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Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Coordinacin editorial
DBORA FEELY
Diseo de tapa
MVZ ARGENTINA
~
Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Gestin por competencias
GRANICA
BUENOS AIRES JY.1XICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
2000, 2006, 2007, 2009 by Ediciones Granica S.A.
1 a edicin: septiembre de 2000
2" edicin: abril de 2006
3' reimpresin: enero de 2009
2000, 2006, 2007, 2009 by Martha AIles S.A.
i www.granica.com
'1Jifd
-
ndice
Presentacin ............................................................................................................................... 11
Captulo 1
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15
Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos.
Introducindonos al estudio de los recursos humanos. Qu es la administracin de
Recursos Humanos? Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos
humanos. Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. La
estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos
humanos. Cmo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestin
de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de tra-
b'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.
Capitulo 2
L.~ GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51
Introduccin a la gestin por competencias. Cmo definir una competencia? Las
competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesa-
rios de un sistema de gestin por competencias. Criterios efectivos para definir com-
petencias. Definicin de los niveles de competencias. Un esquema global porcompe-
tencias. La Metodologa Martha AlIes de Gestin por Competencias. Cmo aplicar
gestin por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el dicciona-
rio de competencias.
Capitulo 3
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109
Esquema de la descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Beneficios de un buen
programa de descripcin de puestos. Informacin necesaria para el anlisis de pues-
tos. Mtodos para reunir informacin. Cmo redactar las descripciones de puestos.
Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos. La utilizacin de entrevistas y cuestio-
narios. Adecuacin persona-puesto. Relacin de la descripcin de puestos con otras
fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organizacin ha adoptado la gestin
por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto.
Evolucin de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importan-
cia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda. El teletrab"!;io.
8 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Captulo 4
ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN
DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155
La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Inicio del proceso.
Empleo externo ver.ruspromocin interna. Concepto de cliente interno. Cmo definir
el perfil. Planificacin de una bsqueda. Concepto de reclutamiento. Eleccin de
mtodos y canales de bsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del pro-
ceso de seleccin. La redaccin del anuncio. Currculum versus perfiL La entrevista
como elemento clave del proceso de seleccin. Qu es entrevistar por competencias?
Las evaluaciones. Comparacin de candidatos. Claves de una buena decisin. Armado
de la carpeta de finalistas. Anlisis de las consistencias laborales. Presentacin de la
oferta. Negociacin en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una nego-
ciacin dificil. La oferta por escrito. Los trmites de ingreso. La comunicacin en el
proceso de empleo. La induccin.
Captulo 5
FORL\1ACIN ............................................................................................................................. 213
El papel de la educacin en la sociedad. El rol de la formacin dentro de la empresa.
Qu entendemos por fOIUJ,acin? Elementos bsicos de capacitacin y entrenamien-
to. La funcin de formacin dentro del rea de Recursos Humanos. Mtodos de desa-
rrollo de personas dentro del trab~o. Mtodos de desarrollo de personas fuera del tra-
b~o. Formacin en la gestin por competencias. Para la Metodologa de Martha Alles
Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trab~o y dentro de las acti-
vidades de formacin se realiza a travs del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos
en la formacin. Cmo relacionar formacin con desarrollo? Determinar objetivos y
necesidades. Los centros de entrenamiento. Anlisis del perfil requerido versus habili-
dades y conocimientos del participante. Diseo o rediseo de un centro de entrena-
miento. Evaluacin de las necesidades de entrenamiento. Cmo evaluar la capacita-
cin. Costos y beneficios de la capacitacin. Gestin del conocimiento y desarrollo de
com petencias.
Captulo 6
EVALUACIN DE DESEJvfPEO ............................................................................................ 261
Por evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes. La evaluacin
de desempeo se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluacin de desem-
peo. Pasos de la reunin de retroalimentacin. Cuando las evaluaciones de desempe-
o no son satisfactorias. Evaluar desempeo en gestin por competencias. 360J:> feedback
o evaluacin de 360 grados. Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para
una empresa pequea. La relacin de las evaluaciones de desempe.o con las-remune-
raciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de resempeo. Cmo relacio-
nar la estrategia de los negocios con el desempeo. Las evaluaciones de desempeo y
las carreras de las personas. Anexo prctico.
ndice 9
Captulo 7
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL.
LA FUNCIN DE DESARROLLO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301
intelectuaL Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas. Las
funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Hu-
mano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesin, y su rela-
cin con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-
-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el xito del desarrollo
Captulo 8
REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345
Administracin ele las remuneraciones. Funcin del rea de Compensaciones. Cmo
implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esque-
ma de gestin por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de re-
muneraciones. Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en ma-
teria de compensaciones. Cmo compensar los puestos profesionales y
Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensacin variable, se debe aplicar
a toda la nmina? L'l remuneracin variable en un esquema por Qu
es puntuacin de puestos? Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones. Cun-
do se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de be-
neficios. La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneracio-
nes. La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones.
Captulo 9
PLAN DE JVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373
qu tratar por separado los aspectos referidos a Los
programas de jvenes profesionales. Comenzando por el
un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de seleccin de
les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la seleccin de profesionales.
Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exi-
toso programa dejvenes profesionales para la empresa. Cmo a losjve-
nes profesionales en la organizacin. Actividades que a la "retencin" en un
programa dejvenes profesionales. Relacil, de los programas dejvenes profesio-
nales con los distintos temas de esta obra.
10 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Captulo 10
EL FIN DE LA RELACIN LABORAL.
RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIN ............................................................................... 407
Renuncia de empleados. La de la entrevista de salida. El capital intelec-
tual es del empleado o de la El fin de la relacin laboral por jubilacin o re-
tiro. El fin de la relacin laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas re-
glas bsicas para despedir Tres razones para comprar un "paquete" de
desvinculacin asistida. El enfoque psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para sa-
lir al mercado laboral. La entrevsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro antici-
pado. Cuando llega la edad de lajubilacin ... Otra opcin: el autoempleo.
Cmo utilizar los dicci'onarios en !!."',"UOLJll de recursos humanos por competencias ............. 435
Gua de lectura de los libros de M. Alles sobre recursos humanos ......................................... 447
Presentacin
Nueva edicin 2006
ltimos comentarios
Hemos incluido en cada captulo unas breves secciones que denominamos "Del
autor al lector". Estas apostillas incluyen comentarios ms informales o, en algunos
casos, consEjos que el autor desea dar al lector sobre ese tema, por lo general produc-
to de la experiencia prctica de muchos aos.
1. Competere: competo, is, ire: encoiltrarse en un punto, coincidir. En la segunda acepcin competere
es responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-espaol, Sopena, Editorial Ramn
Sopena, Barcelona, 1999.
2. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: distngase de competir. Competer
es "pertenecer, tocar o incumbir". En cambio competir es "contender, rivalizar". Seco Reyrnundo,
Manuel, Diccionario de dudas de la Real Academia Espaola, Espasa Plus, Editoriai Espasa, Madrid,
1998.
14 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Como cierre, deseo dejar establecido un puente para los lectores -especialistas
en Recursos Humanos, alumnos y dems interesados en estas temticas- que deseen
comunicarse conmigo, compartir experiencias y aportarnos sugerencias y crticas. En
la era de las comunicaciones, el puente ser virtual, a travs de mi pgina web:
www.marthanlles.comyele-mmlallesmarthanlles.com
La ltima dcada del segundo milen~o fue rica en una innumerable cantidad de
aspectos. Vivimos -tambin- un cambio vertiginoso en la disciplina que nos ocupa:
Recursos Humanos. Tanto ha cambiado en los ltimos tiempos que muchos preconi-
zan un cambio de nombre, llamando a esta disciplina Capital Humano. Esta idea se
16 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman
del capital de una organizacin, y dar la idea de un cambio potente. Podemos
agregar otra motivacin: reconocer el verdadero lugar de las personas, y no considerar
que son un mero "recurso" del cual se dispone. Ms all de las denominaciones, tra-
b~aremos sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos,
como lo hemos explicado en la presentacin de esta obra.
El enfoque de los Recursos Humanos Estratgicos, con el director de Recursos
Humanos formando del comit de direccin de la compaa (el board de la
misma), es casi reciente, de los ltimos aos del siglo xx, y constituye un cambio ori-
ginado por la economa, por el devenir de los negocios. Observamos de esta manera
es el mundo de los negocios el que ha influenciando sobre la disciplina de
Recursos Humanos. no se enojen los humanistas, pero la realidad es que fue nece-
sario que la comunidad de negocios pensara "los recursos humanos harn la dife-
rencia" para que las compaas estuvieran a gastar enormes sumas de dine-
ro en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar,
por ejemplo, Gestin por Competencias, con el fin de competir en el mercado y ser
exitosas.
La necesidad de competir en un mundo casi canbal ha impulsado cambios en la
concepcin acerca de la gente que trabaja, y as ha surgido, por la Gestin de
Recursos Humanos por Competencias. Este modelo de gestin, bien aplicado, es
bueno para los seres humanos que la compaa, pero sin embargo no se
implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en que
ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, ganar ma1"ket Sha1"e, mejorar la ren-
tabilidad o resistir un take oVe?: Por estos motivos de tipo economico se llega a la gente.
No me parece ni bien ni mal, simplemente es as. Por lo tanto, nuestro rol como espe-
cialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar
a las personas dentro de un esquema que permita, tambin, cuidar los resultados de
nuestra empresa o de nuestro cliente, corresponda.
El crecimiento de las ciudades, cada vez ms extensas y atiborradas de gente, y el
avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a surgiera -o, mejor
dicho, se difundiera- algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. Se entiende por
teletrab~o aquella ocupacin que se asume a distancia, a travs de las comunicaciones
y para un empleador, y que presenta sus pros y sus contras, tanto para la empresa como
para el empleado. Por ejemplo, a este ltimo le permite resolver diversos temas de
ndole personal, armonizando trabaj o y familia -aspectos que, en ocasiones, entran en
colisin-o Los ecologistas y en general todas las personas especialmente preocupadas
por el medio ambiente proponen el teletrab~o para el mejor cuidado d~l planeta y
como un paliativo contra la polucin: si un menor nmero de pe'rsonas se traslada a
diario, menor ser a su vez la contaminacin del aire, al reducirse el uso de los dife-
rentes medios de transporte por de los trab~adores.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 17
na otra ptica, al tiempo que le asegura a usted, empresario o CEOl de una empresa,
que mejorar la pmformance de su organizacin. Perseguir el xito no se contrapone'
con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas motivadas
harn que su inversin rinda ms.
Esta obra est destinada a aquellos que tornan un primer contacto con el rea de
Recursos Humanos, o bien conocindola desean actualizarse sobre las ltimas tenden-
cias al respecto. Por lo tanto, sobre cada terna daremos un enfoque generaL Adentrarse
en el conocimiento de una disciplina corno Recursos Humanos les ser en cual-
quiera de las especialidades que sigan en el futuro.
Todos tenernos algo que ver con los recursos humanos. Si bien todos los ternas se
abordarn desde la ptica de la empresa -y dentro de una organizacin, corno espe-
cialistas en Recursos Humanos- y no del individuo o empleado, este conocimiento ser
til a todos, ms all de la especialidad final en la que les toque trabajar, y los ayudar
a enfrentar las distintas situaciones que pueden presentarse a lo largo de una carrera
laboral.
Las personas que integren el rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro
de una organizain, corno subordinados tendrn jefes, y corno jefes tendrn que selec-
cionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que harn a una fruc-
tfera relacin laboral.
Esta obra abordar otra temtica de manera profunda y sistemtica: la gestin por
competencias, que cuando est bien diseada -no siempre es as- es un verdadero sis-
tema de ganar-ganar, ya que por un lado permitir el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y, por otro, ubicar a las personas en los puestos para los cuales estn
mejor capacitadas, tanto en conocimientos corno en competencias.
Pero la temtica de Recursos Humanos no termina all...
El rea de Recursos Humanos participa activamente cuando la empresa debe
abrir una fbrica o una nueva sucursal, o debe ampliar una lnea de productos.
y corno contracara, tambin participa activamente cuando la empresa cierra o es
vendida y debe despedir personal masivamente.
1. Chirif Executive Ojficer. Usaremos muchas veces esta denominacin a lo largo de toda la obra.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 19
Para ser un profesional de Recursos Humanos, para manejarse con conceptos profesionales sobre
el tema -aunque trabaje en produccin o ventas-, es necesario desprenderse de las connotacio-
nes personales: Mi pap me dijo ... A m me pas.. A mi to fe sucedi.
La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el conte-
nido de la materia se debe conceptual izar la realidad y los conocimientos tcnicos y trabajar con
sentido macro.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener bue-
nas herramientas. Es decir, no es slo una temtica del rea de Recursos Humanos sino
que, por el contrario, debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las reas de
la organizacin.
Un trabajo digno.
Condiciones laborales seguras e higinicas.
Pagos y prest<:lciones adecuados.
Seguridad en el puesto.
Supervisin capacitada.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.
De un modo simple se pueden definir como lnea aquellas reas o sectores que tie-
nen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, como pueden ser las reas de produccin y de ventas. En cambio, son
consideradas staffaquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un
buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas
(por ejemplo, el procesamiento de la informacin).
relacin con la temtica de esta obra, podemos preguntarnos: la Gerencia de
Recursos Humanos es lnea o staff? Una respU:esta correcta es que Recursos Humanos
es lnea dentro de su rea -es decir, respecto del propio equipo-- y es staff respecto de
las otras gerencias de la empresa.
Sin querer confundir al lector, cabe decir que a su vez todos los gerentes de lnea
son gerentes de Recursos Humanos, porque -muchas veces- tambin seleccionan"
entrenan, evalan y desarrollan a su personal. Para referirnos a la relacin entre las dis-
tintas gerencias de lnea y la de Recursos Humanos diremos que las primeras son los
clientes internos de la segunda.
El primer elemento que nos dir cmo piensa una organizacin respecto de sus
propios recursos humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene
un 'Jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empre-
sa slo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole admi-
nistrativa. Si, por el contrario, tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el
comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encon-
trarnos con una organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.
Dessler2 hace referencia a la ubicacin del rea de Recursos Humanos en el orga-
nigrama de una empresa relacionndola con las funciones de lnea y de staff de la misma.
Aspectos de lnea y de staff en la administracin de recursos humanos:
a empresas de todo tamao. En una empresa pequea puede no justificarse una gran
estructura, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada
en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de repor-
te sea la mxima conduccin de la organizacin.
J ean Fombonne, autor francs, aporta a esta temtica desde la perspectiva europea
y francesa en particular. Se refiere a la historia de la funcin de personal desde los aos
setenta a la actualidad. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto. Este autor
sita sobre fines de los aos sesenta algunos hitos importantes en relacin con nuestra
temtica. Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas de
lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de per-
sonal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras sus funciones ni su nivel; recin despus
de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de empresas; la turbulencia de los mer-
cados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas de
personal, entre ellas la movilidad de las personas.
Dice Fombonne3 : "La movilidad profesional, particularmente, es indispensable;
ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologas, sobre
todo por la electrnica y la informtica que evolucionan a velocidad vertiginosa. Las
calificaciones ya no son slo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo."
Adems del anlisis de estos autores, si dirigimos nuestra mirada a la Argentina,
por ejemplo, fue tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, con el adveni-
miento del denominado "Pla:n. E" se cre la carrera Licenciatura en Administracin,
que inclua la materia Administracin de Personal a cargo de profesores como Groba
-con quien la curs en esos aos-, pioneros en el estudio de la especialidad.
Qu pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenan una Gerencia de
Personal; no era usual an la expresin "recursos human.os"; lo habitual en compaas gran-
des era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha
experie.ncia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el per-
fil ms comn de las personas que manejaban el rea por aquel entonces. Cuando comen-
zaron los conflictos gremiales la dcada del setenta, esta figura cambi a la de hombres
que tenan una fluida relacin con los sindicatos. El perfil del nmero uno de personal por
"aquellos aos --con activistas de tendencias combativas en la direccin gremial de fbricas y
sindicatos fuertes- era un varn, generalmente abogado y hbil negociador.
3. 'Weiss, Dimitri y colaboradores, Lafuncin de los P.eCtlrsOS Humanos, tomo 1, GND Cienci<Ul de la Di-
reccin, Madrid, 1993, captulo "Historia de la funcin del personal".
Introduccin al estudio de los recursos humanos 25
Introducir un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros
estarn en franco desacuerdo, pero esta visin es compartida por muchos colegas a los
que he consultado en una encuesta informal.
La tecnologa es ya un cormnoclity. Las mquinas HA" son tan buenas como las
mquinas <tB". Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mqui-
nas "A" y la que vende las mquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas com-
paas. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competiti-
vo. La nica "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la
empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de
Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a
la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estra-
tgicos que creen la diferenciaentre las compaas que venden productos de similares
caracters ti cas.
De este modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
r .
4. Ulrich, David. &cu.rsos Humanos ChamjJions, Granica, Buenos Aires, 1997.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 27
Direccin General
CEO
EN MATERIA DE POLfTICAS
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del
rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cam-
bio, cuando sea necesario,
Pero muchas otras compaas -aquellas que, como mencionamos, slo tienen un rea de perso-
nal- no tendrn polticas ni procesos adems, muchos titulares de empresa consideran que las
polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u
observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su compaa se halla entre estos lti-
mos, ser su tarea hacerle descubrir las situaciones en que desear contar con polticas ade-
cuadas,
Algunas polticas mnimas a definir:
Manual del empleado. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comporta-
miento que se acepta o no en la compaa.
, Acoso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algn tipo de acoso a lo largo de
sus carreras. Como empleador o manager, seale claramente que su organizacin repudia el
acoso sexual y/o moral, no slo porque es ilegal y la organizacin puede sufrir algn proceso de
tipo legal en su contra, sino porque est reido con las buenas costumbres .
Oportunidades equitativas. Cuando se contrata y promueve personal a posiciones jerrquicas
ser siempre una buena idea asegurarse de ser un empleador q'ue brinda las mismas oportuni-
dades a mujeres, minoras, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 29
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante, la organizacin fija las reglas
y define si se permite o no la ropa informal.
Horarios. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en ciertos casos pero
debe permanecer firme con respectO'a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexible,
este igualmente debe tener sus lmites, y en el caso del teletrabajo tambin tendr que aplicar
normas.
Llamadas. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefnicas y uso de
otros recursos como Internet y correo electrnico. Si la organizacin es muy pequea, quiz no
sea conveniente. De todos modos, si tiene entre sus filas a un empleado desleal, debe obser-
varlo desde todos los ngulos y no solamente considerando el uso que hace del telfono o
Internet.
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre s este
tipo de relaciones. S pueden fijarse polticas en relacin con vnculos familiares.
Fumar. Se debe establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar.
Prstamos a empleados. Se debern establecer polticas claras al respecto. Se podr fijar una
suma lmite a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de
ms largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relacin con el salario del empleado.
Poner en prctica los esquemas denominados casual day y/o casual season.
Qu es? Cmo se aplica?
Casual day: se utiliza esta expresin para indicar que los das viernes est permitida la utilizacin
de ropa informal, siempre que no se deba concurrir ese da a reuniones fuera de la organizacin
que exijan un vestuario ms formal. Se apela al buen gusto del personal; no imaginamos gente ves-
tida desaprensivamente, sino con ropa cmoda o informal pero adecuada a una actividad laboral.
Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estacin estival, con las mis-
mas limitaciones expuestas.
Este tipo de polticas no son aplicables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas
las culturas.
Si usted lo ve viable, a m me parece una muy buena idea.
-que podr ser considerada como un centro de costos-, pero, adems y muy impor-
tante, podr aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo: si
la compaa decide aumentar su mm'ket shaTe en el nuevo ejercicio, esto puede signifi-
car la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto podr requerir, a su el
desarrollo de competencias especficas para lograrlo, el reclutamiento de nuevas per-
sonas, analizar una mej ora en el plan de incentivos o remuneracin variable y/o mejo-
rar la estrategia publicitaria.
Con este simple ejemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja
en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y soluciones que luego inci-
dirn en los subsistemas de Recursos Humanos y, en forma directa, en el personaL Si,
como en el caso del ejemplo, la organizacin se propone aumentar su participacin en
el mercado, solamente lo lograr a travs de acciones que permitan alinear a las
sanas que la integran con la estrategia.
En sntesis, para realizar el planeamiento de recursos humanos ser necesario vin-
cular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
Para una correcta definicin inicial de las etapas y del planeamiento en s mismo debemos pre-
guntarnos:
Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir son:
Cundo planificar?
El planeamiento de recursos humanos es un aspecto ms dentro del planeamien-
to general de la organizacin. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan
anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos humanos. Igualmente puede
Ejemplos:
Cmo medir al personal? Para conocer la nmina se deben actualizar los datos
"hard" de una persona, es decir los datos formales que se pueden recolectar a travs de
un formulario: edad, domicilio, estudios formales, conocimientos especficos. Lo ms
difcil de evaluar son las competencias (tema que se ver en el Captulo 4).
A su vez, todos esto:; datos sobre una persona tienen que estar en relacin con el
perfil requerido para la posicin que la persona ocupa en el presente o se prev que
ocupar ms adelante.
Como evaluar al personal es siempre conflictivo dentro de una organizacin, ya
que es prcticamente imposible aislarse de las luchas internas de intereses entre las
reas y otros aspectos de tipo poltico, el mejor consejo que podemos darle sobre medi-
cin de personal es la implementacin de alguna pauta y la homogeneidad de su apli-
cacin. Qu queremos decir con ello? Un ejemplo: definir aplicar evaluaciones, o
assessrnent center; u otra tcnica; luego estas deben ser aplicadas a todos los integrantes
de la organizacin con algn criterio claro y conocido por los diferentes involucrados.
34 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pasos a seguir:
Asco...,.
De3eeMcn
Transterenc:las
Renuncias
Jubllaclones
DeaprdM
El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la
direccin de la empresa, segn corresponda).
Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y con
sus planes generales de recursos humanos.
Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el
mismo, se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores. Primero se analiza el
aprovisionamiento interno, y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisiona-
miento externo.
De la confrontacin de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y
externo, surge el curso de accin a seguir.
El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes -dentro de la
misma organizacin- de las cuales se puede abastecer de nuevos colaboradores; sin embar-
go, en un sentido amplio, se puede decir que el mismo puede ser negativo o positivo.
N egativo: hace referencia a las b::gas de personal por jubilacin, despido, renuncia.
Positivo: por puestos nuevos o reemplazos.
Igualmente inciden las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias, etc.
El aprovisionamiento externo provee a la organizacin candidatos de distinto tipo
y costo que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar.
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Una vez analizada la situacin puede ser necesario replantear la demanda. Este
esquema terico funciona si el rea de Recursos Humanos tiene peso dentro de la orga-
nizacin y participa de las decisiones estratgicas de la compaa; en caso contrario su
accionar se ver restringido al de un mero informador de la realidad.
36 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ascensos
DeKefl,SO$.
Tramferondas
R",nunclas
JubRacloMs
DaspldM
Para confeccionar un listado detallado de personas por sector, ser muy til la
participacin de las reas involucradas, porque puede suceder que la oficina de per-
sonal o el rea de Recursos Humanos cuente con informacin no actualizada sobre
ciertos aspectos fluctuantes en la vida de las personas (por ejemplo, los conoci-
mientos).
La confeccin de un inventario de capacidades implica un listado donde se con-
'signan las caractersticas relacionadas con la capacidad para desempel1.ar diferentes tra-
b<!:ios. Estas caractersticas podran incluir asistencia a las clases de formacin, expe-
liencia previa, ttulos obtenidos, exmenes aprobados, juicios del supervisor sobre
capacidad, e incluso sobre fuerza o resistencia. Un inventario de capacdades puede
ayudar a que los planificadores estimen la posibilidad de que un empleado cambie a
un nuevo puesto de trabajo, basndose en su calificacin para ste.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 37
rea: .........................................................................................................................
Notas
(1) Estudios formales y conocimientos en general.
(2) Competencias: pueden ser evaluadas en ocasin de realizarse el inventario de recursos humanos o des-
prenderse de la evaluacin de desempeo.
Para referirnos a este tema tomaremos como base la conferencia del licenciado
Fernando Palacios. 8 En ella se presenta un caso real. En una empresa -filial mexicana
de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes softwares inte-
grados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una compaa mexicana
de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa haba extendido sus ser-
vicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado software
prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que
lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y defin los parmetros de medicin.
Definicin de indicador
Las bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utili-
za en general, proveen informacin ms o menos til, segn el caso, para la toma de
decisiones.
Si a partir de una buena base de informacin la misma compaa disea una pla-
taforma inteligente de indicadores -simple, sencilla y precisa- y realiza un control de
los indicadores clave, esto le permitir optimizar el resultado de sus negocios, fin lti-
mo de toda organizacin.
Para que los indicadores sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos
por representar aspectos importantes para esa organizacin en particular.
8. Palacios, Fernando, Indicadores de gestin de Recursos Humanos: un caso prctico. Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Mxico DF, marzo de 1999.
Introduccin al estudio de Jos recursos humanos 39
l!>- Comunicaciones I I
Proceso
de toma
de decisiones
Plataforma inteligente de:
".. Verificacin de indicadores clave
"... Autorregulaci6 n
... Optlmizacim de procesos
de negocios
Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia);
rotacin y retencin de personal;
ausentismo;
siniestralidad;
grados de J.J.~."",.v.
Indicadores organzacionales
compensacin;
beneficios;
reclutamiento y seleccin;
capacitacin;
plan de sucesin;
altos potenciales.
40 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ypor ,ltimo:
Indicadores bsicos
Head-count;
. rotacin y retencin de personal;
ausentismo;
siniestralidad;
grados de riesgo.
Efectividad
O Factor de ingresos == Ingresos netos / Fuerza total de trab<'!:io
O Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trab<'!:io
O Factor de head-count en recursos humanos == Fuerza total de trabajo / Fuerza
total de trabajo de Recursos Humanos
O Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Planes de carrera
O ndices de sucesin == Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Nmero de
puestos a ser reemplazados
Capacitacin
O Factor de empleados capacitados == Empleados capacitados / Head-count
O Costo de capacitacin por empleado Costo de capacitacin / Personal capa- .
citado
O Capacitacin entre gastos == Costo de capacitacin / Total de gastos
Compensaciones y beneficios
O Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de
trabajo
O Factor de beneficios'" Beneficios / Fuerza total de trabajo
O Beneficios entre compensacin Costo de beneficios / Gastos de compensacin
sa, elegir los tems espec- i J>o- cadtjOM. de manoo J)o.o UUtt1'U
a de producd6f1
Paradigma:
Modelos de informacl6n dtnrnJcos 1 cambian la oJ>9racln
tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
Al Sasa d. datos estadlstlca ~rrformact6n preetsa a partir de Infraestructuras que S& pueden
adecuar a las dt:lmandas da la empresa~
,.'M~M;;._~,:"=""'M,",",,'M;';;.,~""~~;;_"""'_;;;;;""'.,,",=:==:;""",,:r:;dj"
1:lQIA1 Si; (na U!uI som \'ti;:: ~Se a.a ctlaote. .... oitC4tS
y.u Mtrud.:.n esrlg'da.. nr~uel1'l:.
~ seguridad y control;
~ oportunidad de la informacin;
~ acceso inmediato a la informacin.
Al Bl Cl D)
Base de datos Clculo Base de datos Memo
.sladrstica
V
de excepciones
~
Inteligente
~
-,
Routlng
.......
Autooomfa operativa ... Evaiuad6n '1 manejo >- Cau.sas y/o ~ Comunicacin eladrnica
Informacin consolidada oportuno de Tndl'c:aoores soiuciones ]loo- Emquecimianlo de
.. Segundad y cootrot la base de datos
Oportunidad d. la Informacin
-AccSO lnmedlato
a la lnfO<ll'laCln
El esquema planteado es para una gran empresa que se maneja con un software integrado y tiene
una red de comunicaciones on fine para todos sus integrantes. Esta no es la realidad de todas las
empresas. No obstante es importante conocer el esquema ~ompleto aunque no sea posible su
implementacin total. Por qu? Entendemos que los criterios generales pueden ser implementa-
dos de un modo u otro y en menor escala.
