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CONSTRUYENDO UN PERFIL DE
CULTURA ORGANIZACIONAL

Cerca del final de su larga e ilustre carrera, el estadstico
reconocido John W. Tukey escribi Anlisis Exploratorio de
Datos (1977).Lo interesante de este libro es que Tukey, el
desarrollador de los test estadsticos ms utilizados para
evaluar diferencias significativas diferencias entre los
conjuntos de nmeros, argument que la percepcin y
comprensin no es mejor mediante la presentacin de los
datos de las pruebas estadsticas, sino por la creacin de
imgenes de los datos. Sostuvo que la forma ms efectiva de
interpretar los nmeros es hacer dibujos con ellos, trazar, o
grfico de ellos. Las imgenes dan a la gente una mejor idea
de lo que significan los nmeros que una prueba estadstica o
una tcnica matemtica sofisticada. Es posible ver ms
relaciones, hacer ms comparaciones e identificar los
patrones ms interesantes analizando imgenes y
representaciones que con slo mirar los resultados de los
anlisis numricos.
Debido a que nuestra experiencia es similar a la prueba de
Tukey, te animamos a construir una imagen de los datos de
la cultura organizacional. Lo que plantea este captulo es
ayudarle a elaborar perfiles culturales que pondr de relieve
los atributos de la cultura de su organizacin que pueden no
ser evidentes sin las imgenes.

