen que hacer todo los que puedan para facilitar el
aprendizaje de nuevas habilidades y valores para que los integrantes las
aprendan y aumenten sus habilidades.
o Cada integrante debe desarrollar una maestra personal que es entregar
facultades a los individuos para que estos puedan crear, explorar lo que
ellos quieran.
o Los gerentes deben motivar a los empleados para que desarrollen y usen
complejos modelos metales que los desafen a crear nuevas y mejores
maneras para desempear sus tareas.
o Las empresas deben animar a cada uno de los empleados a desarrollar un
gusto por experimentar y tomar riesgos.
o Los empleados pueden capacitarse de forma cruzada realizando varias
tareas para que aumente su perspectiva para mejorar los procedimientos
del trabajo.
2. Grupal: Los gerentes deben animar el aprendizaje al promover el usos de varios

tipos grupos como:
o Grupos auto administrados.

o Equipos inter funcionales.
Para que puedan compartir o reunir habilidades y capacidades con el fin de
resolver problemas.
Los integrantes del grupo tienen ms oportunidades de interactuar y aprender
unos de otros.
Surge el aprendizaje en equipo es ms importante que el individual ya que la
mayora de las veces las decisiones se toman en subunidades como las grupales,
las funcionales y las divisionales.
3. Organizacional: Los gerentes pueden promover el aprendizaje con la forma en

la que crean la estructura y la cultura de una organizacin.
o La estructura puede disearse para facilitar la comunicacin intergrupal y
la solucin de problemas como por ejemplo:
Estructura mecanizada facilita el aprendizaje explotador.
Estructura orgnica facilita el aprendizaje explorador.
o La cultura influye en el aprendizaje organizacional, se puede construir
una visin compartida para que todos los integrantes de la empresa se
vinculen con ella.
Culturas adaptativas son las que valoran la innovacin y premian
el intento y la toma de riesgos por parte de los gerentes.
Culturas inertes son precavidas y conservadoras, no alientan a la
toma de riesgos por parte de los gerentes.
4. Interorganizacional: La estructura y la cultura determinan como se da el

aprendizaje organizacional como por ejemplo:
o Las culturas organizas y adaptivas tienen mayor potencial en formar
vnculos con otras organizaciones.
o Las culturas mecanizadas e inertes son lentas para unirse con otras
organizaciones y reconocer sus ventajas.
El aprendizaje interorganizacional es importante porque las empresas mejoran
sus competencias copiando o imitando a las otras.
Realice un anlisis del espritu emprendedor como destruccin creativa y saque sus
propias conclusiones relacionndolas con el cambio tecnolgico cuntico y el cambio
tecnolgico incremental.
Anlisis del espritu emprendedor como destruccin creativa:
La destruccin creativa se da por los grandes cambios que dan origen a una competencia
global y avances tecnolgicos que crecen continuamente.
Los nuevos emprendedores con nuevas ideas que adoptan la nueva tecnologa desplazan
a las empresas antiguas o las sacan del mercado si estas no se adaptan.
Las nuevas empresas son ms eficaces reducen sus costos y utilizan las ms recientes
oportunidades globales y tecnolgicas, y si las antiguas empresas no invierten en nuevas
tecnologas estarn en una desventaja competitiva.
Como por ejemplo la revolucin industrial es un ejemplo de destruccin creativa, antes

en la era agrcola antigua donde se dependa de la riqueza de la tierra y el trabajo fsico,
paso a la era de las maquinas los nuevos industriales desplazaron a los viejos.
Conclusiones relacionadas con el cambio tecnolgico cuntico y el cambio

tecnolgico incremental:
Como el cambio tecnolgico cuntico es una revolucin de cmo se fabric los

productos o en su en la forma de hacerlos, el espritu emprendedor por la variedad de
cambios se crea una destruccin creativa por medio de la competitividad y los avances
tecnolgicos dando origen a una innovaciones cunticas de nuevos productos o sistemas
de operacin que incorporan estas tecnolgicas de ltima generacin, es aprovechada
por los nuevos emprendedores que desplazan a los anteriores ya existentes en la
industria.
Y el cambio tecnolgico incremental se puede dar en las empresas viejas o ya existentes

en la industria para refinar su tecnologa ya que estn ya tiene una tecnologa base,
siendo innovadores para que no desaparezcan o se cierre su mercado teniendo
innovaciones incrementales de productos o sistemas de operacin que incorporan
refinamientos su tecnologa base que estas conservan.
En si el espritu emprendedor va de la mano con los cambios en la tecnologa, y se

