Habilidades Gerenciales

Facultad de Pedagogía y Cultura Física
GUÍA DE ESTUDIOS DEL DIPLOMA

METODOLOGÍA
Para que usted pueda realizar su formación en condiciones de flexibilidad y calidad.
Una solución formativa que fusiona las posibilidades tecnológicas del momento con Página | 1
los métodos tradicionales de aprendizaje:
Total libertad, para realizar el Diplomado en cualquier lugar, en cualquier

momento, dedicando el tiempo que estime necesario para cada sesión de
autoestudio.
Una nueva forma de “aprender haciendo”. Nuestra metodología es un proceso

donde los participantes, desde una posición activa, estudiando los contenidos de los
módulos analizando la propia experiencia laboral, desarrollando las evaluaciones
correspondientes a cada tema, de manera individual o grupal -con participantes del
mismo Diploma-, buscando información complementaria en la Web, que formará
parte del entorno de aprendizaje donde el alumno es el centro de una nueva forma
de aprender.
COORDINACIÓN ACADÉMICA
La coordinación Académica proporcionará los elementos necesarios para el buen
desarrollo del Diploma de Especialización constituyéndose como referencia y nexo
entre la institución, el equipo tutor y el alumnado. Para lo cual se comunicará usted
vía telefónica (al telf.: 424 2018) o vía Email a coordinadordiplomado@diplomados.pe
La asesoría será para el mejor desarrollo de las evaluaciones así como para
encaminar al alumno en el planteamiento, desarrollo, presentación y aprobación
final de la Monografía previa a la obtención del respectivo Diploma expedido por la
Facultad de Pedagogía y Cultura Física de la Universidad Nacional de Educación
“Enrique Guzmán y Valle”.
EVALUACIONES
La calificación final del curso se realizará a través de un proceso de evaluación
continua. Donde el peso de cada actividad será como sigue:
 Desarrollo de Evaluaciones que Aparecen al Final de cada Módulo 50%

 Planteamiento, Desarrollo, Presentación de la Monografía Final 50%
MÓDULO I. HABILIDADES GERENCIALES

DIPLOMADO: GESTIÓN DE I. E. CON ACENTUACIÓN EN ASUNTOS ESTUDIANTILES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE”
CAPÍTULO 1
El Gerente Educativo Página | 2
y la Gerencia de Instituciones
Instituto Nacional de Capacitación –INACAP-
EL GERENTE EDUCATIVO Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El término Gerencia, de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a las organizaciones que
efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
determinados objetivos.
Por su parte, Ditcher (1990) expresa que la gerencia no es una vía en un solo sentido;
y consiste no sólo en dar órdenes y esperar que se cumplan, sino, se debe considerar a
los colaboradores como socios y no como subordinados. Un gerente inteligente,
comprende que la gente desarrolla su más alto potencial cuando está motivado por
crecer y desarrollarse. Por ello, el éxito del gerente depende del respeto, tanto del que
da, como el recibido.
Ruiz (1992) afirma que, es impropio hablar de gerencia educativa en una

organización donde existe carencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales y
grupales. Si la organización no posee un efectivo control o supervisión es incorrecto
hablar de gerencia.
En las instituciones educativas, el directivo o gerente es el supervisor nato y

permanente del plantel, por ello, se constituye en pieza clave en la marcha de una
escuela preocupada por lograr una educación de calidad.
Además del director, según refiere López (1996), el gobierno de la organización de

una institución educativa está presidida por la dirección, integrada por el director y
los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir,
controlar, supervisar y evaluar, cada uno dentro de las competencias asignadas por la
Ley Orgánica de Educación.
Evidentemente, que para cumplir con las funciones previstas en la normativa legal
vigente, el gerente educativo debe poseer ciertas cualidades como conductor de una
organización al representar sus capacidades y fortalezas básicas. Por consiguiente,
Rojas (1994) propone dos paradigmas, el triángulo de la dirección y las cuatro
capacidades, que solos o separados no resultan una forma mágica para cumplir el rol
del gerente.

En el triángulo de dirección, el autor antes citado, identifica los componentes de las

cualidades que debe tener un gerente o director como conductor del plantel, y que
permiten describir y analizar su gestión. Estos son: lo referido a los conocimientos y la
inteligencia e incluye la dimensión conceptual y práctica, lo que puede aprender y
aplicar, la información actualizada y general para interpretar y actuar, y la cultura
de ideas que soportan su actuación. Página | 3
El segundo componente o fortaleza, como también la denomina Rojas (1994), está
relacionado con las actitudes, e incluye aspectos tales como la voluntad, la energía, la
firmeza, el deseo de superación y los valores; y un tercer componente, identificado en
el campo de las habilidades, aquí cobra importancia la creatividad, la iniciativa y la
intuición.
Además de estos componentes o fortalezas, refiere Rojas (1994), el gerente educativo

debe contar con cuatro capacidades como son:
 Capacidad estratégica para analizar, prever posibles impactos y adoptar

decisiones ante situaciones complejas, convirtiéndolas en beneficios para la
organización:
 Capacidad Interpersonal: refiere relaciones armónicas con su equipo, es decir,

sociabilidad en el más amplio sentido de la expresión.
 Capacidad Emocional: para desafiar situaciones y decisiones de riesgo que

exigen osadía para actuar.
 Capacidad Técnica: que permite la obtención y aplicación de conocimientos

científicos en el plano de su gestión y en el sector en el que se desempeña.
Dentro de esta perspectiva, Requeijo y Lugo (1995) afirman que, un gerente no es un

funcionario con simples condiciones, requiere preparación, una clara conciencia
profesional y un concepto muy riguroso de colaboración y participación ciudadana.
En este contexto, un buen gerente educativo es aquella persona con ideales elevados
y habilidad práctica para lograr el funcionamiento armonioso de la institución
educativa, tomar decisiones oportunamente y conciliar los diferentes intereses de la
organización, para alcanzar los objetivos preestablecidos que inducen, a través de su
gestión administrativa, a los subordinados como equipos de trabajo, a alcanzar los
propósitos y metas de la organización educativa. De esta manera, como se señaló en
las páginas precedentes, le corresponde al gerente educativo (director y
subdirectores) planificar, organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades,
planes, programas y proyectos que la institución debe desarrollar para lograr los
niveles de eficiencia requeridos.
En cuanto a la planificación, el gerente educativo tiene la responsabilidad de

planificar al procesar las políticas educativas de instancias superiores, formular
diagnósticos reales de la institución, estableciendo prioridades para definir objetivos,

metas y estrategias que orientan el plan anual del plantel realizado por el equipo
técnico – docente, previa presentación de los lineamientos para su elaboración.
De igual manera, debe prever presupuesto según necesidades prioritarias

previamente identificadas por la comunidad educativa; para realizar inversiones con
el respectivo control tal como está establecido en la normativa jurídica vigente. Página | 4
 Organizar: implica seleccionar, con el Consejo Técnico Asesor, la estructura

organizativa interna de la institución y establecer las distintas funciones de
cada cargo. Además, a través del proceso de organización, también se
establece el uso y distribución de la planta física, la elaboración del
reglamento interno y horario de la institución educativa, la organización de
comisiones de trabajo según necesidades institucionales; así como, la
responsabilidad para propiciar un ambiente acorde en la organización,
adquirir y cuidar equipos y mobiliario, revisar adecuadamente material
inservible, determinando su destino, realizar inventario de los bienes
nacionales, y analizar, con el equipo asesor, las distintas opciones para
organizar y administrar los recursos existentes.
 Dirigir: Al gerente educativo le corresponde coordinar el desarrollo de la
programación, dirige el trabajo del personal a su cargo y la planificación del
mismo; establece mecanismos para reforzar el proceso enseñanza–
aprendizaje, tramita recaudos administrativos, responde ante las autoridades
competentes del funcionamiento técnico–docente y administrativo de la
institución, propicia y fomenta la investigación pedagógica.
 Controlar: El gerente establece mecanismos necesarios para el control y
supervisión de su misión en la organización, compara resultados con objetivos
y metas propuestas en el plan anual institucional, sugiriendo acciones
correctivas, ajustando la programación según los resultados. Hace cumplir
planes de evaluación y seguimiento del personal, supervisando la
planificación, desarrollo y evaluación del proceso pedagógico y administrativo
del equipo humano, controlando su asistencia, además de instruir expedientes
y establecer correctivos al personal.
Todas estas funciones y tareas descritas constituyen el proceso gerencial desarrollado

por el gerente educativo y que caracterizan la gestión administrativa dentro del
contexto de la organización.

CAPÍTULO 2
Habilidades Página | 5
Gerenciales
La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una
mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan
una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones
de la administración.
A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos

administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar a los roles que
Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna de
estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas.
La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar,

hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”. Lo que constituye al rasgo
fundamental de la gerencia es la acción.
La habilidad gerencial la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está

en el corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se
produzcan los cambios en los sistemas.
El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un
factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración
del personal.
El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al
que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará o acudirá
con mayor devoción en la medida en que este satisfecho.
El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un

bien que satisfaga. ¿De qué depende la dinámica entre "al que se sirve y el que
sirve"? Simplemente de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no
tiene, ni expresa lo que no es. La visión que tiene de sí mismo afecta no sólo sus
actitudes y comportamientos, sino también, la visión que tiene de otras personas.
Por ello valorarse a sí mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y
principios constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia
la calidad de la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los
gerentes sobre el ser humano.
¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un único paradigma. El hombre es un

ser humano, es energía creadora de alta vibración, que requiere espacio para la
libertad y la creatividad y amor incondicional para poderse expresar.
La capacidad del hombre, se postula que si éste es motivado apropiadamente y se

desenvuelve en un ambiente enriquecedor, amará el trabajo, se comprometerá, Página | 6
producirá e innovará.
Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de
trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza,
el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas.
Es nuestra responsabilidad alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en

conjunto, en redes, la integración a comunidades abiertas al aprendizaje,
organizaciones inteligentes, organizaciones con auténtica capacidad para el
aprendizaje, organizaciones que día a día propicien la práctica de la libertad y de la
creatividad para propiciar la cultura de la innovación.
Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que
éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La práctica de la creatividad
supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto propias como en las demás
personas, explorar nuevas estrategias y tácticas, definir nuevos mecanismos para
realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer.
Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción
y esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento
profundo, puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad.
Decir conocimiento profundo, implica tener una visión sistémica de la organización,

con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un
sistema debe ser gerenciado para lograr la optimización. La optimización significa el
cumplimiento del fin con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo.
A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar

y comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la teoría
estadística para analizar la variación del sistema, las causas especiales y comunes de
esa variación y la comprensión de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las
diferentes fuentes de incertidumbre de los datos.
De la misma manera, el conocimiento de la psicología brinda el marco conceptual y

las teorías que permiten y ayudan a entender a la gente, sus interacciones y
circunstancias. Las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades distintas,
impulsadas por motivaciones intrínsecas que se deben tener presentes.
La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es

predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no
transmite conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente.