Trazar un perfil
El OCAI se centra en algunos de los atributos esenciales de
una organizacin que refleje su cultura. Las calificaciones de
estos atributos bsicos, en el captulo dos producen una
indicacin de los tipos de cultura que estn dominando en su
organizacin. En otras palabras, sus respuestas en los seis
elementos ayudaran a resaltar aspectos de la cultura de su
organizacin que identifican el tipo de cultura general. Para
construir su propio perfil de cultura organizacional har uso
de los resultados que calcul en la figura 2.2 en el captulo
dos. Es decir, que calcul una puntuacin media para cada
alternativa-A, B, C, y D-para la de las columnas "preferidos"
"Ahora" y para construir un perfil de la cultura organizacional,
siga estos tres pasos:
1. Consideremos en primer lugar el nmero de
columnas "Ahora". Trazar las puntuaciones medias para
cada alternativa (A, B, C y D) en la organizacin -
formulario de perfil de la cultura nacional en la Figura
4.1.La Puntuacin alternativa representa la cultura de
clan. Trace ese nmero en la alternativa A - en la lnea
agnica que se extiende hacia arriba en el cuadrante
superior izquierdo del formulario. La alternativa B
representa la cultura de adhocracia. Trace ese nmero en
la lnea diagonal que se extiende hacia arriba en el
cuadrante superior derecho del formulario. La alternativa
C representa la cultura de mercado. Trace ese nmero en
la lnea diagonal que se extiende hacia abajo en el
cuadrante inferior derecho del formulario. La alternativa D
representa la cultura jerarqua. Trace ese nmero en la
lnea diagonal que se extiende hacia abajo en la parte
inferior izquierda cuadrante en el formulario.
2. Conectar los puntos en cada cuadrante para formar
una figura de cuatro lados. Se le han producido una
especie de forma de cometa. Este perfil crea una imagen
de la cultura de la organizacin, tal como existe en este
momento. Esta situacin es ms til para el diagnstico
que el conjunto de los nmeros producidos en el captulo
dos de ellos, ya que te permite visualizar tu cultura. Usted
puede ver los aspectos ms y menos dominante de la
cultura de la organizacin.
3. Ahora marca los puntos de la columna "preferente" en
la misma forma. Esta vez la conexin de los puntos con una
lnea de puntos (o un color diferente) con el fin de distinguir
el cultivo preferido de su cultura actual. Tener dos parcelas
en el mismo formulario le permite comparar el grado en que
la cultura actual coincide con la cultura preferida y para
identificar dnde el cambio cultural podra estar en orden.
Figura 4.1 refleja ahora la cultura global actual y preferida
de su organizacin. Esta es la combinacin de cada uno de
los atributos de organizacin de ncleo separada que refleja
su cultura.
Tambin puede ser de carcter informativo para trazar las
calificaciones de cada una de las preguntas o los atributos de
la cultura contenidos en los elementos de la OCAI
individuales. Esto le permite determinar el grado en que cada
atributo cultural refleja el mismo tipo de la cultura dominante
(es decir, el grado en que sus parcelas culturales son
congruentes). Tambin le permite determinar el grado en que
los partidos de la cultura actual (es congruente con) el cultivo
preferido.
Figura 4.2 le permite dibujar cada una de las seis
preguntas individualmente. Para utilizar la figura 4.2, siga
estos pasos:
1. Mirar hacia atrs en su "ahora" calificaciones de
columna en el OCAI en el captulo dos. Trazar los puntos de
partida 1 (caractersticas organizativas) en el formulario con
la misma etiqueta. Ahora marca los puntos de partida 2
(Liderazgo Organizacional) en la figura con la misma
etiqueta. Haga lo mismo para cada una de las seis preguntas
en el formulario correspondiente en la Figura 4.2. Conecte
cada uno de los puntos con una lnea continua para formar
una figura rombo para cada formulario.
2. Ahora mira hacia atrs en sus calificaciones columna
"preferidos". Grafique estas calificaciones en los formularios
correspondientes en la Figura 4.2. Utilice una lnea de puntos
(o de otro color) para conectar los puntos, as como para
distinguirlos de sus calificaciones "Ahora".
Ejemplos de seis perfiles de cultura organizacional
ilustrativos se presentan en la Figura 4.3. Estas parcelas no
estn destinadas a ser estereotipada o ideal, sino que
simplemente representan seis organizaciones seleccionadas
al azar, cada uno de los cuales tiene un perfil ligeramente
diferente cultura de la organizacin. Proporcionamos estos
diferentes ejemplos nicamente para ilustrar la amplia
variedad de perfiles de cultivo que las organizaciones
pueden desarrollar. Por ejemplo, el fabricante de alta
tecnologa, un fabricante de medicin y aparatos de
medicin, est dominada por el cuadrante adhocracia. Su
supervivencia depende de la rpida innovacin y constante
de nuevos productos y servicios para un entorno muy
turbulento. El rpido crecimiento de bancorp es inusual en
que su cultura hace hincapi en el lado derecho del perfil de
adhocracia y de mercado-similar a la del ejemplo Meridian.
La mayora de los bancos tienen una imagen de espejo de
ese perfil. El productor de partes estandarizadas est
dominado por una cultura de la jerarqua, con la cultura de
adhocracia ser el segundo ms dominante. Esta firma
produce millones de piezas estandarizadas anuales y los
distribuye a las industrias del automvil y aeroespacial. La
multinacional fabricante, que produce y distribuye productos
en ms de cincuenta pases, enfatiza claramente los dos
tipos de cultivo de fondo, el mercado y la jerarqua. Opera en
un sector altamente competitivo dominado por los grandes
fabricantes con sede en al menos una docena de pases. La
agencia del gobierno federal de EE.UU. se ajusta al
estereotipo de un sistema eficiente, estable, controlado,
dominado por el cuadrante jerarqua. No hay sorpresas. La
empresa de sistemas de datos es una de las pocas
organizaciones que hemos visto que tiene una puntuacin
cercana a cero en la cultura de adhocracia. Entre parntesis,
esta empresa fue adquirida por otra empresa ms grande
para ayudar a estimular la casa matriz en el desarrollo de
nuevos productos y la creacin de innovaciones. Como era
de esperar, una gran cantidad de conflictos, el malestar y la
desilusin se produjeron durante los primeros meses
despus de la fusin, porque la cultura de esta firma era tan
incompatible con las expectativas de la empresa matriz. Un
diagnstico del tipo de cultivo utilizando el OCAI ayud a
resolver algunos de los problemas de incompatibilidad de la
cultura y las expectativas no coinciden, y ayud a estimular
un proceso de cambio cultural necesario.

