INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

ING. EN GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA:

Desarrollo organizacional

TEMA:

Unidad 2

Alumno

Carmona Daz Marco Antonio

Profesor

Carlos Humberto Salgado Rosales

Metepec, Mxico 02 de Marzo del 2012

 Diseo organizacional

2.1. La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa.

Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin,

una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y
de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines
propuestos.

La PE es un plan describiendo a una organizacin y su medio en un punto

especifico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las
fuerzas que impactaran a la organizacin de afuera hacia adentro y de adentro
hacia afuera. Delinea lo que la organizacin escoge hacer y come seria si logra
estos objetivos.

Concepto de Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin

determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, a
travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una
relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

2.2. Concepto de diseo organizacional.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones,

donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El
diseo organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia
el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organizacin y a las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin como lo son: la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la
jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del
ejercicio de la administracin.

2.3 Modelos Mecnicos y Orgnicos del Diseo Organizacional

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos 2

bsicos, propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observacin de que
la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una
organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la
organizacin como se describen a continuacin:
Modelo Mecnico

La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y

precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de
personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las
relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de
trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est
previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin con
sentido de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de
decisin.

Modelo Orgnico

En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno

es muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la
participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta.

Se les concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa

en ellos. En este tipo de organizacin se hace especial nfasis en la
comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que
pertenecen a la organizacin.

2.4. Teoras de diseo de contingencia.

Contingencia: Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto

o eventual.

La Teora de Diseo de Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre
las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para
alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional,
las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las
tcnicas administrativas se toman como variables dependientes.

Esta teora destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en

una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin.

De este modo necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores

imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la
verificacin de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la
tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la
estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas,
de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos
evitando despilfarrarlos ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia
para lo cual influye en gran medida el ambiente.

2.5. Dimensiones del diseo organizacional

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa
escasa complejidad de diseo.

El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la

adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones crticas

tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la
consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y
funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las
organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen
departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de

negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del
negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las
actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren
una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la

tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos
departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto
de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y
que le dan identidad).

2.6. Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una

empresa

La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo

legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso
de que no sean cumplidas.

Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente,

ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est
sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos
producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad
y sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se

encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder
tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios
(impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico. Esta
disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este
proceso.

La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos

para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien comn.
Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas estn contribuyendo
al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo.

En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el

Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes;
el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo
razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se
sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y evitar
que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo
la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una relacin de
negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabjo y previsin social.

Sec. De Economia

Sec. De Ecologa

Se. De Salud

Sec. De Comercio

Sec. De Relaciones Exteriores.

PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin ( ley del IVA, ley de ISR, ley del
IEPS, ley del IST).

Que asu vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico.. Por medio
del SAT.

Relacin que existe:

Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener

actividdes licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admon. Fiscal.

2.7. Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa

Tamao de la organizacin

Cuanto ms grande sea una organizacin se convierte en el ms complicado de

su estructura. Cuando una organizacin es pequea - como una sola tienda al por
menor, una firma de consultora para dos personas, o un restaurante - su
estructura puede ser simple.

Si la organizacin es muy pequea, puede que ni siquiera tienen una estructura

formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones especficas de trabajo,
las personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la
capacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir
slo para proporcionar los parmetros en los que miembros de la organizacin
pueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeas son muy a menudo los
sistemas orgnicos.
De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una
empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial,
las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una
cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola.

Clasificacin de la empresa por su tamao

TIPO # DE PERSONAS
MICROEMPRESA 1- 10 personas
PEQUEA 11- 50 personas
MEDIANA 51- 150 personas
GRANDE 151- mas

Relacin que existe:

La condicionante que existe para el correcto desarrollo o diseo de un

organigrama.

2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro
tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organizacin tanto

internamente como externamente.

Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el

conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias
primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en
forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si
potencial para convertirse en elementos de accin directa.
Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen
dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

La relacin que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten

tanto externa como internamente, es como se va a a lograr una buena
organizaci; es decir que si existe una buena comunicacin entre los integrantes
de la organizacin en cualquiera de las areas, se van a tener mejores resultados.

2.9. Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.

La estructura de una organizacin resulta ser muy importante, ya que el tener muy
bien estructurado todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma,
conlleva a tener un buen control sobre a quienes se les van a asignar siertos
puestos y jefaturas de la mejor manera para evitar la duplicidad de funciones.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas

caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
Ahora bien todo lo anterior asi como los valores, las costumbres, y creencias de la
organizacin, permiten a la organizacin aplicar al cien por ciento sus estrategias
tanto internas como externas y asi mismo generar nuevas estrategias que le den
ms valor a la organizacin y asi poder competir con otras organizaciones.

2.10. Sistemas de organizacin

2.10.1 Lineo funcional

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para

cada funcin especial.

FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas

aplicable en las empresas.

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

2.10.2 Organizacin staff

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.

Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa
e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por
ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la

organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad
porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El
hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control
 2.10.3 Organizacin matricial

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples.

Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

2.10.4 Organizacin divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su
mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla
siempre de divisin y no de departamentacion.

Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs

de normalizacin de resultados.

Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar

y sustituir a los directores de cada divisin.

2.10.5 Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

Clasificacin:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de

los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

2.10.6 Organizacin por equipos de trabajos

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada,
y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

2.10.7 Organizacin virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de

alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

2.10.8 Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al
mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas
del juego distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos

de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento
antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era
el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado
obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y
sustituyan a las que dejen de ser rentables.
 Fuentes consultadas

http://es.scribd.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-y-Organicos-del-
Diseno-Organizacional

http://www.mitecnologico.com/Main/DimensionesDelDise%f1oDeLaOrganizacion

www.itnl.edu.mx/contenido/reticulas/IGE/.../diseno_organizacional.p..

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/tipos-sistemas-de-organizacion.htm