La predicción depende del conocimiento en la materia. La experiencia es

desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos
exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente.
Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un reconocimiento de las

razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qué el cambio es necesario, Página | 7
debe haber una brújula y un plan de acciones factibles de ser conducidos por líderes
que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas.
Necesariamente se requiere la aplicación del conocimiento profundo para poder

lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, más
allá; Noia: de la mente), captar el significado de la Metanoia es captar el significado
más profundo del "aprendizaje" pues el aprendizaje supone un decisivo
desplazamiento o tránsito mental de una situación inicial caracterizada por
fragmentación a una situación deseada que debe estar caracterizada por visión
sistémica y valores compartidos.
ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTIÓN

Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos
patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a
ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5
disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son:
Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar en nuestra visión

personal. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden,
pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no
obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-
activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud
del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es
aprendizaje personal.
El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y

vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en
disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero,
clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en
aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposición entre la
visión y la imagen de la realidad actual genera una tensión creativa que viene a
constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es
energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visión que
está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión creativa genera
capacidad para la perseverancia y la paciencia.
Modelos Mentales: Los modelos son supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones e imágenes que influyen y determinan el modo de comprender el
mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y
lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que
nos aprisionan. Argyris, quien durante treinta años ha trabajado con modelos
mentales señala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia

con las teorías que dicen, sí se comportan con congruencia con las teorías en uso, sus
modelos mentales".
Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por
volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, Página | 8
verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales.
Si los gerentes sistematizaran esto como un hábito, resultaría una verdadera

innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. El problema de los
modelos mentales no radica en que sean atrasados o erróneos, por definición todos
son simplificaciones.
El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por
debajo del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo mental éste
no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese
modelo mental y la realidad. En la organización inteligente el nuevo dogma
consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales.
Las instituciones saludables serán aquellas que puedan sistematizar maneras de

reunir a la gente para desarrollar estrategias creativas y así poder enfrentar toda
situación. Ello significa que la tarea fundamental de un gerente es redefinir su
filosofía. Abandonar el viejo dogma de que la función de un gerente consiste en
planificar, organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su
responsabilidad por la vida saludable de tantas personas.
Trátese de investigación, docencia, extensión u otra actividad, en todas ellas la fuerza

activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su modo
de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes gradualmente
van destruyendo cuando desatienden sus necesidades. Si éstos no están motivados
para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento,
no habrá productividad, no habrá desarrollo.
Visión Compartida: Los resultados de las investigaciones realizadas por Peter y

Waterman en 132 empresas americanas y europeas señalan que la visión compartida
ha sido el centro del éxito y el elemento alrededor del cual giran todos los demás
componentes organizacionales. Ello significa que no es posible concebir una
organización que haya alcanzado cierta grandeza, éxitos, egresados de calidad, sin
una misión, metas, valores y políticas que sean profundamente compartidas dentro
de la organización.
Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante.
En la actualidad, visión es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo. Una

visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda
concentración y energía para el aprendizaje. Una visión compartida despierta el
compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Las
visiones compartidas crecen como subproductos de integración de visiones

individuales. Por ello se señala que no existirá el aprendizaje organizacional sin el
aprendizaje individual.
Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño observó que en los equipos
excepcionales, la visión y el propósito compartidos son las características más Página | 9
resaltantes. Similares resultados ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los
grupos exitosos.
Aprendizaje en Equipo: El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida, también se
construye sobre el dominio personal, pues los grupos talentosos están constituidos por
individuos con talento.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
 Primero está la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos

deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes.
 Segundo está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, los
equipos destacados desarrollan un ímpetu operativo en donde cada uno es
consciente del otro y actúa de manera que complemente los actos de los otros.
 Tercero está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un
equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y
destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica
dominar la práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que
conversan los equipos. También implica aprender a afrontar creativamente
las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión.
En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles,

donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En la discusión
se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y
respaldar las decisiones que se deben tomar. El aprendizaje en equipo es
fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo.
Pensamiento Sistémico: Disciplina que integra las demás funciones en un cuerpo

coherente de teoría y práctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones,
interconexiones. Es una manera de pensar.
Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca porque la complejidad nos
abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento
de la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son
problemas que no tienen causas simples.

La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad cuando decimos

"eso es demasiado complejo para mi, no puedo hacer nada". El pensamiento sistémico
es el antídoto para esa sensación de impotencia que se siente en esta era de
interdependencia.
El pensamiento sistémico es la piedra angular conceptual de las cinco (5) disciplinas. Página | 10
Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades en vez de partes y ver
a las personas como participantes activos en la modelación de la realidad. La
práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto
simple llamado Feedback, que muestra cómo los actos pueden reforzarse entre sí.
Se trata de ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los
detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el
aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con una visión
compartida a través de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se
comprendan las emociones de los demás y predomine la libertad y la creatividad
para el logro de los resultados.
En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para

lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos
que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras
esbozados según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los
siguientes términos:
HABILIDADES DIRECTIVAS
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe
poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que
debe dominar un gerente para ser exitoso:
 Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa.
 Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
 Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en
los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales
(para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los
niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades
que un gerente debe poseer.
Página | 11
RELACIÓN ENTRE LAS HABILIDADES GERENCIALES Y EL DESARROLLO GERENCIAL
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada
por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha
dado en llamar el estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y

a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener
resultados con un alto nivel de desempeño.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma

importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el
mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos
puedan liderar un grupo de la mejor manera.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que
propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes,
soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo
como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para

preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel
más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la
promoción "desde dentro" en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante

determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente
verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información
pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial
(evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las
necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué
deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.
Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo

puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
 Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde
se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

 Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un

cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona
que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución
del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos
actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se
demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del Página | 12
reemplazante.
 Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar

capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
 Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de

nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en
departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para
luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios
de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros
departamentos. La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del
puesto de trabajo.
Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de

trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta

un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y
brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes
compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su
mayoría computarizadas.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la
capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se
encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas
de grado como las maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este

entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico
en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de
comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar
un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las
posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de
desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para
capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta
de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo
gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede Página | 13
variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial,
publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial,
pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente;
el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las
características de la gente a ser gerenciada.
Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta

calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en
uno de trabajos variables caso a caso.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo
coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la
facilidad de adaptarse en los casos restantes.
Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos
de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las
adecuadas.
Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen
importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para
gerenciar una actividad estabilizada.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio,

hace falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera consciente de su
propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad
de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al
ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente
de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la
motivación de la gente.
La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo

y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera,
evitando aquellas que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de

cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a
cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress)
y eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del
gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya
resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el
gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el Página | 14
sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive
nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de
estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio).
DESARROLLAR COMPETENCIAS GERENCIALES

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores
gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.
Seis competencias Gerenciales:

 Comunicación
 Planeación y administración
 Trabajo en equipo
 Acción estratégica
 Globalización
 Manejo de personal
MODELO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede
desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro. Sirve para tomar decisiones
de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos. Se utilizan formatos de
evaluación y files personales.
Una guía de autoevaluación: Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso
exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente,
asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen
también por la gente.
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EXITOSO

 Enfatiza en las políticas y procedimientos
 Mantiene su independencia
 Evita métodos autoritarios
 Enfatiza la competitividad
 Favorece el desarrollo personal
 Alienta la participación en la planificación

 Establece objetivos desafiantes

 Promueve las iniciativas personales
 Favorece nuevas ideas e innovaciones
 Ofrece incentivos económicos prácticos
 Se asegura un adecuado coaching
 Alienta el pensamiento no estructurado Página | 15
 Establece los límites en las relaciones internas
 Favorece el debate interno
 Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
 Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
 Favorece a los mas participativos y contributivos
 Mide el resultado mas que el esfuerzo
 Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
 Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para
lograrlo
 Incentiva la comunicación en todos los sentidos
 Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus
integrantes
 Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
 Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
 Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
 Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
 Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
 Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
 Establece un buen sistema de reportes e información
 Gerencia el cambio
 Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene

habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. .

CAPÍTULO 3
Habilidades Página | 16
Gerenciales Generales
Este tipo de habilidades son aplicables a todo tipo de gerentes; entre ellos, los de
Instituciones y Servicios Educativos, por lo que el lenguaje empleado en este capítulo
es genérico, sin mencionar específicamente la Gestión aplicada a la Educación.
COMUNICACIÓN
Gerencia y Comunicación Interna en las Organizaciones

Gerencia y comunicación interna, en las organizaciones, tienen que ir de la mano. Las
formas participativas de gestión y la transparencia en la comunicación hacen creer y
desarrollarse a las organizaciones y a sus integrantes en un clima laboral favorable,
dentro del marco global de relaciones que tiene por meta principal alcanzar los
objetivos de la organización (empresa, institución o corporación) con efectividad.
El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de vista de

los planes o proyectos de la organización y del alcance y calidad de los resultados
(productos, bienes o servicios de los usuarios o destinatarios de esas acciones). Sin
embargo, el rol de la gerencia no está necesariamente restringido a lo técnico y lo
económico.
La organización puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno que,

entre sus actividades de gestión, tiene labores tan importantes como son reconocer,
representar y articular las diferentes fuerzas que en él participan.
La función gerencial de una organización, entendida como un espacio de convivencia

donde se toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se
gestionan recursos humanos, debe contemplar como prioritarios los acuerdos o
consensos para respetar los derechos de sus integrantes y cumplir la responsabilidad
social de la entidad en su contexto. En este marco de relación deben tenerse en
cuenta los aspectos subjetivos de los procesos sociales, entre los que destacan la
motivación y satisfacción de sus integrantes.
Un sistema estructural viable debe establecer planes, prestar servicios o desarrollar

productos y satisfacer las demandas de sus grupos componentes. En este último aspecto,
la gerencia debe comprender que la práctica de una buena comunicación saca a la
organización del plano de las intenciones y la pone en la dimensión de las realizaciones.

