INTRODUCCIN

La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986,
Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin
estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clsica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemtica planteada es

la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptacin de esta gestin a
las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratacin externa de
empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o tambin los
estudios que buscaban la relacin existente entre la gestin de recursos humanos y
las caractersticas del entorno, tal y como lo plantean Gmez Meja, Balkin y Candy,
1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para
la empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuacin de las
estrategias de recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los
grupos empresariales.

Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicacin de la Teora de los

Recursos y Capacidades (Barney,1991). La literatura estratgica reconoce la
dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y
ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor ,
tales como sus conocimientos o la aplicacin de sus habilidades en la empresa
(Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la direccin de recursos
humanos tratar de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que
integren a los empleados de las compaas con un comportamiento armnico y
convergente al uso eficaz del resto de los recursos empresariales.

La colaboracin de los recursos humanos entre s, la comunicacin y el trabajo en

equipo facilitan capacidades de gestin empresarial que , segn Ulrich (1998),
conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la
empresa.

Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo
al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y
RECURSOS HUMANOS 1
Garca Echevarra, 1998 ) como mecanismo estratgico para favorecer este
compromiso mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as
como para favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial.

En las ltimas dcadas la investigacin relativa a la direccin estratgica de

recursos humanos se ha interesado en la explicacin sobre como cada organizacin
empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a travs de las
"mejores prcticas de gestin". Estas suponen una evolucin de los modelos
tradicionales de direccin hacia la consideracin del recursos humanos como un
potencial competitivo de la empresa (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Bailey,
1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de

"administracin de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar
en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que
caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio
plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el
mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en
la teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney
(1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus
ventajas competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los
procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades
personales son singulares en cada individuo y la combinacin de capital humano e
inversin es difcil de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est
"frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de
participacin de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que
ciertas modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen
compromiso de las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es
especialmente importante en las empresas de servicios o en ciertas reas
organizativas , donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.
RECURSOS HUMANOS 2
MBITO Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestin de personal aplicadas a la prctica de la direccin

empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura
(Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun plantendose con la premisa de que estas
prcticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si estn alineadas con la
estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el mbito del estudio de la direccin de recursos humanos

(Marr y Garca Echevarra, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Corts et al.,
1996 ilustran con sus ejemplos y visin emprica este particular) analizando la
evolucin del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la funcin
especializada de la Direccin de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido
la literatura incluye diversas reas que bajo la perspectiva estratgica y siguiendo a
los autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos:
responsabilidades del contexto organizativo, planificacin de recursos humanos,
sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y seleccin, formacin y
desarrollo profesional, regulacin laboral, gestiones para la salida de personal en la
empresa y sistemas de informacin y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en

cada rea de gestin, son necesarias herramientas especficas de trabajo que
contribuyan a la captacin y desarrollo del capital humano en la empresa: la
seleccin de personal con mtodos y criterios "ad hoc", su formacin, el sistema de
compensaciones e incentivos, la configuracin de un clima laboral adecuado, un
sistema de promocin basado en las competencias individuales, etc., mejorarn la
productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al.,
1994).

RECURSOS HUMANOS 3
Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestin de
personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento
estratgico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento
(estratgico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prcticas o
tcnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las
compaas de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski,
C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)

Estas prcticas enmarcadas en un modelo de direccin estratgica de recursos

humanos, representan un avance en la gestin de personal , incluyendo
herramientas tales como la planificacin de personal , la seleccin de personal por
competencias , la formacin y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en
el apartado siguiente.

DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRCTICAS DE GESTIN EMPRESARIAL:

MODELO PROPUESTO.

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los

recursos humanos ha de ser estudiado en relacin a su entorno concreto teniendo
presentes tres componentes esenciales:

1. El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades

profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada
momento a las necesidades estratgicas de la empresa.
2. El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos,
comprometido en el xito de la empresa (Mac Duffie, 1995)
3. El sistema de gestin estratgica de personal, que integra diferentes
prcticas, mas all de su funcin tcnico- administrativa : diseo de tareas y
responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribucin basados en el
desempeo, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden
contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de
RECURSOS HUMANOS 4
los tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de
cumplimiento y adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que
permita para cada uno una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la
empresa.