44 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
9. En esta obra slo se presenta un resumen de un trabajo previo denominado "Desempleo, ,.,,..,,,,,,,,-
ma de todos", primera parte del libro Empleo: el proceso de seleccU5n, Ediciones Macchi, Buenos
1998/2001.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 45
Tampoco es cierto que los clientes pidan joven de 25 aos con 10 aos de experiencia
)1dos masler.'. Los clientes no piden perfiles imposibles, pero s escasos.
La realidad es una encrucijada. Por un lado, los buscadoTes de empleo no lo encuen-.
tran y, por el otro, las empresas no encuentran a la gente calificada que necesitan.
Citaremos a dos autores: para Enrique del Ro y otros,10 la formacin aparece como un
instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo, y no todos los que reciban for-
macin tendrn empleo, sno aquellos que estn mejor formados.
Hay ofertas de empleo que todos los aos quedan sin cubrir, por falta de coinci-
dencia entre la especializacin exigida y la capacitacin de los parados. Es decir, que
hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de especialistas preparados en el momento
preciso.
y para otro autor, francs, 11 ~a aparecido un desfase en los pases occidentales
entre las necesidades de formacin por parte de las empresas y la formacin de recur-
sos de mano de obra. Por ejemplo, en 1989, e150% de las empresas encuestadas decla-
raron tener problemas de reclutamiento. Se cita a dos autores europeos y trab~os de
hace unos aos slo con el propsito de sei'ialar que no es un problema nuevo, ni de
un pa~ o grupo de pases en particular.
Por qu incluir este punto? Porque muchos pensarn que la tarea de Recursos
Humanos "es fcil" partiendo de la premisa, verdadera para muchos, de que el recurso
humano es un bien abundante. Los que trab~amos en el rea sabemos que no es as.
Los perfiles son cada vez ms exigentes, tarlto en conocimientos como en las com-
petencias requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. Esto significa que en
ocasiones lademanda queda insatisfecha o es muy difcil de satisfacer.
Concepto de empleabilidad 12
10. Del Ro, Enrique; Jover, Daniel; Rieseo, Lola, FonnrJ.cn y empleo. &tmtegias posibles, Paids, Buenos
Aires, 1991-
ll. Gauti, J., Les j)olitiques de l'=ploi, Les marges traites de la lutte contre le chmage, Librairie Vnibert,
Pars, 1993.
12. Hemos trat.'l.do este tema en profundidad en Seleccin por comjJetencias. Ediciones Graniea, Buenos
Aires, 2006. Captulo 2.
46 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El mercado
altamente
profesionalizado
Perfiles exigentes
~
Calificacin tcnica
Competitividad
Actitudes comprometidas
No ms el trabajo "de
cualquier cosa"
r--::p=-es-=-im-:is-m-o-res-p-ect-'-o-d-:-e:-:Ifu-'-tu-ro-d::-e::-Itr-::ab-aJ=-o-:-hu-m-an-o-=-'
-Rifkln y otros autores-, ya que no habrla lugar para la
mano de obra no calificada
El rea de Recursos Humanos tiene una doble relacin dentro de una organi-
zacin: es de lnea dentro de su rea y respecto de sujefe y es staff en relacll
con las otras reas de la empresa.
En un organigrama, el rea de Recursos Humanos debe estar ubicada depen-
diendo de la mxima conduccin de la empresa.
Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la
diferencia entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en
ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos huma-
nos. Los gerentes operativos juntamente con el rea de Recursos Humanos
debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal.
La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa defi-
niendo la Visin, la Misin y valores de la organizacin. Estos ltimos deben
integrarse a la administracin de la organizacin a travs de convertirlos en
competencias cardinales (aquellas que toda la organizacin debe poseer). El
rea de Recurs.os Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede ser
medida como resultados financieros.
El planeamiento de los recursos humanos es una fomla de vincular las prcti-
cas de recursos humanos con la estrategia empresarial. Preguntas tales como
cul es el foco de mi negocio?, qu capacidades necesito de la organizacin
para cumplir con los objetivos del negocio? marcarn el camino del rea de
Recursos Humanos. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planea-
rn las necesidades de personal, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y
planes de sucesin.
Los indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada de
la gestin global del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As
como existen indicadores para otras reas de la empresa, stos pueden ?pli-
carse a la gestin de recursos humanos.
El rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradjico: le
ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del
negocio mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan trab~o y no lo
encuentran.
La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo, es nuestra propia res-
ponsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener la empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de
empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados.
Introduccin al estudio de los recursos humanos 49
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta
inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms
lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
EllO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
haba reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele
invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimiento
de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en
tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba
bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he
soi'iado todo. Tambin todo lo he dicho'; Convert en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota", como lo defi-
ni uno de sus amigos, Maurice Beuret. El poeta vea el palefono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la esclinn-a. Jams lleg a vislumbrar que,
cien ai10s despus, sera una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto porun camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877,
completaba la construccin de un pl'Ototipo que permita registrar sonidos sobre
cilindros de cel-a. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueo ya de una prspera fbrica en .1vfenlo Park, NuevaJersey, reuni a tres cen-
t.enares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de
una cancin infantil, 111m)1 had a little lamb ("Mary tena un corderito"). Esper
unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sor-
prendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ah al reconochniento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de
'Washington salud a Edison como el autor del nuevo ~ilagro y lo autoriz a nego-
ciar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las l1<..blinas de su bohe-
mia: era el aman te de Nina de Villard, el amigo de Franr;:ois Cope y de Villiers de
La gestin de recursos humanos por competencias 53
Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en par-
ticular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo
mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin
iniciaremos el estudio ms profundo del tema.
En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la
capacidad de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capabilil)~ Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls
Spearman buscaba para medir lo que l refera como "C" o factor de la inteligencia.
La gestin de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o.
Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carcter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland 4 analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de
este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos:
La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
4. McClelland, David C., Human JyIotivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
56 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo
tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trab~os muy fciles o muy dificiles. Las personas con alta orien-
tacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da nfonnacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneuTs exito-
sos tienen alto un acchievement".
5. Peretti, J ean-Marie, Gestion des ressources lt'Ul1'Laines, Librairle Vuibert, Pars, 1998.
La gestin de recursos humanos por competencias 57
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard7 , para crear el empowerment8 del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.
El jJersonal sin informacin no puede actuar responsablemente. El personal con infOTmacin
se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorslf Umane alle Com:petenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos,john P.; Randolph, Alan, El mnponJerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: penntame el lector que no traduzca la palabra ernj)owerment por "empoderamien-
to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
lizando una frase ms amplia. Empowerrnent es delegar el poder a travs de crear confianza, com-
partir la visin creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.
58 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ej emplos de conocimientos
c::E> Informtica;
c::E> contabilidad financiera;
c::E> impuestos;
c::E> leyes laborales;
c::E> clculo matemtico;
c::E> idiomas;
c::E> entre otros.
Ejemplos de cOlllpetencias (que se observan a travs de cOlllportamientos)
c::E> Iniciativa, autonoma;
c::E> orientacin al cliente;
c::E> relaciones pblicas. (como CC;ll\"'l,a., no como conocimiento);
c::E> comunicacin;
c::E> trab~o en equipo;
c::E> liderazgo;
c::E> habilidad analtica;
c::E> entre otras.
competencias difieren segn las especialidades o reas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como , puede ser requerida parajvenes
profesionales y para los m3..,'{imos ejecutivos, pero tener diferente importancia o
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirse
un o nivel menor para stos.
A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos
plos en materia de gestin por competencias.
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer ll son cinco los principales tipos de competencias:
3. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien
en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen
cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde
otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona
que valom ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo ser "una evaluacin de habilidad de liderazgo~. Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
Aspectos Ncleo de la
superficiales: personalidad:
ms fciles ms difIcil
de detectar de detectar
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
Trabajo en equipo y cooperacin.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia tcnica/profesional/de direccin.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJtences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
La gestin de recursos humanos por competencias 65
Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.
InterpersonaIes
Dirigir colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad in terpersonaL
Comunicacin oraL
Adaptabilidad
Adaptacin al medio.
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin lean las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constitui-
das ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
. 'duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.
Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la
empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-
La gestin de recursos humanos por competencias 67
sa14. De tods modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine J 01is 15 , las competencias se correlacionan entre s y se
dividen en:
i Obrar en I
la prctlca
~mplementacln) !
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferencia-
les", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Otros autores que han abordado esta temtica y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un grfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid,
respecto del cual dicen: ... 'un modelo de competencias debera incluir las habilidades innatas
)' las adquiridas. De este modo sera esencialmente una Pirmide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) )' que incorporara los tipos de habilidades), conocimir!ntos que
pueden ser adquiridos a travs del estudio, el esfuerzo)' la experiencia. El tope de la Pirmide es
un conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades inna-
tas )' adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en trminos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaluacin, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Existe en diversos medios, aun en los acadmicos, una profunda confusin sobre
trminos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestin iJor competencias se hace referencia a un modelo de
management o de gestin, una manera de "manejar" los recursos humanos de una
Competency Pyramid
Competencias laborales
f
,. Emple<lcJ~~ioperaos(
-":'-;;--:~" "~, ."; ' .... ~...
I
La OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin
de oficios que pueden desempearse dentro de una organizacin o a ttulo Individual. :
I._ .. ____ . __ .. ___ ......... _.... ___ ... _... _. ___ .. _...
~
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman 18, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea inte-
resantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
72 DIRECClN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
personas se evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los dems- para decidir quin sfff contratado y quin no.
Evoludn de las competencias segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
A medida
que se sube
en la escala
jerrquica
Nivel intermedio . / las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especilico
?L
Nivel Inicial
para la posicin
Grados de competencia
Adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a travs de :frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para
los dems con la mxima credibilidad y reputacin. ;
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su
confianza en l.
C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestio-
nado y en l slo se ve una figura autoritaria. .
22. Chiif executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las diferentes deno-
minaciones.
La gestin de recursos humanos por competencias 75
Este esquernajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fue uti-
lizado en los ltimos aos del siglo pasado para definir y disear modelos de compe-
tencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de mo~elos de com-
petencias -con algunas diferencias las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de la
consultora Martha Alles Capital Humano.
La gestin de recursos humanos por competencias 77
Identific:ar tareas
y los requerimientos Validar el modelo Aplicaciones
de ccmpetencias de competencias
Ap Iicaciones:
o .Seleccin o Evaluacin de desempeo
o Entrenamiento o Planes de sucesin
o Capacitacin o Remuneraciones
o Desarrollo
COMPETENCIAS A B C O
I niciativa-Autonomfa X
Habi Iidad analftica X
Trabajo en equipo X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Prod u ctivida d/Respo nsa b i Ii dad X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.
Las letras A a O indican mayor a menor grado de cumplimiento.
La gestin de recursos humanos por competencias 79
COMPETENCIAS I A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Dinamismo-Energa X
Habilidad analtica X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabilidad X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
. COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonoma X
Habl IidatJ analtica
' - - -...
X !
Trabajo en equipo X
Orientacin al cliente X
. Capacidad de aprendizaje X
I Liderazgo X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pen-
sal;- en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afecta-
dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de
recursos humanos por competencias son:
es> que el sistema sea aplicable y no terico;
es> comprensible por todos los integrantes de la organizacin;
es> til para la empresa;
es> fiable;
C7 de fcil manejo;
es> que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
80 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
En sntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores
y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodologa de gestin por
competencias, ofreciendo la definicin: competencia es una caracterstica subya-
cente de un individuo que est causalmenie Telacionada a un estndar de ifectividad y/o a una
performance suPerior en un trabajo o situacin.
22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra origi-
nal de 1987.
23. Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993.
La gestin de recursos humanos por competencias 81
Continuando con los autores mencionados, stos introducen el "Modelo del icer-
berg", donde muy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las ms difciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
.
6o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ms fcil .
:. de evaluar y desarrollar :.
..............................
No visible
Competencias:
Ms difcil de evaluar
I
y desarrollar
........................ ~ .....
Fuente: Spencer y Spencer.
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son,
en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comporta-
miento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Perodo cf,e tiempo.
Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conoci-
mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podra realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.
Definicin de competencias
para Martha Alles Capital Humano
Conocimientos y competencias
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del al
cual tambin dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitacin del cliente interno; pensando en l unificaremos el uso de trminos y .
se expondrn los temas fuera lajerga tcnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en mbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas. nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fci-
les de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
grfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
estn abajo, o los comportamientos o las competencias. Veamos
un ejemplo: si se est realizando una seleccin lo ms sencillo ser evaluar los conoci-
mientos de la persona se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-
tes en un proceso de bsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva-
1uaCn por lo ms fcil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes seran a conti-
nuacin evaluados en sus competencias o caractersticas ms profundas.
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrs claramente la idea.
al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. Tambin puede ocurrir -con "Capacidad de aprendiza-
je", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no
incluirse en los niveles de direccin.
PLAN ESTRATGICO 1
i
La Metodologa de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de
competencias
Definicl6n de
Talleres de reflexin
competencias
con la mxima
cardinales y
conduccin Diccionario de
espeficas
comportamientos
Nota:
En este rango, el GRADO O
no indica ausencia de la
competencia, sino que est
desarrollada en el nivel
mnimo.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones' de po. estn-
dar, pueden ser de utilidad para comprender cmo deben ser <;lefinidas las competencias. Se su-
giere consultar la nueva edicin del ao 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios rele-
vantes.
La gesti6n de recursos humanos por competencias 87
---e.1_a
Presenta propuestas'i cambios innovadores que producen una trans{onnacin 1m ~~
portante para su rea de trabaJo '1 optimizan los resoltados de la empresa.
Se adelanta a poslbTes problemas o situaciones poco definIdas, que requieren de
visIn a futuro, 'i dlsefia estrategias Innovadorns y atInadas para resolverlos. G
.. Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en utm~
zanoo su visin a 't en base a eUo elabora propuestas para R
--==
benetldar a la A
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con sufidenle antelacin. ~]
PromueVe la creatividad. la innovacin y la asuncin de riesgos en su equIpo y en D
tos dems miembros de la Ofganzacin.
Motiva a sus colaboradores '1 los involucra en la toma de decisiones, '1 acepta y va"
tora sus ides y sugerencias.
--== m O
8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su rea, sino tambin a otros
~G
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y mlnmlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano
Fuente:
-!!AA
plazo. evitndo el agravamiento de la situacin.
Diccionan'o de Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podran surgir en el cono plaZo, y ela-
bora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis. -11
comportamientos. Se adapta rcilmente a los cambios, creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de
Gesn por trabajar ms elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl;lOo
plazo.
mo
competencias,
Pgina 206
-==fn
_ o
25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes captulos de esta obra, donde
se explicar cmo deben tratarse si se implementa un sistema de gestin por competencias.
la gestin de recursos humanos por competencias 89
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicin realizada
por la mxima conduccin de la compaa, paso ineludible para que funcionen estas herramien-
tas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prcticas de esa empresa; que
de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante,
implementar un proceso completo.
Seleccin
Evaluacin de competencias
Cuando implementan un esquema de gestin por competencias, las empresasse
preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin
con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desa-
rrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una
medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de
competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
es> Assessment (ACM). Se trata en el Captulo 4.
es> Entrevistas por inciden tes crticos (BEI). Se trata en Captulo 4.
es> Fichas de evaluacin. Se explica ms adelante en este mismo captulo.
es> Una evaluacin del desempeo por competencias. Se trata en el Captulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colabora-
dores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. Simplement~ sabr qu de-
be hacer: desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular, cam-
biar de puestos a algunos colaboradores, etc.
La gestin de recursos humanos por competencias 91
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones competencias
Evaluaciones potencial
Compra-venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Anlisis y descripcin de puestos
Formacin
Desarrollo de recursos humanos
Evaluacin da desempell
Evaluacin da 360
Compensaciones
Formacin
Para implementar programas de formacin en competencias, adems de definir
las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra meto-
dologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vas para
llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este
tema en el Captulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-
nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". ,
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrn realizar medi-
ciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no, y en qu nivel se pre-
sentan, no ser posible desarrollarlas.
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer-
za de ventas o a un rea en particular. Quiz pueda serie til. Pero el camino lgico es primero
evaluar la competencia y despus decidir cul de los caminos para el desarrollo de la competen-
cia es el ms adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues-
to. Mencionamos slo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera
con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr
desan'ollar sus recursos humanos en lnea con las competencias de la organizacin, y
.de ese modo alcanzar su '/isin y Misin.
Las distintas funciones en relacin con el desarrollo de personas, fOTrrlacin, y
planes de carrera y sucesin, se sustentan en las siguientes obras: Seleccin porcmnpeten-
cias y Diccionario de comportamientos. Gestin por competenCias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano
ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y apo-
yar en esa tarea:
La gestin de recursos humanos por competencias 93
sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos
que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
0
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos.
Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional. Para que la evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamien-
0
tos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se
trata este tema en el Captulo 6. "
0
La evaluacin del desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180 se susten-)
tan en las obras Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 y DicGonm-io de comportamien-
0
Compensaciones
Se considera que este es el mdulo de gestin por competencias de ms difcil
implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber imple-
mentar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias. Se trata este
tema en el Captulo 8.
Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
Recursos Humanos.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia
de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas.
No, si se implementa a partir de la direccin general.
No, si se comunica correctamente a toda la organizacin.
No, si se capacita al cliente interno.
No, si se desarrollan las competencias del personal.
96 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Definicin de competencia
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencio-
nados en este captulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplan el tra-
bajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su tra-
bajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la ltima columna la dedicamos a explicar las compe-
tencias laborales que tienen su origen en la Organizacin Internacional del Trabajo. Slo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la meto-
dologra de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques Peretti, Levy-Leboyer, Goleman O.I.T.
Jolis, Carretla y otros
Elliott Jaques! estudia la Peretti 3 se refiere a~ los Daniel Goleman 4, en su li- La Organizacin Interna-
capacidad potencial y la grandes dficits en el siglo bro La inteligencia emocio- cional del Trabajo impul-
capacidad aplicada de los que se inicia derivados de nal en la empresa, plantea sa a nivel mundial una
individuos. La capacidad las mutaciones tecnolgi- interesantes conceptos que serie de programas ten-
para el trabajo consiste en cas con sus consecuencias se relacionan con el tema dientes a lograr la Certi-
poder usar un razonamien- en materia de empleo, ca- central del captulo. El au- ficacin en competen-
to discrecional en la toma liticacin, formacin, mo- tor no hace referencia es- cias laborales de per-
de decisiones, que hace tivacin y remuneracin. pecfficamente a las com- sonas que no poseen un
posible resolver proble- Mantener una adecuacin petencias, aunque s me n- ttulo o certificado que
mas y alcanzar los resul- cualitativa y cuantitativa dona a David McClelland,5 acredite un conocimiento
tados (realizar la tarea). del empleo implica un quien fue su profesor en o especialidad. Estos pro-
I
Para Jaques, los dos lti- aproach dinmico, una l- Harvard. gramas de certificacin Ol
(Q
mos elementos se rela- gica empleabilidad de ca- Las reglas del trabajo es- son impulsados, a su vez, ro
da una de las personas, tn cambiando. Ahora se desde los gobiernos de ~
cionan con un trabajo en 5:
particular, acotando que una gestin preventiva de nos juzga segn normas los respectivos pases, :J
el.
ninguno de nosotros es los recursos humanos, un nuevas: ya no importan ro
competente para todas esfuerzo permanente para slo la sagacidad, la pre- Existen mltiples y varia- (il
(')
las tareas y no est igual- la calificacin y recalifica- paracin y la experiencia, das definiciones en torno ...,r::
Vl
mente interesado en to- cin del personal en su sino cmo nos maneja- a la competencia laboral. o
I.J'
das las clases de tareas. puesto de trabajo. mas con nosotros mismos Un concepto general- ::T
y con Jos dems. Esta nor- mente aceptado la esta- r::
Por otra parte los proce- 3
Para Levy-Leboyer "las ma se aplica cada vez blece como una capaci- Ol
sos mentales sr son gen- :l
ricos. Nosotros debemos competencias individuales ms para decidir quin dad efectiva para llevar a o/J)
argumentar que existe la y competencias clave de la ser contratado y quin cabo exitosamente una "O
...,o
complejdad mental como empresa estn en estrecha no, a quin se retiene y a actividad laboral plena- (')
parte del carcter de una relacin: las competencias quin se deja ir, a quin mente identificada. La o
de la empresa estn cons- se asciende y a quin se competencia laboral no
3
persona sin considerar el "O
ro
tipo de trabajo. titudas ante todo por la pasa por alto. es una probabilidad de rl
ro
:l
integracin y la coordina- xito en la ejecucin del (')
(tl
Dalziel y Mitrani 8 los com- rales se relacionan con (')
~
las personas. mento alguno, y a las
que se originaron en la ;O
OIT, "competencias la- 2:
borales". rn
G")
1
)::>
O
Segn Ken Blanchard 9 , l'T1
para crear el empower- ;O
l'T1
ment del personal y de (")
e
;o
las organizaciones la cla-
Ul
ve primera es compartir o
Ul
la informacin con otros,
::r:
en realidad con todos. e
~
2:
o
Ul
1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993.
Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, Pars, 1998.
La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan Editor, Buenos Aires, 1999,
5, Autor citado.
6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine. Comptences et Compttivit, Les ditions d'organisation, Parfs. 1998.
Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
La gestin de recursos humanos por competencias 101
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Jvenes profesionales
sin experiencia laboral.
Primeros niveles.
27. Fuente: Elija al mejor. Cmo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edi-
cin 2005.
La gestin de recursos humanos por competencias 103
Responsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Trabajo en equipo.
Definiciones
27. La comunicacin verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expre-
sar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal, a travs
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la facial, la sonrisa,
el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulacin con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicacin que el joven candidato mantuvo cuando curs su carrera .de grado: Su performance
acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante pos~e expei"encia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad
con la que asumi su trabajo.
La gestin de recursos humanos por competencias 105
Empwerment.
Franqueza, confiabilidad, integridad.
Habilidac\ analtica.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Liderazgo.
Modalidades de contacto.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Orientacin al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma y adecuada. Lajlexibilidad est ms asa-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar>,creencias y formas d~e.jnter
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica.
Colaboracin: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compaeros de trab~o muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems,
comprensin interpersonaL
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
trab~ar a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trab~ar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos perodos, enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment: claramente objetivos de performance con las responsabilida-
des personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor superior en el Combinar adecuadamente situa-
cin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trab<!::io. Compartir las con-
secuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
106 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
mentacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzar-
los exitosamente.
Orientacin al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las
dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del diente para incorporar esce conocimiento a la forma especfica de planear la acti-
vidad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del diente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzndose por una mejora continua.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin inter-
personal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compro-
miso y fidelidad.
Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicio-
nales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabacin
de CD, teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido espe-
cfico de contacto con los medios.
108 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
En la obra Gestin por competencias. diccionario se han incluido otras dos seccio-
nes: "Competencias en relacin con las empresas del conocimiento" y "Competencias
para las empresas de la nueva economa (e-competences)". La primera edicin es del
ao 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la pri-
mera se publica (en el ao 2004) Diccionario de compoTtamientos. Gestin pO?" competencias.
En consecuencia, tanto la continua reflexin producto de la preparacin de nue-
vos libros como la experiencia recogida en la prctica profesional nos ha llevado a
modificar y revisar la presente obra, en su versin 2006, para de manera ms
ntida las competencias como capacidades, facilitan.do de este modo la utilizacin
plena de lo que hemos dado en llamar "la triloga". Usted encontrar una explicacin
al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cmo utilizar los diccionarios en
gestin de recursos humanos por competencias".
A modo de una ltima reflexin sobre "diccionarios": nuestra firma consultora
incorpora todos los aos nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesida-
des cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.
Captulo 3
Anlisis y descripcin
de puestos
(job description)
Job description
Por qu el subttulo job descriPtion? En nuestra especialidad, como en otras, exis-
ten jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en ingls. Si en general trataremos
110 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
de evitarlo, en este caso el uso del trmino en ingls es tan frecuente que posiblemen-
te a muchos les resultara raro su nombre en castellano.
Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimien-
tos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los
requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de
personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correc-
tamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos Huma-
nos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
Cualquier sistema de gestin de recursos humanos, con independencia de su
complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus pol-
ticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del tama-
o de la organizacin. ..,
La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas activida-
des relacionadas con la administracin de Recursos Humanos:
reclutamiento y seleccin;
formacin;
compensaciones;
evaluacin de desempeo;
desarrollo de carrera y planes de carrera;
asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
La descripcin de puestos
es ta base de los
distintos procesos
de recursos humanos
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 111
Clasificacin de puestos
momento 1
momento 2
114 DIRECCIN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos es el Erocedimiento sistemtico de reunir y analizar infor-
macin sobre:
es> el contenido de un puesto a realizar);
es> los requerimientos especficos;
es> el contexto en que las tareas son realizadas;
es> qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.
Por ltimo, las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las
personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan infonnacin sobre las
obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y
todo lo relacionado con la posicin en s.
116 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
pernsin, y slo cuestionario para personas que estn en lugares de las oficinas cen-
trales. Cada caso es particular y se deber por lo ms conveniente en cada uno.
Quin rene la informacin para el anlisis de puestos? lo general estas ta-
reas estn en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable'
del supervisor y el ocupante del puesto.
La entrevista
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos segn el caso:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan, el mismo puesto.
Entrevistas con uno o ms supervisores, segn corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qu se reali-
za la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria
la colaboracin de todos los involucrados.
Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas,
sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc.
Usar un formulario como gua es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo po-
dr tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de seleccin,
en el que se evala a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevis-
tas el que realiza la recoleccin de informacin y la persona que ocupa el cargo slo
deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.
Para Cole,l los dos aspectos ms dificiles de describir son:
el propsito general del puesto;
los principales deberes del puesto.
Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin
discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espa-
cio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto pa-
ra la organizacin.
Los cuestionarios
Constituyen otro mtodo para obtener informacin del puesto. A travs de ellos
los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el
basado en entrevistas. Por otra parte, si est bien administr:ado brindar informacin
acertada.
Observar tareas
Este mtodo puede ser til una tarea que ser observable es realiza-
da por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas
de limpieza o de fbrica.
No parece ser un mtodo adecuado para otras posiciones.
1. Cole, GeraId, Personnel Managcrment, Letts EducatQnal Aldne Londres, 1997, pginas 122 y
siguientes.
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 119
Los formularios
Pasos
':::'
120 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Plan de trabajo
El cdigo del puesto debera servir para identificar rpidamente a los distintos
puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (informacin y lecno-
loga) , etc.
Debe figurar en la identificacin el ttulo del supervisor inmediato, y tambin la
fecha, para hacer constar el momento en que se escribi la descripcin del puesto.
Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los
resultados.
Es responsable por la compra de lodos los p-rodl.lctos denominados fro negativo para todas
las tiendas de su zona.
Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la orga-
nizacin. Por ejemplo:
'. Reporta a;
Supervisa a;
Trabaja con (nombres de puestos);
Fuera de la compaa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o aseso-
res, como abogados, auditores y otros consultores.
Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede
llevar varias carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitir-
_se ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizar-
se una vez al ao para el cierre del balance.
Autoridad
En esta seccin se deben definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo
sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el
manejo de dinero o lmites de aprobacin de etc.
Criterios de desempeo
Ejemplos:
Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin.
1. Producir equis toneladas de producto por da/semana/mes.
'2. Estndar de calidad: porcent:::ge de rechazo.
3. Horas extras autorizadas: porcent:::ge dd total.
Otros
. pasos
.
necesarios: el anlisis de puestos
habilidades requeridas;
conocimientos requeridos;
requisitos especiales;
responsabilidades.
Citando otra vez a Cole,2 una ayuda para este anlisis es responder a preguntas ta-
les como:
Cules son las PTinciPales -razones de la existencia del puesto?
Qu -resultados se esperan del puesto?
Cules son las tareas claves?