diferencia de cmo se crea valor segn las innovaciones cunticas e incrementales,
siendo las cunticas las ms acertadas para tener una destruccin creativa ya que crean
productos revolucionarios y su forma en que se elaboran, y en cambio las incrementales
apoyan y sustentan a las innovaciones antiguas de empresa que estn en el mercado para
sobrevivir y adaptase a un ambiente cambiante.
Ejemplo de innovacin cuntica:
Desarrollo de la primera computadora personal lo cual revoluciono la industria de las

computadoras.
Fuente: Wikipedia
Una PC de IBM
Ejemplo de innovacin incremental:
Refinamientos de los telfonos celulares a travs del tiempo.

Con ejemplos prcticos y reales, analice las fuentes de poder organizacional y

argumente cmo estos se ejecutan en empresas u organizaciones de nuestro medio.
Fuentes de poder organizacional
1. Autoridad
Es el poder fundamentado legalmente, culturalmente y es la mxima fuente de poder en

la organizacin.
Ejemplo de autoridad formal:
El poder del presidente del Ecuador el Econ. Rafael Correa se basa en la Constitucin
del Ecuador, la cual especifica sus derechos y obligaciones, y las condiciones bajo las
cuales el presidente puede ser destituido de su puesto.
La autoridad en una empresa se deriva de sus estatutos, los cuales permiten a los
accionistas, otorgar al director general la autoridad para usar todos los recursos
organizacionales y crear valor para ellos y as los directores ceden autoridad a otros
altos directivos, y ellos lo confieren a sus subordinados.
Ejemplo de autoridad en una organizacin centralizada:
Cafetera Delicias del Verde
Es una organizacin pequea cuyo principal objetivo es el beneficio o utilidad, su

autoridad se concentra en el dueo o propietario del establecimiento quien tiene la
ltima palabra.
Tambin hay menos posibilidades de que alguien desee poder, debido que el dueo de
la cafetera concentra ese poder solo en l, en organizaciones centralizadas como la
Cafetera Delicias del Verde desarrolla una cultura en que las personas temen asumir
responsabilidad o iniciar una nueva accin por temer a exceder su labores, y ser
censurados.
Ejemplo de autoridad en una organizacin descentralizada:
CONSERMIN S.A
La autoridad de delega a aquellos con menor jerarqua quien son considerados los
responsables del uso de los recursos de la compaa,
El director general Romel Ayala con otros altos directivos, negocian los lmites de
autoridad, con el objetivo de otorgar autoridad a sus subordinados y con el fin de
descentralizarla.
Como un subordinado del director Romel Ayala es competitivo y muy eficaz este va
ganando indirectamente autoridad, y tiene ms deberes y responsabilidades, hasta el
punto de que puede convertirse en el que el director general tenga la autoridad legtima
y el subordinado el poder real.
Como esto preocupa al director se evita demostrando en forma smbolos o rituales la

autoridad que se posee, como teniendo una oficina grande o una secretaria personal, o
restringiendo informacin que da a sus subordinados.
Y tambin sin olvidar que la descentralizar autoridad a un subordinado no

necesariamente reduce la del director general Romel Ayala, porque contina siendo el
responsable de cualquier decisin que su subordinado tome.
Los empleados de CONSERMIN S.A con forme asumen ms autoridad y

responsabilidad, demandan ms derechos como, mejores salarios, ms seguridad en su
puesto de trabajo, bonos, vinculaos a su desempeo en la organizacin.
2. Control sobre los recursos
Ya que le poder no es una cantidad fija ya que esta pueda aumentar segn el despeo de
los gerentes.
El poder de la empresa crece conforme esta controla cada vez ms los recursos de su
ambiente y el poder dentro de ella proviene del control de los recursos y los recursos
ms crticos dentro de la empresa, son los que tienen mayor poder.
Ejemplo:
Johnson & Johnson S.A
En la empresa Johnson & Johnson S.A las habilidades y conocimiento que son parte del
departamento de I&D y que son necesarias para desarrollar nuevos productos ya que de
esto depende el xito de la empresa, se convierten en recursos crticos y en si el

departamento I&D y sus integrantes los cientficos senior tiene mayor poder dentro de
la empresa.
Tambin no hay que olvidar que los altos directivos de Johnson & Johnson S.A tambin
tiene un gran poder ya que asignan los fondos de I&D; pero los cientficos tiene mayor
poder ya que estos generan futuros ingresos para la empresa y esa capacidad les da un
mayor poder.
Ejemplo en el entorno Universitario:
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
Los departamentos ms poderosos son los de Ingeniera, (Departamento Ciencias de la