En este contexto sistmico e instrumental , situamos las prcticas de gestin

estratgica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido
estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por
tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos ( Lattman y
Garca Echevarra, 1992) buscando el nfasis en la autonoma y el compromiso del
personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora
estratgica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prcticas

cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el xito de
una organizacin en general :

1. La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2. Mecanismos de contratacin de personal que faciliten la idoneidad de
adaptacin puesto-individuo.
3. Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados
obtenidos y a las metas formuladas.
4. Posibilidades de formacin continua y desarrollo de la profesin.
5. Disminuir las barreras organizativas y el nmero de niveles en los status
empresariales.
6. Estmulo del trabajo en equipo. Descentralizacin.
7. Transparencia en los sistemas de informacin necesarios para cada nivel
organizativo.
.

Al recorrer otros trabajos empricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ;

Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000) encontramos varios
grupos genricos de prcticas comunes sobre que deseamos poner nuestra
RECURSOS HUMANOS 5
atencin, ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta prctica para el
anlisis.

I. Aquellas que buscan la insercin de los recursos humanos: reclutamiento,

anlisis y configuracin de puestos y gestin por competencias.
II. Desarrollo y promocin de los recursos humanos en la empresa:
formacin, mejora de contenidos y aprendizaje de la organizacin..
III. Valoracin del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan
una retribucin contingente a resultados: direccin por objetivos,
incentivos y participacin en resultados.
IV. Integracin de la planificacin estratgica de los recursos humanos en la
planificacin de los negocios : estrategias y objetivos especficos,
controlling integrado de la gestin de recursos humanos.
V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos
humanos con los fines de la organizacin: comunicacin interna o clima
laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que

hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles reas de gestin ya
indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extrado de la
literatura y de la praxis (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et al,
1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a
las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse en la gestin de
personal en la empresa:

AREAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA
Contexto Organizativo
MBITO HERRAMIENTAS
Participacin en el diseo Encuestas de clima laboral
organizativo de la empresa Estudios de cultura empresarial
Responsabilidades sobre unidades Valoracin de puestos
de recursos humanos en otras Boletines de comunicacin.

RECURSOS HUMANOS 6
 entidades Portales internos ( TIC`s)
Comunicacin Interna.
Planificacin de Recursos Humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Integracin en el plan estratgico Tcnicas para medicin de
empresarial actividades
Presupuesto, inventarios y Reingeniera de Procesos
evolucin de plantillas Gestin por Competencias
Sistema retributivo y administracin
MBITO HERRAMIENTAS
Disea estructura y escalas Sistema de informacin
retributivas especializado
Administracin de personal y Escalas, Convenios y Acuerdos
nminas Incentivos variables
Beneficios sociales Compensaciones sociales

Reclutamiento y Seleccin
MBITO HERRAMIENTAS
Seleccin propia o subcontratada Modalidades Contractuales
Trabajo Temporal Empresas de Trabajo Temporal
Altos Directivos "Assesment Center"
Contexto Laboral
MBITO HERRAMIENTAS
Negociacin de Convenios Convenio de Empresa
Colectivos Servicio de Prevencin
Relacin con sindicatos Servicio mdico
Compromiso vs/Disciplina Mecanismos de conciliacin
Prevencin Riesgos Laborales `profesional/personal.
Formacin y Desarrollo Profesional
MBITO HERRAMIENTAS
Planifica acciones formativas Ejecucin de acciones formativas
Disea y contrata recursos E-learning
formativos Planes de carrera profesional
Planes de desarrollo de personal Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo
profesional
RECURSOS HUMANOS 7
Gestin de salida de los recursos humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Ceses voluntarios y despidos Entrevistas
Jubilaciones y prejubilaciones Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral
Sistemas de Informacin y Control
MBITO HERRAMIENTAS
Seguimiento eficiencia, Control de Gestin especializado
productividad "Cuadro de mando integral"
Evolucin y estructura de la especfico
plantilla: absentismo

La puesta en prctica del modelo supondr crear una o varias herramientas de

anlisis tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la informacin de las
empresas. Ello permitir a travs de estudios estadsticos verificar tipologas reales
en estas prcticas en cuanto a su uso y la graduacin del empleo de cada
herramienta en particular.
Cada grupo o tipologa obtenida podr mas tarde referirse a las variables de
contexto necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prcticas en
las organizaciones y su rendimiento.

PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Las referencias investigadoras a cerca de la vinculacin entre prcticas de gestin

de recursos humanos y el rendimiento de la empresa son numerosos y desde varios
ejes, (Simon y Akhton, 2003):

a) con planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales

entre un nivel ms "sofisticado" de algunas prcticas de gestin y el rendimiento
empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre otros). As
podramos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido estudio del
US Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada a 700
compaias industriales (aos 1986-91) y que encontr relaciones de causa-
efecto entre las prcticas de gestin consideradas innovativas y un alto nivel de
RECURSOS HUMANOS 8
 retorno financiero del capital de dichas compaias. Dentro de esta orientacin
podemos aadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con otras 1000
empresas encontr similares relaciones positivas con la productividad y otras
medidas de rentabilidad financiera.
b) Planteamientos que tienen en cuenta el contexto estratgico seleccionado por la
empresa. As, Youndt, Snell, Dean y Lepak en 1996, estudiaron la relacin entre
las prcticas de gestin en recursos humanos y el rendimiento financiero de la
empresa a travs de tres adaptaciones estratgicas: coste, calidad e innovacin.
c) Con mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo a
otras categoras mas integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello ( 2000),
estas prcticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades
y competencias, aumentar la motivacin hacia la consecucin de resultados e
integrar el personal, aumentando su rendimiento y productividad . Con estas
categoras pueden integrarse distintos niveles de control de gestin en el cuadro
de mando de la gestin de personal.

El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas

econmicas y con otras relaciones existentes respecto a algunas herramientas de
gestin en concreto: McEvoy y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como
el "enriquecimiento de tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los
resultados. Productividad y calidad son otras referencias con demostrada relacin
con algunas prcticas de gestin (Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de
recursos humanos mejoran la rentabilidad financiera segn los trabajos de Cascio
(1991) y Flamholtz (1985). Finalmente la prctica de gestin tambin se han
vinculado con los factores del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes,
2002) tales como tamao o edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad,
la cultura empresarial o el entorno; los resultados de los estudios consultados
confirman la relacin entre el estilo y la cultura directiva con las mejores practicas de
recursos humanos as como la vinculacin con el grado de competencia sectorial de
que se trate.

PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.

RECURSOS HUMANOS 9
A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el
personal, desempean un papel central. Una de las misiones bsica y fundamental
de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada
de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.

Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de
Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la
organizacin en su totalidad, stos pueden agrupar los siguientes aspectos:

a) Planificacin de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que

la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el
futuro.

b) Seleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la

organizacin, de cuerdo a las necesidades planteadas.

c) Formacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para

desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y
funciones.

d) Evaluacin de la ejecucin de los miembros de la organizacin en realcin

con sus tareas y responsabilidades.

e) Compensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos

motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le
impliquen adecuadamente en la consecucin de los objetivos de la misma.

f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de direccin y supervisin mas adecuados

para la consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus
miembros.

g) Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en

la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas,
la estructura, etc.
RECURSOS HUMANOS 10
h) Consideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los
comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los
sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

SELECCIN DE PERSONAL.
La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra
el puesto adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de
personal significa elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al
mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades
actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.

La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que
deber integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros,
con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de
todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que
sea mas conveniente emplear el trmino candidato adecuado para un puesto y no el
mejor.

PROCESO DE SELECCIN.
Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva
cuatro fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de
trabajo, Reclutamiento, Seleccin e Incorporacin.

Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de

forma pormenorizada qu necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. Nuestra
necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas y un
conjunto de tareas que lo definen y encuadran.

ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

RECURSOS HUMANOS 11
Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades
asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempee
en un momento concreto. El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo
consiste en la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o
actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin,
habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige
a quin lo desempea en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

Por anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologas que

facilitan el estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales
que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma
objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

ANLISIS DEL PUESTO

Denominacin del puesto. Tcnicas, equipos, herramientas a
utilizar en el desempeo de la tarea.
Dependencia jerrquica directa
Catalogacin profesional, categora
rea y ubicacin: situacin en el profesional, nivel en el mercado, su
departamento o seccin dentro del demanda.
organigrama de la empresa
Sistema retributivo, retribuciones fijas,
Finalidad del puesto variables, incentivos,
gratificaciones, etc.
Descripcin de tareas y funciones
especficas de tipo cotidiano, Sistema de integracin previsto;
peridico y ocasional, formacin e inversin que precisar
descubrindolas tanto en los en medios y plan de acogida.
aspectos cualitativos: tiempos,
dedicaciones, exigencias fsicas e Sistema de supervisin y control que
intelectuales, de relacin, etc. posibiliten su seguimiento.