Interpretacin de los perfiles Cultura
Despus de haber dibujado una imagen de tu perfil de
cultura general, as como los perfiles de cada uno de los seis
atributos de cultivo, ahora se puede interpretar estos perfiles
desde varias perspectivas diferentes. Al menos seis
estndares de comparacin estn disponibles: (1) el tipo de
cultura que predomina en la organizacin, (2) las
discrepancias entre su actual y su futuro cultivo preferido, (3)
la fortaleza del tipo de cultura que domina su organizacin,
(4) la congruencia de los perfiles de la cultura generada en
los diferentes atributos y por diferentes personas de la
organizacin, (5) una comparacin del perfil de la cultura de
su organizacin con los perfiles de medios de cultivo de casi
un millar de organizaciones segn la clasificacin de
aproximadamente catorce mil de sus gestores, y ( 6) las
tendencias que hemos visto en ms de dos dcadas de
trabajo con este instrumento de cultura.

Tipo
Consulte a su parcela de la cultura general en el Perfil de
la Cultura Organizacional (Figura 4.1). El cuadrante en el que
las puntuaciones son ms altas indica que la cultura que
tiende a hacer hincapi en la mayor parte de su organizacin.
En l se identifican los supuestos bsicos, estilos y valores
que predominan. Una de las razones es til saber tipo de
cultura de su organizacin se debe a que el xito
organizacional depende del grado en que la cultura de su
organizacin coincide con las demandas del entorno
competitivo. Una empresa con una fuerte cultura de clan y de
una cultura de mercado dbil que opera en un sector
altamente competitivo, altamente agresiva puede resultar
muy difcil sobrevivir debido a la falta de coincidencia entre la
cultura y el medio ambiente. Culturas organizacionales
necesitan tener cierta compatibilidad con las exigencias de su
entorno. Adems, al considerar su futuro a largo plazo de la
organizacin, este perfil cultura ser til para identificar qu
tipo de cualidades de liderazgo son los ms valorados, lo que
es ms probable que sea reconocido y recompensadas
comportamientos, y qu tipo de Se prefieren los estilos de
gestin. Adems de decidir si la cultura es adecuada para el
entorno de la industria, por lo tanto, es posible que tambin
desee determinar el grado en que la cultura es compatible
con sus propios objetivos a largo plazo, el estilo, y las
inclinaciones.


Las discrepancias
Otra importante fuente de informacin es la discrepancia
entre su cultura organizacional actual y lo que prefiere que
sea. Mediante la observacin de las reas de mayor
discrepancia entre la cultura del futuro deseado y la cultura
actual de los perfiles de las figuras 4.1 y 4.2, una hoja de ruta
para el cambio puede ser determinada. Busque las
diferencias ms amplias de lo que se prefiere frente a lo que
es actual. Sea especialmente sensible a las diferencias de
ms de diez puntos. Considere lo que necesita ser cambiado
a fin de cerrar las brechas. En el captulo cinco, le ayudamos
a identificar sistemticamente lo que se debe aumentar, lo
que se debe disminuir, y lo que debe ser el mismo para
cerrar estas brechas de discrepancia. Por supuesto, usted no
tendr que abandonar los aspectos de tipo cultural que son
importantes a pesar de que no pueden ser dominantes. En
ltima instancia, los datos discrepancia puede ser el ms
poderoso de todos los datos facilitados por el perfil de la
cultura si su agenda es para iniciar el cambio.