Q'u nivel de autodclad Jo-rmal tiene el puesto? (en el manej o de recursos financieros,
para incorporar o desvincular personal, etc.).
Qu niveles de presupuesto manEja?
Q'l.l cantidad de personal le reporta?
Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito la fun-
cin descrita?
Entrevista
Entrevistador _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Fecha _ _ _ _ _ __
Entrevistado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
TrTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Departamento: _ _ _ _ _ _ _ SupeNisor _ _ _ _ _ _ _ __
Describir las tareas ms importantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Describir las tareas secundarias
Describir mquinas y otros elementos utilizados _ _ _ _ _ _ _ __
Describir educacin mnima necesaria
Principales responsabilidades _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
Cuestionario
Departamento:
Los cuestionarios slo se utilizan en niveles de base de la organizacin. No obstante, pueden ser
de utilidad cuando la organizacin tiene funcionarios localizados en zonas alejadas, por ejemplo
un agente en el exterior. En ese caso, se le puede enviar un cuestionario que luego se comple-
menta con algunas preguntas telefnicas. .
Adecuacin persona-puesto
Adecuacin persona-puesto
Al inicio del captulo se hizo una referencia -representada grficamente con una
pirmide en cuya base figuran la descripcin y el inventario de puestos- a la vincula-
cin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. Si bien,
como ya hemos dicho, todas las funciones del rea se relacionan entre s, la descripcin
de puestos es la base de los otros procedimientos.
Las descripciones de puestos se utilizan tambin en otros procesos adems de los co-
rrespondientes a Recursos Humanos, por ejemplo, en el diseo de flujos de informacin.
Cuando una empresa decide iniciar la implementacin de los sistemas de Recursos Humanos, de-
be comenzar por describir los puestos de la organizacin.
126 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
~nesdeJ
sucesin
Si analizamos las competencias de este ejemplo, veremos que son iguales las de las
jefaturas de Mtodos y Tecnologa, y difiere la deljefe de Base de Datos. otra par-
te, todas las suman las de los tres niveles iniciales.
3. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo; pueden agregarse otras.
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 131
Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estn claras y cada una se pueda leer separa-
da del resto, es decir, comprenderse sin relacionarla necesariamente con otras.
Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos
de su departamento.
" Ser especfico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas de modo de
explicar claramente:
L el tipo de trabajo;
2. el grado de complejidad
3. el grado de capacidad requerida;
4. la medida en que las respuestas o problemas estn
5. grado y tipo de responsabilidad;
6. etc.
Ser breve.
Para estar seguro, pregntese: un nuevo empleado o supervisor entender el trabajo si lee es-
ta descripcin del puesto?
Revisiones
El xito de los programas de anlisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las
revisiones No es necesario que estas una fecha rgida, por ejemplo
una vez al ao. Depender de la compaa, del o de la funcin,
Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas;
las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado, la tecnolo-
ga, los negocios, la globalizacin, cambios y/o de conduccin, fusiones y
adquisiciones, etc.
132 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El teletrabajo
Nuevs formas de trabajo y descripcin de puestos
f
4. Brooking, Annie, El caPital i11-telectua~ Paids, Buenos Aires, 1997, pginas 13 y siguientes.
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 133
bajo y su know how. Adems, los empleados no tendrn que reunirse tantas veces cara
a cara como antes, sino que se comunicarn electrnicamente. Tampoco debern des-
plazarse al lugar de trabajo, ya que estarn en contacto con sus colegas y directores a.
travs de los ordenadores y las redes infoffi1ticas. Muchos de ellos sern teletrabajado-
res -realizarn sus tareas laborales en casa-o
La autora se preguntaba por el tercer milenio sobre el final del anterior. Hoy ya
estamos en el tercer milenio y el teletrabajo an no se ha generalizado; sin embargo,
esta forma de trabajo de manera parcial est muy difundida, es decir, personas que
por problemas puntuales llevan adelante sus tareas laborales desde su hogar.
Para Vican 5 el teletrabajo no representa una fuente especial de creacin de nue-
vos empleos, slo desplaza los puestos y las actividades existentes; es una nueva forma
de organizar el trabajo, con un des-plazamiento de sectores en baja a sectores en ex-
pansin.
Para Scajola, 6 a travs del teletrabajo es posible contar con un rea nueva de ofer-
ta, aumentando las posibilidades de ocupacin de personas con desvent;:0as. El tele-
trabajo correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas, reorgani-
zando el trabajo en el espacio fsico y en el tiempo en que es prestado, modificando
el vnculo existen te.
5. Vican, Pierre, Le guide du tltravail, Manitoba, Pars, 1998, pginas 192 y siguientes.
6. Scajola, Silvano, Il telelavoro, Ist-ruzioni per l'mo, Edizioni Lavoro, Roma, 1998, pginas 18 y siguien-
tes.
134 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
En cuanto al tema de este captulo, la descripcin de puestos hace que sea facti-
ble el teletrab"!:io; pero esto lo veremos ms adelante. Como una primera aproxima-
cin, para la descripcin de puestos b"!:io la modalidad del teletrabajo hay que tener en
cuenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el y los elementos que
sern necesarios para realizar la tarea.
Para Bracchi y Campodall'Ort0 7 otro elemento importante es la implementacin
de un programa piloto de teletrab"!:io, y que este tenga lugar en una estructura de alta
flexibilidad.
El tema del teletrab"!:io lo hemos desarrollado en otras obras 8 y publicaciones,
ro lo incluimos aqu porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la
descripcin del puesto. Comenzaremos definiendo es teletrab"!:io.
Veamos el diccionari0 9 : "Teletrabajon no Y sobre las partes que componen
esta palabra, dice:
Tele: prefijo que significa a distancia
Trabajo: en su primera acepcin significa "accin de trab"!:iar" y en la tercera "ocu-
pacin retribuida".
Trabajar: en su segunda acepcin, "tener una ocupacin estable".
7. Bracchi, Giampio}' Campodall'Orto, Sergio, Progettare il telelavoro, Franco Angeli, Miln, 1997, ca-
ptulo 4. .
8. Empleo: discriminacin, teletrahajO)1 otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
9. Salvat Editores, Barcelona, 1992.
10. Bracchi, Giampio y Campodall'Orto, Sergio, obra citada.
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 135
3. auto disciplina;
4. capacidad de soportar el aislamiento;
5. de seguir un horario;
6. de separar vida familiar y trabajo;
7. buena comunicacin por telfono;
8. poca necesidad de contactos sociales;
9. capacidad para combinar trabajo yacio.
y no requiere en especial:
1. capacidad de supervisin;
2. capacidad de trabajo en equipo.
Para Scajola,ll las principales caractersticas o competencias que se requieren pa-
r,a el teletrabajo son:
A utogestin en el trabajo.
Capacidad de evalua-r solo el -resultado ele su tmbajo.
1Vlanqa-rse bien como una empresa individ-Lla~ con las ventajas y los riesgos que esto imPlica.
La relacin laboral
Aspectos especiales a tener en cuenta en la relacin laboral en el teletrabajo:
1. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la activi-
dad profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y encon-
diciones de ser visitada, como si se tratara de un despacho u oficina. Y todo
cambio de lugar de tJ.-ab~o debe ser comunicado al empleador.
2. Equipo y tiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio
de la actividad de teletrab~o sern suministrados por la empresa. Estos conti-
nan siendo propiedad de la empresa. Su reemplazo, cuando sea necesario,
est a cargo de ella, as como tambin su mantenimiento y traslado.
3. Desplazamientos: el trab~ador participar regularmente en las reuniones de
informacin y de trab~o exigidas por el cumplimiento de su tarea. Se estima
una vez por mes.
4. Indemnizacin por gastos de teletrabajo.
5. Duracin de la relacin de teletrab~o: si bien es. variable, debera contemplar
la vuelta al esquema anterior en caso de que el trab~ador a la conclu-
sin de que no le conviene o no le interesa la o bien porque la
empresa concluya que l no es apto para trab~ar en su casa.
6. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz, calefaccin, deben
ser abonados por la empresa, la que podr una rendicin de gastos con
los recibos conespondientes.
7. El salario: en general no cambia. Hay compaas que en vez de pedir a sus em-
pleados que rindan los gastos extra originados en el prefieren abo-
Anlisis y descripcin de puestos (Job descripton) 137
nar un plus que compense estos gastos. Hay casos en que, por el contrario, se
abona al empleado un salario menor, porque el teletrab<::jo es voluntario y se
considera en realidad un premio. Otro factor que esgrimen los que abogan'
por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte, ro-
pa y comidas.
8. No debera significar una prdida de las seguridades sociales que el empleado
tenga.
9. El control del teletrab<::jador: no es posible llevar a cabo ningn control hora-
rio sobre el empleado. El empleado es a su vez responsable de su propio equi-
po y hen-arnientas de trabajo.
10. La seguridad y proteccin de los datos: esto es vital para la empresa. El teletra-
b<::jador debe comprometerse a resguardar la infonnacin.
Para el empleado
Soh.,lcona problemas de la vida de familia al pennitir un contacto ms directo
con ella.
Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener ms tiempo libre.
Ms libertad real, y sensacin de libertad.
Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interaccin con
otros compaeros.
Menos gastos de ropa, transporte, etc.
1nconven entes
Para la empresa
En la etapa inicial, el costo de los equipos y otras inversiones.
Imposibilidad de un control con presencia del empleado.
Mayor dificultad del trab<::jo en equipo.
Prdida paulatina de la identificacin del empleado con la organizacin.
138 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para el empleado
fuslamiento y sensacin de prdida de estatus.
Prdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socializacin.
Prdida de la gua en la carrera laboral (el marco de referencia).
Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador.
Falta de apoyo de compaeros y referentes (no tiene a quin preguntarle una
duda).
Desvinculacin paulatina de la empresa (prdida de identificacin) ..
Paliativos
Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas
desventajas; por ejemplo, tomarlo por un perodo sin asumirlo como una modalidad
permanente, o combinar semanas de trab<:jo en el domicilio con algn tiempo en las
oficinas.
Palativos
Alternar las modalidades de trabajo
PARA PROFESORES
EXPLICACiN
El, anlisis del puesto es el proceso de determinar y reportar informacin pertinente en relacin
con la naturaleza de un puesto en particular. Es la determinacin de tareas que aba~ca el puesto,
junto con habilidades, conocimiento, responsabilidades, etc., necesarios para el buen desempe-
o y que diferencian ese puesto de otros. Los datos se utilizarn para preparar una descripcin
del puesto. Pdale a su supervisor o al analista del puesto una explicacin de los usos de las des-
cripciones de puestos y formu le cualquier pregunta que le surja.
PROCEDIMIENTO
EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Seccin 1. Describa en detalle las tareal? ms
importantes que usted realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. Indi-
que la frecuencia (dra, semana, mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas. Asegrese
de proveer suficiente informacin acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su
trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a
su supervisor.
1. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
2. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
3. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
4. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
5. Tarea (qu)
. Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
6. Tarea (q u)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.
144 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Describa las condiciones laborales que pueden causar presin o disconformidad. Considere=ntor-
no, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeo de la(s) tarea(s);
Describa los contactos personales que debe tener para desempearse en el puesto.
Nombre (tftulo) Razn
Nombre (ttulo) Razn
Nombre (ttulo) Razn
Firma empleado
Anlisis y descripcin de puestos ob description) 145
Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posicin con respecto al trabajo de otros
. empleados.
(Indicar con una cruz donde corresponda)
O No es responsable del trabajo de los dems. Puede mostrarles a los dems empleados cmo
realizar una tarea o asistir en la capacitacin de nuevos empleados.
O Gua y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.
146 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
I
Ttulo actual del puesto
Ttulo del puesto sugerido
Superior inmediato
Ttulo del puesto del superior inmediato
Departamento
Localidad del puesto
Nmero de empleados en este puesto .
1 Describir las tareas ms importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se realizan
tareas importantes con menos frecuencia, describirlas y especificar la frecuencia.
!
,
Describir las tareas secundarias que el empleaco realiza semanal, mensual, trimestralmente, etc.,
I y establecer la frecuencia.
.
Anlisis y descripcin de puestos (job descripton) 147
I Describir la educacin formal o su equivalente considerada como el mnimo requisito para un de-
sempeo laboral satisfactorio.
Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos necesa-
ria para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquiri en esa organizacin o en otro lado.
148 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Describir la clase de supervisin que el/los empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros em-
pleados. Qu grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a mto-
dos, trabajo realizado y personal?
Indirectamente?
Anlisis y descripcin de puestos Gob description) 149
Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciales mane-
jados: si son personales, salariales, de poltica, secretos de negocio, etc.
I
Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproxi-
mado que el empleado debe manejar.
-
...
Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. El con-
tacto debe ser con personas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la orga-
nizacin? Describir la importancia de los contactos para la organizacin.
Describir la clase y la cantidad de habilidad fsica requerida en el desempeo laboral. Indicar las
i tareas laborales donde se requiere agilidad.
Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del. puesto: visin, fuerza, etc.
r
150 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Identificacin del p
Nombre del rea o divisin !
Trabajo a desempear
Tareas especficas y comunes
Responsabilidades
Supervisa a
I Interaccin con
Qu tareas se supervisan
Qu tareas no se supervisan
Condiciones fsicas
Condiciones que rodean el rea laboral
En horas se trabaja
Perodos de descanso
Habilidades requeridas
Intelectuales
Uvlanuales
I I nterpersonal l
I
I Conocimientos requeridos
Universidad/Cursos especia les/Experiencia/Capacitacin
Responsable (describir)
De equipo
De los mrgenes de ganancia
De gastos
---_. ..
De relaciones exteriores
--
otros
---... , .-
152 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Empresa Puesto
Nombre y apellido del titular
rea/Direccin
Departamento Puesto superior .
Aprobaciones Fecha
Titular del puesto Analista
,
Superior RR.HH.
Organigrama
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 153
f
Captulo 4
Atraccin, seleccin
e incorporacin de
los mejores Gandidatos
Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe dejar de mencionarlas.
Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de seleccin estn pensa-
dos slo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto en parte es cierto,
pero la realidad indica que un buen proceso de seleccin debe ser benefi~ioso tanto'
para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el
resultado final no ser el esperado.
La seleccin en contextos con alto desempleo suele presentar una situacin para-
djica. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postula-
ciones, ser necesario "atraer" a aquellas que realmente interesan en relacin con el per-
fiL La seleccin deber incorporar nuevas tcnicas, como la seleccin por competencias
para aquellos qu adopten este sistema integral de gestin de recursos humanos.
Jerarqua de necesidades
Estima
Sentido de pertenencia
Segudad
Fisiolgicas
Mastow
Atraccin r seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 157
L Schein, Edgar H., PsicDlDga de la. organizacin, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1982.
2. Byme,John, La bsqueda de gmndes ejecutivos, Planeta, Espaa, 1988.
158 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Los consultores, como cualquier otro ser humano, somos falibles. Pero no se puede a sabiendas
inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para l, donde las posibilidades de fracaso
son altas.
En mi consultora, y en tantos aos de trabajo, me ha tocado atender clientes con malos climas
internos, con jefes autocrticos. Si bien nunca hemos tomado casos reidos con la honestidad, s
nos ha tocado buscar personal para empresas que, desde nuestra ptica de recursos humanos, no
tenan buen clma. Cul es nuestro deber en ese caso? iAdvertirle al postulante!
Tambin es cierto que siempre hay una persona adecuada para cada caso, porque aun en empre-
sas con jefes autocrticos, donde quiz muchos de nosotros no podramos trabajar, existen perso-
nas que encuentran un modo de manejarse all y crecer. Por lo tanto no debemos rechazar de
plano la situacin. Debemos evaluarla Yresolverla profesionalmente.
Contrato psicolgico
Schein 3 introduce el concepto del contrato psicolgico entre la persona y la orga-
nizacin. Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente
debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastan-
te tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada emplea9-0' por
el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trab::gar para ella, satisfacer sus necesi-
dades ms apremiantes. .
Todos esperamos que la organizacin nos trate como a seres humanos, que nos
brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crean10S
otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender ms, que nos deje saber
cmo estamos haciendo las cosas. .
-
La organizacin, por su parte, tiene tambin expectativas ms implcitas y sutiles,
por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal,
que guarde los secretos de la organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de
ella-es decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organizacin-o
Los desengaos ms grandes que se llevan los administradores se presentan casi siem-
pre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho
.por la compaa".
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que caITlbian las necesi-
dades de la organizacin y las del individuo. Lo que un empleado espera de su trab::go
a los aos de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. En
la misma forma, lo que la organizacin espera de una per~ona durante un perodo ace-
4. Klinvex, Kevin C., O'Connell, Matthew S. y Klinvex, Christopher P., Hiring great peojJle, McGraw
Hill, Nueva York, 1999.
5. Milkovich, George y Boudreau,john, Direccin y administracin de Recursos Humanos. Un enfoque de
estrategia, Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, 1994.
160 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
una infonnacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las organi-
zaciones desean obtener nfonnacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el
aspirante si es contratado.
Para Schein 6 la organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza
a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempear los
diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posi-
blemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar
empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegu-
rar la mayor eficiencia.
Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspecti-
vas; la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organi-
zacin, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las
necesidades de la organizacin. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero
superpuestos en la realidad, se complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo,
ya que las necesidades de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiem-
po y con la experiencia. As, por ejemplo, una solucin que, fue viable para la organi-
zacin en un momento dado puede que no lo sea en otro.
La promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema
de autopostulacin, es la herramienta para ello.
Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noti-
cia la organizacin.
Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos
bsicos: por un lado, solucionar una necesidad con b:::jo costo, y por otro y muy impor-
tante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
El antiperrll
Cuando un cliente interno define una bsqueda diciendo: necesito "alguien
. como el Sr. X", Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema.
Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las se obtienen son "mayores pre-
cisiones sobre una persona" y no sobre un y los requisitos del mismo, tenemos
lo que se puede definir como antiperIll.
Es imposible encontrar alguien como el Sr. X. Cada uno de nosotros es nico, con
sus virtudes y defectos y, gracias a Dios, an no se hacen clones de seres humanos. En
cualquier orden de cosas, en cualquier relacin no se puede reemplazar
a una persona buscando su iguaL O su opuesto.
S es cierto que las organizaciones en su conjunto tienen tambin su perfil; esto
nOS indica, de alguna manera, que la suele "parecerse" dentro de las organiza-
ciones, lo que no es necesariamente malo ni bueno: depende del caso. .
En ocasiones, un gerente quiere buscar a alguien" conio l", y en otras an ms gra-
ves, como l cree que es. A veces se sobrevalora o'se sobredimensiona el puesto, causan-
'.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 163
Planificacin
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la
situacin incluye ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina
actual de empleados -su inventario-, incluyendo sUs capacidades y competencias, y por
ltimo las nuevas incorporaciones. Cmo realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la
Visin y la Misin de la organizacin. .
Un esquema de planificacin
de Recursos Humanos
'.
166 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubnaclones
Despidos
Cuando nos encontramos con una "bsqueda difcil", por ejemplo porque el perfil es escaso en
el mercado, porque sin ser especialmente escaso nuestra futura propuesta salarial har difcil
que el candidato acepte, etc., ser ms complicado el reclutamiento de posibles candidatos que
el proceso de seleccin en s mismo.
Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser ms sencilla.
La secuencia de las instancias de evaluacin vara entre los distintos casos. Sin
embargo, se recomienda, siempre que sea posible, la administracin inicial de la evalua-
cin de conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la
motivacin de las personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil.
.;
Evaluar competencias e
indagar sobre motivacin
luar conocimientos
168 DIRECCiN ESTRATt:GICA DE RECURSOS HUMANOS
Concepto de reclutamiento
Reclutamiento y seleccin
c& Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios nternos (job posting).
c& Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indi-
que habilidades o aptitudes.
c& Planificar reemplazos y sucesiones.
I
Reclutamiento Ventajas Desventajas
Estas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situa-
ciones es conveniente que la empresa tenga una poltica definida, aunque no rgida.
Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse
el mejor canal de acceso al mercado segn el nivel y la complejidad de la posicin a
cubrir; -
Fuentes de reclutamiento
Interno Extemo
promocones a travs
job posting
Iplanes de sucesin
de referidos
del personal
Extemo Extemo
a travs Agencias
d e las fu entes Consultoras
de la empresa ! Head hunters
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 171
Existen los defensores a ultranza del reclu1:aInento interno, y los del externo.
Uno y otro tienen aspectos a favor y en contra. A modo de sntesis incluiremos dos gr.,
ficos que se explican por s mismos.
8. Armstrong, Michael, Using the HR C017S'Ultant, Achieving Res1.llts, Adding Value (Utilizando las consultoras
en recursos hu=os, alcan:t.ando resultados, agregando valar), Institute of Personnel Management, 1994.
172 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
OutSJurrin g
del rea
de
RRHH.
Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarn valor a los proce-
sos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, las causas pueden ser haber con-
tratado a la consultora equivocada, fracasar en aclarar los objetivos de la asignacin o
no haberle prestado suficiente importancia a la implementacin y procesos de cambio
gerencial.
La primera y gran decisin que es necesario tomar es la eleccin del canal o fuente de recluta-
miento a utilizar. No obstante, los pasos son similares en todos los casos. En nuestra consultora
utilizamos todas las fuentes posibles en forma simultnea. Esa es, en nuestro criterio, la clave.
Antes de pasar al punto siguiente, creo de utilidad incluir una sntesis de los prin-
cipales pasos de un proceso de seleccin.
.------------------------------------------------~.~
Tiempo
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
176 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La redaccin debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones ingeniosas .
o no profesionales. Por su presentacin y contenido, el anuncio es un reflejo de su
organizacin, y representa la imagen que desea proyectar o comunicar. Una empresa
puede contratar a una agencia de publicidad para que los redacte, pero por lo general
esto no es necesario. Sin embargo, la ayuda de una agencia es deseable para determi-
nar factores tales como las categoras en que debe aparecer, los espacios y el tipo y
tamao de letra que se deben emplear. .
r------------------------------~
: El anuncio
I
I Un buen anuncio es la diferencia entre recibir mu-
: chas cartas "malas" y pocas cartas "buenas".
1 Es su imagen institucional. Los posibles aspirantes,
1
1 sus clientes, proveedores, competidores, la comunidad
: toda, lo estarn mirando a travs de sus anuncios de
l empleo.
I
~-----------------------------~.
Definir la organizacin
Describir la posicin
Requisitos excluyentes
y no excfuyentes
Competencias
dominantes
Infonnacin sobre
cmo postularse
9. H1Lnting: usamos esta expresin como un derivado de la expresin head hunting con que internacio-
nalmente se conoce la actividad de los cazadores de talentos.
178 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cuando el CV no existe, es decir las bsquedas donde la' persona se presenta ya tra-
vs de una fila llega a la instancia de la entrevista, los pasos se pueden asemejar a partir
de ese momento. Pero volvamos a nuestro esquema. En las bsquedas con CV, el primer
paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CVy su comparacin con el perfil.
Hay aspectos comunes a todas las bsquedas de tipo formal tales como prolijidad,
presentacin, tipo de escritura, errores comunes y la extensin.
Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases donde estos
aspectos pueden considerarse discriminatorios; tngalo en cuenta.
- Aspectos funcionales: dnde trab:::j, qu experiencia posee, rotacin o movilidad
laboral.
Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lec-
tura rpida hacer tres pilas: los que Sr
cumplen, los que NO cumplen y los que estn entre uno y
otro, los "dudosos". De ese modo podr releer con atencin estos ltimos para decidir si los pasa a
los Sr o a los NO.
El proceso de citacin
ANTES DURANTE
Verificar Es un tema
si fu e entrevistado de vital importancia.
con anterioridad, Muchos buenos
reunir todos los candidatos "se pierden"
antecedentes. en un mal proceso
de citacin.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quin
tom el mensaje,
llamar varias veces,
tener en cuenta que
los familiares no siempre
apoyan ...
Preparacin de la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se
recomienda, otra vez, manejarse con el perfil relevado del interno o externo.
A partir de all debe analizarse el currculum del candidato a entrevistar. Antes de la
entrevista ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a
entrevistar, por ello se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.
180 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Si no se est seguro sobre algn pl.D1to del perfil, hay que volver sobre el particular.
Antes de la entrevista es necesario, adems, planear qu se pretende de la misma.
Hay entrevistados que intentarn manejarla ellos. Para enfrentar esto es aconsejable
tener preparadas las preguntas bsicas que se formularn. Algunas recomendaciones:
Hablar claro pero no demasiado fuerte.
Adoptar una posicin cmoda, variando de vez en cuando para alentar
al candidato a hacer lo mismo.
Concepto de entrevista
Observe los cambios sbitos del lenguaje corporal. Por ejemplo, si el aspirante ha es~ado sentado
muy tranquilo y de pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando usted le pre-
gunta por qu dej su ltimo empleo, eso es un indicio de que algo anda mal. Aun cuando inme~
diatamente le d una respuesta aceptable.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 183
Desarrollo de la entrevista
Algunas claves para e~ desarrollo exitoso de una entrevista:
Terminar un tema antes de pasar al prximo .
Alentar al postulante a variar la eleccin de para cubrir distintos
aspectos, como actividades sociales, hobbies, trab<yo y universidad.
184 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cierre de la entrevista
Con amabilidad, usted debe crear un clima de cierre, dar la sensacin de que se
han cubierto todos los puntos que se pretenda explorar y que la tarea ha sido cumpli-
mentada satisfactoriamente. Indicar prximos pasos del proceso, comprobar disponi-
bilidad para prximas entrevistas y datos para localizar al postulante.
Usted adems
puede tener
en cuenta:
La mirada
La posicin
corporal
Los gestos
Otras preguntas.
e Explorar motvadn.
10. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 187
Qu puede hacer una empresa si, aunque no ha implementado gestin por competencias, este
tipo de seleccin le parece una buena idea? En mi opinin -se lo digo constantemente a mis alum-
nos-, no es necesario trabajar por competencias para entrevistar por competencias o aplicar estos
conceptos en un proceso de seleccin.
El modo de preguntar para evaluar competencias puede -y debe-- "incorporarse" a nuestra meto-
de trabajo y ser utilizado automticamente, por ejemplo, gesterrando las preguntas hipo-
tticas como usted qu hada si... y utilizando en su reemplazo cunteme qu ocurri cuando ...
Una autora francesa dice algo que sintetiza mi pensamiento sobre el tema. !'ladine Jolis,12 al tra-
tar las tentaciones en que se puede caer al trabajar por competencias, dice que no debemos dar-
les a las competencias un valor absoluto sino relativo, y no esperar que la seleccin por compe-
tencias sea una herramienta milagrosa que mejore, corrija y torne eficientes a las otras
herramientas de recursos humanos.
Entrevistas grupales
aqu nos hemos referido a la entrevista individuaL Las entrevistas grupales
tienen ciertos aspectos en comn. Requieren -al contrario de lo que comnmente se
cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen fundamentalmente en
procesos por ejemplo las bsquedas dejvenes profesionales (Captulo 9). En,
estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no
foealizarse en la evaluacin de los candidatos. Estos sern evaluados ms adelante
mediante la aplicacin de tcnicas grupales como el assessment (ACM), Y otras indivi-
duales como exmenes de idiomas o entrevistas de seleccin.
11. Ibdem.
12. Jolis, Nadine, Compte-n.ces et carnjJtitivit. La juste alliance Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
J
188 DiRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El registro de la entrevista
Evite las opiniones, por ejemplo "me parece que sera un buen supervisor" o "creo
que sera el candidato perfecto para el puesto". La objetividad deber ser su principal
preocupacin. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a
usted le interesa evaluar, empleando frases descriptivas.
En Elija al mejory en Direccin estratgica de recursos humanos. Casos, se incluyen dife-
rentes formularios para registrar las entrevistas utilizando o no el esquema por com"'
petencias. Las notas deben tomarse en dos etapas:
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado:
Experiencia y conocimientos;
empresa (es importaJ.1. te dibujar el organigrama);
remuneracin actual;
motivo del cambio.
Tenga en cuenta que el entrevistado ver lo que usted anote; no debe dar la
impresin de escribir cosas que no quiere que l vea.