Para ello, debe dotarse de la capacidad de articular y conducir el trabajo en equipo y de

coordinar los esfuerzos para desarrollar un proyecto compartido.
El análisis de cualquier organización muestra que sus integrantes:
 Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos. Página | 17

 Desempeñan tareas y ocupan puestos definidos en una estructura orgánica.
 Reconocen en ciertos miembros una autoridad legitimada, que les permite
adoptar decisiones, fijar criterios y dar instrucciones a sus subordinados.
 Se interrelacionan en sus equipos de trabajo y se sienten orientados por
objetivos compartidos.
 Forman parte de una red de comunicación a través de la cual intercambian
informaciones sobre normas, actividades y resultados.
La Gerencia tiene que tener muy claro que en la misma organización coexisten, se
interaccionan áreas y procesos que, generalmente, son diferentes, aunque pueden
estar orientados a la consecución de un mismo producto u objetivo final.
En la misma organización, por consiguiente, conviven mundos diferentes: un mundo

que piensa en base a resultados económicos, productividad y eficiencia de procesos;
otro, de relaciones sociales y personales, donde aparecen afinidades y diferencias; y un
tercero de mensajes y comunicaciones para que todo se desarrolle de manera
ordenada y satisfactoria.
Ese último mundo de comunicación e información interna tiene que dotarse de su

propia estructura y marcarse unos objetivos, teniendo en cuenta que la forma de
comunicarse todos los individuos de la organización debe beneficiar a la misma en su
conjunto y satisfacer a cada una de las personas que la componen.
Además, la comunicación interna debe ser medio de transmisión de los valores de la

organización y permitir relacionar diversos elementos conceptuales de la gestión.
La comunicación interna: acciones, relaciones y objetivos.

La comunicación interna engloba el conjunto de actos de comunicación que se producen
en el interior de una organización. Esta comunicación concierne a todos sus componentes,
desde la dirección general o gerencia, pasando por los cuadros, directivos y empleados.
Persigue informar a sus públicos internos de lo que la organización hace y lograr un clima
positivo de implicación e integración de las persona, incrementar la motivación y, en
consecuencia, la productividad. Todo ello para alcanzar la máxima optimización de los
recursos, realizando los proyectos con mayor eficacia y al menor coste posible.
La comunicación interna, considerando el sentido en que fluye la información, puede

ser vertical (ascendente y descendente) y horizontal; según su naturaleza se clasifica
en formal e informal.

La comunicación ascendente es la que discurre hacia arriba. Tiene su origen en los

empleados y se dirige hacia los directivos. Gracias a este tipo de comunicación, la
dirección conoce los problemas, las ideas, sugerencias o las quejas de los empleados.
Este tipo de información suele canalizarse a través de encuestas, comités de empresa,
buzones de sugerencias, reformas, reuniones, entrevistas....
Página | 18
La comunicación descendente fluye desde la dirección hacia los subordinados. Se
utiliza para dirigir, coordinar, informar al trabajador sobre las tareas a realizar, los
objetivos y la política empresarial, la evaluación del desempeño, las actividades, los
servicios, los beneficios que ofrecen la empresa, la situación económica, etc. Entre sus
fines está fundamentalmente la motivación.
La comunicación horizontal consiste en la transmisión de información entre personas

que están en un mismo nivel jerárquico, o la que se produce entre personas que están
en un nivel distinto, sin dependencia directa y se encuentran en diferentes
departamentos (algunos a esta última forma la denominan comunicación cruzada).
La comunicación formal es la que se produce dentro de una organización de forma

estructurada, de acuerdo con la jerarquía establecida y respetando determinadas
normas y reglas. La comunicación informal se produce de una manera espontánea
mediante relaciones interpersonales y, generalmente, fuera de la relación jerárquica
entre superior y subordinado.
En la comunicación interna suele utilizarse la estrategia de comunicación asertiva

dirigida a transmitir informaciones, a pedir algo que se desea que se haga o a decir lo
que uno piensa, respetando los derechos de los interlocutores. Es una capacidad de
reafirmación propia a través de la comunicación procurando que ésta sea clara,
colaboradora y, al mismo tiempo, firme en nuestra postura.
La comunicación interna es de excepcional importancia para conseguir integrar a

todo el colectivo en el proyecto de organización y su identificación con éste. No debe
olvidarse que toda organización proyecta imagen, entre otros ejes, a través de la
calidad de sus productos y con la atención correcta a sus públicos externos por parte
del colectivo interno. De ahí que deba establecerse un plan de comunicación interna
como un elemento más de la estrategia global de comunicación de la entidad.
Se trata de implicar a todos los miembros de una organización en el desarrollo de su

proyecto estratégico y conseguir que se identifique con los objetivos de la entidad,
haciendo suyos la filosofía, valores y cultura corporativa.
Los programas de comunicación interna dirigidos a potenciar la comunicación interna

deben basarse en el conocimiento de la valoración que hace el colectivo interno de
esa imagen. De ahí que el primer paso a dar sea efectuar un análisis de auto imagen
para concretar el desvío que hay entre ésta y la imagen intencional que quiere
alcanzar la dirección de la empresa.
Los objetivos deben ser múltiples y por importancia pueden resumirse en:

 Implicar a los componentes de la organización en el desarrollo estratégico de

la misma, mediante la potenciación del sentido de pertenencia, implicación en
el logro de objetivos e identificación personal con los valores institucionales.
 Impulsar un cambio hacia la creación de una cultura de competitividad,
mejorando la atención en las relaciones con el público externo.
 Mejorar la imagen de la organización, a través de la propia valoración de la Página | 19
autoimagen personal.
 Conseguir un buen clima laboral.
 Consolidar un estilo gerencial basado en la sinergia del trabajo en equipo.
 La Gerencia efectiva y la comunicación interna.
La Gerencia efectiva utiliza la comunicación interna para asegurar que los sectores,
unidades o áreas específicas de la organización no sigan caminos contradictorios y
actúen con políticas y criterios coherentes y compartidos. La dirección de una
organización encuentra en la comunicación un instrumento vital en un ambiente
complejo o en situaciones inciertas y cambiantes, para lograr que se consiga el efecto
sinergia, es decir, que la suma de las partes obtenga un resultado superior que
trabajando por separado.
El departamento que se ocupe de gestionar la comunicación interna y las relaciones

con los recursos humanos debe diseñar sistemas de comunicación e información
apoyados en canales eficaces y reunir, procesar y valorar los datos necesarios para
lograr una relación fluida entre la dirección o gerencia, los departamentos funcionales
y el resto de los niveles y sectores de la entidad.
Para gobernar esta área es conveniente ver la organización como un conjunto de

unidades relacionadas que deben tomar y aplicar decisiones. Para ello necesita datos
de su propio sector (comunicación) y recursos humanos, como también los
provenientes del contexto y de otras partes de la organización.
La organización funciona como sistema en la medida que dispone de procesos que la

realimentan con información actual, positiva o crítica, sobre sus propias acciones, lo
que le permitirá mantener una estabilidad en el marco relacional de sus integrantes y
corregir desviaciones.
Aplicando el concepto de realimentación, la organización se entiende como un contexto

de significación compartido. La información y comunicación interna ayudan a
interpretar la realidad de su personal y su actividad tiene sentido si consigue cohesionar
los comportamientos.
No sólo a través de mecanismos formales como la autoridad o las reglas del juego, sino
tratando de interpretar la realidad de una forma reconocida por todos. Esto incluye,
además, tareas de promoción y educación de los integrantes en lo referido a la difusión
de la cultura, valores y creencias con los que se identifica la organización.
Las tareas anteriores deben relacionarse con las funciones de otras unidades de la
estructura, que se ocupan de la formación y el desarrollo profesional del personal.

Con esta perspectiva, la Dirección o Gerencia de una entidad debe contemplar a ésta no
sólo como un conjunto de actividades sino también como un marco de referencia, con
elementos de juicio para entender la realidad. Hay que incluir lo subjetivo en un mundo
en que se utilizan técnicas para alcanzar objetivos.
Se trata de construir una imagen y visión compartida de la organización, lo que requiere Página | 20
el desarrollo de las redes, procesos y espacios de comunicación, que debe venir impulsada
desde el más alto nivel institucional.
La diversidad interna obliga a que la Dirección o Gerencia deba buscar formas de

coexistencia efectivas y congruentes. En lugar de "imponer" un modelo hegemónico, es
necesario reconocer, en lo posible, la variedad de lógicas y criterios que son propios de
los objetivos múltiples y las estrategias que persigue una buena gestión.
Por ejemplo, esto implica reconocer cierto grado de autonomía para algunas funciones
y unidades de negocios. También pueden aceptarse ciertas relaciones en paralelo a la
autoridad institucional, como sucede en ciertos liderazgos en grupos de trabajo. Pero
todo debe apoyarse en un buen sistema de comunicación e información interna, que
ayude a que determinadas situaciones no deriven en acciones no congruentes.
La complejidad puede permitir determinadas "variedades" de relación dentro de la

estructura funcional, que sin embargo debe respetar la naturaleza y razón de ser de
toda organización.
La Gerencia Relacional
Hoy se habla en muchas organizaciones de marketing relacional para definir la
actitud que deben mantener las personas de la entidad con sus públicos externos. La
atención a clientes, la política de relaciones institucionales, las relaciones públicas y las
relaciones afectivas con los públicos del entorno en que se trabaja son un ejemplo de
lo anterior.
También, comienza a introducirse en el vocabulario organizacional la expresión

"Gerencia relacional", para englobar el conjunto de encuentros comunicativos en el
entorno interno y los espacios de relación que se producen en ese marco. Esto está
creando espíritu de equipo, sentimiento de pertenencia y orgullo corporativo dentro
de una institución u organización. Todo ello es absolutamente necesario, para apoyar
la imagen externa de la entidad a la que se pertenece.
Las personas que ejercen la Gerencia deben utilizar este nuevo concepto en un
mundo competitivo, para sacar adelante los proyectos corporativos con el esfuerzo
coordinado de todos los recursos humanos con que cuenta. Sin esto, es muy difícil
progresar en situaciones dinámicas y de cambio, como se producen en la actualidad
en el marco de la globalización social y económica.
TRABAJO EN EQUIPO
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus

miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar.
El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la
reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso. Página | 21
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que
la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar
a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo
desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de
trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán
alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una
mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en
cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan
al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo

 No existe un clima agradable de trabajo
 Se planifica incorrectamente
 Existe negatividad y egoísmo en el grupo
 Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
 Los involucrados no se sienten parte del grupo
 No se da la confianza mutua
 Los objetivos a cumplir no están claros
Trabajo en equipo: Una visión diferente