Fuerza
La fuerza de la cultura est determinada por el nmero de
puntos asignados a un tipo de cultura especfica. Cuanto ms
alto sea el puntaje, ms fuerte o ms dominante es que la
cultura particular. La investigacin ha puesto de manifiesto
que las culturas fuertes se asocian con homogeneidad de
esfuerzo, enfoque claro, y un mayor rendimiento en los
entornos donde se requiere la unidad y la visin comn.
Empresas como IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson,
y Apple tienen culturas fuertes. La medida en que su
organizacin necesita una fuerte cultura dominante, en lugar
de una cultura equilibrada o eclctico es una cuestin de
circunstancia individual y el medio ambiente. La naturaleza
de los desafos que enfrenta su empresa es probable que
sea el factor determinante. Algunas organizaciones, por
ejemplo, las circunstancias la cara donde la supervivencia
depende de la flexibilidad, la innovacin, la creatividad y el
espritu empresarial. Coordinacin y control son mucho
menos influyente en la determinacin de un desempeo
exitoso. Una fuerte cultura de adhocracia puede ser ms
apropiada. Un ejemplo de este tipo de empresa es Intel,
fabricante de circuitos integrados en los ordenadores. Otras
organizaciones pueden requerir una cultura ms equilibrada
en el que se requiere nfasis similar en cada uno de los
cuatro tipos de cultivo. Ningn tipo de cultura puede ser
fuerte, de tal empresa. Ford Motor Company, una empresa
que ha liderado el mundo en el diseo de vanguardia,
mientras que al mismo tiempo la fabricacin de automviles
de mayor venta en el mundo (Taurus), a veces se conoce
como una compaa financiera, pero est siendo dirigido por
un cierto "tipo de automvil "que puede dar servicio a su
vehculo. Ninguno de los cuadrantes de la cultura dominante
en esta empresa. El punto es que no existe una trama
cultural ideal. Cada organizacin debe determinar por s
mismo el grado de fortaleza de la cultura necesaria para
tener xito en su entorno.

Congruencia
Congruencia cultural significa que se alinean varios
aspectos de la cultura de una organizacin. Es decir, los
mismos tipos de cultivo se destacaron en diversas partes de
la organizacin. Por ejemplo, en una cultura congruente, la
estrategia, el estilo de liderazgo, sistema de recompensa, el
enfoque de la gestin de los empleados, y las caractersticas
dominantes de todos tienden a enfatizar el mismo conjunto
de valores culturales. En una organizacin, cada una de las
parcelas en la Figura 4.2 tiene un aspecto similar. Por el
contrario, una organizacin con una cultura incongruente
tendra perfiles en la Figura 4.2 con diferentes formas. Cada
atributo subraya diferentes tipos de cultura y no presentan
ningn patrn particular de similitud. Nuestra propia y la de
otros estudios han encontrado que las culturas congruentes,
aunque no es un requisito previo para el xito, son ms
propias de las organizaciones de alto rendimiento que los
cultivos incongruentes. Tener todos los aspectos de la
organizacin clara acerca y se enfocaron en los mismos
valores y que comparten los mismos supuestos, simplemente
elimina muchas de las complicaciones, se desconecta, y los
obstculos que pueden interponerse en el camino de cumplir
de manera eficaz.
La presencia de incongruencia cultural en las
organizaciones a menudo estimula la conciencia de la
necesidad de cambio. Se crea bastante malestar en la
organizacin que los miembros a menudo se quejan de la
ambigedad, falta de integracin, o la ausencia de ajuste que
experimentan, o se quejan de la hipocresa que se observan
cuando los comportamientos organizacionales parecen ser
incompatibles con lo que ellos perciben como los valores
propugnados . Por supuesto, la hipocresa no es siempre un
producto de la incongruencia cultural, sino que a menudo es
uno de los principales sntomas que existe incongruencia en
una cultura. Incongruencia cultural, en otras palabras, a
menudo conduce a diferencias en las perspectivas, las
diferencias en los objetivos, y las diferencias en las
estrategias de la organizacin. Estos a su vez socavan la
energa y el enfoque de los miembros de la organizacin.
Incongruencia temporal puede ser funcional, ya que puede
poner de relieve los aspectos de la organizacin que se
sienten incmodos, o puede descubrir aspectos hasta ahora
no reconocidos de la cultura que son disfuncionales. El
aumento de la motivacin para el cambio en la cultura puede
ser un resultado deseable. A la larga, sin embargo,
incongruencia inhibe la capacidad de la organizacin para
llevar a cabo al ms alto nivel de eficacia.
Al considerar las congruencias culturales, es importante
ser sensibles a la unidad de anlisis bajo examen. Por
ejemplo, si las personas de diferentes partes de la
organizacin se valoran su propia subunidad, perfiles muy
diferentes de cultivo se pueden producir en diferentes
subunidades. Esto no significa que la organizacin no tiene
una cultura congruente. Una subunidad, por ejemplo, la
divisin de productos de consumo, puede tener una cultura
muy congruente que es muy diferente a la de, por ejemplo, la
divisin de sistemas de informacin. La congruencia de la
cultura y su asociacin con un alto rendimiento es ms
probable que sea conectado a la unidad de rendimiento para
el rendimiento general de una corporacin grande, compleja.
Las calificaciones globales de organizacin en estos casos
pueden no ser tan preciso como las calificaciones de
subunidades, aunque pueden destacar los acentos culturales
comunes o compartidos.
En la interpretacin de la congruencia cultural de su
organizacin, por lo tanto, mirar a las parcelas individuales en
la Figura 4.2. En qu medida las formas de las parcelas de
la misma? Busque las diferencias en los tipos de cultivos que
predominan. Alguno de los terrenos haciendo hincapi en
las culturas que estn en la diagonal el uno del otro, es decir,
cultivos que son contradictorias? Este tipo de discrepancia es
ms incongruente que cuando predominan los cuadrantes
adyacentes. Busque diferencias de ms de diez puntos.
Cuando las discrepancias existen, que pueden indicar una
falta de concentracin, que la cultura no es claro a los
encuestados, o que la complejidad del entorno requiere
mltiples nfasis en diferentes reas de la organizacin.