Responsabilidades sobre otros Criterios de evaluacin que permitan

empleados, equipos de trabajo, valorar su adecuacin en el
RECURSOS HUMANOS 12
 tareas, coordinacin, etc. desempeo de su trabajo, tanto a
niveles tcnicos como de
Relaciones de tipo interno y/o externo adaptacin e integracin.
que exige su nivel, cantidad y
calidad.

Dedicaciones; horarios que precisa

calendario laboral, vacaciones

Para realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un guin a

modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

RECLUTAMIENTO.
Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin
trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para
realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea
posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del
trabajo y las caractersticas de los candidatos.

En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos

atrados, sino tambin el nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que
se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificacin no referidas es
disfuncional para la organizacin y/o para las propias personas.

Una de las fases mas importantes de la contratacin consiste en la identificacin,

relacin y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir

RECURSOS HUMANOS 13
aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los
requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes
internas y externas de reclutamiento.

La promocin y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante

de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la
organizacin en sentido horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora
econmica y de contenido del puesto. La promocin supone un cambio en sentido
vertical, un ascenso en la estructura jerrquica.

Ventajas de la utilizacin de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integracin,

Motivacin y Economicidad.

Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovacin.

Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las
recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con
universidades y centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas
consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.

Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de

posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos
que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin.
Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar
y evaluar candidatos.

SELECCIN.
Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente
informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los
mismos. El objetivo de la seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar
y comprobar toda la informacin que se haya considerado necesaria para
discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto y su integracin en la
empresa.

RECURSOS HUMANOS 14
MEDIOS Y TCNICAS DE SELECCIN

INFORMACIN SOBRE EL TCNICAS DE ANLISIS

CANDIDATO
Historial personal. Fichas, impresos o cuestionarios.
Historial acadmico. Entrevistas.
Historial profesional.
Conocimiento y capacitacin Pruebas y exmenes profesionales.
profesionales especficos. Ejercicios de simulacin.

Inteligencia y actitudes. Test

Personalidad. Entrevistas.
Motivaciones.

Fuente: DOPP. Consultores

INCORPORACIN.
La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso
no ha terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin
incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser
difciles y crticos.

Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un

programa de incorporacin que previamente se habr definido y cuyo principal
objetivo ser propiciar la adaptacin e Integracin del candidato.

RECURSOS HUMANOS 15
La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la
forma siguiente:
Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de
acogida y receptividad en la organizacin.

Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento. La

informacin fundamentalmente se orientar a: la empresa, volumen,
plantilla, actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo,
finalidad, tareas, servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que
mantendr internas y externas, objetivos marcados y supervisiones.
Condiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc.

Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la

empresa, relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura,
servicios y estilo de relaciones.

DELEGACIN DE FUNCIONES.
En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es
simplemente ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una
tarea o una funcin sin renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra
expresar una mxima en organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca
responsabilidad final.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICAZ

2. Liberacin para ser ms

PARA EL QUE SABE productivo y creativo.
DELEGAR EFICAZMENTE.
3. Volverse ms organizado.
1. Uso mas racional del
propio tiempo.
RECURSOS HUMANOS 16
4. Incremento del liderazgo
participativo
(construccin de equipo). PARA EL QUE LE SABEN
DELEGAR EFICAZMENTE.
5. Incremento de la
motivacin y rendimiento 1. Oportunidad de
de los subordinados. desarrollar habilidades y
recursos para aprender a
6. Incremento de la hacer las cosas bien.
responsabilidad y (autoconfianza).
capacitacin de los
subordinados. 2. Oportunidad de
experimentar xito y
7. Mejora global de la autonoma (autoestima).
eficacia de su
organizacin. 3. Oportunidad de ser
visible dentro de la
organizacin (posibilidad
de promocin
profesional).

4. oportunidad de
experimentar nuevos
retos (disfrutar con el
trabajo).

RECURSOS HUMANOS 17
CLAVES DE DELEGACIN EFICAZ.
Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es
repetitiva.

Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir

responsabilidades propias.

Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy

fciles ni muy difciles).

Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles

trabajos de mayor envergadura.

Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- intersese
por conocer los resultados.

Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo
cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo.

NO DELEGACIN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS.

1.- Sobrecarga de los directivos y mandos.

2.- Infrautilizacin de los subordinados.

3.- Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

En definitiva, mayor malestar y menor productividad

MOTIVACIN.

Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones
sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las mismas es el factor humano, mas que el tcnico o el
estructural.

Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que

trabajan y an con la presencia de grandes conocimientos y una buena
organizacin, sin motivacin en las personas, no es posible analizar de manera
ptima la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que una organizacin
va bien, est en la observacin de que su gente est realmente motivada,
evidentemente coexionada con un buen soporte tcnico y una estructura
soporte de la organizacin.
INTERCONEXIN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIN EN LA
GNESIS DEL RENDIMIENTO

Empleado Empresa

- Conocimientos - Tcnica
- Necesidades personales - Eficacia
- Experiencia Querer - Carrera profesional
- Personalidad - Relaciones
- Valores - Recursos
- Etc. - Etc.

Saber Poder

Rendimiento

Fuente: Profesor Lus Garca -Revillo.

Segn vemos en el grfico, el individuo con sus necesidades (dinero,

reconocimiento, afectividad, etc.) y sus conocimientos (formacin y experiencia)
interacciona con la organizacin para dar lo que posee en el trabajo y recibir de
sta lo que necesita (dinero, carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la
organizacin, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo.

As, el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el

componente estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos
surge el QUERER, fuente de toda motivacin.

As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis
nos lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas unidos:
COMPETENCIA TCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y
DELEGACIN.
Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que
nos tenemos que plantear es, lgicamente, la de su definicin.

Si nos situamos en el mbito etimolgico, el trmino proviene del latn mover

que significa mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin
supone una reaccin ante algo.

Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinin el trmino

motivacin responde a todos los interrogantes sobre el por qu un individuo
trabaja o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a
unos determinados estmulos y no a otros de entre los que se le presentan. La
persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un por qu, lo hace
motivado por algo.

La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inters

(motivos) que el trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta
sea esta atraccin mayor ser el compromiso del trabajador y su moral de
trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y mejores beneficios para la
empresa (metas).

Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden

materializarse reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos
tienden a su vez a una meta u objetivo.

TIPOS DE MOTIVACIN.-

Como hemos sealado en el proceso motivacional son factores relevantes los

objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por
otra parte, la teora del condicionamiento operante insiste en las recompensas
o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional.

En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el

trabajo: Motivaciones Extrnsecas y Motivaciones Intrnsecas.
La Motivacin Extrnseca est provocada por recompensas e incentivos que
son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para
conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que
realiza la actividad.

La Motivacin Intrnseca se fundamenta en aspectos caractersticos de la

propia actividad, motivadores por s mismos, y que caen bajo el control del
propio sujeto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se
identifican con la propia accin, sin mediacin de otras personas.

Una diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al sealar

que la motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer,
mientras que la motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinadas
actividades, porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las
compensaciones que obtenemos a cambio.

Entre las recompensas de tipo externo estn las recompensas econmicas

como el salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las
alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y
compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento
de los empleados y aumentar su satisfaccin.

CARACTERSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRNSECAS E

INTRNSECAS

Motivacin Extrnseca Motivacin Intrnseca

Convierte al objeto de la actuacin
en medio.
Dura mientras dura el aliciente o
amenaza.
Produce resultados a corto plazo.
Potencia el objetivo de la propia
actuacin dando ms coherencia a
la personal.
Es ms permanente.
Produce adems resultados a largo
 Hace mas dependiente a la persona plazo.
o la acostumbra a actuar slo por Hace ms libre y autocontrolada la
recompensas. persona.

ESTUDIOS Y TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.-

Existen infinidad de estudios y teoras sobre motivacin, trataremos de realizar
un pequeo resumen de los ms clsicos. Dentro de stos existen dos
modelos: a) el Modelo Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de
Relaciones Humanas.

El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Se

considera como factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el
aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de
incrementos salariales.

El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un

fenmeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los
individuos de la organizacin, concedindose mayor importancia a la
comunicacin y a las relaciones interpersonales.

b.1.- La teora de las necesidades de Maslow.

Segn Maslow la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades.

Estas necesidades se disponen jerrquicamente segn su capacidad para
motivar la conducta. Seala que una necesidad es muy importante hasta el
momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la
siguiente mas alta se convierte en predominante. Slo cuando se esta privado
de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo.

Necesidades Fisiolgicas:
Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc.
Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc.

Necesidades de Seguridad:
Tericas: proteccin y estabilidad.
Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc.

Necesidades Sociales y de Aplicacin:

Autorrealizacin

Estimas

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc.

Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas,
etc.).