Por ltimo, puede usar formularios prediseados o una hoja de papel en blanco.
Lo realmente importante es que registre todo sobre su entrevista.
Gua para la entrevista. (El lector podr encontrarlo en el libro Seleccin por com-
petencias). El entrevistador con o sin experiencia encontrar una gua para entrevistar
en la que puede indicar breves comentarios. Puede utilizarse con esquema de compe-
tencias o sin l.
Las evaluaciones
Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones: las tcnicas, las
psicolgicas y los assessment -que podran situarse como una combinacin de distintos
tipos de evaluaciones-o
Cules de estas herramientas se utilicen depender del caso, del tipo de posicin
a cubrir y del eventual postulante convocado. No hay un nico mtodo y la mayor habi-
lidad que debe desarrollar un especialista de recursos humanos es detectar cul o cu-
les de ellos debe utilizar en cada caso.
Independientemente de la personalidad, existe una cantidad de capacidades cr-
ticas que son innatas y adquiridas al mismo tiempo: el razonamiento lgico, el manejo
del lenguaJe, la resistencia fsica, la destreza manual, el odo musical, las habilidades en
el clculo, el sentido de espacio, y la acumulacin de conocimientos y experiencias.
Incluso atributos personales, por ejemplo la edad, las caractersticas tnicas, el gnero
y la clase social influyen en el conjunto.
Evaluacin de la personalidad y su aplicacin: la personalidad con frecuencia nos
dice mucho ms acerca del estilo nico que una persona agrega a la funcin que sobre
su capacidad para ejercerla. Las evaluaciones sern tiles si son administradas por perso-
nas expertas y si -a su vez- se incorporan las ventaJas de las diferencias. Tener una empre-
sa con personas "idnticas" desde el punto de vista de la personalidad no es bueno.
190 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evaluaciones psicolgicas
El carcter de las pruebas psicolgicas a aplicar no ser eliminatorio en el proce-
so de seleccin, salvo en aquellos cases en los que sean detectados pO.sibles estados
patolgicos de los candidatos o se perciban anomalas o des'viaciones de la media de
signo negativo y claramente incapacitador para el desempeo correcto del puesto de
trab<0o. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de c~mfigura
ciones de personalidad neurtica o psictica cen bajos ndices de control emocional.
En todos les dems casos, las pruebas psicolgicas sern un elemento informativo
ms a considerar para la candidatura finaL Se utilizarn como elemento de contraste
de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarn en cuenta como informa-
cin "tcnicamente afinada" sobre el candidato.
La informacin psicomtrica derivada de la aplicacin y \'3.loracin de los tests en
ningn caso se usar para descartar candidatos. Por el contrario, ser una fuente de
hiptesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de seleccin, a la vez que
constituir un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriqueci-
miento de la imagen e impresin que de l tenemos por otras vas.
La administracin de la e,'3.luacin psicolgica laboral, si bien se realiza en un
lapso corto, permite que las personas puedan mostrar distintas facetas.
Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo -por apro-
ximaciones sucesivas-; es un error pensar que la evaluacin psicolgica es la nica ver-
dad. Est inserta en un proceso en el cual hay una serie de pases, incluyendo por lo
menos una entrevista o dos, y antes de ellas un anlisis de la historia del candidato; en
algn punto del proceso -ms cerca del final que del inicio- se administra la evalua-
cin psicolgica_
En un esquema como el descrito, si la evaluacin est integrada en el procese, es
un elemento enriquecedor que ayuda a la decisin finaL Si se tema la evaluacin ais-
lada del proceso, puede transformarse slo en una serie de comentarios, algo que no
est en relacin con nada.
Si todo el esquema de trabajo es bueno y consistente, lo habitual es que el resul-
tado de la e\'3.1uacin psicolgica sea una confirmacin- de lo evaluado en instancias
previas. Las sorpresas son muy poco frecuentes.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 191
c:;. Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el nmero de evaluado-
res/observadores sea de 3 a 4.
c:;. Que se utilice un entorno fisico adecuado.
c:;. Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados ad
hocy que debatan lo ms inmediatamente posible luego de finalizadas las acti-
vidades.
Es aconsejable que el assessment sea revisado por la lnea que ha solicitado cubrir
la vacante. El resultado se enriquece cuando la misma lnea participa como observa-
dor.
Si se logra todo lo antedicho, el xito estar asegurado.
Esta fase del proceso de seleccin tiene por finalidad comprobar las destrezas tc-
nicas y el grado de habilidad para la puesta en prctica de los conocimientos tericos
y experiencia que el candidato posee. La ubicacin de la prueba tcnica vara segn el
proceso de seleccin. En ocasiones es la primera instancia del proceso y en o1;ros esta-
r en "la mitad". Cules de ellas se practicarn y cul ser su profundidad, tambin
depender de cada caso.
Los medios que se pueden utilizar son:
Exmenes escritos.
Exmenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesio-
nales, por ejemplo abogados, donde se les presenta la redaccin de una
demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales a su
disposicin.
Exmenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve
en un plazo convenido.
Entrevistas estructuradas: preguntas y respuestas.
Entrevistas abiertas sobre temas tcnicos.
Pruebas de conocimientos especficos, como utilizacin de determinado sofuvare.
Evaluaciones de idioma. Hay distintos niveles, desde la entrevista realizada en el
idioma a evaluar, efectuada por el entrevistador o por la lnea, hasta verdaderas
evaluaciones realizadas por traductores matriculados. Estas ltimas tendrn dis-
tinta rigurosidad segn se requiera en funcin del perfil: escrita -( comprensin
de texto y redaccin propia), oral (comprensin y expresin), utilizacin de
trminos tcnicos.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 193
Comparacin de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar
una hoja de trabajo con el siguiente esquema:
196 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Estudios
, Experiencia requerida
! Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos de PC
Competencias I Caractersticas
personales requeridas
Etc.
,
Si la oferta la hace
Recursos Humanos
la Irnea tiene que
participar activamente.
La decisin
es del cliente Interno
Recursos Humanos
puede "ayudar"
'pero la decisin
es de la linea.
Prenegoci aci n
En la mesa de negociaciones
($- Preparar un temario.
($- Fijar la
($- Definir los temas.
14. Alles, Martha, Seleccin par comjJetrmcias. Ed. Graniea, Buenos Aires, 2006.
200 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Posnegociacin
c::;,. Asegurarse de que se con la implementacin de todo lo pactado.
c::;,. Crear un buen clima de trab<Bo.
c::;,. Anticiparse a posibles por parte del candidato.
Si no se logr un acuerdo
c::;,. Qu puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos?
c::;,. Qu es menos importante para una de las partes que pueda ser muy impor-
tante para la otra?
c::;,. Pensar imaginando diferentes escenarios.
c::;,. Cambiar eljuego: introducir otros temas, cambiar las personas que negocian.
c::;,. Llevar el tema a una instancia superior.
Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguien-
te modo:
La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que
l quisiera obtener y la empresa plantea su opcin mnima. Es decir, el primero puede
estar dispuesto a percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer.
El inters es aquello que realmente el postulante o el nivel mnimo que
est dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la ern.pre-
sa, ser el nivel que no le con la estructura salarial.
Las opciones, como su son las variantes que se exploran para
acercar a las partes limando las diferencias.
Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera
de la negociacin, informacin objetiva. En el caso de negociar una
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 201
t
t
Inters (lo que realmente quiero
y no estoy dispuesto a resignar)
"""doc
objetivo
~~ (fu'm d."
~ de negociaciones)
m",
~~ Propuesta
Acuerdo
~ Desacuerdo
bsqueda, los estndares objetivos o criterios objetivos pueden ser, por ejemplo, sala-
rios de mercado para esa posicin e industria en particular, salarios para posiciones
similares dentro de la misma empresa, antecedentes de una negociacin similar den-
tro de la empresa, etc.
La alternativa es una opcin fuera de la mesa de negociaciones. Para el postulan-
te ser su trabajo actual u otra bsqueda en la cual est participando, y para la empre-
sa otro candidato igualmente adecuado para cubrir la posicin.
Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.
.. .
venta:ia. Cuanto mejor es el candidato con el cual se est negociando, cuanto ms alta
es su empleab:ilidad (ver Captulo 1), se har ms necesario contar con una alterna-
tiva adecuada.
Quin negocia?
Si bien la responsabilidad en la decisin sobre quin ocupar el puesto a cubrir es
de la lnea, no necesariamente es ella la que debe negociar. Se deber elegir a la perso-
na ms adecuada en cada caso. Usualmente las organizaciones fijan polticas al respecto.
Como consultora, me ha tocado negociar y presentar ofertas. No hay que tener una pauta rgida.
Dentro de la empresa, los encargadDs de la negociacin pueden ser Recursos Humanos o la lnea.
pio sino en una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice la reunin
final del candidato con la empresa ya se hayan acordadC? los trminos de la negocia-
cin.
En los casos en que el consultor realice la negociacin, es necesario que la orga-'
nizacin est involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta
etapa, y reemplazarlos por otro se hace muy dificil cuando todos ya se haban hecho
a la idea de cubrir el puesto vacante con ese candidato que finalmente no ingresar.
Adems, si la lnea (futuro jefe directo) est involucrada se evitar que sta otorgue
un salario mayor al previsto, o que lo responsabilice si el candidato "se perdi" por el tema
salarial, etc. Por esta razn, como ya se dijo, las organizaciones fan polticas al respecto.
cin. Por lo tanto, si bien es importante cuidar las comunicaciones durante todo el proce-
so de reclutamiento y seleccin, hay que incrementar los esfuerzos en los tramos finales.
El entrenamiento de todos los que de un modo ti otro atienden personas es vitaL
En la etapa final de la seleccin de un nuevo integrante de la compaa se deben
cubrir los aspectos formales de la relacin que luego tomar a su cargo el rea de
Administracin de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los lti-
mos estudios: exmenes mdicos, ambientales y de antecedentes -bancarios, judiciales,
etc.-. Recomendamos implementar una poltica uniforme con todos los ingresantes; de
ese modo se evitarn posibles acusaciones de prcticas discriminatorias y evitaremos, con
esa simple rutina, eventuales problemas futuros a nuestra compaa.
Muchos incluyen en esta etapa la evaluacin psicolgica, como un examen mdi-
co ms. No nos parece adecuado.
Dessler 15 da razones a favor de que el examen mdico se realice antes de la incor-
poracin del candidato. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el :a,spiran-
te califica para los requerimientos fsicos de la posicny para descubrir alguna limita-
cin mdica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud,
puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades trans-
misibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.
Con frecuencia, en las organizaciones grandes el departamento mdico de la
empresa realiza el examen, en tanto que las compaas pequeas contratan los servi:-
cios de mdicos externos.
IMPORTANTE
Para todos aquellos interesados en los ndices de control de gestin en un proceso de seleccin,
la autora ha desarrollado una serie de prcticos y sencillos indicadores para medir la gestin de
un rea de Empleos o Seleccin en la obra Seleccin por competencias, captulo 10.
Perfiles complicados
y exigentes
/ Presiones de la lfnea
que cree que es fcil
.., conseguir gente con
"este ndice de desempleo"
La comunicacin
Usualmente se nos consulta hasta dnde informar, qu decir, cmo decirlo ...
Fue aceptado.
Fue rechazado.
No sabemos.
Sabemos y no lo podemos decir.
La induccin
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza funda-
mental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacer-
lo en forma diferente, segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso.
Pero debe existir!, esa es la clave.
Los mtodos ms frecuentemente utilizados:
una carpeta;
un curso;
un video;
un CD;
la pgina web.
Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy
interesante acompaarlos con algn procedimiento especial de seguimiento del ingresan-
te. Por ejemplo, llamadas o reuniones peridicas para saber cmo se siente, si se han
cumplido sus e:h.'}Jectativas al ingresar a la empresa, etc.
sana del rea de Recursos Humanos, con el nivel suficiente como para detectar men-
sajes ocultos o temas profundos que requieran experiencia para ser desentraados.
En los casos crticos, por el nivel de la persona involucrada, es preciso que el res-
ponsable de la entrevista sea del m,~imo nivel posible, idealmehte el director del rea
a la cual pertenece esa persona. .
.. ' Una correcta seleccin de personas es buena para la empresa y para los indivi-
duos. Una"persona tiene una serie de expectativas respecto de su trab~o y de
la empresa, ya su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su per-
sonaL Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas,
cuando ese contrato psicolgico entre empleado y empleador se explicita, es.
compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.
La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. La seleccin de can-
didatos debe hacerse, en todos los casos, con relacin al perfil requerido por
el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la funcin plan-
tea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requi-
sito"s ser clave en las etapas posteriores del proceso de seleccin. Si la empre-
sa trab~a b<90 un esquema de gestin por competencias, deber definir cules
son las competencias requeridas para el puesto.
Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costos involucrados, es necesa-
rio conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular, Los pasos nece-
sarios para la planificacin de un proceso de bsqueda son: definir el perfil, los
canales a utilizar en la bsqueda, cuntas entrevistas y evaluaciones se realiza-
rn y con quin, para luego armar la carpeta de finalistas.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es
uno de los factores qe ms influencia tienen en la decisin final respecto de
la vinculacin o no de un candidato a un puesto, La entrevista es un dilogo
que se sostiene con un propsito definido y no por el mero gusto de conversar.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y
gran parte de su accin recproca consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones con-
curren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin puntual
sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en
situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
La decisin final es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de
Recursos Humanos. El rea de Recursos Humanos o el responsable de la selec-
ciri debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el
momento de la negociacin con la persona seleccionada en primer trmino,
La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfiL
La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de
ambas partes. Debe incluir: fecha, a quin se le hace la oferta, ttulo del pues-
to y fecha de inicio, salario y otros componentes d'e la remuneracin, momen-
"",
Atraccin. seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 211
PARA PROFESORES
Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Las cualidades de la fuerza de trabajo sern el auna competitiva bsica del siglo XXI
ylas personas especializadas la nica ventaja competitiva perdurablel . Este concepto se
relaciona con lo visto en el Captulo 1 sobre empleabildad. Dos de los principales fac-
tores que la componen son la capacitacin y el desarrollo, que trataremos en este cap-
tulo.
Se podra pensar que si una organizacin destina esfuerzos a capacitar y desarro-
llar a sus recursos humanos y de este modo stos se toman ms empleables, el merca-
do los requerir, y la empresa que ha invertido en su capacitacin los perder y slo ha-
br capacitado mejores personas para otras organizaciones del mercado.
VISto tan parcialmente, quiz pueda ser cierto; algunas empresas se quejan al res-
pecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal que integra una or-
ganizacin ste no poseer las capacidades que un conte.xto competitivo requiere. Es-
to afectar de un modo u otro a la empresa en general.
En el prlogo a la edicin en castellano de un libro de Peter Senge, dice Gore 2;
durante muchos aos las ideas de aprendizaje organizacional fueron un mbito com-
plejo, vedado a la curiosidad del hombre de accin.
La realidad ha convertido en buena prctica lo que hasta ayer eran buenas teo-
ras. Hasta no hace mucho una organizacin poda ser competitiva sobre la base de una
divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba y al resto se le
pagaba para hacer, no para pensar.
Las organizaciones tienden a ser hoy en da organizaciones del conocimiento. Ca-
da puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no acta tanto por delega-
cin como por pericia. Los mercados globales son cada vez ms exigentes.
Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del
poder. Esta idea la vimos en el Captulo 1. Bajo el ttulo "La funcin de recursos huma-
nos cambi sus prioridades" se muestran. los organigramas segn el dibtH0 tradicional,
y la pirmide invertida al servicio de los clientes.
Cmo podr dialogar con el cliente una organizacin que no dialoga con sus em-
pleados?, se pregunta Gore. Cmo podra responder a las demandas de su pblico
una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros
en accin de conjunto? Y cierra su h-ab<!:io con esta afirmacin: La capacidad de apren-
der debe llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva.
Ni una ni otra tarea son sencillas. Entre las dificultades podemos citar las caracte-
rsticas particulares de la educacin de ad'lutos, y que la preocupacin central de sus
destinatarios no es la capacitacin en s sino completar adecuadamente su trabajo. Por
tanto, la capacitacin se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas
acuciantes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para
mejorar esos resultados e impulsar cambios.
Gore6 dice que no se puede iniciar una capacitacin para comunicarse mejor, tra-
bajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capa-
citacin o el gerente general tienen buenas intenciones. Es necesario el compromiso
de toda la organizacin. El cambio debe ser construido entre todos.
Por otra parte, en el actual mercado de empleos, la iniciativa individual de mejo-
ramiento es una condicin indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollar-
se profesionalmente, lo cual auinenta la exigencia sobre la oferta de capacitacin.
Como vemos, los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan
a la funcin son crecientes y cada vez de mayor complejidad.
Blake,7 al referirse a la capacitacin como una oportunidad para el desarrollo de
las personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora. Transmitir co-
nocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es habilitar a las perso-
nas para promover cambios, en s mismos y en su entorno.
El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisin efectiva si no hay
curiosidad, bsqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento.
Educar y aprendel~ capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes
se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad,
crean un futuro distinto.
Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin
competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer per-
sonal y profesionalmente, para mejorar su posicin relativa en la estructura, para, en
sntesis, tener un mejor nivel de vida.
Para que las acciones de capacitacin produzcan efectos transformadores deben
cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que, desde la pers-
pectiva organizacional y personal, los resultados de la capacitacin merecen ser evalua-
dos. Las actividades de las que particiPamos, generaron lo que esperbamos? Si fue as, hemos
podido aplicarlo?, nos ay'ud a rntjorar?
Tambin vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitacin. Si bien promover el
cambio en una empresa es inherente a la funcin de Capacitacin, no creamos por esto que por
s misma puede impulsar las transformaciones estructurales que muchas organizaciones deman-
dan. la capacitacin no puede ni debe estar ausente cuando un cambio es deseado, pero no al-
canza por s sola para producirlo. (luego abordaremos con ms profundidad la viabilidad del re-
su Itado de la capacitacin en las organizaciones.)
sultados alcanzados?
es> Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su puesto.
es> Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias re-
queridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecno~
loga y el mundo globalizado
La capacitacin
Se entiende por capacitacin actividades estructuradas, generalmente bajo la for-
ma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo
tanto, debe ser una tra.nsmisin de conocimientos y habilidades:
organizada;
planificada;
evaluable.
El entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades
y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con
la Visin y la Miisin de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de
la posicin que se desempea o a desempear.
Implica: .
transmisin de informacin;
desarrollo de habilidades;
desarrollo o modificacin de actitudes;
desarrollo de conceptos.
220 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
12. Cale, Gerald, PersonnelManagemrmt, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997.
224 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Aprendizaje experimental
Experiencia
concreta
del participante
Fonnacin
abstracta
de conocimientos
Esta figura es una versin libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citada-
Per.;onne/ Msnsgement
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con co-
nocimientos y competencias.
Ms adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido
por la organizacin fuera del mbito de trabajo. Todos estos mtodos parten de un
bsico: poner al participante en accin. Los estudios de casos, en especial si
son discutidos en grupos, los juegos gerenciales y las tcnicas de role playingapuntan a
que los participantes sean los actores de su propia formacin. Los seminarios debern
tener tambin estas caractensticas para ser efectivos. Ninguna persona cambiar com-
portamientos slo por conocer los fundamentos tericos sobre el tema, y ser insufi-
el mero hecho de conocer su valoracin sobre el mismo.
La formacin se utiliza como un mtodo para el desarrollo de personas de mane-
ra integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formacin (en
cualquier temtica) en todas sus diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de
competencias; es decir, si una persona recibe capacitacin en un tema tcnico, por
ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias.
En el mercado, la disponible sobre temas relacionados con competencias
es muy variada. Ser efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que
ponga al participante en accin.
A continuacin presentamos un listado exhaustivo de mtodos de formacin fue-
ra del mbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
cs> Cursos forlllales de capacitacin. Estos pueden ser desde los clsicos cursos de
capacitacin empresarial hasta pos grados dire!=cionados, elegidos por la orga-
nizacin y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado o posgrado,
Formacin 225
las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una par-
te de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el es-
tudio adicionales a las estndar, previstas en la legislacin de cada pas.
t Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me- .
todologa se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas sugeridas por tuto-
res, mentores, jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pue-
den ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de
competencias.
t Capacitacin on lineo (O instruccin guiada a travs del ordenador.) Mencio-
namos esta actividad por separado porque as se la visualiza en muchos mbi-
tos. En la mayora de los casos slo se trata de actividades de capacitacin que
utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador). Tienen una venu:ga sobre los
mtodos tradicionales, al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir
su desplazamiento fisico; otra ventaja -muy importante- es que con este mto-
do las personas pueden elegir el horario en que se capacitarn, ya que podrn
hacerlo en cualquier momento.
t Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay mu-
chas opciones en el mercado. Deber ser muy cuidadoso en su eleccin.
t Mtodo de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno
laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nic solucin,
por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una instancia que
deber ser conducida por un moderador experto.
t Juegos gerenciales. Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al par-
ticipante en situaciones simuladas para su formacin. Unjuego de simulacin
requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de
accin basados en la infonnacin disponible. Existen muchas variantes de jue-
gos de simulacin por ordenador e interactivos, donde las personas Plledenju-
gar solas o en grupo. Muchos juegos de simulacin no tienen una nica solu-
cin y slo plantean poner en accin las relaciones interpersonales. En
materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para que los mismos
sean fructferos las actividades debern ser conducidas por un instructor expe-
rimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseo muy cuidado, en
el caso de los que se administran a travs de un ordenador.
t Progra:mas relaciOhados con universidades. Los programas en universidades
son muy {ttiles para la fonnacin gerencial pero en general no estn
enfocados al desarrollo de competencias especficamente.
t Role-playing. (O entrenamiento a travs de la simulacin.) Requiere una perso-
na entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comenta-
rios que para los juegos gerenciales y seminalios.
226 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Grado de'eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
El grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo que con
la tcnica utilizada. Es decir que aun una tcnica que en primera instancia parece po-
co efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo tiempo un proceso de refle-
xin y a travs de ello logra cambiar comportamientos, puede pasar a constituir una
modalidad de alta eficacia,
15. Codesarrollo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias, ba-
jo el mismo esquema es factible disear una actividad para la formacin en conocimientos.
228 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Los mtodos de desan'ollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como mto-
dos de formacin, se utilizan en adicin a los "Mtodos de desalTollo de personas den-
tro del trabajo" (Captulo 7), como un complemento o como un camino alternativo,
segn cada caso. No se aconseja reemplazar los mtodos dentro del trabajo por forma-
cin como nica alternativa.
Formacin en la gestin
por competencias
16. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Campetence at wark, models for su.peryrpeiformance,J ohn Wiley
& Sons, lne., USA, 1993. Captulo 21.
Formacin 229
2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias ser factible medir el grado
de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal.
3. De la comparacin de ambos pasos (1 y 2) surgirn las necesidades de desarrollo
de competencias.
En sntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el suje-
to que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo
de sus competencias.
Para no confundir al lector, sta es la denominacin que en nuestra metodologa
les damos a los clsicos "cursos de capacitacin", entendiendo que los mismos, para ser
efectivos, deben tener algn "agregado", ya que de la manera en que se conciben ha-
bitualmente brindan informacin pero no desarrollan la/s competencia/s. Las activi-
dades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner e:n
fuego la competencia ofreciendo, adems, un espacio de reflexin sobre lo actuado.
En sntesis, para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar
las siguientes condiciones:
1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, despus de una eva-
luacin de desempeo, luego de una evaluacin de competencias a travs de un
assessment u otras herramientas recomendadas al respecto. Vanse los distintos
mtodos de evaluacin de competencias mencionados en Captulos 2 y 4.
2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a travs de un curso o de una lec-
tura especfica sobre la competencia.
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
Secuencia en el codesarrollo
lO
lice lm seguimiento. Para ello deber relillirse con los participantes de la actividad, pa-
ra evaluar la situacin de cada uno.
Para lill ms adecuado diseo de actividades de codesanollo sugerimos trabajar con
las "Guas de desanollo"21 de la organizacin. De ese modo el responsable del diseo'
contar con material de apoyo y, adems, podr asegurarse de no asignar carga terica
en demasa y poner realmente en juego la competencia, para lograr su desanollo.
Si bien esta propuesta tiene una cierta semejanza con otros talleres que se propo-
nen en el mercado, los mismos no contemplan, en general, todos los aspectos sealados.
21. Martha Alles Capital Humano ha realizado una investigacin previa a la confeccin de las Guas
de desarrollo, para cincuenta competencias, y de ese modo ha armado una base de datos amplia de
actividades que coadyuvan al desarrollo de competencias. Para conocer ms al respecto, comuni-
carse a la siguiente direccin de correo electrnico: info@xcompetencias.com
234 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Familia profesional
r:3
Pensamiento
analltico
ISeQundad
~ Pensamiento
Ly/ analftico
Segundad
~ Persuasin
Ly/ Onentacin
a resultados
~
Ly/
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
I
236 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
g[~;;'lfn41 :~"'f;
Especialista
Jontor
EspedaflSlB
En el ejemplo -presentado en forma muy sinttica por ser slo un esquema te-
rico para ejemplificar la explicacin- se muestra cmo en los planes de carrera es po-
sible presentar los puestos, su posible evolucin y las necesidades de formacin para lo-
grarlo.
Para elaborar el plan de sucesin, por ejemplo, de la gerencia, se tornarn en
cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el fu-
turo en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo, considerando las even-
tUales necesidades de formacin.
22. Nota del autora; este mismo grfico se presentar nuevamente en el Captulo 7.
23. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Ris01;se Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992, pginas 68 y siguientes.
Formacin 237
nistracin a los supervisores de cuestionarios como los que, presentamos al final de es-
te captulo.
Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos.
Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades (o recono-
cimiento) de formacin, en el momento de las evaluaciones de desempeo o cuando
se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitacin pueden exce-
der a las posibilidades de la organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules
son las necesidades prioritarias.
De ese modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud de
los problemas a solucionar y con los recursos disponibles, es posible confeccionar el
presupuesto de capacitacin.
Problemas
H.
~~.i.;'~.. Presupuesto
.,., ,_\ "!'~ de capacitacin
~
Ca pacitado res
Objetivos,
plazos
Alcance
y tiempos
geogrfico
24. Si desea conocer ms sobre este tema puede escribir al e-mail: info@xcompetencias.com
25. Gore, Ernesto, obra citada.
Formacin 241
Esquema de un entrenamiento
Como sntesis de lo visto hasta aqu le proponemos seguir estos pasos en un es-
quema de entrenamiento:
- Determinar necesidades de entrenamiento.
-Identificar necesidades y objetivos de capacitacin.
- Desarrollar criterios de medicin.
Elaborar / disear una actividad piloto.
- Seleccionar mtodos.
- Conducir el entrenamiento.
- Medir resultados y compararlos en base a la aplicacin de ndices de gestin.
En los formularios y esquemas que incluimos al final del captulo prevelllOS la
evaluacin del instructor y del participante. Sugerimos adems la utilizacin de
ndices de medicin de satisfaccin o de control de gestin para medir los re-
sultados de la capacitacin impartida.
Esquema de un entrenamiento
Determinar
necesidades
de entrenamiento
Identificar
necesidades
,. de' capacitacin
Desarrollar Elaborar
criterios' , una actividad
, .,.d~. medl:;il) .pUoto
parar la descripcin del puesto (Captulo 3) con laevaluacn del participante (evalua-
ciones de competencias y assessment, vistos en el Captulo 4, o evaluacin del desempe-
o, Captulo 6).
De la comparacin de ambos elementos pueden surgir diferencias como las gra-
ficadas en el siguiente esquema.
qf:"';': .'.,
~'l Descripcin,
f'~r' del puesto:
~r: .... ""....
i
Perfil requerido
Citaremos una vez ms a Ernesto Gore 26 ; segn este autor son cuatro los so-
bre los cuales basar el entrenamiento:
Parecera que si una compaa atiende estos cuatro ejes para rever sus polticas de
capacitacin o para disearlas si no las tiene, estar en un camino ms correcto que las
que toman la capacitacin como, por ejemplo, una forma de premio o ompensacin.