Comparaciones
En nuestra investigacin, hemos realizado una encuesta a
ms de ochenta mil gerentes que representan a ms de tres
mil organizaciones. Una norma con la cual comparar la
cultura de su propia organizacin es compararla con la
organizacin "promedio". La Figura 4.4 presenta un perfil de
la trama cultural promedio de las organizaciones en nuestra
base de datos. La Figura 4.5 muestra el perfil medio de cada
punto del OCAI para estas organizaciones, y los perfiles de
medios de diferentes grupos de la industria se proporcionan
en la Figura 4.6. El esquema de clasificacin se basa en la
clasificacin industrial uniforme (cdigos que se agrupan los
tipos de organizacin similares entre s). Estas cifras slo
ilustran las diferencias culturales que existen entre los
distintos tipos de organizacin.
Estas parcelas medias no representan un ideal, por
supuesto. Ellos son slo promedios. El rendimiento vara
mucho entre estas empresas. Las organizaciones con
mejores resultados en el mundo estn representadas, as
como algunas organizaciones que no estn haciendo muy
bien. Tambin estn representados un gran nmero de
industrias, as como las organizaciones de los sectores
pblico y privado. La mayora de las organizaciones son las
empresas estadounidenses, pero un nmero importante de
empresas de los cinco continentes se encuentran tambin en
el conjunto de datos. Puede ser interesante para usted para
ver si su propia parcela de cultivo vara mucho de la trama
promedio cultura organizacional en la industria. Si no lo hace
(o si no lo hace), hgase preguntas como stas: Nuestra
cultura asignar adecuadamente nuestras demandas
ambientales? Qu cambios son necesarios para que
nuestra cultura en la alineacin con nuestras demandas
ambientales? Estamos enfatizando lo que nuestros clientes
esperan? En qu reas somos subdesarrollados? En qu
reas podramos ser excesivamente desarrollados o poner
nfasis indebido? En qu reas tenemos una ventaja nica?
De dnde viene nuestra mentira competencia bsica?
Comparando el perfil de su organizacin con el perfil de su
industria y con los perfiles de medios de la industria de cada
elemento OCAI puede ayudar a estimular ideas adicionales
para cambiar su cultura de una manera que mejora la
eficacia de la organizacin. Tener un perfil de cultura
diferente a la industria de, por ejemplo, puede significar que
la empresa tiene una ventaja competitiva nica, o puede
significar que no est adecuadamente adaptado a las
exigencias del medio ambiente de la industria.