Tierra y Construccin), Qumica y Agricultura (Departamento Ciencias de la Vida) que
son los que generan las mayores ganancias porque atraen miles de dlares en forma de
investigacin patrocinada.
3. Control sobre la informacin
La informacin es un recurso organizacional muy importante y escaso, el tener

informacin estratgica y el control en el flujo de informacin es una fuente de poder en
la toma de decisiones y el proceso de cambio en la empresa.
Ejemplo del control de la informacin:
El poder que tienen los Doctores del Hospital Quito No. 1 Polica Nacional, es un claro
ejemplo de control de informacin, ya que los pacientes que consultan al Doctor sobre
un padecimiento tienen que confiar en la palabra del Doctor o buscar una segunda
opinin.
Ejemplo de control de informacin y conocimiento para solucin problemas en las

organizaciones:
Los ingenieros de mantenimiento de la empresa Zaimella del Ecuador S.A. disfrutaban

de un excesivo poder en su bajo estatus en la jerarqua organizacional ya que en la
produccin masiva de la empresa surgan fallan en las maquinas, y los ingenieros de
mantenimiento eran los nicos que podan repararlas, y utilizaban este medio para tener
un poder adicional en la empresa, y adems guardaban celosamente su conocimiento de
cmo reparar las mquinas y no lo compartan para no perder tal poder adicional que
tenan.
4. Posibilidad de no ser sustituido
Si nadie ms puede despeara las tareas que una persona o subunidad desempea
entonces es insustituible.
Ejemplo:
Los ingenieros de mantenimiento de la empresa Zaimella del Ecuador S.A. se haban

convertido en irreemplazables, ya que solo ellos podan recudir la incertidumbre
generada por la falla de las mquinas, y proporcionar los recursos que la empresa
quiere, y con este resultado no podan ser sustituidos y lo cual ejercan un poder
considerable dentro de la empresa.
5. Centralidad
El poder se da cuando las subunidades ms importantes dentro de la empresa tienen la

capacidad de reducir la incertidumbre de otras subunidades.
Ejemplo:
The Coca-Cola Company
Que es dirigida por la subunidad de marketing, otras subunidades (desarrollo de

productos, manufactura, ventas) dependen de la subunidad de marketing, ya que esta las
abastece de recursos que estn necesitan, como el conocimiento acerca de los clientes y
de sus futuras necesidades.
6. Control sobre la incertidumbre
Una subunidad cuando pueda controlar la incertidumbre organizacional tendr un poder

significativo.
Tambin conforme cambian las contingencias a las que las empresas se enfrentan
algunas subunidades aumenta o disminuyen su poder.
Ejemplos:
En el Hospital Metropolitano la Doctora Alicia Rodrguez con varios doctores ms,

tienen el poder porque solo ellos tienen la capacidad de diagnosticar y tratar problemas
de los pacientes, esa es su fuente de incertidumbre que controlan.
Colgate-Palmolive Company
Cuando la empresa produca a toda su capacidad la subunidad de manufactura tena

mayor poder y tiempo despus el mercado se saturo del mismo producto, lo que hubo la
necesidad de cmo vender el producto lo que la subunidad de manufactura perdi poder
y la subunidad de marketing aumento su poder y creci su importancia.
7. Poder no molesto: controlar las premisas de la toma de decisiones
Es cuando las subunidades de la empresa se unen para aumentar su poder y buscar

metas comunes, entonces con mayor poder representar un gran apoyo en el proceso de
la toma de decisiones.
Ejemplo:
La empresa textilera Cortyvis Cia. Ltda., quiere aumentar sus ganancias para que haya
un aumento en las ganancias hay 2 formas para hacerlo:
Aumentando los ingresos de las ventas.