Mucho se ha hablado del Trabajo en Equipo; se ha definido, estructurado y
empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en
práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.
Página | 22
El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e
instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participación de un
importante número de personas para completar una tarea.
Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño y de equipos

autodirigidos, entre otros, destacando sus características como si se estuviera
describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad,
en esto del Trabajo en Equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo
Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡el
“equipo” soy Yo!
¿Que cómo es eso? Sencillo, el trabajo en equipo no es cuestión de muchos,

corresponde únicamente a la persona. En este breve resumen observará algunas de
las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre del libro Gerentes
Ineptos donde se explica en detalle por qué el concepto de esta herramienta no sólo
debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en
el presente no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad.
Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al
trabajo en equipo, aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como
inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un
departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal, las
hay quienes las introducen en sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible
garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si
se siente bien trabajando en equipo o sometiendo al mismo a actividades donde lo
demuestre.
Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente
tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la
administración y por ende no debe ser siquiera consultada.
Pues bien, la realidad es otra. El trabajo en equipo más que una herramienta, es una
aptitud. El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la
cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede
ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse
como tal no se observarán más que rechazos.
El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no
están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos
muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran
desarrollar esta competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la

historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus

talleres o aposentos.
Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos,
seminarios o imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar
lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación Página | 23
a ese concepto.
El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de
equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se.
Veamos:
 Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con
competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y
agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le
imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello
sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.
 Los equipos de trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la
empresa, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar
sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo
que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es:
jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.
En cambio el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece

más a la empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a
elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún
cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina
la intradisciplina, identificación y la coestima.
Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este
fenómeno administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace
presente e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y
alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos
costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.
Cómo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen

puntos de vista diferentes
No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un
conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas
bajo la supervisión de un coordinador del equipo.
El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un

grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas
que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades
en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.
Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes
obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.

Las condiciones de la sinergia en un equipo
1. El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo,

cada persona necesita expresar su punto de vista.
2. Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia Página | 24
el paso siguiente,
3. El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos

comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la
vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno guiados por un
coordinador del grupo.
4. Asumir diferentes roles: Es natural y además necesario que cada miembro de

un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el
efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El
experto inglés en formación de equipos, Meredith Belbin, en su teoría sobre
roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de
trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas,
algunas suelen tomar más de un rol para sí:
1. El Coordinador
 Es capaz de generar sinergia en el grupo.
 Aclara y define las metas.
 Promueve la toma de decisiones.
 Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no
ocupe el cargo de líder.
 Es capaz de delegar.
 Moviliza a las otras personas en sentido positivo.
 Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja
aflorar la creatividad individual y grupal.
 Transmite seguridad y es confiable.
 Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién
hablar para obtenerla.
 Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se
siente juzgado ni rechazado.
 Mantiene buenas relaciones interpersonales.
 Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a
los otros lo que sabe.
2. El Creativo
 Aporta su imaginación y creatividad al equipo.
 Resuelve problemas difíciles.
 Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales.
 Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.
 Muchas veces lo demás no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas

afloran, sino más tarde.
3. El Investigador
 Es extrovertido y entusiasta.
 Busca oportunidades. Página | 25
 Es comunicativo.
 Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado.
 A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no
aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones,
experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha
utilidad al equipo.
 Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa
el entusiasmo inicial.
4. El Impulsor
 Es un individuo retador y dinámico.
 Puede trabajar bajo presión.
 Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
 Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas.
 Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para
avanzar en el trabajo.
5. El Evaluador
 Es serio y perspicaz.
 Percibe las oposiciones y juzga con exactitud.
 Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y
proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda
decidirse por la alternativa más adecuada.
 Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros.
 A veces, puede resultar demasiado crítico.
6. El Cohesionador
 Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático.
 Escucha a los demás.
 Evita los enfrentamientos.
 Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.
 Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de
puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser
indeciso y es fácilmente influenciable.
7. El Implementador
 Es el organizador práctico que transforma las decisiones y
estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del
equipo puedan manejar.
 Es disciplinado, leal y eficiente.

 En ocasiones, puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
8. El Finalizador
 Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles
para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, Página | 26
el que vela por no dejar nada que hacer.
 Es esmerado y concienzudo.
 Realiza las tareas en el plazo establecido.
 Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
9. El Especialista
 Está interesado por una sola cosa a la vez.
 Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos
específicos.
 Contribuye solamente cuando conoce del tema.
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el

desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de
equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las
personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales
en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo.
MANEJO DE PERSONAL
Selección de personal
En la pequeña empresa es natural que al principio el empresario o dueño sea "el
hombre orquesta" y esté involucrado en todas las áreas de su negocio, aunque se
dedique con más ahínco a aquellos aspectos que conoce mejor: las ventas, el proceso
de fabricación o algún otro.
Pero cuando el negocio empiece a crecer, deberá contar con "segundas manos" si no
quiere poner en riesgo lo que ha logrado.
El gerente que se interese por organizarse y crecer debe convencer a los demás para
que participen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han
propuesto, corrigiendo las múltiples fallas que habrán de encontrar.
Es frecuente que el gerente recurra primeramente a las personas que más conoce, a
gente de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El
problema es que en estos grupos familiares sólo hay una o dos personas
especializadas, por lo que tarde o temprano se va a encontrar ante un dilema: o las
retira, o las capacita en el oficio relacionado con el giro o rama específica de la
empresa; o bien, selecciona nuevo personal idóneo. Estas dos últimas son las formas
adecuadas para que el negocio evolucione hasta ser un organismo mejor
estructurado y con personal experto.

Los pasos que deben seguirse para realizar una selección adecuada del personal son:
1. El análisis de puestos de trabajo.
2. El reclutamiento.
3. La entrevista.
4. La contratación.
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El éxito de una buena selección depende de cómo se prepare y conduzca la
búsqueda de candidatos para los puestos vacantes. Los empresarios reconocen que la
mayoría de las fallas en la contratación se deben a la ligereza con que se tomaron las
decisiones en la selección de personal.
Para evitar que esto ocurra es necesario reforzar las técnicas de selección empleadas
para conseguir a los trabajadores adecuados. En la medida en que exista afinidad
entre los empleados y los cargos que estos vayan a desempeñar, se elevará la eficacia
y la productividad.
Para preparar la búsqueda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil

del puesto vacante, lo que equivale a declarar las condiciones de trabajo, las
habilidades y responsabilidades que tendrá el empleado. Una vez realizado esto, se
conoce lo necesario para dirigir la búsqueda y proceder al reclutamiento.
1. El análisis de puestos de trabajo

Para lograr una selección conveniente se deben tomar en cuenta las premisas básicas
que afectan la fuerza de trabajo. Estas son:
A) El ambiente laboral.
B) Los planes o metas de la empresa.
Las primeras no las establece la empresa, sino que se trata de factores externos que
tiene que tomar en cuenta debido a que marcan las posibilidades y limitaciones para
emplear trabajadores.
Los factores internos determinan la cantidad y calidad de trabajadores que se

requieren para que la empresa alcance sus objetivos.
Una vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear las actividades de
selección cuyo primer paso es el análisis de puestos de trabajo.
2. El reclutamiento
Antes de buscar candidatos fuera de la empresa se deberá indagar si dentro de la
misma existen personas que por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan
el potencial suficiente para ocupar el cargo.
Si existen, es indudable que su promoción deberá ir acompañada de una mejoría en

el sueldo, de modo que el cambio sea positivo para el empleado, no sólo porque
adquirirá más experiencia y desarrollo, sino porque también mejorará su condición
económica.

Si considera que algún empleado puede ser candidato, infórmele de los planes que la
empresa tiene para él en una entrevista que trate con familiaridad las condiciones
del nuevo puesto, sus prerrogativas, el entrenamiento que va a requerir, etcétera.
Agotada la fuente de reclutamiento interna, otro medio adecuado puede ser a
través del contacto directo con amigos que conozcan el ambiente laboral de la región
y la competencia de los salarios existentes. Página | 28
Si fallan los contactos personales, se puede recurrir a las agencias, periódicos o a los
lugares que frecuentan la clase de empleados que se solicita.
3. La entrevista
La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene interés por
conseguir un trabajo y quien decidirá si le convienen a la empresa los servicios que
éste ofrece. La entrevista permite obtener información acerca de la preparación del
candidato para el puesto que previamente se analizó y de su situación personal; si es
soltero, si vive con su familia, a qué se dedican sus familiares, por qué cambió de
puestos y de trabajos anteriores, sus pretensiones salariales, su disponibilidad de
horarios y otra información pertinente.
El entrevistador debe conocer bien el puesto que se va a cubrir. Puede apoyarse en su

intuición, pero debe tener en cuenta los siguientes puntos para que la entrevista rinda
los frutos esperados:
1. Antecedentes del candidato. Contar con información suficiente acerca del
entrevistado para orientar la plática hacia los puntos de interés y evitar que se
divague sobre aspectos no pertinentes.
2. Trato adecuado. Se deberá actuar con amabilidad y cortesía para despertar
la confianza del entrevistado y ayudarlo a expresarse con franqueza. Por
ningún motivo se permitirá que los candidatos hagan una ante- sala de más
de treinta minutos antes de la entrevista.
3. Apreciación objetiva. Esto significa que se puede entender el punto de vista
del entrevistado y valorar sus cualidades, sin que influyan las creencias y
prejuicios del entrevistador.
Con base en los puntos anteriores se puede, al concluir la entrevista, hacer un

resumen de las características del entrevistado y valorar si conviene incorporarlo a la
empresa. Los puntos de este resumen son los siguientes:
1. Relaciones con los demás. Se refiere a la capacidad del candidato para
relacionarse sin agresividad ni temores con los demás.
2. Experiencia en el puesto que desempeñará. Se refiere a la práctica real y no a
los años de antigüedad en un cargo.
3. Potencial de desarrollo. Se refiere a las cualidades para desempeñar
exitosamente el puesto, tales como: constancia y espíritu de superación,
iniciativa para resolver los problemas que se le han presentado, entusiasmo y
energía para lograr sus objetivos, la forma en que ha enfrentado situaciones
difíciles, etcétera.
De acuerdo con el nivel del puesto que se va a cubrir dependerán en número y

profundidad las entrevistas que se realicen.
Asimismo, una herramienta de suma utilidad para el entrevistador en el manejo de

este aspecto, la constituye la solicitud de empleo presentada por el aspirante al
puesto.
4. La contratación Página | 29
Después de efectuar las etapas del proceso de selección se puede tomar la decisión de
incorporar al candidato a la organización. En ese caso, la persona debe firmar un
contrato donde se asienten las obligaciones y responsabilidades que asume, así como
las percepciones y prestaciones a que se obliga la empresa.
El contrato significa que el trabajador tiene su empleo hasta que se separa por
voluntad propia o es despedido; es decir, supone que su relación de trabajo no tiene
una fecha límite de vencimiento.
El contrato puede hacerse:

A) Por tiempo indefinido.
B) Por tiempo fijo.
C) Por obra determinada.
En el primer caso, el trabajador adquiere su planta desde el preciso momento en que

empieza a laborar y, como se dijo antes, sus efectos no terminan en una fecha
determinada. Sin embargo, con objeto de que las empresas no se vean obligadas a
otorgar la planta a trabajadores incapaces, es posible celebrar contratos por tiempo
indefinido en los que se establezca que el trabajador deberá pasar por un periodo de
prueba, al término del cual el patrón podría dar por concluida la relación laboral si
considera que el trabajador no satisface los requisitos del puesto.
Cuando la persona es contratada por tiempo fijo o por obra determinada y al

término del contrato subsisten las condiciones que le dieron origen (trabajo estipulado
y sueldo convenido), entonces se prorroga el contrato por todo el tiempo que
permanezcan dichas condiciones.
El hecho de que se convenga verbalmente un trabajo sin que medie un contrato

escrito, no debe impedir el reconocimiento de los derechos y obligaciones que contrae
tanto el trabajador como el patrón. La inexistencia de contratos escritos
eventualmente puede favorecer más al trabajador que a la empresa, pues en un
conflicto laboral se atienen literalmente a lo que dicte la ley del trabajo.
Por eso siempre es recomendable formalizar la relación laboral mediante un contrato

escrito. Las características de los contratos no difieren mucho en la redacción. Sólo son
los aspectos específicos los que cambian (temporalidad y tipo de trabajo), pues
limitan la responsabilidad de la empresa. Por último, recuerde que deberá acudir a
las oficinas de registro y trámite de su región para llenar las formas especiales de
ingreso del trabajador a una institución de seguridad social.

El ambiente laboral
Aun cuando la administración se basa en prácticas de reconocimiento general como
la contabilidad, la dirección y el control, éstas tienen que adecuarse a las
características particulares de cada empresa.
Lo anterior se aplica de manera significativa cuando se trata de recursos humanos. Página | 30

Para corregir fallas y problemas es indispensable partir de un buen conocimiento de
la empresa y del ambiente laboral que existe en la región en que se ubica.
Por ambiente laboral se entenderán las costumbres y leyes que regulan las
condiciones del trabajo remunerado.
Generalmente las costumbres y leyes que regulan las condiciones de trabajo

remunerado, así como el trato con los proveedores de servicios, han sido establecidas
por las empresas ubicadas tiempo atrás en la localidad.
Elementos importantes del ambiente laboral:

A) Salarios.
B) Sistemas de pago.
C) Formas de contratación.
D) Horarios de trabajo.
E) Seguridad social.
F) Asociaciones y sindicatos.
El entrenamiento de personal en la empresa

Una vez seleccionado el trabajador, deberá pasar por una etapa de adaptación y
entrenamiento. No es conveniente enviarlo a su nuevo puesto "a que se las arregle
como pueda." Para quienes están capacitados o cuya labor va a ser muy sencilla,
después de unos días de turbación, si se identifican con sus compañeros se adecuan
rápidamente al trabajo y tratan de mostrar su valía.
Pero cuando las labores no son tan simples o la persona no logra comunicarse con sus
compañeros, a pesar de que logre conocer su trabajo, se sentirá extraño al grupo
humano y a la empresa, y pensará que nadie se interesa por él. Algunos terminarán
por decepcionarse y abandonarán la empresa.
PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO
¿Qué es el cambio?
Antes que nada tenemos que definir qué entendemos por cambio.
Definición: el cambio es la modificación de una situación. Es decir, cambiar es hacer

algo de manera diferente de como lo veníamos haciendo. Hay muchos cambios que
no podemos controlar y frente a los cuales nada podemos hacer, salvo adaptarnos.
Sin embargo hay otro tipo de cambios que sí podemos planear, y cuyo éxito depende
de la habilidad del empresario para diseñar el futuro y, especialmente, de su
habilidad para manejar las resistencias al cambio y administrar el tiempo de la
transición. Frente a los cambios, sean planeados o no, las personas y las empresas
tienen diferentes formas de reaccionar. Veamos a continuación cuáles son esas

maneras.
Maneras de reaccionar frente a cambios

Tanto las personas como las empresas tienen diferentes maneras de reaccionar frente
a situaciones cambiantes. Los estilos más comunes son los siguientes: Página | 31
 Negar los hechos: La persona o empresa se comporta como si nada hubiera
pasado, como tapando el sol con un dedo.
 Oponerse al cambio: Se toman medidas para no cambiar.
 Adaptarse por inercia: Espera pasivamente a que pasen las cosas y se
acomoda.
 Tratar de entender y evaluar la nueva situación para planear acciones. Se
quiere controlar y guiar el proceso de cambio.
 Romper con lo existente. Se rompe radicalmente con lo actual para implantar
algo totalmente nuevo.
Tipos de cambio
Cada manera de reaccionar frente a situaciones nuevas lleva a diferentes manejos
del cambio y, por lo tanto, a distintos tipos de cambio:
 Cambio por crisis. El negar hechos nuevos lleva a tomar medidas de urgencia,
cuando ya no es posible seguir ignorando la nueva situación.
 Cambios para no cambiar. La oposición al cambio lleva a tomar medidas
para seguir aferrados a la antigua manera de hacer las cosas.
 Cambio por acomodamiento. La adaptación por inercia lleva a tomar
medidas para ir saliendo del paso, pero sin ningún plan o proyecto coherente.
 Cambio planeado. Entender y evaluar la nueva situación lleva a diseñar y
llevar a cabo un plan coherente de cambio intencional.
 Cambio revolucionario. Romper con lo existente lleva a cambios radicales con
sacrificios a veces demasiado costosos.
¿En qué se puede cambiar?

Los cambios más comunes dentro de las organizaciones se dan en:
a) La estructura.
b) La gente.
c) La tecnología.
Los cambios en la estructura involucran acciones que intentan mejorar el
desempeño, modificando la estructura formal de las tareas y las relaciones de
autoridad. Por ejemplo, se pueden asignar nuevas tareas a los empleados para
aumentar la variedad, se puede tratar de que los subordinados terminen una pieza
completa de trabajo, o también de aumentar la autonomía, delegándoles funciones.
Los cambios en la gente se refieren a los intentos para reorientar y mejorar las
actitudes, habilidades y conocimientos de los empleados (o del jefe). Estos se basan en
la capacitación. Los cambios tecnológicos se refieren a cambiar la manera en que se
transforman los recursos en bienes o servicios. Por ejemplo, computarizar la nómina,
embobinar a máquina en lugar de a mano, etcétera.

La gente se resiste y lucha contra el cambio siempre. Hay quienes más y quienes
menos. Cambiar produce sentimientos desagradables como miedo, inseguridad y
angustia, debido a que no queremos dejar lo que ya conocemos y, por otra parte, nos
da miedo lo nuevo. Sabemos cómo hacer lo que conocemos, no nos da trabajo
hacerlo, es cómodo, ya sabemos a qué atenernos. Este mundo familiar se pierde con Página | 32
el cambio.
Por otra parte, lo nuevo da miedo porque no sabemos si podremos hacerlo tan bien
como lo conocido. La gente se siente insegura del nuevo papel que va a desempeñar
y baja su capacidad e iniciativa. Por ello, es importante que entiendas por qué la
gente se resiste al cambio y que conozcas algunas técnicas para reducir esas
resistencias. Esta es una de las funciones más importantes para el manejo del
liderazgo de un empresario.
¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Las personas se resisten al cambio por las siguientes razones:
 Los nuevos objetivos o metas no son aceptados.
 La gente no está bien informada sobre el cambio mismo, las razones para
cambiar, o las consecuencias del cambio.
 La gente tiene miedo a lo desconocido.
 Tiene miedo de no poder adquirir las habilidades necesarias para la nueva
situación.
 La gente está a gusto como está.
 Tiene miedo de perder lo que ya logró.
 Los nuevos objetivos no son importantes para ellas o no ven cómo las puede
beneficiar.
 La persona que propone el cambio tiene mala relación con la gente a quien
afecta el cambio.
 La gente siente que no es el momento de cambiar.
 Tienen miedo de tener que trabajar más duro.
 No se les involucró en la planeación del cambio.
 Tienen diferente perspectiva del problema.
 Sienten que son otros los cambios que se tienen que hacer.
¿Cómo se manejan las resistencias al cambio?

Frente a las inevitables resistencias al cambio te proponemos los siguientes procesos
para reducirlas o eliminarlas:
 Dar información. Sobre la necesidad del cambio, sus objetivos, sus efectos, sus
alcances.
 Comunicación. Intercambia opiniones con tu gente, pídeles retroalimentación,
considera el punto de vista de ellos.
 Expresión de sentimientos. Permite que se expresen los sentimientos de miedo,
coraje, angustia, entusiasmo, etc., relacionados con el cambio.
 Involucramiento. En la medida de lo posible, haz que tu gente participe en el
diagnóstico de la situación, en la planeación y ejecución del cambio.
Algunas sugerencias para concretar estos procesos son las siguientes:

 Comunica claramente a tu gente qué se va a cambiar y qué quieres lograr
con el cambio. A veces, es bueno decirlo también por escrito.
 Da tiempo para aclarar dudas.
 Ten en cuenta las necesidades de tu gente. Página | 33
 Da espacio para negociar y sé flexible en lo que se pueda.
 Dedica tiempo a oír los miedos y temores de tu gente con respecto al cambio.
Te sirve para saber en qué se oponen al cambio.
 Refuerza continuamente los aspectos positivos del cambio.
 No niegues los aspectos negativos del cambio. Habla lo más realistamente de
las consecuencias del cambio.
 Explícales que todo mundo se siente incómodo cuando pasa por un cambio.
 Da tiempo para que tu personal se familiarice con la idea del cambio.
 Da recompensas o estímulos para favorecer la aceptación de la nueva
situación.
 Si tu gente necesita algún entrenamiento para hacer frente a la nueva
situación, mándalos a tomar algún curso.
 Si aún no estás decidido a llevar a cabo el cambio, no lo anuncies.
 Cuando eches a andar el cambio, no des oportunidad de volver atrás.
 No agredas a la gente que se opone al cambio. Sé razonable.
 Planea cuidadosamente los tiempos para el cambio —su proceso de
planeación, los anuncios y la ejecución— tanto como sea posible.
MANEJO DE CONFLICTOS
¿Qué es un conflicto?
Antes que nada tenemos que definir qué vamos a entender por conflicto.
Definición: existe conflicto cuando dos o más personas están en desacuerdo en

objetivos, intereses, sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposición,
interferencia, bloqueo, choques y pleitos
Es decir, existe conflicto cuando las personas chocan en su manera de ver las cosas,
cuando tienen diferentes intereses o intereses opuestos, cuando tienen maneras
distintas de sentir o de pensar, y estas diferencias impiden trabajar juntos, convivir
juntos, unir esfuerzos, etc. Estos desacuerdos se manifiestan en pleitos, grillas,
ocultamiento de información, bloqueo mutuo del trabajo, no colaboración, etcétera.
Nivel de conflicto y resultados en la empresa
Como vimos antes, el conflicto no se puede eliminar, lo importante es el manejo que
hacemos de él. Los conflictos se clasifican en funcionales y disfuncionales de acuerdo
con su repercusión en los niveles de productividad de la empresa.
Definición: un conflicto es:

a) Funcional, si las diferencias entre las personas benefician el desempeño en la

empresa.
b) Disfuncional, si el conflicto perjudica la capacidad y la productividad.
Es decir, los conflictos funcionales ayudan a lograr los objetivos de la empresa

produciendo creatividad y estímulo entre las personas. En cambio, los conflictos Página | 34
disfuncionales entorpecen e inhiben la productividad en el negocio, al desviar la
energía de las personas hacia los pleitos.
El nivel de conflicto en un negocio puede ser bajo, adecuado y estimulante, y alto.

Cada uno de estos niveles puede ser identificado por ciertas características que se
pueden observar en la empresa. También cada uno de estos niveles produce
diferentes resultados en la productividad. A continuación, encontrarás la relación que
hay entre el nivel de conflicto, la productividad y las características con que se
presenta.
Nivel de conflicto bajo

 Características en la empresa: apatía, indiferencia, estancamiento, escaso
interés, falta de creatividad y sugerencias, pocos cambios, falta de nuevas
ideas.
 Resultados en la empresa: pobre desempeño y productividad. Ambiente
rutinario y aburrimiento.
Nivel de conflicto adecuado y estimulante

 Características en la empresa: creación, nuevos retos, interés por mejorar las
cosas y solucionar problemas, se busca responder a los cambios.
 Resultados en la empresa: alto desempeño y productividad. Ambiente
estimulante de trabajo.
Nivel de conflicto alto

 Características en la empresa: pleitos, grilla, bloqueo al trabajo de los otros,
desorganización, no cooperación.
 Resultados en la empresa: pobre desempeño, ambiente tenso, desgaste
emocional.
Conocer las causas más frecuentes de conflicto te puede ayudar a prevenir

consecuencias disfuncionales de ellos en tu negocio y a diseñar el tipo de intervención
que tendrías que hacer.
Causas del conflicto

Las causas más comunes de conflicto en las empresas son:
 Los recursos limitados.
 Problemas en la comunicación.
 Diferencias en intereses y metas.
 Diferencias en la manera de ver las cosas.
 Falta de claridad en la asignación de tareas y funciones.

 Problemas en la estructura del negocio, como que alguno de tus empleados le

reporte a dos personas.
 Falta de participación de los empleados en la toma de decisiones.
 Por actitudes personales como tener alguna persona trabajando en la
empresa que sea autoritaria, o dogmática, o irresponsable, etcétera.
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Proceso del conflicto
El conflicto no surge de la noche a la mañana. Sigue una serie de pasos o etapas
hasta antes de estallar y repercutir en la productividad de tu empresa. La
importancia de que conozcas estos pasos es que puedas tomar medidas y mantener
el conflicto en el nivel funcional. Estas etapas son las siguientes:
 Primera etapa: posibilidad de conflicto. Alguna de las causas de conflicto está
presente en tu negocio, por lo que se da la posibilidad de conflicto.
 Segunda etapa: percepción del conflicto. La gente percibe y/o siente el conflicto.
 Tercera etapa: comportamiento. Hay acciones y actitudes de las personas con
las que muestran su oposición abierta con las otras.
 Cuarta etapa: resultados del conflicto. Aumenta la productividad o la disminuye.
Para que se inicie un conflicto, tiene que estar presente en tu empresa alguna de
las causas que mencionamos anteriormente. Sin alguna de estas condiciones no
surge el conflicto, pero si alguna está presente no significa que forzosamente vayas
a tener un problema.
Si alguna de las causas de conflicto está presente y genera frustración, entonces el

conflicto pasa a la etapa dos. En esta etapa las personas se dan cuenta de que hay
un conflicto, lo perciben y empiezan a sentir que les afecta, es decir, toman conciencia
del problema. Las partes se involucran emocionalmente sintiendo ansiedad,
frustración, coraje, tensión y hostilidad.
En la tercera etapa del conflicto, las partes involucradas manifiestan abiertamente su

oposición entre ellas. Aquí se generan conductas que frustran o impiden que la otra
parte logre sus objetivos, o bien interactúan entre ellas para resolver sus diferencias.
En la cuarta etapa, se ven las consecuencias del conflicto en la productividad. Si el

conflicto fue funcional, la productividad aumentó, la calidad de las decisiones se
incrementó, se estimuló la creatividad y la innovación.
Si el conflicto fue disfuncional, la productividad disminuyó, la oposición no controlada

provocó descontento, y hasta se pudo haber llegado a la destrucción del grupo de
trabajo. Una vez que hemos visto las etapas que sigue un conflicto, es importante
aprender a manejarlo.
Manejo del conflicto

Manejar el conflicto significa mantenerlo en un nivel funcional para tu negocio. Es
decir, si el conflicto es disfuncional por apatía, lo que tienes que hacer es elevar el
nivel hasta que provoque creatividad, movimiento, involucramiento con tu empresa.

Si el nivel es disfuncional por ser demasiado alto, lo que tienes que hacer es reducirlo
hasta el punto en que tu personal baje el tono de agresividad y destructividad y
pueda colaborar.
¿Cómo puedes aumentar el nivel de conflicto si tu gente está apática?

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Algunas sugerencias son:
 Intercambia en los puestos a tu gente (por supuesto cuando se pueda).
 Manda a alguien a tomar un curso de capacitación.
 Si tienes un puesto vacante, en lugar de promover a alguien de tu negocio,
contrata a una persona de fuera, para que haya nuevas ideas.
 Provoca competencia entre tus empleados dando un incentivo especial a
alguno por su mejor desempeño, por ejemplo, un día más de pago.
Ten cuidado con estas técnicas, porque "de la indiferencia al odio, hay sólo un paso".
En general, es raro tener problemas porque el nivel de conflicto es bajo. Lo más
frecuente para los empresarios es tener niveles altos de conflicto en su negocio, con
consecuencias como baja productividad.
La pregunta en este caso es: ¿Cómo bajar el nivel de conflicto si es demasiado alto?
Las posibilidades de manejo son diferentes en cada etapa del proceso de conflicto. A
continuación, encontrarás algunas sugerencias para cada etapa.
Primera etapa: posibilidad de conflicto.

 Mientras más pronto detectes cómo se manifiestan concretamente en tu
empresa las diferentes causas de conflicto, más oportunidad tienes de prevenir
un conflicto disfuncional.
 El manejo en esta etapa depende de lo que hayas detectado como posible
causa de conflicto, por ejemplo, si te diste cuenta de que la distribución de
trabajo no es adecuada, reasigna las tareas. Si la comunicación es deficiente,
increméntala. Si tomas decisiones que afectan el trabajo de tus empleados,
empieza a consultarlos y a "venderles" la idea, o coméntales tus razones.
 En esta etapa es cuando puedes minimizar las posibilidades de un conflicto
disfuncional. Aquí, la gente aún no está emocionalmente involucrada, por lo
que es más fácil que escuche y colabore.
 Recuerda que una buena manera de prevenir muchos conflictos es fijar
claramente las responsabilidades y la autoridad de cada quién.
Segunda etapa: percepción del conflicto.

 En esta etapa las personas no sólo se dan cuenta de que existe un conflicto,
sino que se sienten emocionalmente comprometidas. Por ello, se percibe una
atmósfera de ansiedad, tensión, hostilidad, frustración.
 Para detectar el conflicto en esta etapa puedes hacerte las siguientes

preguntas:

o ¿Se siente tenso el ambiente de trabajo?

o ¿Los empleados, ¿se están haciendo bromas pesadas o ironías?
o ¿Hay gente que dejó de hablarse o lo hace con frialdad?, ¿hay más
chismes de lo normal?
o ¿Algunas personas se sienten frustradas o ansiosas?, ¿han aumentado
las faltas por "enfermedad"? Página | 37
o ¿Ha habido lágrimas, gritos o agresiones físicas?, ¿hay empleados que
han bloqueado el trabajo de los otros, por ejemplo, no pasándoles la
información que necesitaban?
 En esta etapa del conflicto, lo más importante es hablar con los empleados de
los sentimientos que tienen con respecto al conflicto.
 Cuida siempre el ambiente de respeto y trata de que cada parte diga su
punto de vista, sin agredir a los demás.
 Busca maneras de recordar a los empleados que el éxito depende de ser un
equipo. Recompensa a las personas por apoyarse unas a otras y por ser
amables. No actúes adivinando cómo se sienten las personas, pregúntales.
Tercera etapa: comportamiento.