27. Pell, Arthur R., Administ:re su personal fcilJ, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
244 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la eficacia del pro-
ceso de capacitacin:
C(i)o Reaccin de los participantes: participacin, preguntas y otras manifestaciones.
C(i)o Aprendizaje medido en base a preguntas o ejerciios. Los jefes de los participan-
tes podrn evaluar el resultado en la aplicacin diaria de los contenidos.
ex;. Comportamiento durante la actividad.
ex;. ResUltados: beneficios de la capacitacin comparados con los costos del entre-
namiento.
Qu evaluamos en la capacitacin?
Abraham Pain29 aporta ideas para mejorar la efectividad de las acciones de capa-
citacin. Para este autor es importante ponerse en contacto con los futuros participan-
tes unas semanas antes del comienzo de la actividad. El o bj etivo es ubicar la prctica en
su contexto y conocer las expectativas. Estos encuentros san valorados por los partici-
pantes y resultan interesantes y fructferos para capacitados e instructores.
Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y des-
pus de l. Esta ltima evaluacin puede dividirse a su vez en tres instancias: a cort9
plazo (por ej emplo a los quince das), a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (p or
ejemplo al ao).
Hay una tendencia a "archivar" la carpeta del curso y no implementar lo aprendi-
do. Por ello el seguimiento de la evaluacin despus de la prctica es muy importante.
Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. Ser importante que
el especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad. En mi
larga trayectoria profesional me he encontrado con responsables de capacitacin y aun
conjefes de ellos que, al analizar un problema (tambin me ha pasado en relacin con
otras disciplinas del rea), demostraban una desconexin respecto de lo que es posible
realizar, y lo que no lo es, planteando objetivos inalcanzables, planificaciones donde se
omitan costos significativos que a posteriori hacan fracasar un proyecto, etc. Manejar
los costos de cualquier actividad que se realice no atenta contra la calidad; no estamos
postulando "comprar al ms bajo precio", usualmente lo que tiene el "precio ms ba-
jo" no cubre los objetivos, por lo cual termina significando el precio ms alto, un "x"
monto a cambio de nada. La mayora de las veces los beneficios son diciles de medir
el
y la v.ariable es valor de compra. Un manejo inteligente ser el que combine de ma-
nera adecuada las variables que inciden en los costos con los resultados a obtener. Mu-
chas veces las personas a cargo de estos temas no manejan las tcnicas cuantitativas, y
eso es un grave error.
Los costos
Salario del entrenador.
Material para el entrenamiento.
Costo de la logstica.
Equipamiento.
Transporte.
Costo de las horas "'perdidas" del empleado que asiste al curso.
29. Pain, Abraham, Cmo e-JaZuar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, 1993.
246 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Los beneficios
Incremento en la produccin.
Reduccin de errores.
Reduccin de la rotacin.
Menor necesidad de supernsin.
Cambio de comportamientos por parte de los asistentes. El cambio de actitu-
des derivado de los procesos de entrenamiento es tratado por Edwards y
Ewen. 30
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
30. Edwards, Mark R. y Ewen, AnnJ., 360 0 Feedback, The poweiful n~ modelfonmployee assessment & pC7~
fonnance improvement, Amacom, American ManagementAssociation, Nueva York, 1996.
Formacin 247
La gestin por competencias tiene estrecha relacin con otros temas actuales.
en materia de recursos humanos; uno de ellos es la denominada gestin del.conocimien-
too Haremos una breve introduccin: a la herramienta tecnolgica de soporte, la in-
tranet, utilizada en la metodologa de trabajo conocida como gestin del conocimiento,
o administracin del conocimiento, o por su denominacin en ingls, Knowledge Manage-
ment (KM).
31. Bonani, Gian Paolo. La ifula del capitale intellettuale. PrinciPi e stn~menti di Knowledge Management per
organizzazioni intelligenti. Editor Franco Angeli, Miln, 2002.
248 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
..... ............................~
i
"'
I. ~:.~:~~:::~.~:=. . Experiencias
Metodologla
: ............. u . . . . . . . . . . . . . . . . . . :
...
...........................................................
Aplicaciones
.
Perfiles individuales
de competencias
i
de soporte a
I. . .~~.~=:~.~:. . . :
. Evaluaciones de
competencias
. Cmo desarrollar
...... .................... .,..*................ competencias
~.,..........
....
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: Articulos,
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~ noticias ~ Foros
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: . . . . . . ........ " .. ..
que esto mejora la calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar su
costo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en otros pases pa-
ra problemas similares).
6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles individua-'
les de competencias, evaluaciones de competencias, cmo desarrollar compe-
tencias, diferentes materiales formativos.
De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente-, y en relacin con
el tema que nos ocupa, nuestra sugerencia es armar una seccin destinada al personal
bajo el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente "Personas" o "Gente" ("PeoplrJ'
es una denominacin frecuentemente utilizada en idioma ingls para denominarla), o
cualquier otro que indique claramente qu se encontrar en esa seccin.
La seccin debe invitar a servistada; por lo tanto, debe contar con un diseo ami-
gable, que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella. puede complementar
la informacin brindada con diversos elementos de inters para la vida diaria, como
oferta de compra-venta de bienes, o secciones con novedades familiares, tales como
aniversarios, cumpleaos, casamientos y nacimientos, entre otras posibilidades.
Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de Bonani,
tambin en la obra de Probst y otros 33 encontramos algunos conceptos interesantes res-
pecto de la definicin de conocimiento (pensando en su inclusin en una base de datos
para compartir) y otros comentarios relacionados co.n su aprendizqje.
Conocimiento es todo conjunto de cog;niciones y habilidades con los cuales Zos indivi-
duos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teora como la prctica, las re-
glas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin. El conocimiento se basa
en datos e informacin pero, a diferencia de estos, siempre est ligado a personas. For-
ma parte integral de los individuos y representa las creencias de estos acerca de las re-
laciones cauSales.
La base de conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, indi-
viduales y colectivos que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades.
La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se
han construido el conocimiento individual y el de la organizacin.
El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la ba-
se del conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el de-
sarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas.
El desarrollo de competencias, as como el de conocimientos, requiere de una ac-
cin voluntaria del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. En caso contrario,
I
33. Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Rai. Ad.ministre el conocimiento. Pearson Educacin, M-
xico,2001.
250 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
dicho desarrollo no se verificar. No basta con que alguien practique una actividad in-
dicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una accin
deliberada para concretar ese desarrollo, el objetivo no se lograr. Este punto es clave,
y debe recordarse.
Los autores mencionados (Probsty otros) dicen ms adelante, en su obra, que las
organizaciones deben desarrollar sus conocimientos con una orientacin especfica y no dejarlas al
azar. ocioso que las gerentes amasen el conocimiento sin que este tenga objetivos; deben dirigi:r-
la hacia el uso y desarrolla de habilidades y conocimientos que sean relevantes para alcanzar los
objetivos de la empresa. El conocimiento no es la mismo que el entendimientn; el primero debe mos-
trar su utilidad en aPlicaciones prcticas.
Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias, vemos que no basta
con que una persona tenga "conocimientos tericos" sobre una competencia para que
el desarrollo se verifique: el individuo deber modificar comportamientos en su vida
cotidiana, "llevar los conocimientos a la prctica a travs de un cambio de comporta-
mientos".
En la actualidad, las organizaciones -en especial las de muy gran tamao, como
por ejemplo las transnacionales- invierten considerables sumas de dinero en el desa-
rrollo de fenomenales bases de datos para compartir el conocimiento a lo largo y a lo
ancho del mundo. Esta muy buena prctica suele convertirse en una muy mala inver-
sin si, luego, estas bases de datos no son consultadas por los empleados de la organi-
zacin para lograr una mejor resolucin de problemas aprovechando la experiencia y,
por ende, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la empresa. Los especialistas
trabajan duramente para encontrar caminos a fin de que el conocimiento llegue a
quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente.
La gestin funcional del conocimiento -dicen Ren Tissen34 y otros- mrjora la forma en
que una compaa comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculacin de las perso-
nas empleando un sistema de informtica. Sin e1nbargo, no existen soluciones rpidas para imple-
mentar un sistema en una organizacin.
En otra obra, en este caso de J eff Papows 35 , se menciona la gestin del conoci-
miento y se dice que el knowledge management (KM) constituye una serie de importan-
tes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologas de la informacin. Papows
dice ms adelante: Por qu de repente el KM es tan importante~ Quiz siempre fue importan-
te. En pocas anteriores a los ordenadores, se admita que el conocimiento era ms importante que
un simple dato o la informacin cruda, sin procesar. El profesionalismo, la experiencia, la cmn-
pensin y hasta la intuicin se1npre han sdo aspectos criticos en la prosperidad de los negocios.
34. Tissen, Ren; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank, El valor del conocimiento. Para aumen-
tar el1"f1TUiimiento en las empresas. Prentice Hall, Madrid, 2000.
35. Papows, Ente-rprise.com. El liderazgo del mercado en la era de la informacin. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1998.
Formacin 251
Las distintas fimciones en relacin con el desanollo de personas y los planes de ca-
rrera y sucesin, son temticas desarrolladas en profundidad en mis obras De.sarroUo del ta-
lento humano. Basado en competenciasy DccioruLrio de compartamientos. Gestin por competencias.
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
1. Mencione los cambios ms importantes que haya experimentado durante los ltimos tres aos
en las siguientes reas.
Mercados y competencia:
Nuevos productos:
Aumento de ventas:
Tecnologa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -_ _ _ _ _ _ _ _ __
2. Describa la capacitacin que considera implementar en estas reas considerando los cambios
que prev para los prximos tres aos.
4. Consigne los tres objetivos de capacitacin ms importantes que dicta la estrategia de su com-
paa.
a.
b. ______________________________________________________________
c.
254 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Programa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Necesidad estratgica:
Programa:
Necesidad estratgica: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Es vlida? (S / No):
Es vlida? (S / No):
6. Qu es lo ms importante que sus empleados necesitan aprender (por ejemplo: manejo de PC,
habilidades de ventas, habilidades tcnicas, etc.)?
7. Cules son los programas de capacitacin que ms les cuesta aprender a sus empleados?
Formacin 255
NECESIDADES DE CAPACITACiN
SITUACIONES DE CAPACITACiN
17. Es posible capacitar en el puesto para que los empleados puedan producir
mientras aprenden?
18. Es mejor que un instructor pagado capacite a los empleados en un curso?
256 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
LOGrSTICAS DE CAPACITACiN
QUltN SE CAPACITARA
44. La capacitacin de nuevos empleados debera ser una condicin para ingresar?
EL COSTO DE LA CAPACITACiN
48. Deb~ra cobrar el programa porel espacio, las mquinas y materiales utilizados?
51. Se incluir en el costo el tiempo que usted y los dems utilizarn para preparar
y administrar el programa?
52. Cul es el costo total estimado del programa?
Notas:
258 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Criterio de seleccin
L El instructor utiliza lenguaje/trminos adecuados. S No
2. El instructor se adapta al entorno y necesidades. S No
de la compaa.
3. El instructor puede modificar programa/materiales. S No
4. La compaa proporcionar el material. S No
5. El instructor tiene buen conocimiento de la audiencia. S No
6. El instructor dar descuentos. S No
7. El instructor basara el precio en los resultados logrados. sr No
Presentado por: .
Nombre y puesto ocupado:
Area de experiencia:
Formacin 259
Recomendacin
EVALUACiN DE LA ACTIVIDAD
Empleado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fecha
Mencione los tres conceptos ms importantes que haya aprendido en esta capacitacin:
1.---------------------------------------------------------
2. --------~----------------------~-----------------------------
3.-----------------------------------------------------------
Piense en una situacin donde pueda aplicar algo que haya aprendido en la capacitacin cuando
regrese a su puesto. Descrbala:
Piense en otras dos situaciones donde utilizar las habilidades aprendidas en las primeras dos se-
manas cuando regrese al puesto:
l. --------------------------------------------------------------
2. --------------------------------------------------------------
2. --------------~--------------------------------------_________
3. ------------------------____________________________________
Captulo 6
Evaluacin
de desempeo
L Ver Captulo 7.
Evaluacin de desempeo 263
Adecuacin persona-puesto
La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para determinar salarios.
La evaluacin permite:
Como se coment al inicio del captulo, la preocupacin por la evaluacin del de-
sempeo de las personas no es nueva; por el contrario, es de los primeros temas que se
abordaron desde la perspectiva de recursos humanos. En la actualidad, ms que un de-
recho del empleador la evaluacin de desempeo es considerada un beneficio para el'
empleado: que sus jefes le digan cmo est haciendo su trabajo.
carencia de normas;
criterios subjetivos o poco realistas;
falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador;
errores del evaluador;
mala retroalimentacin;
comunicaciones negativas.
Definir el puesto (Captulo 3). Como se dijo al inicio del captulo, la evalua-
cin de desempeo se relaciona con otros subsistemas, en primer con el
de Anlisis y descripcin de puestos. El primer paso es la definicin del mode-
lo de competencias (Captulo 2), para luego describir los puestos de la
zacin. Algunas sugerencias al respecto: asegurarse que el supervisor y el su;-
bordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto. Como ya se dijo, una evaluacin slo puede realizarse
en relacin con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado com-
prendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin del puesto: para ello se sugiere fJjar criterios
objetivos de evaluacin con una escala que sea previamente conocida por el
empleado.
Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subo~dinado.
Para una correcta implementacin, debe prepararse un plan de accin con fecha
de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervi-
sor inmediato y el responsable del rea.
Cmo confeccionar un plan de accin?
analizar el de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
situacin;
pensar medidas realistas que podran ayudar a rectificar el problema;
posibles ideas:
~ necesita entrenamiento? en qu?
~ necesita repasar la descripcin del puesto?
~ tiene dudas sobre las polticas o los procedimientos?
Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la fun-
cin de mentor puede ser la indicada para aconsejar, a quien est transitando por un
programa de mejora del rendimiento.
Qu sucede si el empleado no su rendimiento de acuerdo con lo e-~'n"')"'l-::l(1
Posibles instancias:
111 CompeLA
CompeLB
liI CompeL C
B C<:>mpeLD
Real
Cuando una empresa cuenta con defmiclones de perfil por competencias se pue-
de realizar la evaluacin de desempeo por competencias. No alcanza con utilizar el
trmino, se debe contar con un diccionario o catlogo de competencias y un dicciona-
rio o catlogo de comportamientos, que, como ya se explic, en nuestra metodologq.
son dos documentos diferentes.
Evaluacin de desempeo 271
6.
7. !
8.
9.
10.
100%
Recomendaciones
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeo evaluado en "An-
lisis del desempeo", es factible recomendar acciones especficas para cada colabora- .
dar evaluado, por ejemplo capacitacin o entrenamiento, participacin en determina-
dos proyectos de la compaa, asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones
deben ser acordadas con el evaluado.
4. I
5.
Evaluacin final .
Cada evaluacin debe tener una nota final, es decir, una nica puntuacin; segn
el esquema propuesto, sugerimos una puntuacin de 1 a 5:
Firmas
L Del evaluador;
2. del jefe directo del evaluador;
3. del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo
su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedo-
res o clientes.
Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consi-
deracin una sola fuente. Las fuentes mltiples pueden proveer un marco ms rico,
completo y relevante del desempeo de una persona. Por aadidura, pueden crear un
clima de mayor colaboracin en el trabajo. Los empleados asumen ms y mejor sus con-
ductas y cmo impactan en los dems. Si esto sucede, es factible prever un incremen-
to en la productividad.
Tomaremos como referencia la ob~ de Edwards y Ewen,2 que presenta este mo-
2. Edwards, Mark R. y Ewen, Ann J., 360 Feedback, Amacom, American Management Assocation,
0
delo de evaluacin del personal. Los beneficios de este esquema son mltiples, pero el
ms significativo es que la evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor.
La evaluacin de 360 grados o 360 0 feedback es la forma ms novedosa de de-
sarrollar la valoracin del.desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfac-
cin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe, sino de todos aquellos que
reciben sus servicios internos y externos.
0
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Es-
tos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su prctica
profesional.
El proceso a segUir en una evaluacin de 360 0 es el siguiente:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez compe-
tencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trab,yo, es decir, en
su da a da.
2. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero b,yo
condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
etctera.
1 I
0
Veamos en un grhco quines intervienen en un mtodo de 360
350 Feedback
Como surge claramente del una persona, a la que hemos llamado "YO",
es evaluada por ocho sujetos diferentes:
l mismo.
Clientes internos.
Personas que le rF>nrlrt"n
Clientes externos.
Compaeros de trab~o, pares de su posicin.
Su supervisor.
Eljefe del es decir el nivel al cual reporta
Otras personas, como proveedores.
Para que el mtodo no se torne burocrtico, se uno o dos pares, dos super-
visados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. No deje de
observar que el empleado en cuestin tambin se evala a s mismo.
Ventajas y desventajas
Si se parte de que la evaluacin de 360 es una herra.mienta de desarrollo de
comlpeterlcias, sus beneficios son mltiples. En instancia, una persona puede
verse a travs de la mirada de los otros. Esta evaluacin ser una fuente verdadera de me-
si se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el re-
sultado obtenido', y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herra-
mientas no son aplicables a todas las organizaciones.
E.valuacin de desempeo 279
Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeos colec-
tivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar
ms profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas
puedan graficarse por separado, se debe contar con un mnimo de tres evaluadores por'
segmento; por ejemplo, tres pares, tres subordinados. Si el nmero de integrantes de
alguno de estos grupos fuera inferior a tres, igualmente podra confeccionarse la eva-
luacin de 360 grados, pero no la grfica correspondiente al niveL
Por ltimo, el verdadero beneficio vendr despus de la evaluacin de 360 gra-
dos, con el plan de desarrollo que se elabore. Como ya se ha visto en el Captulo 5, la
Metodologa de Martha AIles Capital Humano propone tres vas para el desarrollo de
competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesanollo.
Evaluacin de 1800
280 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evaluacin de 180 0
0
Diagrama del proceso de evaluacin de 360
Los detalles administrativos de un proceso de evaluacin de 360 0 son fundamen-
tales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por
los participantes.
Algunas sugerencias de detalles:
presenta una situ.acn especial, se remite el informe en sobre cerrado con una
inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable.
El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto
del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
282 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Informe Informe
consolidado individual
para el slo
Directorio al evaluado
completa evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 360 0 feedback
puede ser muy til, pero no suficiente. No reemplaza una reunin explicativa.
Una adecuada comunicacin en una reunin grupal, bajo un esquema de workshop, puede
incitar a cada participante a compartir la informacin con los otros. En una media jornada
los participantes sern capaces de comprender sus feedback, crear planes de accin y com-
partirlos con otros en el workshop.
El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y efectivo para mejorar el de-
sempeo individual .
. A su vez, la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conoci-
dos y para ejecutivos con posiciones estratgicas dentro de la organizacin.
Estos mtodos de evaluacin deben verse y analizarse desde una ptica integral y
no separados de la organizacin. Continuando con los autores que hemos tomado ca-
Evaluacin de desempeo 283
mo referencia,3 ellos presentan un grfico para mostrar las relaciones del mtodo de
360 0 con la estrategia de la organizacin.
Integracin de
360 0 a la
estrategia de
Recursos
Humanos
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa no implemen-
0
ta evaluaciones de desempeo, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360 ,
o mejor dicho, no es lo ms
aconsejable. La organizacin
360 0 Feedback
debe estar madura para aplicar
esta herramienta.
Habitualmente, al trabajar
con este mtodo la informa-
cin se procesa fuera de la com-
paa, lo que incrementa el cos-
to, por lo que son las grandes
empresas las que usualmente lo
implementan. No obstante, las
buenas ideas no requieren nece-
sariamente de una empresa de
gran tamao y pueden irpple-
mentarse en menor escala..
0
Usualmente, las compaas que utilizan 360 feedback Jo hacen en combinacin
con un esquema de gestin por competencias.
Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo tra- 0%
bajo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramen-
te por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo.
Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamen- 0-3 %
te las necesidades del puesto en las principales reas de trabajo. La persona de-
muestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desa-
rrollo y mejora.
Bueno. Se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser apli- 4-7 %
cado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales
del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de quienes tienen conoci-
mientas, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en es-
te nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. I
Destacado. Los resultados superan lo esperado. Refieja un nivel de consecucin y 8-10 %
I desempeo que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su traba-
jo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin
: global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores. i
EXcepcional (puede significar promocin). Para aquellos que demuestren logros +10 %
extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeo raramen-
te igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de ac-
tuacin y responsabilidad.
Evaluacin de desempeo 285
Mi mejor empleado no est satisfecho con su evaluacin de salario. Qu debo hacer? No modifique
su revisin de salario a menos que sienta que la evaluacin de desempeo no ha sido adecuada.
Las evaluaciones de desempeo, deben ser escritas? Sin duda alguna. Todo lo que se mani-
fiesta por escrito no deja dudas.
Cules son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeo?
El error ms comn y ms serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentacin de
un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. Otro error comn es la tendencia a
no remunerar a los mejor;es empleados como se lo merecen.
Cmo informo sobre una evaluacin que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una re-
visin negativa. Repita el resumen del desempeo para asegurarse de que el empleado reciba
el impacto completo de su evaluacin.
286 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cmo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeo o sus niveles de sa-
lario con los dems? La verdad es que no puede. Aunque solicite que la evaluacin y el sala-
ra se mantengan confidenciales, algunas personas, en especial los empleados jvenes, com-
partirn esta informacin de todos modos.
Mi empresa se encuentra con problemas econmicos y no estamos en condiciones de aumen-
tar sueldos. Debo retrasar las evaluaciones de desempeo? Es esencial realizarlas a pesar de
no estar en condiciones de aumentar sueldos. Explique la situaci?n a sus empleados enfocan-
do el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos.
Todos los empleados deben recibir su evaluacin de desempeo al mismo tiempo? En lo po-
sible, s. Las compafas suelen entrar en un pequeo caos en poca de revisiones de desem-
peo, porque se desatienden las tareas habituales. Asmalo. Es el costo de una compafa or-
ganizada. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la
empresa.
Recuerde que para retener al personal clave y saber cundo hay que desvincular al mal empleado,
las mejores herramientas de que dispone son la evaluacin y retroalimentacin de desempeo.
La importancia de la capacitacin
al cliente interno
La capacitacin al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores,
marca la diferencia entre la implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo
exitoso y uno que no loes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desem-
mencionadas al inicio de este captulo, es las denominadas de "90 grados",
donde eljefe evala el desempeo de su colaborador y, a post.erio1i, la evaluacin es re-
visada por un superior, y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados). todos los
casos, la totalidad de los evaluadores debern recibir capacitacin, no slo sobre de
qu manera deben llenar los formularios sino, muy especialmente, sobre cmo obser-
var comportamientos.
Un complemento muy importante de las actividades de capacitacin es la elabo-
racin de instructivos prcticos y sencillos de leer sobre cmo se evala el desempeo.
Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes, algunas de las usuales
son las versiones en papel y las que se disean para ser enviadas por e-mai!. Estas lti-
mas, adems, pueden ser incluidas en la Intranet de la organizacin.
En nuestra opinin, los instructivos no reemplazan las actividades de formacin en
materia de evaluacin de desempeo. Del mismo modo, la capacitacin a 10s evaluado-
res no es una actividad que se hace una sola vez: de manera peridica deben realizarse
nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno.
Evaluacin de desempeo 287
Cmo se relaciona
la evaluacin
de desempeo
con los diferentes
subsistemas de
Recursos Humanos
288 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas,
ya que uno de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promocin y de-
sarrollo de los evaluados. Como vimos en el punto anterior, Recursos Humanos es un
asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las polticas de la organizacin e imple-
menta los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por
la objetividad del sistema.
Los verdaderos autores de las carreras son los propios inv"olucrados y susjefes.
Finalizadas las evaluaciones de desempeo, Recursos Humanos tiene por de-
lante una ardua tarea.
Evaluacin de desempeo 289
Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar
tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.
I
I
1
I
I
I
"
L _____ _
parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos y resul-
tados de la organizacin. En este sentido plantea Mathis 4 la evaluacin de desempe-
o, relacionando la global de los negocios con los objetivos individuales del
empleado,
El concepto muy sencillo, pero seguramente la mayora de los empleados
no lo comparte. Por Porque no se les ha dicho "para qu sirve" lo que cada uno
de ellos hace y de modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si una or-
ganizacin le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye a lograr sus
objetivos, no slo que la persona realice mejor su tarea, sino que tambin, in-
directamente, que se sienta mejor. En relacin con los objetivos, podemos de-
cir que una tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en me-
tas anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto
es muy simple, slo hay que ponerlo en prctica.
Qu es performance management? Si se coincide en que la funcin bsica del tra-
b<!:io de una persona es producir resultados, no importa cul sea su posicin o puesto
de trab<!:io, siempre cabr esperar que un empleado produzca algn tipo de utilidad.
Esto es lo que se espera de L Para que estos resultados se concreten la persona debe
conocer "qu se espera" y a su vez, recibir feedback acerca de su trabajo, es decir, que al-
guien le diga cmo lo est haciendo y, si lo hace bien, ser recompensado por ello. Per-
formance managementes un proceso para definir e implementar la performance (el desem-'
peo) deseada para cada uno de los integrantes de la organizacin, y medir y evaluar
el desempeo, tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la
empresa.
El concepto de performance manage7rlentrelacona la evaluacin de desempeo con
el subsistema de compensaciones.
No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los ne-
gocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluacin del desem-
peo y, desde ya, con una correcta interaccin con los distintos subsistemas de Recur-
sos Humanos, ya que la eval1.1acin de desempeo tiene una directa articulacin con el
subsistema de Compensaciones, ya mencionado, y con otros subsistemas igualmente
importantes: Desarrollo de carreras, y Formacin.
- - - - - - ..... Estrategia de la !
!
I
organizacin
;~
I
..
I
1 Desempeo de la Objetivos de la
I
....
organizacin organizacin
1
1
I
1
1
Desempeo
del empleado
.... . Objetivos
individuales'
1
1
I
L ______ _ ..., Resultados de [a
organizacin
C3- Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto yase-
gurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las respon-
sabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desem-
peo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo,
la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
C3- Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en
funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja bey o el esque-
ma de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
C3- Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y
nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para ca-
da puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competen-
cias se f:0an en base a una escala de puntuacin (grados).
C3- La evaluacin de 360, tambin conocida como 360 feedback, es un esquema
0
ms sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o
clientes. Cuantos ms evaluadores participen, el sistema adquiere mayor obje-
tividad.
0
C3- La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del
desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades
y expectativas no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servi-
cios internos y externos.
~ El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un gru-
po de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores pre-
definidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo dia-
rio de la prctica profesional.
C3- Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las perso-
nas, ya que uno de sus d:erivados son las acciones de promocin y desarrollo
de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda
al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resulta-
dos de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objeti-
vidad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios invo-
lucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin
que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.
296 DrRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
ANEXO PRCTICO
Incluimos a continuacin una lista de control de los pasos a seguir en una reu-
nin de evaluacin: antes, durante y despus de la misma, y el formulario utilizado pa:
ra la evaluacin de desempeo para niveles gerenciales de una empresa multinacional.
Antes de la entrevista
1. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisin de desem-
peo al menos una semana antes. Si se trata de la primera revisin del empleado, sintese jun-
to a l/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista.
2. Revise los resultados del empleado en los ltimos seis meses. a) Piense en ejemplos especfi-
cos que ayudarn al empleado; b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir reas proble-
mticas.
3. Los objetivos acordados para los prximos 6-12 meses son comprensibles y especficos? a) In-
cluya criterio y medidas para el xito; b) piense si necesitar algn tipo de asistencia, como re-
cursos, informacin, consejo o consulta.
4. Planee la reunin. a) Desarrolle una secuencia provisoria, como por ejemplo resultados,
objetivos y planes de desarrollo; b) trate de anticipar las reas problemticas y las alter-
nativas para manejarlas; c) elija bien el lugar donde se llevar a cabo la entrevista y tra-
te de eliminar posibles interrupciones.