Disminuyendo los costos.
Si las subunidades de ventas y marketing de la empresa se unen o forman una colisin

dominante entonces el reducir los costos recibe poca atencin y la toma de decisiones se
enfoca en aumentar los ingresos de las ventas.
Pero si la subunidad de produccin est en el poder, su propuesta para aumentar las

ganancias seria la compra de nueva maquinaria para reducir los costos, lo que influira
mucho en la toma de decisiones.
"Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un

esfuerzo total es una victoria completa."
Gandhi, Mahatma
Gracias por su atencin

G2 Ayala Rodríguez Romel Gerencia Del Cambio Organizacional

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CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DEL

GERENCIA DEL CAMBIO

ACTIVIDAD ENTREGABLE No. 2

AYALA RODRGUEZ ROMEL FERNANDO

ING. JOS FRANCISCO GARCA VALDEZ

Actividad de aprendizaje 2.1. ............................................................................................2

Actividad de aprendizaje 2.1.

Concepto acerca de los que significa la cultura en las organizaciones

Los enfoques sobre la cultura organizacional remarcan cada vez ms el importante

Existen dos tipos de valores organizacionales:

Valores terminales Valores instrumentales

Bsqueda permanente de la Respeto a la libertad de

Normas, reglas y SOP especficos

Los valores terminales quedan destacados en la misin y en las metas de la Universidad

Formar acadmicamente profesionales e investigadores de excelencia, creativos,

Idealmente los valores instrumentales ayudan a la Universidad de las Fuerzas Armadas

Los integrantes de la institucin aprenden unos de otros como interpretar y responder a

Actividad de aprendizaje 2.2.

Segn el tema Diseo y estrategia de la organizacin en un ambiente global

El ciclo de creacin de valor

4. Una ventaja que le permitan

Se tomara como ejemplo a Kentucky Fried Chicken (KFC) para la explicacin de

Estrategia a nivel funcional como las funciones de produccin y marketing de KFC le

Otra estrategia en el nivel empresarial para KFC para especializarse en un segmento de

Y con la inversin en instalaciones para pruebas de alimentos, KFC desarrolla

Cuando ms recursos obtenga KFC de su ambiente ms capacidad tendr de establecer

Actividad de aprendizaje 2.3.

Identifique y conceptualice qu comprende la tecnologa y establezca su clasificacin

Identifique y conceptualice qu comprende la tecnologa

En la conceptualizacin de la tecnologa se dice que es la combinacin de habilidad,

Se identifica a la tecnologa en las organizaciones ya que existe en tres niveles:

1. Individual: consiste en las habilidades, conocimientos, y capacidades que las

Tambin se identifica a la tecnologa en todas las etapas organizacionales: entrada,

En la etapa de entrada: la tecnologa permite a cada funcin manejar las relaciones

En la etapa de conversin: la tecnologa transforma los insumos en productos, contra

En la etapa de salida: la tecnologa permite poner de manera eficaz bienes terminados

Establezca su clasificacin segn la teora de Charles Perrow orientada a buscar la

La clasificacin se da ya que existen:

Su clasificacin se da mediante la variabilidad de las tareas y la susceptibilidad de ser

La variabilidad o inestabilidad de las tareas: cuando es baja la inestabilidad la tarea es

La susceptibilidad de analizar las tareas: que es el grado al cual se requiere una

Charles Perrow utilizo la susceptibilidad de analizar las tareas y la incertidumbre de las

La inestabilidad en las tareas es baja y la probabilidad de las tareas de ser analizadas

Quien utiliza ms frecuentemente esta tecnologa son los fabricantes de productos

La produccin de ropa, muebles, y maquinaria y oficios como la carpintera o plomera.

La variabilidad o inestabilidad de las tareas como la susceptibilidad de que sean

Se caracteriza por un alta variabilidad o inestabilidad de las tareas y su baja posibilidad

Actividad de aprendizaje 2.4.

valores y normas provocaron que

Fuerzas demogrficas y sociales: La fuerza de trabajo los docentes, administrativos, es un

Fuerzas a favor del cambio

Fuerzas econmicas, polticas y globales

Fuerzas demogrficas y sociales

completo, adopcin de un currculo apegado a las normas por el Ministerio de

Resistencia al cambio a nivel individual:

Actividad de aprendizaje 2.5.

Anlisis de las etapas del modelo de Greiner y explicacin del proceso de

Etapa 1: Crecimiento mediante la creatividad

Y a medida que la organizacin crece, los problemas relacionados con la gestin y la

Etapa 2: Crecimiento mediante la direccin

Cuando aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer perodo de revolucin dentro de

Durante esta etapa, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de

Etapa 3: Crecimiento mediante la delegacin