Tendencias
En nuestra observacin de ms de mil organizaciones,
han surgido varios factores que parecen ser tpicas. Estas
tendencias no pueden representar a su organizacin en
absoluto, sino que se ofrecen para ayudar a proporcionar la
comprensin adicional de los perfiles de la cultura.
1. Los altos directivos tienden a tener puntuaciones ms
altas del clan. Ellos califican a la cultura de la organizacin en
clanes ms centrado que los gerentes en los niveles
inferiores de la jerarqua.
2. Puntajes adhocracia generalmente se califican ms
bajo, como se puede ver en las figuras 4.4 y 4.5. No slo es
la puntuacin media adhocracia ligeramente inferior a los
dems, pero un menor nmero de empresas estn
dominadas por la cultura de adhocracia que estn dominadas
por cada uno de los otros tres tipos de cultivo.
3. Con el tiempo, las empresas tienden a gravitar hacia un
nfasis en la jerarqua y el tipo de cultivo del mercado. Una
vez que sus perfiles de la cultura a ser dominados por los dos
cuadrantes inferiores, parece que es difcil para ellos
destacan los dos cuadrantes superiores. Es casi como si la
gravedad se hace cargo. Los cuadrantes inferiores tienen
una tendencia a permanecer dominante el ms largo. Se
necesita una gran cantidad de esfuerzo y liderazgo para
hacer el cambio a un clan o de la cultura adhocracia.
4. Varios consultores de gestin y autores han equiparado
"liderazgo" con las culturas asociadas con los dos cuadrantes
superiores y "gestin" de las culturas en la parte inferior dos
cuadrantes. Se ha vuelto muy popular, por ejemplo, para los
escritores y comentaristas para defender el liderazgo y no de
gestin, es decir, hacen hincapi en el trabajo en equipo, la
innovacin y el cambio (clan y adhocracia) en lugar de
mantener la estabilidad, la productividad y el status-quo
(jerarqua y mercado). No estoy de acuerdo con esta
distincin comn entre el liderazgo y la gestin. Nuestra
investigacin sugiere que se necesita liderazgo y gestin
para fortalecer, mantener, modificar, o crear una cultura en
cualquiera de los cuadrantes. Los lderes que no son
administradores estn destinados al fracaso, al igual que los
directivos que no son lderes estn destinados al fracaso.
Cambio sin estabilidad es el caos. Innovacin y sin
productividad es una utopa. La distincin no es muy til, por
lo tanto, debido a que tanto el liderazgo y la gestin son
necesarios para la efectividad organizacional. Esta es otra
idea importante destacado por el Conflicto de Valores Marco
de la cultura. Los cuatro tipos de cultura (y las competencias
de gestin que les acompaan) son valiosos y necesarios.
Ninguno es mejor o peor que los dems.
5. Paradojas menudo existen en los perfiles culturales. No
es raro ver a los perfiles en forma de cigarro, por ejemplo. No
tiene por qu ser el caso de que una organizacin debe estar
dominada por uno de los lados de la forma de perfil de la
organizacin o de la otra, o que se hace hincapi en la parte
superior o la parte inferior del perfil. Muchas organizaciones
de alto rendimiento destacan al mismo tiempo la cultura de
clan junto con la cultura de mercado o la jerarqua de la
cultura, junto con la cultura de adhocracia. Esto puede ser un
signo de fortaleza tanto como un signo de debilidad. Por
ejemplo, en algunas de nuestras propias investigaciones
(Cameron, 1986), se encontr que la efectividad
organizacional en las instituciones de educacin superior fue
mayor en las organizaciones que hacan hincapi en la
innovacin y el cambio (adhocracia) y al mismo tiempo la
estabilidad y el control (jerarqua). Tambin se encontr que
las organizaciones eficaces apoyaron y desarrollaron sus
empleados (clan) pero tambin exigimos la salida y el logro
de los mismos (de mercado). Llegamos a la conclusin de
ese estudio, en otras palabras, que las organizaciones
eficaces son capaces de comportarse de manera flexible y en
ocasiones contradictorias. Pueden alentar alto dinamismo de
la productividad y de la realizacin, pero tambin facultar a
los empleados y mantener una diversin, ambiente informal.