Durante la entrevista
1. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con nimo
de resolver problemas.
2. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo.
3. Evite argumentos que puedan convertirse rpidamente en estancamientos. Si esto ocurre, ha-
ble sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conduc-
ta o enfoque del momento.
4. Sea flexible cuando pueda.
5. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se est hablando.
Despus de la entrevista
1. El empleado prepara un resumen de lo que se habl, en especial los compromisos, como lti-
ma verificacin para determinar si se comprendi bien lo conversado. Tanto el empleado como
el supervisor se quedan con una copia.
2. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos.
3. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeo, regularmente y a medida que sur-
jan asuntos especficos. No espere ms de una semana o dos despus de la entrevista formal
para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. El tiempo es muy importante.
298 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evaluacin global
Firmas
Este apartado recoger los objetivos fijados para el puesto, su indicador de medi-
da y el valor relativo del mismo (ponderacin).
Los objetivos, su indicador de medida y su ponderacin se consensuarn al prin-
cipio del perodo de evaluacin entre evaluador y evaluado (las ponderaciones deben
sumar 100%).
Evaluacin de desempeo 299
Nivel de consecucin
Evale el nivel de resultados real para cada uno de los objetivos, de acuerdo con
la siguiente escala:
L Superado ampliamente.
2. Superado.
3. Alcanzado.
4. de ser alcanzado.
5. Claramente no alcanzado.
Las distintas funciones y roles del rea de Recursos Humanos, en su conjunto, tie-
nen relacin con el cuidado del capital humano que integra el capital intelectual de la
organizacin.
302 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Hemos puntualizado en este captulo el cuidado del capital humano -dentro del
capital intelectual- dado que la funcin de Desarrollo dentro del rea de Recursos
manos puede ser considerada como la ms paradigmtica respecto de esta temtica.
El capital intelectual
1. Stewart, Thomas A., Intellectuetl CaPital, Doubleday, Nueva York, 1997; YLa nueva riqueza de las orga-
nizaciones: el intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
2. Brooking, Annie, El capital intelectua~ Paids, Buenos Aires, 1997.
3. Edvinsson, Leif y Malone, Michael, El capital int.electua~ Norma, Bogot, 1998.
Cuidado del capital intelectual 303
El capital intelectual
4
Mlchael
.'
4. Montironi, Mrina, CaPitale Umano e lmprese di Se:rvizi, Il Sole 24 Dre Media e Impresa, 1997.
5. Hargrove, Robert, l',;fasterful Coaching, Pfeiffer, San Francisco, 1995.
304 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
finitiva: qu hacemos para satisfacer una necesidad especfica de un cliente? Si ese va-
lor que ofrecemos lleva a satisfacer la necesidad del cliente, qu ms pueden hacer
nuestra compaa y nuestro equipo? Es crtico ofrecer al cliente "la solucin completa"
ms que pensar en trminos de lo que la empresa estrictamente hace. Esta solucin pue-
de incluir no slo un nuevo producto, sino tambin intangibles como los conocimien-
tos del equipo de ventas, responsabilidad en las entregas o flexibilidad en la facturacin.
En cuanto al agregado de valor, Hargrove menciona las cuatro "P": definicin "per-
sonal" de qu significa agregar valor, la "percepcin" de los dems acerca de su produc-.
to; "perfonnance" (desempeo) en constante mejora; "personas" trabajando en un cli-
ma positivo donde cada uno extrae de s mismo lo mejor. El valor agregado que produce
cada empleado puede multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento,"
En sntesis'
El capital intelectual de una organizacin est compuesto por:
~ el capital intelectual
Las polticas de desarrollo de las personas fonnarn la opinin que sobre la em-
presa se tenga en el mercado. Si sta cuenta con buenos recursos humanos, buenas po-
lticas para su personal, buenas prcticas en materia de desarrollo, el resultado final se-
r un alto capital intelectual de la empresa.
Por qu tratar el capital intelectual en esta obra sobre direccin estratgica de re-
cursos humanos? En nuestra opinin, la principal funcin del rea de Recursos Huma-
nos -y de Desarrollo de Recursos Humanos en particular-:- es el cuidado del capital in-
telectual de la compaa.
Cuidado del capital intelectual 305
y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los pro-
fesionales de recursos humanos como socios estratgicos. Para el autor, estas capacidades son:
El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de
la organizacin; por lo tanto, hay que desterrar tales como que son costos cuyo re-
torno o rendimiento es difcil observar.. Los especialistas en Recursos Humanos deben en-
tender esta diferencia de enfoque para -luego- poder explicarla a otras personas (por
ejemplo, los directivos de la compaa).
Veremos aqu que el desarrollo de las personas es una funcin o un grupo de tareas
correspondiente al rea de Recursos Humanos o Capital Humano. Sin embargo, no de-
bemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno ms amplio que el de su
propio sector especfico, es decir, trabajan e equipos junto a otras reas. Por
lo tanto, la funcin del especialista en desarrollo es la de acompaar, guiar a y
a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto.
La funcin del rea de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desa-
rrollo de personas se puede sintetizar en la realizacin de acciones tendientes a alcan-
zar diversos objetivos, a saber:
Annonizar estos aspectos ser parte del xito de la funcin de Desarrollo del rea
de Capital Humano.
Cuidado del capital intelectual 307
Se mencion este tema en el Captulo 1; aqu se har un breve repaso sobre algu-
nos puntos ya sealados en ese apartado.
Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humana9 que las estrate-
gias empresariales slo pueden realizarse a travs de las personas. La nica manera de mejo-
rar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de
la toma de decisiones estratgicas.
Muchas organizaciones tienen un rea de Personal, incluso b~o el nombre de
rea de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones que, segn nuestro crite-
rio, debera atender en relacin con el personal, y que no cumple, adems, un rol es-
tratgico dentro de la organizacin. Veamos cules son estas funciones . .
El rea de Recursos Humanos o Capital Humano -como las ltimas tendencias su-
gieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades: Por un lado, las que
devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podramos denominar
la parte. dura o hard de las responsabilidades, incluyendo las vinculadas con la relacin
entre la organizacin y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o re;,;ponsabilidades
se relaciona exclusivamente con las buenas prcticas; a estas ltimas se las denomina de
tipo soft o blandas.
No entienda e11ector que estamos valorando como ms importantes unas tareas
respecto de otras; simplemen te se hace una agrupacin para su mejor comprensin, en
especial por parte de aquellos que no son especialistas en la temtica. Para una mejor
visualizacin de la idea presentamos el esquema de la pgina siguiente.
En el grfico' hemos denominado Oficina de Personal a todas las tareas vinculadas
con lo administtativo y con el cuidado de la relacin con gremios y sindicatos (Relacio-
nes Industriales). Bajo un gran ttulo de rea de CaPital Humano hemos agrupado el "res-
to" de las tareas: las funciones que realmente se consideran soft o "blandas" de la espe-
cialidad, que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas, de lo cual nos
.ocupamos en esta obra, y otros dos, Empleos y Compensaciones. En un recuadro hemos in-
dicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran inclui-
das; entre otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y Un aspecto que en las gran-
des organizaciones suele tener un sector especfico y que ninguna empresa, aun
pequea, debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere
otra funcin, en adicin a las anteriores: el manejo de la intranet de la organizacin,
en especial en lo que concierne al personaL En ocasiones, el rea de Recursos Huma-
nos maneja toda la intrant, aun en temas que no le ataen directamente.
9. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educacin, Ma~rid, 2001. P-
gina XIV del Prefacio.
308 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el captulo anterior -forma-
cin-, pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias
que los gerentes necesitan para hacer su trab~o.
Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para me-
jorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante transmisin de conoci-
miento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.
310 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollo y competencias
Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Si una empresa realiza su
gestin bajo el esquema de competencias, estas debern ser consideradas al momen-
to de planear la formacin (Captulo 5) y desarrollo del personal, que veremos a con-
tinuacin.
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del perso-
nal clave y la confeccin de los planes de sucesin. A travs de la evaluacin por COITl-
Desarrollo y competencias
~
Incorporacin
( S eguirniento de la
carrera y desarrollo
( Orientacin para el
desarrollo
Evaluacin de
competencias
11. Deslrmplro par comf)etencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Captulo 1
y captulos 3, 4, 7 Y 8 para cqnocer ms sob'e la evaluacin de competencias.
12. Ibdem. Captulo 5 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
13. Ibdem, Captulo 6 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
14. lvlanual de Assessment. Editado por Manha Alles Buenos Aires, 2004.
15. Elija al mejar. Cmo Irntrevistar par competencias. Ediciones Granica, 2005. Captulo 24.
314 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Nota: slo se Indicaron algunas comxtenclas a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
16. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Um:ane alIe Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. Pginas 37 y siguientes.
17. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo y faltan las correspondientes
definiciones; pueden agregarse otras.
Cuidado del capital intelectual 315
.,
Analista programador: capacidad tcnica y seguridad.
Analista de sistemas: pensamiento analtico (a las anteriores se les suma esta).
Lder de proyecto: conduccin, liderazgo yautocontrol.
Si analizamos las competencias de este grfico, veremos que son las de las
efaturas de Mtodos y Tecnologa y difiere la de Base de Datos, pero todas las jefatu-
'as suman las competencias~ de los tres niveles iniciales.
Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre s, pe-
ro evaluacin de desempeo y desarrollo tienen una especial y estrecha relacin. Uno
de los beneficios de la evaluacin de desempeo (Captulo 6) es que permite decidir
promociones; su adecuada utilizacin ser el input de la administracin de carreras.
} Formacin
individual planeada
por la organizacin
Mentoring
(Capitulo 7) (captulo 8)
Cuidado del capital intelectual 317
Si bien pueden existir muchos motivos vlidos para que las empresas se manejen
de este modo -bajos presupuestos, manejo ms focalizado en las personas de alto ren-
dimiento, etc.-, parece ms justo planear las carreras de todas las personas.
Las posiciones criticas debern ser "cuidadas" especialmente, y es posible realizar
programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeo.
Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente relacionar ro-
tacin de puestos, formacin individual segn los planes de la organizacin (Captulo
5). Las empresas que utilicen planes de tutoria o mentoringsern un apoyo importante
para el desarrollo de sus empleados.
Familia profesional
Es eclallsla senior
~ Persuasin
~ Orientacin
a resultados
Nota: slo se Indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden Incluirse otras.
20. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competende at warh, mo~ls far superior performance, John Wiley
& Sons, lnc., USA, captulo 18.
Cuidado del capital intelectual 319
En mi opinin, la contra oferta a un empleado que tiene una oferta del exterior slo debe realizar-
se si las ventajas que se ofrecern estn previstas de algn modo en los planes de carrera y SUce-
sin, de modo que la contraoferta slo represente para la compaa adelantar en unos meses al-
go que ya tena en sus planes. En caso contrario, tratar de retener a un empleado a cualquier
precio ser malo para la compaa y para los dems empleados.
Muchas compaas tienen "vacos gerenciales". Cmo se cubren? Cules son las
:::ausas? Es necesario tene; ms gerentes para cubrir ese vaco? Cuntos puestos ge-
renciales se han cubierto con los empleados menos malos? La respuesta a estas pregun-
tas se obtiene a partir de una gestin integrada de planes de carrera y sucesin.,
Para la elaboracin del grfic0 21 siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Carretta, Dalziel y Mitrani. 22
Dosaf'os
Trasat'ios
Como se puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev un tiempo necesario
para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, ms a la iz-
quierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de
formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto.
En el ejemplo, en forma muy sinttica, se puede ver cmo en los planes de carre-
ra es posible presentar los puestos, su evolucin y los pasos a seguir para lograrla.
Para elaborar un plan de sucesin se tomarn en cuenta las competencias actua-
les de las personas que ocupan cada puesto, sus posibilidades de ocupar otros en el fu-
turo de acuerdo con su desarrollo, y las eventuales necesidades de formacin.
Opcin 1: Mara S.
Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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- - - - - Perfil de la posicin aeliJal (Jefe de Marketing)
Resultado de la t.1ltima evaluacin del desempeo, en relacin con las competencias
del puesto actual (Jere de Marketing)
Veamos ahora la opcin 2, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como
posible sucesor del gerente Comercial, an "no est lista para ocupar la posicin", es
decir que se estima que podr hacerlo en un plazo corto (doce
Opcin 2: Pedro J.
Anlisis .de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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- - - - - Perfil <!e la posicin actual (Jefe de Ventas)
- - - - Resultado de la (HUma evaluacin del desempeo, en relacin con ras competencias
del puesto actual (Jefe de VenIas)
mo la expuesta en estas pginas: entre las competencias actuales de la persona, y las re-
queridas por la nueva posicin.
En ocasiones la evaluacin del desempeo no brinda la informacin requerida,
ms all de que se confe o no en el sistema o en los que hayan realizado la evaluacin.
Puede darse el caso (sucede con mucha frecuencia) de que para la nueva posicin se
requieran competencias diferentes de)as necesarias en la posicin actual. Si esto fuera
as, como decamos al inicio de este captulo, se deberan aplicar otras tcnicas para
evaluar competencias; lo ms recomendable ser la utilizacin de un assessment espe-
cialmente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto que
la persona ocupa en la actualidad.
Los planes de sucesin deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la or-
ganizacin, y no slo cuando se estima que un funcionario est prximo a la edad de
retiro. En estos casos ser, desde ya, imprescindible, pero las buenas prcticas indican
que no importa la edad del ocupante del puesto, todos deben tener preparado un
eventual sucesor.
23. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressotL'r'Ces humaines, Librairie Vuibert, Pas, 1998. Pgina 218.
326 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Diagramas de reemplazo
La denominacin diagramas de reemplazo hace referencia a planes de sucesin, y li
idea es similar a la ya expuesta. Se dar una breve explicacin para completar la infor-
macin anterior.
El esquema se puede representar mediante un grfico como el que se muestra a
continuacin, donde: />
.'.'
C$> Se incluye a los candidatos potenciales para cada posid6n gerencial o de
direccin.
C$> Se recomienda asegurarse que el candidato apropiado est disponib.le en el
momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsa-
bilidades de la nueva posicin.
Juan P.
Gerente de Fbrica
Edad: 62 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxlma asignacin: retiro
i
I,----~ '--------,1
LulsS. AlbertoC.
Jefe de MantenimIento Jefe de Procesos
Edad; 48 aos Edad: 39 aos
Evaluacin de desempeo: excelente Evaluacin de desempeo: acorde
Prxima asignacin: Jefe de Procesos al puesto que desempea
o Gerente de Fbrica Prxima asignacin: Gerente de Fbrica,
Para este ltima se sugiere pero debe recibir entrenamiento
; entrenamiento en habll!dades gerenciales en hablliddes gerenciales
Cuidado del capital intelectual 327
'* Entrenamiento experto / ,mentaring / tutora. Es una de las ms antiguas vas pa-
ra la capacitacin y el desarrollo de personas. Desde el entrenamiento diario
hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna pe-
riodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones de desempeo-o Unjefe
que cmnple el rol d~ entrenador lo hace da a da con sus subordinados. En ese
caso se produce una relacin abierta entre los empleados y sus supervisores. Mu-
chas organizaciones proveen a losjefes capacitacin al respecto, para lograr una
prctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles de
la organizacin. Para que esta capacitacin sea los jefes deben tener cier-
tas caractersticas (competencias) relacionadas con una adecuada aplicacin del
entrenamiento experto. Ms adelante, en este mismo captulo, se har una refe-
rencia a los programas de mentaringo tutora, y entrenamiento experto.
Como complemento de la accin de los jefes y supervisores se pueden imple-
mentar programas de entrenamiento experto" ad hoe", travs de un entrenador
in~lno o externo. La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares,
o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del rea de Recursos
Humanos, un consultor externo, etc.
La aplicac,i,n del entrenamiento experto plantea diferencias segn el nivel de
la persona a orientar. No es lo mismo s se trata de un joven profesional que de
un gerente.
La rotacin de puestos (job mtation) puede ser planeada, o no. Ciertas organi-
zaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin con sus respectivas fechas
(planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por
caso.
fm"ces. Traduciendo la expresin task jorces como "grupos es-
-<>- Asignacin a task
peciales" o "equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o
en adicin a las habituales responsabilidades segn la descripcin del puest.o.
Habitualmente se combina con el punto siguiente.
-<>- Asignacin a comits / nuevos proyectos. Se trata de la asignacin de grupos
de personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (su organi-
zacin por temas o por proyectos son las dos modalidades ms frecuentes). Los
comits suelen tener como objetivo la solucin de proble:;nas, dando lugar ge-
neralmente a nuevos proyectos. Puede tratarse tambin de la asignacin de
una persona a un nuevo proyecto, en adicin o en reemplazo de sus tareas ha-
bituales, tanto en forma indhridual o como integrante de un grupo de indivi-
duos.
-<>- Asignacin como asistente de posiciones de direccin. Se trata de asignar a una
persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. Consiste en ocupar una
posicin stajjubicada inmediatamente deb~o de la de un gerente relevante
dentro de la organizacin. En este rol, el asistente puede observar el compor- ,
tamiento del gerente al cual fue asignado, con un propsito de entrenamien- '
too Dicen Matbis y]ackson 24 que muchas organizaciones tienen Junior boards 01 di-
rectoTs or management cabinets" como una suerte de boaTd alternativo, o grupos
ger-enciales donde cada uno es entTenado Tealizando al mismo tiempo interesantes asigna-
ciones, tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos.
-<>- Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento
del punto anterior. Al igual que los comits, se trata de grupos de trab<yo con
un propsito especfico -por ejemplo, el desarrollo de una o varias competen-
cias en particular-o
24. Mathis, Robert L. yJackson,John H., Human Reso,rce Managr.mumt, South-'i"lestern CoIlege Publishing,
a division ofThompson Learning, Cincinnati, Ohio, 2000. Pgina 359.
Cuidado del capital intelectual 329
Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo dentro del trabajo
Actividad , I
Aplicable a Gralde eficacia:
26. Hemos utili7...ado para las palabras en idioma espaol: Dicciona1i-O a;Z espaol a.ctua.l, de Manuel Seco Y otros
autores, ya citado, y para las palabras en idioma ingls: The Oxfrn7. SpanishDictmary, Nueva York, 1994.
Cuidado del capital intelectual 331
27. Ne:w Oxford Advanced Lem'ru;''s Dictionmy, University Press, Nueva York, 2000.
28. Carb Ponee, Esreve, j\l[anual de ps:ologa aPlicada a la empresa, Ediciones Graniea, Barcelona,
2000. Pgina 61.
332 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo -"dejar hacer"- y de
tipo 4 -"ser un referente"- son los ms frecuentes, y que este ltimo se transforma mu-
chas veces en un programa de mentming. Dado que usualmente los gerentes necesitan
desarrollar aspectos especficos (especialmente competencias requeridas su traba-
jo), una persona con mayor trayectoria y antigedad puede ayudarlos a construir con-
fianza y mejorar sus capacidades en el sentido deseado. .
En sntesis, entrenamiento experto es: una relacin interpersonal orientada al
aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol-entrena-
dor y aprendiz-o No todas las personas pueden ser buenos entrenadores.
Los mtodos de desarrollo de personas fuera del trabqjo fueron tratados en el Ca-
ptulo 5 y forman parte de las acciones de formacin para combinar con las acciones
de desarrollo de las personas.
" .
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin
Una vez que estos problemas sean analizados, se estar en condiciones de comen-
zar a ejecutar los pasos del plan.
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que
existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia:'
Para ello es necesario realizar la documentacin de los puestos, y posteliormente
clasificar los puestos ti po por afinidad funcional, den tro de las familias profesionales.
Cuidado del capital intelectual 335
g) Planes de sucesin
Mientras que en un plan de carreras se definen las nltas profesionales, los reque-
rimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de promocin, en un plan de su-
cesin se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.
336 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Programas de menforng
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar
la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber "crear cultura~ al respec-
to. No se implementan de la noche a la maana.
Pero la primera condicin es que quien es designado tutor sienta que no se le
asign Una nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est
interesada, que est en lnea con los objetivos de la empresa y que a su vez, ser eva-
luado por su desempeo en la tutora.
La persona b,<90 tutora debe sentir que su tutor. ..
c& lo ayudir a salir adelante;
c& lo conoce muy bien;
c& es necesario para l.
Los norteamericanos, para referirse a la persona bajo tutora, utilizan una palabra
del francs: "protge. 31
Be1l32 sugiere cuatro pasos para una relacin con el protg-"protegido" en caste-
llano- sin resistencias y con xito:
1. Informarle claramente el desempeo, sus problemas y logros.
2. Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.
31. Protg. protegido. Pmtger: amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, preser-
var, favorecer, ayudar.
32. Bell, Chip R, Managers as mentoTS, Berrett-KoehJer Publishers, San Francisco, 1998 ..
338 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
3. Transmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidardo las formas para gene-
raJ.- adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario.
4. Eliminar frases tales como "usted debe", por "quiero ser una
fuente de ayuda para usted".
33. Fuente: Cmo manq'ar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
Cuidado del capital intelectual 339
Breve racconto histrico. Desde hace mucho tiempo, quiz antes de que se aplicara el
job posting, ya existan los concursos en las empresas del Estado. Antes de que yo naciera,
mi padre -que trab::B toda su vida en Obras Santarias- gan su primer concurso, que sig-
nific un traslado a Mar del Plata, y luego sucesivos concursos lo llevaron a distintos pun:'
tos del pas, como Villa Mercedes, San Luis -donde naC- y Esquina, donde
transcurri mi niez. Qu eran los concursos en aquel entonces? Ofertas que se publica-
ban, segn creo recordar, en alguna suerte de Boletn Interno, lo que hoy conocemos co-
mo house organ. De este modo los empleados se enteraban de la vacante abierta, y el que
estaba interesado se anotaba. Ganaba el que tuviese los antecedentes ms adecuados.
Cabe sealar que, segn me han comentado, en aquel entonces la mayora de esas
vacantes abiertas se relacionaban con destinos en ciudades del interior, algunas muy
alejadas de Buenos Aires, y que en no contaban con agua corriente. Mi padre
tuvo mucha suerte, ya que ese primer concurso que gan lo llev a una ciudad que ya
tena agua aurtque se estaba ampliando su red.
En resumen, los concursos ofreCan puestos que podan representar un ascenso
pero tenan alguna contra, como por ejemplo la ubicacin geogrfica.
Existen an muchos prejuicios ante la aplicacin de tcnicas de autopostulacin
in terna. D e los empleados: qu pasa si me p-resento y no me eligen? Q'u dir mi jeft si se en-
tera? De Cmo le digo que no si'roe para el puesto?
El esquema ms comn de bsquedas internas -aun en ambientes altamente pro-
fesionalizados- consiste en un proceso de decisiones que no incluye al empleado o eje-
cutivo. Siempre ocurre dentro de una rea de decisin que supera el nivel del intere-
sado. y, sobre todo, aunque la promocin sea importante no siempre es del agrado del
involucrado, por ejemplo cuando incluye traslados al exterior, pero si el funcionario no
la acepta, por lo general all cO'rta su carrera.
UJ.,<LU<-o.J'J.,-'V e tema desapasionadamente y sin otro inters la curiosidad pro-
fesional, que esta situacin es un cctel con varios ingredientes:
Los prejuicios propios de la idiosincrasia de muchos entre ellos la Argen-
tina, donde estamos tan preocupados por cmo nos ven, por el qu dirn, y tememos se-
gundas intenciones de los dems.
La falta de una mentalidad abierta por parte de los niveles de supervisin, que di-
ficulta asumi:r que un emPleado nuestro prifzera trabajar a las rdenes de otm.
No tener en cuenta la conveniencia de considerar a personas que deseen la posi-
cin para la cual las estamos evaluando.
No postulamos a favor ni en contra del sistema. Existen muchas vent::Bas, pero en
muchas empresas de nuestro pas no ha funcionado, no ha sido una buena herramienta.
Los autores citan ejemplos sobre esta metodologa de reclutamiento interno y
enuncian una serie de principios tiles para que estos avisos de puestos disponibles
sean efectivos:
Dar aviso de todas las oportunidades permanentes de transferencia y de promocin.
340 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Notificar acerca de los puestos vacantes por lo menos uma semana antes de iniciar
el reclutamiento fuera de la organizacin.
Poner en claro las reglas de eleccin. Por ejemplo, especificar el tiempo de servi-
cio mnimo en el puesto actual, las reglas que se utilizarn para elegir entre los aspiran-
tes que califiquen en el mismo nivel, etc.
Hacer una lista de las especificaciones del puesto a cubrir, es decir el perfil de la
bsqueda.
Indicar a todos los aspirantes de qu manera se ocupar el puesto de trabajo: me-'
tdologa de seleccin.
En nuestro pas, las empresas que aplican esta herramienta son pocas y casi todas
de origen norteamericano o europeo, o con un estilo de management similar al nor-
teamericano. "'/
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta -la tendencia es en cre-
cimiento- lo hacen primero en un mbito de libertad de expresin, donde las perso-
nas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posicin y crecer.
Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bs-
quedas inten1as que se encaran, y cuando se decide salir al mercado, tambin explici-
tarlo claramente. Y por ltimo, se deben ofrecer todas las posiciones dentro de los pa-
l-metros definidos. Con claras reglas de juego, la herramienta es muy til.
En pleno siglo XXI, cuando muchas organizaciones tienen sitios web donde los
postulantes pueden ingresar sus CV, y, al mismo tiempo, sistemas de intranet donde co-
munican a sus empleados diferentes cosas, la autopostulacin o job posting se impone
casi como una realidad. Las personas estn ms proclives a pensar en nuevas oportuni-
dades, y qu mejor que estas sean dentro de la misma empresa ... por lo cual estas bue-
nas prcticas se difunden da a da cada vez ms.
intensificacin de la competencia
de los mercados en reas especializadas;
variedad: empleados y clientes de raza, sexo, pas y cultura.
los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de ese modo pla-
near carreras de los individuos.
Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones dispo-
nibles: la sucesin puede recaer en una persona intema, puede realizarse una'
bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente intemo ..
El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora.
tualmente es el jefe del jefe el que asume esta funcin. El 'rnentoring implica
formacin de la persona bajo tutora, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes,
deber recibir algn entrenamiento al respecto. La fljacin de los objetivos y
la comunicacin son dos de los pilares fundamentales para el xito de esta
prctica.
El job posting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el desarrollo
de carreras, ya que permite una participacin activa de los interesados al
sentar sus candict,ltmas para las posiciones en las cuales les interesara partici-
par; de ese modo orientan activamente su carrera.
PARA PROFESORES
SEGUIMIENTO DE TUTORfA .
,.,
Inquietudes de la persona bajo tutora con relacin a su carrera profesional: proyectos en los que
participa, proyectos en los que quisiera participar, etc.
Comentarios
Basar la direccin estratgica de los recursos humanos slo en los aspectos econ-
micos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo tanto, los programas de reten-
cin de empleados fundamentados en la remuneracin son de muy corto alcance.
Una visin adecuada de la relacin empleador-empleado se nutre de una serie de
circunstancias que van mucho ms all del monto que se percibe como salario. Sin em- .
bargo, las personas otorgan al dinero otros significados ms all del especficamente
material; por ejemplo, como referencia de medicin: si una persona recibe un salario
ms alto que otra, cabra suponer que es ms valorada.
En resumen, la direccin estratgica de los recursos humanos es sistmica y re-
quiere un diseo adecuado y armnico de todos sus subsistemas. .' /~,
La ,'emuneracin debe estar int'rincadamente relacionada con el pers01il y su rendimiento y
con la visin y los valores empresariales que respaldan S'U ,'endimiento. Dos de los Jactm'es ms im-
portantes que influyen sobre el rendimiento )' los resultados son el clima de la organiza~in -sus
valores y cultura- y sus pcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Estos y otros con-
ceptos son vertidos por Flanneryl. Estos autores describen el rol diferente que las re-
muneraciones tienen en el presente y tendrn, en nuestro criterio, en el futuro, don-
de como ya hemos visto, por un lado faltar el trab<::io para todos 2 y por otro los perfiles
sern ms exigentes y difciles de cubrir a todos los-niveles.
Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de to-
dos los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas unuor-
mes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen
de ganancias y con un adecuado clima interno.
Para Renckly3 la responsabilidad primaria de la "Funcin Compensaciones" es el
estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado.
Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaii.a mantenindola competiti-
va al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr ade-
ms las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, re-
querimientos y responsabilidades as como escribir y mal1.tener actualizadas las descrip-
ciones de puestos para todos los distintos puestos de la organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos ;epetidamente al hablar de
remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa com-
petitiva.
1. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, Personas, d<>semjlmo y pago, Paids, Buenos Ai-
res, 1997.
2. Vase Captulo 1. Hemos desarrollado el tema de la falta de trabajo en Emplea: el jJroceso de seleccin.
3. Renckly, Richard G., Human Resources, Barron's, Nueva York, 1997.
Remuneraciones y beneficios 341
4. Weiss, Dimitri y colaboradores, La fu.ncin da los ReClLrsos Humanos, tomo n, CND Ciencias de la Di-
reccin, iadrid, 1993, captulo "Poltica de remuneracin".
348 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Poltica retributiva
Remuneraciones y beneficios 349
Reclutamiento
y seleccin
Evaluacin
de desempeo
Descripcin de puestos
. F-valuacin de desempeo
Remunerar
empleados
Mercado externo
Organizacin Individuo
. Performance."
Anlisis
Clasificacin
y descripcin
de puestos
de puestos
Rango
para cada puesto
Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remune-
,racin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en e;<::II<::1 al' tiene ms conocimien-
tos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona
interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivizar los procedimientos dando -ade-
ms- una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los "ruidos" que ocasionar un nuevo
sistema de remuneraciones.
Al final del captulo incluimos un listado de preguntas para responder por el res-
ponsable de Recursos Humanos antes de o modificar un plan de compen-
saciones ("Lista de verificacin de planeamiento de compensacin").
352 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de di-
ferente alcance o preciosismo.
354 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Por ejemplo: usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mis-
mo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta
",
entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener encunta que los espe-
cialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad i
porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es
cierto, pero debe saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salaria-
les es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizacio-
nes similares dentro de la misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial '.
es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candi-
datos para un puesto.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe consi-
derar cuando establece los niveles de remuneracin son:
El mercado de remuneraciones
30
1er. cuartll
20
10 2do. cuartl
Qu debe hacer una compaIa cuando un ejecutivo senior, una persona clave dentro de esa empresa,
es "tentada" por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paqueteO de compensaciones anuales
ms alto? En mi opinin, nada, slo dejarlo ir. Pero no es as! como piensa y opera el mercado.
Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo.
Por qu digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador "usa"
estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camin
poco tico. El empleado sorprendido por la situacin, que no busc especulativamente, pensar, aho-
ra que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo ... Los otros emplea-
dos de la empresa quedarn dolidos y, tngalo en cuenta, nada le asegura que la persona en cues-
tin no lo vuelva a hacer. Conocemos casos donde se ha negociado varias veces,para retener a esa
persona clave, resintiendo -inevitablemente- al resto de la organizacin. Uno? con sentimientos ne-
gativos hacia la persona "retenida" y otros pensando en hacer ellos lo mismo en la primera oportu-
nidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo
que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y. de alguna
manera hacer saber a la empresa que esa no es una polftica sino una verdadera excepcin. No es
una buena polftica de personal.
Segn Flannery y otros7 , para aprovechar al mximo su valor; las estrategias de compen-
sacin no monetaria, como los otros programas /'1, efectivo; se deberan compatibilizar con las me-
tas )l estrategias emp1'esariales y con las culturas laborales de la organizacin, El prime?' paso en
esa compatibilizacin es comprender de qu mane'ra han evolucionado los benificios, como otTOS as-
pectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles gerenciales. Las organizaciones que
desean retener a su personal se preocupan por implantar mtodos de remuneracin
adecuados, pero, por ejemplo, la comparacin con el mercado puede no ser sencilla,
ya que, en ocasiones, las polticas de remuneraciones (y, en especial, de beneficios) que
adoptan las empresas no son transparentes. Aun cuando se utilicen encuestas para rea-
lizar las comparaciones pertinentes, los resultados que se obtengan no sern suficien-
temente confiables.
Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con sus
planes de negocio, y en todos los casos se debe tener en cuenta que las remunerado-.
nes variables deben motivar al personal, por lo cual su clculo debe responder a una
frmula clara y conocida por los colaboradores. Si por algn motivo se dudara al res-
pecto, la remuneracin variable en lugar de ser un elemento para crear compromiso y
~etener a los empleados se transformar en una fuente de problemas, llegando a oca-
sionar desde desmotivacin hasta problemas legales y/o gremiales.
Una vez que se conozcan todas las posibles variantes de remuneraciones variables
y su respectivo marco legal, ser posible disear diferentes planes de incentivos:
Para
Para vendedores
8. Nota de la autora: Muchas organizaciones lo utilizan desde hace mucho tiempo y, adems, se han
puesto de moda en las denominadas 4compaas punto-com" (empresas de Internet), con diver-
sas dificultades de implementacin prctica en pases latinoamericanos.
358 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para cobradores
Para otras profesiones
Para toda la organizacin
Etc.
La compensacin variable,
~e debe aplicar a toda la nmina?
Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee im-
plementar:
C$> A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock ot,tio1s;
C$> A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, sala-
rios a destajo en producci6n.
La clave:
aplicar
a un grupo
VARIABLE
Resultados
La remuneracin variable
en un esquema por competencias
Se parte habitualmente de' una parte fija con relacin al puesto ocupado ya par-
tir de all, como imaginarios "ladrillos" de unjuego infantil se van adicionando valores
en funcin de las competencias -segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un
terico cien por:-cien del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aporta-
das por el individuo al puesto: pensamiento estratgico, creatividad, etc. Es hallta aqu
lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si el individuo las
aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese cien por cien terico se suman las competencias demos-
tradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. En adelante se remunera por
cada competencia demostrada adicionaL
En el segundo cuadro se muestra un esquema de rem,uneracin por competen-
cias en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva
de sus competencias individuales. P~r sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las
competencias demostradas' por el equipo de trab<0o. Visto desde otro punto de vista
percibe el 67% f~o y el 33% variable.
360 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Demostradas
o desarrolladas
Competencia 12Q%
individual
Valor que fija { Se paga por habilidades
el mercado adicionales gue una persona
100%
aporta al puesto:
idiomf1s. creatividad. etc.
FIJO
Base dentro
de la organizacin
Presupuesto
20%
Variable
(a riesgo)
33% {
20%
FIJO 80%
67%
Ms all de los ejemplos, que son tericos, se ha deseado mostrar un mtodo pa-
ra remunerar basado en competencias.
Qu es puntuacin de puestos?
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar
los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene eljefe de Costos
con eljefe de Mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad.
Esto tiende a lograr la equidad :interna. El segundo beneficio importante es que permi:'
te la comparacin entre aquell:1S compaas que implementen un sistema similar para
lograr la equidad externa.
Si bien puede ser un tema muy claro para muchas personas, otras tienen confu-
sin al respecto; por eso nos parece importante hacer una breve sntesis en relacin
con algunos conceptos referidos a la liquidacin de salarios.
Los conceptos y porcentajes aplicados pueden variar de pas en pas, e incluso
pueden hacerlo sus nombres. La mencionada variabilidad tambin puede encontrarse
dentro de un mismo pas, en diferentes regiones, estados o ciudades.
Se puede hacer la siguiente agrupacin (a grandes trazos) de concepto~ relacio-
nados con la temtica de remuneraciones:
Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben --como ningn otro-
el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sist-
ma que se implemente.
En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificacio-
nes en cuatro situaciones diferentes.
e$- Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer
una correccin general de salarios.
e$- Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evalua-
cin de desempeo y dentro del rango de la posicin.
e$- Cambio de puesto: promocin.
e$- Antigedad: si,4bien no son recomendables estos sistemas, muchos regmenes
obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.
Tendencias en remuneraciones
Autores como Handy9, Rifkin 10 , Del Roll, entre otros, han anunciado de un mo-
do u otro desde el "fin del trab~o", los ms rotundos, hasta un severo cambio de reglas
de juego en materia del trab~o humano, producto del avance tecnolgico, de los re-
cursos. escasos en la humanidad y otros factores convergentes. Ms all de esto, respec-
to de lo cual, aunque con matices, todos concuerdan, hay otro fenmeno que conjuga
ese cambio de realidades. En el contexto actual globalizado y competitivo las personas,
los trab~adores> deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla
ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incen-
tivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento pTesionadoT, se-
gn con tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas deljuego, que slo
nos limitamos a enunciar.
Por estos motivos cada da ms compaas aplican compensaciones variables en
diferentes formas y se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no
slo de los niveles ejecutivos sino --en ocasones- para toda la nmina.
l. Licencia paga x
.2. Vacaciones pagas x
i 3. Cobertura mdica x
4. Licencia por funeral x
5. Licencia por tareas judiciales x
6. Licencia por enfermedad x
7. Seguro de vida x
~.
Plan de retiro x
9. Asistencia educacional x
10. Discapacidad por corto tiempo x
1l. DiscaDacidad Dar largo tiempo x
12. Cobertura dental x
.13. Programas de aDOYO x
14. Beneficios fam iliares x
15. Licencia por razones personales X i
Este es un listado de las condiciones ms usadas en materia de personal. Le sugiero que usted
confirme cules son las obligatorias por ley en su pas. Por lo tanto, si son obligatorias, debe apli-
carlas.
Como un segundo paso, averige cules son las ms usadas, ms all de lo estrictamente legal,
para el tipo de personal que usted tiene, en su mbito geogrfico, porque esto puede variar segn
las diferentes zonas aun dentro de un mismo pas y segn el tipo de empresa, y aunque no sea
obligatorio, tambin aplquelas, si no quiere que la competencia "le robe" a su personal.
y por ltimo, averige cules son las menos usadas y evale si quiere o no aplicarlas.
Por otra parte, una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita
un trabajador 13 para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber re-
currir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas, y mu-
chas veces las empresas "pagan un sobreprecio" cuando S011 conscientes de un mal cli-
ma interno que por algn motivo no pueden mejorar.
Por encima del promedio. La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por so-
bre el promedio, es decir, tercer cuarti!. //"
Remunerar persona o puesto. Si la remuneracin prevista para el difiere de la que la per-
sona pretende y el mercado indica como la adecuada, deber rever el esquema de salarios en ge-
neral. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales. Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, puede correr
de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la
remuneracin antes de actuar.
La remuneracin y la retencin del personal clave. Aumentar el sueldo de alguien es una in-
versin inteligente. Formar y formar es antieconmico, muy desgastante y es malo para
toda la organizacin. Pero, cuidado! No puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no
desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos
que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, cmo se va a ir, no, no se irfa por una
oferta tentadora ... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa pa-
ra que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por
su mejor Todas las personas son reemplazables.
La nota final
~
1 EXcepcional
2-- Destacado
;).. Sueno
4-N""",,",mejorar
5- Resultadcrs: nferiC.'lreS a lo esperado
Oescn"ba brevemente 13'$ razones por las que Ud. ha vaJorado
globalmente a la persona en la esca!a
,..--------1
girse ese camino habr que tener en cuenta la cultura de la organizacin. En este mis-
mo captulo se ha explicado la teora al respecto.
Otra fonna de definir una proporcin entre el peso del "qu" y del "cmo" a mo-
do de fnnula para llegar a la evaluacin final es explicada en el Captulo 6.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y com-
paracin de salarios.
e::;.. Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna fr-
mula de clculo. Existen distintos tipos de remuneraciones variables:
sahL.ri~ a destajo;
comisiones;
bonus o incentivos a corto plazo;
salarios con una parte a riesgo;
participacin en las utilidades;
incentivos a largo plazo (stock optons).
e::;.. Remuneracin por competencias o dentro de un esquema de gestin por com-
petencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades o compe-
tencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. Su apli-
cacin no es compartida por muchos especialistas, ya que si bien en un plano
terico es de fcil comprensin no lo es as en cuanto a llevarla a una implemen-
tacin prctica.
-------------------------
370 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
c& En pases con moneda estable, donde las remuneraciones no deben actualizar-
se por el mero hecho de una desvalorizacin monetaria, las mismas son sus-
ceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias.
PARA PROFESORES
Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
S No i Accin posible
1. La direccin apoya activamente el programa?
2. Todos los managers y ejecutivos comprenden los
procedimientos a seguir y sus propsitos?
3. La direccin comprende los objetivos del programa
dentro del contexto de los objetivos de negocio de la
compaa y las condiciones financieras?
>-
4. Los supervisores comprenden la funcin que tendrn
en la reunin de verificacin de informacin?
5. La direccin y el personal comprenden claramente
{jue son responsables de las decisiones salariales en
sus departamentos dentro de la estructura del pro-
grama de compensacin?
6. Se ha informado a los miembros del sindicato sobre
los objetivos y los procedimient?s a seguir a medida
que el programa se desarrolla?
7. El sindicato accedi. o al menos no se neg, a coo-
perar en el desarrollo del :rograma?
8. El establecimiento de un programa de compensacio-
nes se considera como un sistema laboral, o. si ya se
tiene uno, se pue>den considerar cambios?
372 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
S No Accin posible
.
9. Los managers comprenden que despus de la ins-
talacin del programa de compensacin el adminis-
trador revisar su desempeo para llevar a cabo las
polticas establecidas?
10. Se dispone de informacin adecuada sobre los pro-
gramas de compensacin de las firmas cercanas y
competidores?
...
11. Es posible que los niveles salariales actuales con-
tribuyan a la excesiva rotacin de personal, moral _,.1"':1
-~
baja o poca productividad?
12. Todos los empleados comprenden las implicancias
y requisitos de los siguientes procedimientos?:
Anlisis del puesto.
Preparacin de las descripciones del puesto.
Establecer los niveles de compensacin.
Utilizacin. de incentivos monetarios.
Mantener el programa.
Anlisis y evaluacin de desempeo.
13. sabe qu sistema se utilizar para compensar
al personal de ventas?
14. Se planea una revisin de los salarios de los ejecu-
tivos?
15. : ha presentado el programa a los empleados?
16. Se pueden resumir los datos en forma de grficos
y tablas para realizar una compensacin?
17. Se dispone de evaluaciones de desempeo objeti-
vas para todos los niveles?
Captulo 9
Plan de jvenes
profesionales
.,( Por qu tratar por separado los aspectos referidos a los jvenes profesionales?
.,( Los program.as de jvenes profesionales.
.,( COlllenzando por el principio: ClllO encarar un proceso de bsqueda.
.,( Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales.
.,( Las fu~ntes de reclutamiento .
.,( Etapas de la seleccin de jvenes profesionales .
.,( Qu hacer para que un exitoso prognuna de reclutamiento se transform.e en un
exitoso prograxn,a de jvenes profesionales para la empresa.
.,( ClllO integrax a los jvenes profesionales en la organizacin .
.,( Actividades que ayudan a la retencin en un programa de jvenes profesionales .
.,( Relacin de los programas de jvenes profesionales con los distintos temas de es-
ta obra.
Las expectativas puestas sobre ellos y las que ellos mismos vuelcan en su carrera y
en la empresa que los contrata son muy altas. Un error o una mala poltica pueden ha-
cer fracasar un proceso que de otro modo podra ser exitoso.
374 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
A veces se escucha a los jvenes decir: despus de tantos exmenes y entrevistast me toc un je-
fe que me mandaba a sacar fotocopias ...
Con frecuencia los jvenes tienen expectativas exageradas y creen que por tener un ttulo se lle-
van e/ mundo por de/ante, y no es menos cierto que muchos jefes, no consustanciados con los
planes generales de la compaa, mandan a sacar fotocopias.
Por lo tanto, es necesario antes de comenzar tener en claro por qu y para qu se desea imple-'
mentar un programa de jvenes profesionales, y planear todo el proceso antes del inicio de la se-
leccin,
Qu es polifuncionalidad en el empleo?
4. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. Existen tres ca-
tegoras de gerentes: cadre debutrLnt, cadre, cadre superie:ttT. En el sistema francs, los universitarios,
antes de finalizar su carrera, tienen en ciertas universidades la obligacin de hacer un stage (prc-
tica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y se-
lecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. El stagiere percibe una remuneracin nomi-
nal que no tributa impuestos ni cargas sociales. La empresa debe asignarle un proyecto. Al final
de la asignacin, normalmente seis meses, debe presentar un t~abajo para ser revisado por el ge-
rente y por un profesor que tiene una funcin similar a la de un padrino de tess. Este proceso es
obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la ex-
periencia. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo, muy calificado y
altamente motivado, y es adems un excelente mtodo de seleccin ya que muchos quedan en la
empresa despus del stage.
Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo, 10 relacio-
na con una empresa y lo introduce al mercado laboral. El proceso -que no es orlginal- est im-
pregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. ~'Nadie usa a )osjvenes como ma-
no de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer, y los jvenes trabajan con mucha
seriedad", nos relat Juan Spinelli, argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola.
Plan de jvenes profesionales 379
Muchos jvenes interesan en los programas de jvenes profesionales porque los ven como el
inicio de "la carrera soada", pero carecen de las competencias requeridas, y otros intentan par-
ticipar slo por la fama que estos programas tienen.
Una buena estrategia para desanimar a aquellos que no tienen el perfil requerido es comentar en
una primera reunin informativa los pasos a seguir en la seleccin y en el programa. Advertir con
. sorpresa que muchos abandonan la sala en ese momento. El programa es demasiado complicado,
o largo, o comprometido para ellos. De este modo, aunque an no sabe silos jvenes que quedan
tienen las competencias necesarias, s sabr que estn dispuestos a asumir el desafo, lo que ya
es bastante para empezar.
Pero a pesar del gran volumen de interesados, pocos cubren el perfil requerido.
Por qu?
c& Los programas dejvenes profesionales son muy populares y generan mucha
expectativa: "todos quieren participar".
c& Las exigencias son muy altas, y pocos llegan a cubrirlas.
c& No; hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes que tomen
la vida laboral con compromiso.
Cmo manjm' una seleccin de personas cuando el nmero de postulantes es
muy numeroso? Cmo aplicar las diferentes tcnicas?
Un proceso de seleccin de jvenes profesionales es complejo y requiere la con-
duccin y participacin de selectores experimentados. Slo para ejemplificar, los pasos
de un proceso de seleccin de este tipo pueden ser:
5. Alles, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, Captulo 1, Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Plan de jvenes profesionales 381
ntp'OT~I,t"", defprograma:
a 20 jvenes
Otra diferencia con una seleccin comn es que el enfoque de las entrevistas no
se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener, sino en evaluar las com-
petencias que eljoven posee en funcin de lo que se pretender de l en el futuro.
Volviendo al inicio del esquema, el primer elemento 'a tener en cuenta es que to-
dos los programas de jvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado.
Cmo es este segmento? Muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser sumamen-
te creativa. No es' suficiente un anuncio bien redactado. Los responsables .de los pro-
gramas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campaas.
Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos, de empresa tales como
Ford, C&A, BankBoston, Cervecera y Maltera Quilmes, Paradigma, & Asociados,
Unilever; de ellos tomaremos dos como ejemplo, ambos de 1998 y publicados en la ciudad
de Buenos ya continuacin otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su
texto es en ingls; incluimos la correspondiente traduccin).
-' .,
TRABAJANDO EN ,EQUIPOs
Argentina te Gtn:!cs: ferma, parts de l!n~ ~mp:i!:sa puja:1l~ e: moovadGra qus asde hace 125 aos no deji tia supsfars~. JAs r9quiSHo$ ssn; tener hasta 2~ ao~r
l l
dommio dellioma ingitis y manejo ~e pe. Los s;!eccrunadG s~\n inroryo;a:bs como pilr;Dnal erccli'ro lIu la oplea. Envlitu curritlum \'~,e a: Av. del
Uber1ador 4S8 (1 ()~ I),?iso 24- Bs. As.-Arg~nlioa- dlriQ>:!ii;1 Sr. G~er.le de R~ctirs:;sHujanos. indicanuo ls fllanmcias cwesponder.tes';i' c.da lras SI) al 'sobre:
.. .' ,
'\ . .... ~
Empresa:
Andersen
Consulting, anuncio
publicado en la
seccin Empleos
del matutino
La Nacin,
el 27 de abril
de 1998.
Medidas:
23 por 25 cm.
6. Nota de la autora: pido disculpas por el tono "local" de la expresin, pero es textual del anuncio
publicado por la empresa. La explicacin es coherente: si se desea captar la atencin dejvenes
es necesario hablar su mismo lenguaje.
384 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Es ms probable
encontrarse con Elvis en la lavandera
que divertirse en Peterborough
U.R. Joe King, Grimsby
Graduados
Peterborough puede no ser las en un pueblo ms tranquilo Para triunfar en Pearl necesi-
Vegas de Inglaterra, pero como en las afueras ... donde quiera tar ser inteligente, innovador
base para su futura carrera, que est, siempre estar cer- y rpido en el trabajo. El cam-
tiene mucho que ofrecer. Si ca del excelente transporte bio es constante, y si usted es
usted est acostumbrado a que ofrece fcil acceso a flexible y tiene ganas de
una agitada vida social, esta Londres, Cambridge y Not- aprender, aqu tendr su opor-
puede ser su gran oportuni- tingham. Por ltimo, en or- tunidad. Al menos necesitar
dad. La ciudad tiene una gran den pero no en importancia, un 2:1 (o un 2:2 para I.S.) y
poblacin de jvenes y sobran Peterborough es el centro de una firme aptitud numrica.
oportur:lidades para mezclarse Pearl, un de las compaas iAh! iY es importante que su
con ellos en los infinitos pubs, lderes en servicios financie- idea de una buena salida noc-
clubs, restaurantes, cines e ros. Nuestra oficina central es turna sea mucho ms que ver
instalaciones deportivas. un lugar espacioso y moderno a su ropa interior dar vueltas
Adems, tendr.-el dinero sufi- donde estamos implementan- en la lavadora!
ciente como para aprovechar- do los ltimos procesos de Si est interesado, no dude
lo. Los primeros aos en la ca- trabajo. Aqu usted podr in- en contactarse con nuestra l-
rrera de cualq uier persona corporarse a uno de nuestros nea telefnica de Recluta-
pueden no ser beneficiosos fi- programas de capacitacin miento de Graduados al
nancieramente, pero en Peter- para jvenes en reas tales 0990 329330, con referen-
borough tenemos un verdade- como Actuario, Servicios al cia PA02.
ro bajo costo de vida. Elija Cliente, Finanzas, Recursos
cualquier lugar para vivir cer- Humanos, Sistemas de Infor- Nosotros ofrecemos
ca del centro de la ciudad o macin, Marketing y Ventas. oportunidades equitativas.
386 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Empresa; ese, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector vi-
sualiza en tonos de gris, tuvo en el momento de su publicacin vivos tonos de verde y una me-
dida de 17 por 17 cm.
Plan de jvenes profesionales 387
SE BUSCAN EXPLORADORES!
No dude; la clave es el reclutamiento, y dentro de l los anuncios, sobre todo para aquellos que
no tienen historia en materia de programas para jvenes. Por lo tanto la inversin en publicidad
ser necesaria. Usted ya ha visto los
388 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La tarea de captar jvenes top7 debe encararse a travs de una muy pensada cam-
paa publicitaria. Los jvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en
programa quieren participar. Tienen su ranking de preferencia.
7. Joven top: hasta 25 aos, universitario con buenas notas y de una universipad prestigiosa, con o sin
experiencia, ingls ms algn otro idioma, domini~ de pe, potenciaL Fuente: MIes,
Martha Alicia, Las puertas del trabajo, obra citada, pgina 26.
8. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
Plan de jvenes profesionales 389
es todava tan "abundante en la sociedad. Las capacidades necesarias para converti"r ideas en ac-
cin, asumir riesgos, organizarse en el tiempo, desplegar maestra en el trabajo, formar gente, tra-
bajar en equipo, comunicarse y seguir aprendiendo toda la vida no son fciles de obtener ni entre
quienes tienen estudios elementales ni entre quienes han terminado la universidad.
Se crea as una pamdoja: mientras hay mucha gente que no consigue trabajo, no todos los
trabajos consiguen la gente necesaria para desempearlos. Inelependientemente del nivel de deso-
cupacin, los factores anlericrres hacen q1te el tipo ele gente necesaria en cualquier nivel de la em-
presa sea escaso por definicin; porque para ganar en una competencia se necesita contar con el
mejor. Este nuevo contexto rompe con la situacin tradicional que permita creer era la orga-
nizacin la que elega a sus mimbros y no al revs.
Esta necesidad de p"rofesicrnali.:zacin en las organizaciones lleva a q1.le haya cada vez ms
gente con nivel universitario o de posgrado en ellas.
Los programas de jvenes profesionales tienen una estrecha relacin con los pla-
nes estratgicos de la empresa. Por lo tanto, as como los planes de la com-
son analizados y aprobados por la mxima direccin de la misma, igual suerte de-
be correr un programa de esta naturaleza.
La direccin debe definir cunto invertir en los programas y qu ofrecer
a sus participantes. Hay organizaciones que tienen este tipo de programas como
de su imagen institucional y no estn dispuestas a desarrollar verdaderamente a susj-
ven es. Este tipo de actitud, corno es sencillo de deducir, es un arma de doble filo. Crea
frustracin a sus participantes y descreimiento a los dems integrantes de la
cin. Pero no nos ocuparemos de estos casos.
390 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Un buen consejo: asignar las bsquedas de jvenes a alguien tambin joven, con experiencia, pe-
ro de la generacin ms cercana posible. Es una regla de oro y funciona muy bien, ya que se lo-
gra un entendimiento inmediato sin dejar de lado el necesario profesionalismo.
Tienen similitudes y diferencias con las individuales. Unas y otras tienen' como
propsito analizar las caractersticas de la persona evaluada. La diferencia radica en la
situacin grupal. ,.1"
Las evaluaciones grupales de personalidad o de potencial tienn d6s momentos:
primero, aunque el grupo est reunido, se administran a cada participante preguntas
o tests de respuesta individual; en un segundo momento el grupo pasa a trabajar en in-
teraccin. . '
Al administrar tcnicas grupales, el evaluador entrenado obtendr informacin
valiosa observando al candidato en interaccin.
lual realizada en el rea de Recursos Humanos o por los eventuales jefes de los jve-
les participantes del programa,9
A continuacin incluiremos pr~guntas aplicables a una persona que busca su pri-
ner empleo, lo que los norteamericanos llaman nivel inicial. Esto quiere decir que,
lunque no sea el primer empleo -ya que el joven pudo trab~ar durante sus estudios
~n diversas tareas-, se est postulando para trab~ar por primera vez en la especialidad
'elacionada con sus estudios.
PRlMEREMPLEOIO
1. Cunteme sobre su familia, con quines vive, qu hace cada uno de ellos.
2. Por qu decidi ir a la universidad?
3. En qu se bas su educacin universitaria?
4. Cmo financi sus estudios?
15. Por qu eligi su especialidad?
6. Sus padres influyeron en su eleccin?
7. Qu materias le gustaron ms y cules menos?
8. Hubo algn curso que le pareci particularmente difcil?
9. Si maana pudiera comenzar sus estudios otra vez, qu carrera elegira? Por qu?
lO. En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas?
11. Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le parecen
ms tiles?
l2. Qu consejo le dara a un estudiante que proyecta ingresar a su especialidad?
13. Cules son sus experiencias ms memorables de la universidad?
[4. En qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la
que ms disfrut y por qu?
[15. En el caso de que el postulante haya trab~ado durante sus estudios: Qu apren-
di CGIDO estudiante de su experiencia laboral?
16. En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso
influir en su desempeo en el puesto?
l7. Y las notas ms bajas? Aplazos?