 En esta etapa puedes observar los comportamientos abiertamente agresivos
en los que ves cómo alguna persona o personas hacen cosas para frustrar las
metas o intereses de otros.
 Las preguntas que te puedes hacer en este momento son:
o ¿Quién le está haciendo qué, a quién?
o ¿Qué tanto el conflicto afecta al trabajo?
o ¿Quiénes son los que más influyen en la opinión de los demás?
o ¿Quién pone sus intereses por encima de los del grupo?
o ¿Quién pone los intereses del grupo por encima de los suyos?
En esta etapa del conflicto, las técnicas que puedes usar para manejarlo son una
combinación entre buscar solamente el propio interés (comportamiento
autoafirmativo), y buscar únicamente el interés de los demás (comportamiento
colaborativo).
A continuación, encontrarás una explicación de cada técnica, por el comportamiento

de las personas.
Técnica: competencia
Usa el poder o la autoridad para resolver el conflicto a su favor. No coopera y
es muy autoafirmativo.
Técnica: negación
No quiere ver el conflicto. Actúa como si no existiera y puede huir de los
demás o del trabajo. Ni coopera ni se autoafirma.
Técnica: compromiso

Ni todo para mí, ni todo para ti. Se trata de ceder en algo y ganar en algo.
Coopera a mitad y se autoafirma a mitad.
Técnica: adecuación
Antepone los intereses de los otros a los suyos propios. Coopera totalmente y
no se autoafirma. Página | 38
Técnica: colaboración
Tiende a resolver el problema de la forma más satisfactoria para todos. Es
totalmente colaborador y totalmente autoafirmativo.
Como no hay una técnica que sirva para todas las ocasiones, es muy
importante saber en qué situación es conveniente aplicar cada una. A
continuación, encontrarás algunas sugerencias de cuándo utilizar cada una.
Técnica: competencia
Uso apropiado: Cuando es urgente tomar una decisión. Para llevar a la
práctica ideas que la otra parte no quiere. Cuando se está seguro de tener
razón.
Técnica: negación
Uso apropiado: Cuando el problema no es importante o hay cosas más
importantes que atender. Cuando se necesita tiempo para disponer de más
información. Cuando tomar una decisión puede causar más problemas que
ventajas. Cuando no sabe ni por dónde empezar.
Técnica: compromiso
Uso apropiado: Cuando se quiere un arreglo temporal en situación
complicada. Cuando el otro tiene tanto poder y necesidad como uno. Cuando
hay gran presión de tiempo. Cuando hay que comprometerse en metas
excluyentes.
Técnica: adecuación
Uso apropiado: Cuando se quiere calmar a los oponentes. Cuando uno se da
cuenta de que está equivocado. Cuando se quiere recibir ideas de los otros.
Cuando se quiere tener apoyo de los demás en el futuro. Cuando el punto no
es importante para uno y sí lo es para los otros.
Técnica: colaboración
Uso apropiado: Cuando se quiere satisfacer plenamente los intereses de todos.
Cuando se requiere colaboración de todos y que todos estén de acuerdo.
Cuando se tiene gran sentido de equipo.
Por último, recuerda que a veces el nivel de involucramiento emocional de los

afectados es tan grande que no permite aplicar las técnicas anteriores. En este caso,
haz una reunión previa para que la gente hable de sus sentimientos sin juzgar y con
respeto. Trata de que en esta reunión se busquen también opciones de solución.

Recuerda que la participación y la responsabilidad compartida es una buena manera

de evitar que los conflictos se vuelvan negativos.
Última etapa: resultados del conflicto

En esta etapa te sugerimos que evalúes la manera como tu gente se está
comportando en cuanto a productividad. Y al mismo tiempo, verifica si tus Página | 39
intervenciones para manejar el conflicto ayudaron a hacerlo funcional o no. Las
preguntas que te puedes hacer son:
 ¿Cómo sigue afectando el conflicto a la productividad?
 ¿Está tu personal entusiasmado o apático?
 ¿Se está haciendo el trabajo pero el ambiente sigue muy tenso, o la gente se
ve desgastada?
 ¿Tu intervención en el conflicto ayudó a resolverlo o lo empeoró?
Si los resultados del conflicto ayudaron al grupo, refuérzalos. Si los resultados

afectaron el trabajo o el ambiente, estudia cuidadosamente qué fue lo que no
funcionó e intenta otro manejo.

CAPÍTULO 4
Apéndice Página | 40
10 ESTILOS DE LOS NO GERENTES

Todo gerente le imprime a su gerencia el sello de su personalidad, su forma de pensar
, su forma de actuar y su forma de manejar situaciones; a continuación algunos estilos
que el autor a través de su vida profesional ha logrado identificar.
1. El gerente hora 25 - Inspirado en la película "La hora 25" con Anthony Quinn:
No le alcanzan las 24 horas del día. No he tenido tiempo.
2. El gerente Mr. Spock - Inspirado en la serie de televisión "Viaje a las estrellas".

El hombre del futuro. Cuando regrese de vacaciones hablamos (nunca se da).
3. El gerente ruidoso - Inspirado en los adagios "mucho ruido pocas nueces".

Tenemos que hacer… (nunca se hace)
4. El gerente preguntón - Inspirado en "tengo que preguntar a mis socios, jefe,

almohada". Déjemelo pensar y mañana le digo que hacer (no vuelve a dar
respuesta).
5. El gerente M/R - Inspirado en memos y reuniones. Hagamos mañana una

reunión y decidimos que hacer. Páseme un memo explicando su idea (al día
siguiente no recuerda el memo y no lo exige).
6. El gerente dictador - Inspirado en su poder jerárquico. Esto se hace así, porqué

aquí mando yo.
7. El gerente avestruz - Inspirado en eludir la confrontación y tomar decisiones.

Esperemos que las cosas se calmen y volvemos a hablar después (un después
que nunca llega).
8. El gerente busca culpables - Inspirado en la búsqueda de "quién lo hizo", en

lugar de "por qué pasó?". Eso merece un despido, estas cosas no se pueden
tolerar.
9. El gerente Mr. Magoo - Inspirado en el viejito cegatón de la tira cómica. a) Yo

no le veo utilidad a eso. b) Si así lo hemos hecho toda la vida, para que
cambiar?

10. El gerente El Cordobés - Inspirado en el famoso torero, célebre por sus

desplantes hacia el toro. A mí no venga con esas bobadas yo tengo mucha
más experiencia.
Algunos gerentes reúnen los 10 estilos, son los hombres que llevan a las empresas al
cierre. Naturalmente existe el lado opuesto, donde los gerentes utilizan su Página | 41
personalidad, habilidad, conocimiento, para lograr excelentes gerencias.
APTITUD - ACTITUD
 Actitud, la palabra actitud proviene del latín actitudo y ha recibido un sin fin
de definiciones:
 Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los
movimientos del ánimo
 Disposición de ánimo manifestada de algún modo
 Es la motivación que precede a nuestra conducta
 Es la predisposición estable o forma habitual de pensar, sentir y actuar en
consonancia con nuestros valores
 Reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto
o concreto denotado
Gordon Allport definió la actitud como un estado de disposición nerviosa y mental,

organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinámico u orientador
sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que
guarda relación etc., etc., etc.
De acuerdo con Rodríguez, A. (1991), todas estas variables se agrupan en tres grandes
componentes:
 Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista
también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que
tenemos sobre un objeto.. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee
información no pueden generar actitudes.
 Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto
social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la
diferencia principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por
su componente cognoscitivo.
 Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una
determinada manera. Es el componente activo de la actitud.
En vista de que todo esto suena como muy teórico y con la idea de relacionar la
actitud con nuestro mundo de supervisión y gerencia, detengámonos un instante y
formulémonos un par de preguntas: ¿Qué transmite un supervisor cuando saluda y
estrecha la mano?, ¿Cómo ayudan la actitud y la motivación de los empleados en la
elaboración de un producto y por ende, en la satisfacción del cliente?
Indiscutiblemente es la actitud positiva la que canaliza y garantiza el logro de los

objetivos, como si fuera poco, nada más y nada menos que los objetivos, pieza
fundamental en la cristalización de la Planificación Estratégica. De esta forma el

término actitud amerita respeto por parte del nivel supervisorio, tanto es así que me
atrevo a afirmar que: al ver tu actitud y sumarla con la actitud de tus compañeros,
puedo saber cómo está tu empresa y de seguir así, sin mucho esfuerzo, puedo
predecir el futuro.
Página | 42
Toda actitud está conformada por tres componentes:
 Creencia - Afectivo: Está conformado por lo que sentimos, a favor o en contra,
de nuestro entorno, de las personas que nos rodea, de los acontecimientos que
ocurren a nuestro alrededor, convirtiéndose en la materia prima de este
componente.
 Evaluación - Cognitivo: Conformado por las opiniones, ideas, creencias, etc.
que cada uno tenemos sobre las mismas variables del componente anterior
(entorno, personas, acontecimientos). Con este componente organizamos las
experiencias que nos permite reconocer o interpretar la realidad presente.
 Comportamiento: Esta conformado por el conjunto de nuestras actuaciones, es
nuestra reacción ante los hechos, es nuestra carta de presentación. Casi
siempre cometemos el error de creer que es lo “único” que hay en una actitud,
olvidando los otros dos componentes.
Con el mismo grado de importancia y con una interrelación única, estos tres
componentes (inseparables), día tras día, se van actualizando y ajustando a los
acontecimientos. El lograr y sobre todo, mantener un clima organizacional con
actitud positiva, no es una tarea fácil, es realmente compleja y representa el GRAN
RETO del nivel supervisorio, precisamente por este pequeño detalle, junto con otros,
la empresa requiere líderes y no supervisores, no personas detrás de un escritorio con
un letrero que dice “Supervisor o Gerente”.
Aptitud, la palabra aptitud proviene del latín aptitudo y al igual que la actitud,
también ha recibido un sin fin de definiciones:
 Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
 Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de
una industria, de un arte, etc.
 Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.
 Estar lo suficientemente preparado para enfrentar algo adecuadamente y
con posibilidades ciertas de éxito.
 Es tener el gusto, la habilidad y la inteligencia para poder realizar una
actividad adecuadamente.
 Es lo que se puede hacer.
 etc., etc., etc....
Tal como con la actitud, a continuación mi definición de aptitud: Es el chaleco, la

espada y el escudo con que cuenta la empresa. Es la suma de todos los
entrenamientos recibidos y define la calidad y el nivel profesional de toda empresa.
Sería interesante reflexionar sobre la relación Aptitud – Evolución y cuando estemos
listos, entremos en otra reflexión, pero en esta oportunidad, partiremos de la siguiente

interrogante ¿Qué relación tiene la aptitud de la empresa con la calidad del

producto o servicio entregado al Cliente?
Muchos se preguntaran ¿Aptitud de la Empresa?, definitivamente SI, la sumatoria de

aptitudes de los diferentes integrantes de una empresa, conforman, le dan vida,
textura y color a la aptitud de dicha empresa. Página | 43
Esto suena a algo llamado entrenamiento, punto clave en el quehacer diario de toda
empresa seria, dime la cantidad y calidad del entrenamiento de los empleados y te
diré el nivel profesional de tu empresa.
Son muchas las variables que definen el Porqué la diferencia entre dos empresas del
mismo ramo, indiscutiblemente una de las principales es la aptitud de ésta. ¿Tienes
idea de la cantidad millonaria de presupuesto anual invertido en Publicidad, en
contradicción con la minusválida motivación al personal y por otro lado, tratando de
optimizar gastos ahorrando papel?
Si tomáramos, tan solo, el 30% de lo invertido en publicidad y lo sumáramos a lo

previsto en entrenamiento, veríamos con orgullo un incremento exponencial no solo
en la aptitud y la actitud, sino también en el sentido de pertenencia y de esta forma,
tendríamos garantizadas tres de las principales variables de una ecuación llamada
Excelencia, de hecho estaríamos ante la presencia de:
Aptitud + Actitud + Pertenencia = Éxito
Todo empleado tiene una familia, tiene vecinos, tiene conocidos y amigos, este
empleado con sentido de pertenencia, con una buena actitud acompañada de una
buena aptitud será el vendedor ideal de una serie de productos y/o servicios de alta
calidad, o ¿acaso usted lo duda?
¿OPORTUNIDAD O PROBLEMA?: UNA RESPUESTA NADA CONVENCIONAL