Resumen
Nuestro punto de este captulo es explicar brevemente las
formas de analizar el perfil de la cultura organizacional.
Nuestra intencin, en todo el libro, es para ayudarle a
entender las fortalezas y el potencial para el cambio en la
cultura de su propia organizacin. La comprensin de cmo
su organizacin es la misma que y diferente de otras
organizaciones similares, cmo sus diferentes elementos
estn alineados entre s, y de qu manera el cambio puede
ser iniciado son todos los resultados importantes de este
breve anlisis de los perfiles.
En el siguiente captulo, se describe un procedimiento
para disear sistemticamente un proceso de cambio
cultural. Utilizamos ejemplos de un esfuerzo de cambio de la
cultura organizacional real para ilustrar este procedimiento.



Figure 4.1 Perfil de la Cultura Organizacional

LA CULTURA DEL CLAN
Un lugar muy agradable para trabajar donde
la gente comparte bastante entre ellos. Es
como una gran familia. Los lderes, o la
cabeza de la organizacin, son
considerados como mentores y, tal vez, las
figuras parentales. La organizacin se
mantiene unida por la lealtad o la tradicin.
El compromiso es alto. La organizacin
hace hincapi en el beneficio a largo plazo
del desarrollo de los recursos humanos y
concede gran importancia a la cohesin y la
moral. El xito se define en trminos de
sensibilidad a los clientes y la preocupacin
por las personas. La organizacin hace
especial hincapi en el trabajo en equipo, la
participacin y el consenso.

LA CULTURA DE ADHOCRACIA
Un lugar dinmico, emprendedor y creativo
al trabajo. Las personas se comprometen y
asumen riesgos. Los lderes son
considerados como los innovadores y
tomadores de riesgo. El pegamento que
mantiene unida a la organizacin es el
compromiso con la experimentacin y la
innovacin. El nfasis est en estar a la
vanguardia. La atencin a largo plazo de la
organizacin es el crecimiento y la
adquisicin de nuevos recursos. xito
significa adquirir productos o servicios
nicos y nuevos. Ser un lder en productos
o servicios es importante. La organizacin
anima a la iniciativa individual y la libertad
LA CULTURA JERRQUICA
Un lugar muy formalizado y estructurado
para trabajar. Los procedimientos gobiernan
lo que se hace. Los lderes se enorgullecen
de ser buenos coordinadores y
organizadores, que son la eficiencia de
mente. El mantenimiento de una buena
organizacin de ejecucin es ms crtico.
Hay normas y polticas formales que tiene la
organizacin en su conjunto. La
preocupacin a largo plazo es en la
estabilidad y rendimiento con un
funcionamiento eficiente y suave. El xito se
define en trminos de la entrega confiable,
la programacin sin problemas y bajo costo.
La gestin de los empleados tiene que ver
con un empleo seguro y predecible
LA CULTURA DE MERCADO
Una organizacin orientada a los
resultados. La principal preocupacin es
conseguir el trabajo hecho. La gente es
competitiva y orientada a objetivos. Los
lderes son conductores duros, productores
y competidores. Son duros y exigentes. El
pegamento que mantiene unida a la
organizacin hace nfasis en ganar. La
reputacin y el xito son preocupaciones
comunes. El objetivo a largo plazo es en
acciones competitivas y el logro de
objetivos y metas mensurables. El xito se
define en trminos de cuota de mercado y
penetracin. Precios competitivos y
liderazgo en el mercado son importantes. El
estilo de organizacin es la competitividad
de difcil manejo