L8. Si el entrevistado utiliz ms tiempo que el estndar para cursar sus estudios pue-
de preguntar acerca de las causas, por ejemplo, si dej un perodo los estudios y
luego los retom. El entrevistado no debe sentir que usted lo juzga por una mala
9. Alles, Martha Alicia, Elija ell mejor. Cmo entrevistar par competfJ'ncias, Graniea, Buenos Aires, 2005; y
Diccionario de preguntas, Granica, Benos Aires, 2005.
lO. AlIes, Martha Alicia, Elija al m.ejar, obra citada.
394 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
eleccin de carrera o una interrupcin de la misma. Usted slo desea conocer sus
motivaciones en cada caso.
19. Cunteme sobre actividades extracurriculares en que haya participado y que pue-
dan hoy ayudarlo en este empleo.
20. Pregunta aplicable en el caso de que una persona no trabaje en temas relacionados
con sus estudios universitarios: Por qu trab;:0a en este campo y no en algo ms
acorde con su profesin?
21. Se esfuerza por mantenerse actualizado?
22. Se siente satisfecho con las calificaciones que obtuvo en la universidad?
23. Considera que sus calificaciones reflejan con precisin su rendimiento?
24. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al res-
pecto? /~
25. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entoU:ces?
26. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo?
27. Qu es lo ms significativo sobre management que ha aprendido en la universidad?
28. Por qu desea ingresar en esta especialidad?
29. Su currculum no menciona ninguna experiencia laboral en los ltimos aos. Por qu?
30. Para el caso que una persona tenga ya experiencia en un rea especfica: Por qu
desea retirarse de una carrera consolidada para ingresar a una posicin inicial?
31. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de iniciativa?
32. Qu lo irrita?
33. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento?
34. Quin (o qu) ha sido de mayor influencia en su vida?
35. Es usted una persona de mucha iniciativa? Mencione un ejemplo.
36. Recuerda algn desao que haya enfrentado? Cmo lo manej?
I r:='"EVALUACIONES GRUPALES :
!
. (simulacin y evaluacin de casos) ;
Las preguntas de una entrevista por competencias tienen por objetivo que el en-
trevistado relate comportamier..tos, hechos reales de su pasado profesional o como es-
tudiante universitario, segn sea el caso, a travs de los cuales el entrevistador pueda
evaluar el grado de desarrollo de las competencas requeridas para el puesto.
Si se preparan con anticipacin una serie de preguntas a ser formuladas en la en-
trevista, ser posible asegurarse que todos los candidatos sean evaluados bego los mis-o
mos parmetros, lo que facilita su comparacin.
Qu competencias evaluar?
La primera sugerencia es tener en cuenta que si el plan reclut jvenes con alto
potencial, estos tendrn tambin un alto nivel de expectativas. Qu esperarn? Capa-
citacin, entrenamiento y posibilidades de desarrollo. No necesariamente "pretensio-
. nes desmedidas", sino acordes con su potencial.
Si el programa dejvenes no permite el desarrollo de todos ellos, usted debe sa-
ber que algu::1os se irn. Muchos organizadores de programas actan con ese criterio,
tomar ms jvenes que los necesarios con la intencin de quedarse con el mejor gru-
po. Una vez ms, recuerde: si usted toma ese camino, debe ser cuidadoso para retener
a los mejores.
Otro elemento que ayuda a retener a los jvenes es la informacin. Desde el pri-
mer da deben conocer los pasos y tiempos de todo el programa y qu se espera de
ellos. Tambin qu les espera si ellos cumplen lo requerido, y si eventualmente lo su-
peran.
398 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
PROGRAMA DE TRA1:J.lEES
DE MARVAL O'FARRELL &. MAIRAL (MOM)ll
11. Material provisto por el licenciado Garda Lombardi, gerente de Recursos Humanos del
estudio Marval O'Farrell & Mairal, Buenos 1999.
Plan de jvenes profesionales 399
A partir de los seis meses, los trainees participan en todas las actividades de capa-
citacin que realiza el estudio. Estas incluyen entrenamiento en conocimientosjurdi-
cos, una charla semanal por algn especialista interno o externo, una reunin de equi-
po para analizar casos testigo, y entrenamiento en liderazgo, negociacin, atencin al
cliente, trab<!:io en equipo e ingls.
Las competencias ms importantes: amplitud de criterio, madurez, capacidad de
trab<!:io b<!:io presin, aptitud para trabajar en equipo, muchas ganas de crecer pero no
a cualquier precio, entre otras. .
Los pasos de seleccin: entrevistas, bateras de tests, examenjurdico muy exigen-
te que se cambia todos los aos y en el cual el promedio debe ser superior a siete. El
promedio tiene una importancia relativa: se usa como un filtro frente a los trescientos
currculos que se reciben por ao cuando se publican los anuncios del programa.
El requisito de idioma ingls es muy exigente y se toma una prueba de nivel.
Nuestro programa =s similar al utilizado por uno de los ms grandes estudios de
abogados de Londres, e implica por parte de MOM una muy fuerte inversin a largo
plazo. Cuando los jvenes finalizan el programa estn muy bien formados, cono<;:en a
casi todo el personal del estudio y tienen un sentido de pertenencia muy alto.
Los trainees son jvenes recin graduados, y no es un requisito que posean expe-
riencia laboral. Si la poseen, esa experiencia facilita la insercin y el aprendiz<!:ie. Nues-
tro propsito es incorporar profesionales con un amplio espectro, convocando a todos
los sectores sociales, e ingresan un mismo nmero de varones y mujeres sin ningn ti-
po de discriminacin.
En la Argentina, MOM fue el primer estudio de abogados en designar una socia
mL~er y al presente cuenta con seis socias.
Criterios de seleccin:
C$inteligencia emocional;
C$ capacidad de aprendiz<!:ie;
C$ conocimientos, creatividad, pensamiento analtico;
C$ liderazgo;
C$ flexibilidad;
C$ idiomas.
400 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El desafo:
C(i? Lograr que las organizaciones sean un espacio de desarrollo y crecimiento in-
tegral de los seres humanos.
C(i? Incluir el afecto en nuestra gestin y en el trato que las organizaciones dan a
sus colaboradores.
Plan de jvenes profesionales 401
c& tutoras;
c& trabajos especiales (proyectos).
Destacaremos ahora una de ellas, la tutora (Captulo 7). La tutora en un progra-'
ma de jvenes profesionales hace que el entrenamiento vaya ms all de la simple trans-
misin de conocimientos; lo convierte en una herramienta til para formar jvenes
orientndolos en ambientes complejos.
Para Core,13 el tutor es un adulto con experiencia profesional y en organizaciones, que ayu-
da al joven a enfocar)l sistematizar su experiencia. No le dice lo que debe hacer, lo ayuda a entender
qu es lo que l mismo quiere hacer, a elegir la manera de hacerlo y a evaluar sus propios resultados.
Orientacin.
Apoyo en la toma dlj decisiones autnomas, permitiendo el crecimiento.
Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa.
Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa.
Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas.
l\1otivacin para el logro de resultados.
J\1s que brindar respuestas, ayuda para fO'rmular las preguntas correctas.
Unas palabras sobre los proyectos especiales: consisten en asignar aljoven el anlisis
y resolucin de un caso reaL, El problema puede ser planteado por el mismo tutor o por el
jefe directo deljoven, y en ocasiones puede ser propuesto por la persona b<9o' tutora.
Es muy importante asignar casos reales y no inventarlos para que eljoven profe-
sional tenga algo que hacer. Esto resultar altamente desmotivante cuando llegue la ho-
ra de tomar contacto con la realidad.
Induccin
Captulo 4
Evaluacin
de desempeo
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado
del desarrollo de las en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de competencias~ consisten en un documento donde
el ev(iluado (cuando realiza su propia evaluacin -auto evaluacin-), el jefe o
ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano ac-
cionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se
determina el o nivel de la competencia. Incluye un prDcesamiento va
Web, lo cual permite la aplicacin on Une del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas va Internet.
0
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
./ Renuncia de empleados .
./ La importancia de la entrevista de salida.
./ El capital intelectual es del empleado o de la empresa?
./ El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro .
./ El fin de la relacin laboral por despido .
./ El rol de Recursos Humanos .
.r Algunas reglas bsicas para despedir empleados .
./ Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculacin asistida .
./ El enfoq~~ psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado
laboral.
.r La entrevista de egreso en RectU'"sos Humanos .
.r El retiro anticipado .
.r Cuando llega la edad de la jubilacin...
./ Otra opcin: el autoempleo.
Toda relacin labaral finaliza en algn mamenta: cuando. una persana renuncia,
cuando. es desvinculada p'ar decisin de su empleadar y cuando. llega el momento. de
la jubilacin a retiro. Las tres casas tienen diferente repercusin en la persona invalu-
crada yen la organizacin, pero. las tres por igual requieren la atencin del especialis-
ta en recursos humanas.
408 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Renuncia de empleados
Muchas veces me pregunto si estar equivocada respecto de cmo manejan algunas p!"rsonas el
cambio de empresa. Parecera que la tica es un valor fuera de consideracin. Pero cuando la ti-
ca se deja de lado, existen tambin las leyes y la jurisprudencia para protegerla.
Veamos una historia.
Adela es una joven talentosa que trabaja en una compafa multLnacional en el rea de Marketing.
. Un da recibe una oferta para trabajar en la competencia. No est especialmente interesada, pe-
ro el salario es ms alto ... No lo duda, acepta la propuesta, pero como ella "est en el mercado"
les hace 'saber a sus empleadores que si mejoran esa oferta, el/a quiz lo analice.
Ingresa a su nuevo trabajo ya los dos das la l/aman para ofrecerle un salario mejor a]n que e/ de
la nueva posicin. liNo /0 dud ni un mjnuto, regres a mi anterior empleo." JI Y los que te ha-
ban contratado?" "i'; t sabes, todos estamos en el mercado. 11
Tiene mltiples ventajas y es una poltica que la empresa debe aplicar uniformemen-
te, a todos los que salen de la compaa por uno u otro motivo. En el caso de renuncias, es
importante determinar las causas, ya que no siempre se orignan en un problema econ-
mico, aunque esta sea la excusa ms comn que se esgrime a la hora de renunciar.
Si la persona que renuncia argumenta que tiene una mejor propuesta econmica
o de desarrollo de carrera -lo que puede ser cierto-, deben indagarse ms profunda-
men te las causas.
sana crea, disea o desarrolla mientras trab~a para una empresa, es propiedad de la
empresa. A quin le pertenece lo que una persona tiene "en su cabeza"? A l mismo
o al empleador por el cual obtuvo la informacin?
La propiedad intelectual es cada vez ms importante en relacin con la de los bie-
nes fsicos en la realizacin de un negocio o actividad empresarial; en consecuencia, las
empresas deben proteger su capital intelectual mediante diferentes acciones.
A Daniel Q'NeilIl, un ejecutivo de la Campbell Soup, en 1996 le ofrecieron un
puesto que no poda rechazar en HJ. Heinz Co. Campbellle hizo un juicio en relacin
con un contrato que Q'Neill haba firmado acordando no aceptar un empleo con la
competencia durante 18 meses despus de retirarse de la organizacin. Lo obligaron a
esperar siete meses antes de poder aceptar otra posicin. No tuvo la misma suerte
Kevin Q'Rourke, a quien enjuiciaron por haber revelado los seretos de su compaa
sobre cmo mantener el pan fresco por ms tiempo, lo que le implit renunciar a su
nuevo trabajo y la prohibicin de trabajar en cualquier compaiia de la competencia.
El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente tc-
nicos y los estratgicos. En ambos casos le pertenecen, pero no tienen las misms impli-
caciones.
Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que
tena al ingresar ms los que adquiri en los aos de trabajo, se podr discutir de quin
es la propiedad intelectual de sus conocimientos y probablemente se llegue a una so-
lucin salomnica: es de ambos.
Pero, qu pasa cuando esa persona tiene en su poder una frmula o un secreto es-
pecfico, aunque sea de su creacin? Qu pasa si esa informacin es estratgica para el
negocio? Es lcito que se la entregue a la competencia? Claramente, en este caso, no.
Pero como la vida contina y las empresas desean cada vez ms captar justamente
a esos ejecutivos que poseen "la llave" de un negocio, es preciso tomar algunos recau-
dos para un final feliz en cada caso.
A continuacin le daremos algunas reglas bsicas a seguir desde ambos lados del mostrador.
En las legislaciones, usos y costumbres de cada pas existen varias clases de despido:
C$> con causa, o por acciones no adecuadas del empleado, usualmente contem-
pladas en la legislac~n como causa de despido; por ejemplo, algn tipo
de inconducta por parte del empleado;
C$> sin causa atribuible al empleado; por ejemplo, la decide disminuir
el nmero de empleados por reduccin de actividades, o el puesto ocupado por
412 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pasos previos
2. Galli, Vicente)' Malfe, Ricardo. "Desocupacin, identidad)' salud". Artculo publicado en la obra
compilada por Beccarfa, Luis y Lpez, Nstor, Sin trabajo. Las caractersticas del desempleo y sus ifectos
en la sociedad argentina, UNICEF/Losada, Buenos Aires, 1997.
El fin de la relacin laboral 413
"
que ellos sern -afectados y reaccionarn frente al problema. Los autores, al referirse a "cons-
telaciones de actitudes", hacen referencia a competencias.
Las empresas tambin sufren con la situacin, y a pesar de ello no tienen polti-
cas, en general, sobre este tema. Muchos piensan que cumpliendo lo que indica la ley -
han hecho su y no es as.
Uno de los errores ms frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el ltimo
minuto la comunicacin, por diferentes razones; pero retrasar el momento no lo har
menos dificiL Debe tenerse en cuenta adems que en las empresas existen los rumores,
y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la va incorrecta.
En el extremo de la inapropiclda comunicacin de los despidos estn aquellos que sostienen que
el mejor da es el viernes a las cinco de la tarde. Por qu? Argumentan que la persona despedi-
da se va a su casa con la mala noticia, y los compaeros tambin. Estos ltimos olvidarn el tema
en el fin de semana, y el despedido ... bueno, l ya no pertenece a la organizacin. Le parece
terrible? Se asombrara si supiera cuntos lo aplican. En el colmo de este mal hbito conozco el
caso de un jefe de Ventas al que le comunicaron su despido un viernes a las cinco de la tarde. el
da en que sala de vacaciones! No se lo esperaba, ya que su zona haba superado en un 30% el
presupuesto de ventas del ao, y su esposa y los tres nios pequeos estaban alistando todo para
salir a la maana temprano haca la playa.
que debe "pasar el mal trance". Aun los ejecutivos ms e::cperimentados y aparente-
mente ms "duros" pasan un mal momento cuando deben despedir empleados. El res-
ponsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda, desde ~esoramiento para la
entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.
iReglstrarla! I
3. Frohlich, Wllliam O., Administre a SU personalfci~ Prentice Hall Hispanoamericana Sj\.. , Mxico, 1996.
El fin de la relacin laboral 415
r
Realizada por:
Fecha:
Lugar:
Testigo:
Comentarios especiales:
Acciones finales:
No olvi.dar de asegurarse:
1. Devolvi las identificaciones y llaves?
2. Devolvi todas las pertenencias de la compaa?
3. Se abon la liquidacin completa dentro del plazo que marca la legislacin?
Este listado presenta aspectos que pueden parecer obvios, pero muchas empresas
omiten alguno de ellos y esto puede acarrear problemas posteriores. Aun en los casos
en que se considere que el despido es justo (por ejemplo, algn tipo de conducta no
adecuada del empleado), se debe analizar el tema en toda su dimensin y no omitir
detalles.
"
416 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Le sugerimos dar una copia de estas instrucciones directo que deber rea-
lizar la entrevista de despido, desde ya si estn de acuerdo con las polticas de recursos
humanos de la compaa.
Releer la historia del empleado, cada uno de los documentos delle~o y repa-
sar las razones y aspectos relacionados con la dec~sin de' este despido
.. Revisar todo lo que sea posible sobre la personalidad del individuo: si tuvo pro-
blemas con l, cmo respondi a sanciones disciplinarias si las hubo,
El fin de la relacin laboral 417
El mercado ofrece diferentes programas de ayuda a las personas que son despedi-
das de su trabajo. Diferenciaremos dos grandes grupos: los que proveen de oficinas tem-
porales para los asistentes al programa, y los que no. Una segunda gran diferenciacin
sera en cuanto a la calidad del programa, pero eso es muy difcil de explicar en un libro.
Por qu comprar un programa de ayuda a una persona que se despide?
Qu es desvinculacin asistida?
Contener
el impacto
emocional
Redefinir
objetivos
laborales
Qu es marketing personal?
1. Confeccin de un currculum.
2. La carta de presentacin: cmo usarla.
3. Los canales de acceso al mercado.
4. Cmo leer inteligentemente los anuncios.
5. La venta directa: cmo hacerla.
6. La entrevista: incluye role playing.
7. Follow tlp del proceso.
8. Las cartas de agradecimiento.
Estos servicios tienen un costo, pero tanto los directamente involucrados como el
resto del personal de la compaa apreciarn su esfuerzo.
6. En mi consultora seguimos la metodologa de trab"!io plasmada en tres libros publicados por esta
misma editorial. iWitos y -uerd'ades en la bsqueda labaral, 200 modelos de C1t'ITculum (Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1997) y La entrevista labaral (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999). Yla ms recien-
te coleccin Bolsillo de la misma editorial. Vase la referencia sobre obras relacionadas al fin del
captulo.
422 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El marketing personal
El retiro anticipado
9. El autoempleo es tratado por la autora en diferentes obras. (Vase al finaL de este captulo.)
426 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
de los percibidos en el empleo, aunque en ocasiones, persQnas que inician una activi-
dad como autoempleo devienen en empresarios y la actividad desarrollada se transfor-
ma en una empresa.
El autoempleo es una modalidad de trab~o independiente, donde la misma per-
sona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales
clientes, en ocasiones un empleador anterior. El autoempleo puede ser unipersonal o
incluir colaboradores.
El primer paso para decidir una actividad de auto empleo es el anlisis de las pro-
pias capacidades y preferencias. El segundo es determinar cules de esas capacidades y
preferencias les interesan a otras personas o empresas mercado)', y a todo esto hay
que sumarle el componente de "servicio". No importa lo tcnica o especfica que sea la
actividad, deber ser brindada con alto concepto de servicio.
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
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~ DICCIONARIO DE PREGUNTAS
~ DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
436 DIRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Diccionario de competencias
Fuente: Gestin
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1I
8
I
I
e
I
I
I
l
Cmo utilizar Jos diccionarios 437
Diccionario de preguntas
Diccionario de comportamientos
lOO DICCIONARIO DE COMPORTAMtENTOS. CESTIN POR COMPETENClAS
INiciATIVA {tl): Es la ptedlsfXlSicin .JI actuar proactlvamente 'J a pensar 00 sdJo en .. Acha rapkta y decididamente ante los problemas, t.narw;lo dedsioM$ oportun..s
lo que hay qUe l'tacet en el fulvro. tus ntve-Ie:s de actuacin van desde COntretar de- y elaoor.uldo planes pata anticiparse '1 re!o1ver las consecu-enc1as r;epUvas.
cislanes lomadas en eJ pasado hasta la bsqUeda de nuevas nportunldades Q solu.- Resuelve PfMctt.-amente las pC'oblemas que se le presen1an. bt:$eaf}do e lnlegrar;-
ciones a problemas. do la In1ormacj6f nel:.Sarla para optar por liI me} altemtwa.
y
.. Apofta Ideas O sugerem:las que contribuyen a mejtt'ai l!ni procesos il cumplir
con los dljetivos del ea. ..._"
Camporl:amlentos UStl,ates con relac1&.n B un; <ldltud proactlli2 frente,a Clisls .. Anticipa problemils.8 corto prazo. y plantea soluciones altematnras.
1/ oportunldaes patem:laks
--rA.'
[)ett:Cla oportunida.de:!!, de mejora :m.ra sU ~rea O' para el negodo en generat. utllJ.. - G
l'.aodo su ';sl6n a largO' plaJxJ, Y en ba.se ello elabota propuestas creatl1/ilS pa~ UfffiI a cabo fas acclOf)(!$ planeadas con anHclJ'.l01.:Jn, rea'~OOo los ajustes re-.
querlrlos .. ! I'TKllMnto de I:a hn:le~If.
=D
beneficiar a la ore:Mizacl6n. A ~ Plopotle nueva$ formas de trabajo que se adaptan a Las nuevas situaciones. del
Realiza: acclol'l1l:$ pceventlvas p.ar.a evitar crisIs MUI'a$ con suficIente antclad6n.
entorne.
PrornulWe la creatMdad. la Inrttwac!n '1 la asuncin de: ,ie-sgos en su equipo '1 en
los dems miembros de la oegal'lll'8cln.
== O
.. Enfrenta los prGbtet'O<'tS cualfO se le pC'e$entan.
Ret:{)1'lWC' las oportuntdades cu:ando se p~tan. '1 actw. de maner.a de $ac:ar
~m
Mott.... a sus col'aboradofes y los 11l't01rn:ra en la toma de decisiones, '1 acepta Yya..
let'il ros Ideu y sugerencias. proveerlO para su aru.
EltIbor.J propuestas que dan valtX :agregado no 'Slo a su are $lno tambin ti ctros.
~G
de.patUmenlos de la -empresa.
CJe oportunIdades y m!nmil:a los problOO'\a$ que j'>Odr1an StJfeJr eo el: nwdlano
pl.a:z:o. i!'\fitando el agr.wamlmto de la situacIn.
==
Se ooetantil .ti dlflcultlde$ {) ptvblemas qlJe podt{an surgtr en ei carto plazo. yelr
bora. pmpue.'StM p.ar. enfrentarlos que ~tan !.esar a UIUl crisis.
R
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Se adap1a fdlmente a Jos cambios, creando ntHl:vO$ procedimientos 'f forrt\.l'S de
traba]ar l'J'!s eftettvos para a1r(j('tar las $ltuac1Ol\e$ a~uales {) ptevistas a mediano
pLnu.
...
-55
e fil
,./ Para los procesos de seleccin: una vez que se seleccionaron las preguntas con re-
lacin a las competencias que se indagarn y los entrevistados dieron sus res-
pectivas respuestas, el Diccionario de comportamientos ser de utilidad para poder
identificar con qu grado de la competencia se identifica el comportamiento
o conducta del entrevistado.
:) En preparacin de instructivos.
440 DlRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
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~O\II~
Cmo utilizar los diccionarios 441
SELECCIN DE PERSONAS
En la seleccin de personas se utiliza la entrevista por competencias y otra, ms
profunda, que se denomina BE! (Behavoral Event Interview, entrevista por inci- o
dentes crticos). En cualquiera de los dos casos el mecanismo es el que se descri-
be a continuacin:
Seleccin: la entrevista
Comportamientos observados Preguntas por competencia
Ssssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssssss HabfUdad ::In.;,lrtlca (anlisis de L Recuerda alguna situacin
prioridad, criterio lgico. sentido problemUca que haya tenido que
ssssssssssssssssssssssssssssss comn). Esta tlrea Uene que ver soludona( recientemente? Qu.
I:on el tipo 'f alcance de Cmo fa ldentlfic6? ZC6mo
ssssssssssssssssssssssssssssss ~onamienta. y la forma en que analiz? Cmo la resolvi?
cognitivamente un candIdato lC6mQ organtz et trabajo suyo 'f
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
organIza el tl'1:bajo. Es: la el de. sus Ctllaboradore:s1
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS capacidad general que muestra
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Una plU$Ona para [~lIlar tlO
anlisis rgTco. La capacidad da
Identificar problemas, reconocer
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Inforl11llcl6n significativa_ busca(
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS y coordinar datos relevantes. Se
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS puede: Incluir quf la habtndad
para aoalizafl organizar y d.
presentar datos financieros: o
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS estadlsticos. estableciendo 4. Utiliza datos financieros en su
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssssss tOne;:(kmes relevantes enlre trabajo? Qu~ e:sbtdlsticas
, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
datos numricos.. presenta en sus Informes?
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El entrevistado, como respues
Se formulan preguntas segn las
a las preguntas, relata comportamientos
definiciones de la competencia, no segn el
que ha tenido en distintas situaciones
libre criterio del entrevistador
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,, Casos situacionales
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Se observan comportamientos durante Los participantes resuelven los casos
la actividad (ACM)
Los assessment son conocidos por su utilizacin en procesos de seleccin. Sin em-
bargo se aplican en muchas otras situaciones, y son una herramienta muy valio-
sa. Se sugiere analizar el siguiente grfico explicativo:
. Assssssssssssssssssssssssssssssss"s
'. .sSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSs6sS
~.SSSSSSSSSSSSSSS~S!SSSS
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sssssssssSsSS5'SS;SS6~SSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
Comportamientos observados
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ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
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ssssssssssssssssssssssss,
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Ejercicio en evaluacin
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SSSSSSSSsSs==SS5SSsSsSSSSSSSS
, 'SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS,
sssssssssssssssssssssssssssssssssss
Los comportamientos se correlaclonan
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacinJ, observan comportamientos en el perfodo a evaluar
Cmo utilizar los diccionarios 445
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Gestin por competecias (2005); Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias (2004);
Empleo: el proceso de seleccin (2001); Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras,.t:mticas (1999); Elija
al mejor. Cmo entrevistar por competencias (1999, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2005);
Gestin por competencias. El diccionario (2005, 2" edicin); Desarrollo del talento humano. Basado en
competencias (2005, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); 5 pasos para transformar una ofi-
cina de personal en Un rea de Recursos Humanos (2005); Seleccin por competencias (2006), y
Comportamiento organizacional (2007).
De los siguientes ttulos -mencionados en el prrafo anterior- y solo en Internet
(www.xcompetencias.com) est disponible, para profesores, una edicin Casos y otra edicin
Clases: Comportamiento organizacional; Direccin estratgica de Recursos Humanos. Desempeo por compe-
tencias; Desarrollo del talento humano; Seleccin por competencias; La triloga (Gestin por competencias. El
diccionario. Diccionario de preguntas y Diccionario de comportamientos); 200 modelos de currculum y
Mitos y verdades en la bsqueda laboral.
Su coleccin de libros destinados al management personal est compuesta por: Las puertas
del trabajo (1995); Afitos y verdades en la bsqueda laboral (1997, y su nueva edicin revisada y amplia-
da, 2008); 200 modelos de currculum (1997, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); Su primer
currculum (1997); Cmo mant;jar su carrera (1998); La entrevista laboral (1999), Y Mujeres, trabajo y
autoemplea (2000). En la coleccin de bolsillo se publicaron La entrevista exitosa, La mujery el traba-
jo, Mi carrera y Autoemplea, editados en 2005.
Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y peridicos de negocios, programas ra-
diales y televisivos de la Argentina y de otros pases hispanoparlantes y conferencista invitada
por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. En
los ltimos 2 aos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Colombia,
Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, Mxico, Guatemala, Per, El Salvador, Ecuador, Panam, en-
tre otros, adems de numerosos seminarios en su pas, la Argentina.
Es consultora internacional en Gestin por Competencias y presidenta de Martha AIles
Capital Humano, firma regional que opera en toda Amrica Latina, lo que le permite unir sus
amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia
.profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad.
Es casada, tiene tres hij os y una nieta.
Martha AIles SA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2.
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (54..11) 4815 4852
lv66S0S
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d'PU"'"
Lib ros de Recu rsos Humanos de Marlha Alles
~
DIRECCIN desurosln/ Publicados por Ediciones Granica
/ .~~ ~.
~. FOlI11acl6n)
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"""'d:dn .. - /
d~pel\a/
I. Gua de lecturas: secuencia sugerida I.
\ I
.
1 I~ . ComportamIento organizacional I
f~ . . . "',. .............................. ~.................
~ 11 ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "' .. ~ .. * ....... ~ .... " .... ............... .... .... 1~
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;etI;, 5 pasos para transformar una oficina de personal .
l :~; ~... en un rea de Recursos Humanos
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Direccin estratgica de RRHH. Gestin por c(fmpetenci~s..
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.g::;~~n estratgica de RR.HH. Gestin porcompe~::bCi~~ . l
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Para conocer ms sobre la obra de Martha Alles
Pgina web
de la autora
www.marthaalles.com
Rogamos escribir
por e-mail a:
atles@marthaalles.com