Muchas veces hemos observado cómo un superior, ya sea en grandes reuniones o en
pequeños encuentros, corrige a uno de sus subordinados cuando éste expresa que se
ha enfrentado a un problema; en una postura segura y confiada le indica que no se
trata de tal cosa, que lo que ha encadado es una oportunidad.
Ese mismo patrón se repite en las aulas de clases, entre amigos y conocidos que han
experimentado algún curso o adiestramiento donde se les ha sugerido cambiar la
palabra “problema” por “oportunidad” y la expresan con tal convicción que aquel
que ha utilizado la palabra, esa que se espera sea omitida por el común, se siente
desconcertado o aleccionado.
Pero resulta que la mayoría de las tendencias positivistas, en su afán por programar
el lenguaje e introducir formas de apreciar las situaciones desde un ángulo que
denote menos conflicto y más oportunidades de éxito, se olvidan que no solo las cosas
deben llamarse por su nombre, sino que no hay nada mejor para generar avances y
revoluciones que enfrentar un problema.

De acuerdo a la Real Academia Española, la palabra “problema” debe ser entendida

como: una “cuestión que se trata de aclarar. Una proposición o dificultad de solución
dudosa. Un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún
fin. Un planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a
través de métodos científicos” o bien “un disgusto, una preocupación”.
Página | 44
Detengámonos en el concepto “planteamiento de una situación cuya respuesta
desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos”. Este se ajusta
perfectamente al campo administrativo y gerencial, donde es muy común pedir a las
personas que no hablen de problemas sino de oportunidades, y sirve para explicar el
punto que nos ocupa.
Antes de proseguir es prudente señalar qué debe entenderse por “oportunidad” de

acuerdo a la misma fuente, no es otra cosa que: “Sazón, coyuntura, conveniencia de
tiempo y de lugar”.
Interesante, ¿no?
Si bien es cierto que lo que se pretende con el uso de la palabra “oportunidad” en

lugar de “problema” es erradicar la connotación negativa que suele adjudicársele a
esta última, no es menos cierto que se está desvirtuando un concepto adecuado a
causa de la imaginativa y uso errado del verbo en el diario acontecer.
No hay nada mejor que enfrentar un problema. Los problemas exigen la recolección
de datos, su análisis, el estudio de variables, escenarios, probabilidades de ocurrencia
y, lo que es mejor, ingenio, rapidez y tino. Todo ello parte de lo que se supone ha de
ser considerado ciencia, ya sea ortodoxa o heterodoxa, siga lineamientos o los
proponga. Ya sea académica o empírica, siempre se requerirá de todo lo mencionado
para llegar a la respuesta y encontrar la solución.
Los problemas ponen a prueba la creatividad, pero no son oportunidades, pues

justamente se presentan en los momentos menos adecuados y en los lugares más
inesperados, todo lo contrario al concepto que se expresa de ellas.
Ahora bien, no faltará quien diga que justamente eso es lo que hace a los problemas
una oportunidad, pues al aparecer el problema se tiene la oportunidad de demostrar
el talento que le ha hecho merecedor de la posición que se ostenta en la empresa o
que se desea ocupar. Y sí, es una forma de verlo, pero no la que más se ajusta a la
definición.
Los problemas no son nada negativo, aunque pueden causar malestar o disgusto,
pues afectan nuestros estados de ánimo y sobre todo la efímera estabilidad y
sensación de control en cualquier etapa de nuestras vidas, pero sin ellos no habría
incógnita que despejar ni formas de aplicar el conocimiento o crearlo.
Las oportunidades por su parte son como puertas que se abren con un específico nivel
de exigencias para pasar a través de ellas, si se abre la puerta correcta en el
momento correcto y con los talentos correctos se pasará por ellas fácilmente, si no
surgirá un problema, una incógnita que despejar ¿qué falló? ¿qué cualidades no he
desarrollado aún? ¿por qué no estaba preparado cuando la oportunidad apareció?
A las cosas hay que llamarlas por su nombre, cambiar su denominación no las hace
mejores ni peores, en todo caso lo que se debe cambiar es la percepción de las
mismas. Un problema es un problema y hay que llamarlo y aceptarlo como tal. Página | 45
Encararlo y superarlo encontrando soluciones adecuadas que agreguen valor. Las
oportunidades en cambio son atajos que se presentan para acortar el camino, si se
está preparado cuando aparecen.
Lo que sí ha de ser una exigencia sine qua non es que debemos dejar de ver los
problemas como unidades, pues al aparecer lo hacen siempre acompañados por
varias soluciones, la única diferencia es que los problemas pueden ser vistos de
inmediato pero las soluciones requieren de mayor dedicación para visualizarlas, así
que cuando exprese que tiene un problema no puede dejar la frase incompleta, debe
decir: Tengo un problema sí… ¡pero múltiples soluciones! (aunque aún no las vea).

EVALUACIÓN
1. Desarrolle un breve ensayo sobre la importancia de la Gerencia de
Instituciones y Servicios Educativos.
2. ¿Qué otras habilidades, considera usted, debería desarrollar un gerente de
Institución Educativa? Página | 46
3. ¿Qué otras estrategias emplearía para agregar calidad a su gestión?
4. Explique, en sus palabras, la importancia del trabajo en equipo.

GLOSARIO
LENGUAJE
Sistema normativo de símbolos arbitrarios usados para transmitir ideas en una

sociedad. Cada comunidad de una sociedad influenciada por su cultura ha establecido Página | 47
un código lingüístico, cuyas bases deben estar ya establecidas cuando los niños
aprenden a leer y escribir.
HABLA
Concretización del lenguaje en forma oral, a través de la consecución sistemática y

organizada de movimientos articulados de los órganos que intervienen en la fonación.
LENGUAJE EXPRESIVO
Forma utilizada para comunicarse (oral o gestual) y se inicia desde el nacimiento con
el llanto y las expresiones corporales.
LENGUAJE COMPRENSIVO
Capacidad para captar la información que se brinda por diversas vías (oral, gestual,
gráfica, etc.) y se inicia desde antes del nacimiento.
COMPONENTES DEL LENGUAJE
Aspectos que permiten estudiar y comprender mejor los mecanismos que hacen que el
lenguaje sea útil y el mejor método para la comunicación humana y son: Fonética,
Fonología, Semántica, Morfosintaxis y Pragmática.
FONÉTICA
Estudia, clasifica y analiza los sonidos de una determinada lengua, a partir de criterios
acústicos, anatómicos, fisiológicos y perceptivos.
FONOLOGÍA
Capacidad lingüística-cognitiva para discriminar los sonidos del habla, reconocerlos y

asignarles un valor contrastivo dentro del código fonológico utilizado, lo que le
permite al sujeto, recuperar, seleccionar y sistematizar diferentes rasgos distintivos,
para crear secuencias sonoras.
MORFOSINTÁXIS
Conjunto de elementos y reglas que permiten construir oraciones con sentido y

carentes de ambigüedad mediante el marcaje de relaciones gramaticales.

SEMÁNTICA
Se refiere a los aspectos del significado, sentido o interpretación de signos lingüísticos

como símbolos, palabras, expresiones o representaciones formales.
PRAGMÁTICA Página | 48
Rama de la lingüística que se interesa por el modo en que el contexto influye en la

interpretación del significado. El contexto debe entenderse
como situación comunicativa, conocimiento compartido por los hablantes, relaciones
interpersonales, etc. Toma en consideración el uso del lenguaje con fines funcionales.
FONEMA
Unidad mínima de la palabra sin significado.
DISLALIA
Trastornos en la articulación del Habla, por errores en el punto o modo de

articulación, sin que esté comprendido ningún órgano del Aparato Audio-fono-
articulador.
DISFEMIA
Trastorno del Habla, consiste en interrupciones involuntarias en el ritmo del habla, las
cuales pueden estar acompañadas de movimientos involuntarios, tensión muscular en
cara y cuello.
DISGLOSIA
Trastornos en la articulación del Habla, debido a una malformación de alguno de los

órganos del Aparato Audio- fono-articulador.
RETRASO EN EL DESARROLLO DEL LENGUAJE
Demora en la aparición o desarrollo de todos los componentes del lenguaje, no

asociado a ningún trastorno del desarrollo, ni déficit sensorial o neurológico. Afecta
principalmente la expresión y en menor medida la comprensión.
PROBLEMA DEL LENGUAJE
Déficit en cualquiera de los componentes del lenguaje, susceptibles de ser tratados a

través de una Terapia de Lenguaje.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE INTERÉS

Banco Interamericano de Desarrollo (BID). EL concepto de Liderazgo adaptativo.
Metodología. Disponible en: web.fonade.gov.co/cliente/Docs2005/
Benedetti M. Táctica y estrategia. La Habana, Cuba: Editorial Arte y Literatura; 1995
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Bringas J. Propuesta de modelo de planificación estratégica universitaria. ( Tesis de
doctorado). La Habana, Cuba: ISPEJV; 1999
Darwin C. El origen de las especies. La Habana, Cuba: Editorial Ciencia y Técnica:
1980
Lage C. Llama Lage a optar por fórmulas que compensen las profundas y crecientes
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columna
Mintzberg, H. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic
Hall Hispanoamericana; 1997.
Parra I.: Modelo didáctico para contribuir a la dirección del desarrollo de la
Competencia didáctica del profesional de la educación en formación inicial.( Tesis de
Doctorado). La Habana, Cuba: ISPEJV; 2002
Porter M.: Ventajas competitivas, creencias y sentimiento de un sentimiento superior.
En: El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall
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Porter M. Ventajas competitivas de las naciones. En: El proceso estratégico: conceptos,
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Thomas P, Waterman R. En busca de la excelencia. México DF, México: Editorial
Lasser Press.


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