Necesidades de Estima:
Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo.
Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.
Necesidades de Autorrealizacin:
Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.
Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.

b.2.- Las teoras X e Y de McGregor.

McGregor opone una visin pesimista del hombre respecto del trabajo, con una
visin optimista.

La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el

comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y
no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y
tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar.
Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser
controlados y castigados.

La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario

para alcanzar los objetivos.

Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y

coactiva, poniendo en funcionamiento:

Reglamentos y procedimientos detallados

Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico
Un estilo de direccin autoritario que no deje lugar a
iniciativas
Una seleccin muy rgida

La Teora Y.- Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis

siguientes: El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo
son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Las personas quieren
alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol.
Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la
resolucin de los problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata
de asumirlas en contextos razonables.

De acuerdo con esta hiptesis, la organizacin y la direccin deben poner en

funcionamiento:

Una agrupacin ptima de los cometidos

Responsabilidades descentralizadas
Participacin del personal en la determinacin de los
objetivos
Un sistema de direccin que se base en la confianza

b.3.- Teora de Higiene - Motivacin de Herzberg

Esta teora se basa en los trabajos empricos realizados por Herzberg, en los
que llega a la conclusin de que existen dos tipos de necesidades:

Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del

hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior.
Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen
insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por que dar una satisfaccin
. Aplicadas al mundo del trabajo, seran : la retribucin, la seguridad en el
puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc.

Necesidades Motivadoras, stas estn relacionadas con la capacidad de

superacin y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se
cumplen normalmente producen satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo
seran; la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin, los ascensos, etc.

La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es

que, lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores
que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que
producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin tendremos que analizar
cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfaccin.

b.4.- Teoras de Proceso - La Teora de las Expectativas.

Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu es lo que
produce la conducta motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral
motivada. Las necesidades no son ms que un elemento del proceso, en virtud
del cual las personas deciden cmo comportarse.

Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se
encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan
alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales
actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivacin
que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est
en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.

La aplicacin de esta teora, en la prctica exigira:

Especificar las recompensas que valoran individualmente los
empleados.
Determinar el nivel de desempeo que resultara aceptable y
alcanzable.
Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de
realizacin previsto
Asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo
realizado.

CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.-

Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos
permitan concluir que las personas respondern positivamente a unas
determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos
va ligada a la relacin personal que se establece, y depende de la valoracin y
aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivacin
humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales,
familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo,
podemos indicar que hay actuaciones que favorecen mas que otras la
motivacin de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de
ellas:

Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer

interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema
de falta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente
unas caractersticas determinadas:
Una realidad en las operaciones a realizar
Una identidad en la tarea
Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su
tarea es importante
Una cierta autonoma
Una claridad en la meta
Una dificultad del trabajo

Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin

abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos
aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo.

Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien
antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus
cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan
desarrollando.
 El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d
ausencia de control.

Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro

de que llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les
exige lo mejor de s mismos. Se trata de mantener con las personas
expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y
comunicrselo.

Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los

dems como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone
lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona.

Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que

siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente,
que obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn
ellos, demuestra poco inters por las personas o una actitud defensiva.
Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar
el problema antes de que haga crisis.

Imparcialidad y Justicia.

Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que

hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no
apoya nuestras ideas por muy correctas que stas sean, nos
catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta
la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros
hacemos y lo que pedimos a los dems que hagan.

Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a

ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que
dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman.
 Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos
laborales difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la
consecucin de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o
fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en
algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERAZGO.-
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que
se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La
persona que ejerce este tipo de poder es el lder.

El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y
opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus
decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en

definitiva hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con
el mnimo esfuerzo para el grupo.

Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede

concebir como la persona que puede desempear las siguientes catorce
funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
 El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el

papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede
concretar a travs de cuatro actividades esenciales, que debe desempear
para que su funcin sea realmente eficaz:

1.- Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo

supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente
comprensibles que describen un negocio, la tecnologa o una cultura
corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la empresa.

2.- Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado

en el diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento,
la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que
se asegure una implantacin con xito.

3.- Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el

comportamiento tico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a
lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la
consecucin del xito empresarial.

Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un

determinado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y
respetuoso con el comportamiento tico.
4.- Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse
sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos;
accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos pblicos,
etc. que tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quienes
son y como piensan las personas decisivas, cuales son las posibles
alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta
cada problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la
negociacin y a la bsqueda del consenso, son caractersticas
deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una
organizacin.