E
n
f
o
q
u
e

e
x
t
e
r
n
o

y

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a
c
i
o
n





Figure 4.1 Perfil de la Cultura Organizacional

LA CULTURA CLAN

Una organizacin que se centra
en el mantenimiento interno con la
flexibilidad, la preocupacin por
las personas, y la sensibilidad a
los clientes..
LA CULTURA DE ADHOCRACIA

Una organizacin que se centra en el
posicionamiento externo con un alto
grado de flexibilidad e individualidad


Flexibilidad y Discrecin


Estabilidad y control

LA CULTURA JERRQUICA

Una organizacin que se centra en el
mantenimiento interno con una
necesidad de estabilidad y control.
LA CULTURA DE MERCADO

Una organizacin que se centra en el
posicionamiento externo con una
necesidad de estabilidad y control.

CLAN (A)
50

40

30

20

10
ADHOCRACIA (B)












JERARQUIA (D)


10

20

30

40

MERCADO (C)
50




Figure 4.2 Perfiles de los elementos indiviuales del
OCAI

CLAN (A) ADHOCRACIA (B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50


JERARQUIA(D) MERCADO(C)


JERARQUIA(D) MERCADO(C)

1 Caractersticas organizativas 2 Lder Organizacional


CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50


JERARQUIA(D) MERCADO(C)


JERARQUIA(D) MERCADO(C)

3 Gestin de empleados 4 Cohesin Organizacional



CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50



JERARQUIA(D) MERCADO(C)


JERARQUIA(D) MERCADO(C)

5 nfasis Estratgico 6 Criterios de xito

Figure 4.3 Perfiles de Cultura de seis organizaciones


50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50


High-Tech Fabricante Corporaciones de rpido crecimiento



50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50


Productores de partes estandarizadas Fabricante multinacional



50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50


Agencia de Gobierno de los EE.UU. Firma de sistema de datos











Figure 4.4 Cultura media de ms de un
millar de organizaciones
Flexibilidad y discrecin

E
N
F
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Q
U
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T
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Y

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A

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R
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N



ESTABILIDAD y CONTROL

CLAN (A)
50

40

30

20

10
ADHOCRACiA (B)












JERARQUIA (D)


10

20

30

40

MERCADO (C)
50




Figure 4.5 Promedio de perfil para cada elemento en el
OCAI

CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)



















JERARQUIA(D) MERCADO(C)













JERARQUIA(D) MERCADO(C)

1 Caractersticas organizativas 2 Lder organizacional

CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

















JERARQUIA(D) MERCADO(C)












JERARQUIA(D) MERCADO(C)
3 Gestion de empleados 4 Adhesin organizacional

CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)



















JERARQUIA(D) MERCADO(C)

5 nfasis estratgico














JERARQUIA(D) MERCADO(C)

6 Criterios de xito

Figure 4.6 Perfil medio de la cultura de diversos grupos de
la industria

CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50

JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Agricultura, Silvicultura y pesca
N=72



JERARQUIA(D) MERCADO(C)
No clasificables
N=9


CLAN (A) ADHOCRACIA (B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50



JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Finanzas, Seguros, Inmobiliaria
N=172



JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Manufactura
N=38


CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50



JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Minera
N=21




JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Construccin
N=9


Figure 4.6 Perfil medio de la cultura de diversos Grupos de la
industria

CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50



JERARQUIA(D) MERCADO(C)



JERARQUIA(D) MERCADO(C)

Administracin pblica
N=43
Servicios
N=7


CLAN (A) ADHOCRACIA(B) CLAN (A) ADHOCRACIA(B)

50 50
40 40
30 30
20 20
10 10

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50



JERARQUIA(D) MERCADO(C)



JERARQUIA(D) MERCADO(C)

Comercio al por menor y mayor
N=44










Transporte, comunicaciones,
electricidad, gas y comunicaciones
N=127