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TALENTO
ORGANIZACIONAL
RIL editores
bibliodiversidad
Talento organizacional
JOS MARA SARACHO
TALENTO
ORGANIZACIONAL
Un modelo para la definicin
organizacional del talento
658.3 Saracho, Jos Mara
S Talento organizacional. Un modelo para la definicin
organizacional del talento / Jos Mara Saracho.
Santiago : RIL editores, 2011.
administracin de personal
1. 2. recursos huma-
nos.
Talento organizacional.
Un modelo para la definicin organizacional del talento
Primera edicin: julio de 2011
*NQSFTPFO$IJMFrPrinted in Chile
Derechos reservados.
A mis padres
ndice
Introduccin ...............................................................................11
Agradecimientos.........................................................................17
Parte I
Para qu gestionar el talento?
A diez aos del comienzo de la guerra por el talento .........................21
Qu gestiona la gestin del talento? ..................................................29
Un modelo para la definicin organizacional del talento ....................35
Cmo construir los polinomios de talento?.......................................45
Parte II
De qu est hecho el talento?
Variables para la definicin organizacional del talento ......................69
Resultados..........................................................................................71
Competencias .....................................................................................85
Potencial ..........................................................................................109
$POPDJNJFOUPFYQFSUP ......................................................................149
Compromiso ....................................................................................161
Bibliografa ...............................................................................175
|9|
Introduccin
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JOS MARA SARACHO
RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT
genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeo
organizacional. La agregacin de valor crtico puede ser de forma
directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuer-
EPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB
directa al negocio en s. Pero tambin puede darse de forma indirecta
y referir a indicadores como liderazgo, satisfaccin de clientes, clima
PSHBOJ[BDJPOBM
DPOPDJNJFOUP FYQFSUP
networking P DVBMRVJFS PUSP
JOEJDBEPS RVF
BVORVF OP TFB DVBOUJDBCMF B USBWT EF JOEJDBEPSFT
duros, resulte claro y mensurable en cuanto a la agregacin de va-
lor para la organizacin y su consecuente impacto en el desempeo
organizacional. En un perodo predecible de tiempoTJHOJDBRVF
las personas definidas como talentos pueden no agregar valor crtico
EFNPNFOUP
QFSPRVFFTQPTJCMFBOUJDJQBS
EFNBOFSBPCKFUJWB
RVF
MPIBSOFOVOQFSPEPEFUFSNJOBEP-BTQFSTPOBTDPOTJEFSBEBTDPO
alto potencial deben entrar en dicha categora a partir de una defini-
cin clara. Planificado TJHOJDBRVFEFCFFYJTUJSVOBEFOJDJOEF
tiempos e hitos a cumplir, donde la organizacin establece un camino
RVFMBQFSTPOBSFDPSSFTFHOVOQMBOFYQMDJUPZDPOTFOTVBEPFOUSF
ambos.
&TUFMJCSPQSFTFOUBVOBSFWJTJOEFMPTEFTBGPTBDUVBMFTRVFFO-
frentan las organizaciones para implementar estrategias de gestin
EFM UBMFOUP %F BDVFSEP B OVFTUSB FYQFSJFODJB
MB JOWFTUJHBDJO Z FM
BOMJTJTRVFIFNPTSFBMJ[BEP
MBNBZPSQBSUFEFFTUBTEJDVMUBEFTTF
HFOFSBOQPSMBGBMUBEFVOBEFOJDJODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRV
FT MP RVF EFCF HFTUJPOBS MB HFTUJO EFM UBMFOUP &M QSFTFOUF USBCBKP
propone un modelo para la definicin del talento basado en una serie
EFEJTUJODJPOFTBDFSDBEFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJODMVJSEJDIPDPODFQUP
BOJWFMPSHBOJ[BDJPOBM1BSUJNPTEFMBQSFNJTBEFRVFFMUBMFOUPOP
es un atributo de las personas sino un concepto, un constructo de
TJHOJDBEPRVFSFBMJ[BDBEBPSHBOJ[BDJOEFBDVFSEPBTVWJTJO
TV
NJTJO
TVTWBMPSFTZTVTPCKFUJWPTFTUSBUHJDPT
QPSMPRVFFMYJUPEF
MBHFTUJOEFEJDIPDPOTUSVDUPEFQFOEF
OJDBZFYDMVTJWBNFOUF
EFMB
DMBSJEBEDPORVFFMDPODFQUPEFUBMFOUPTFBEFOJEP/VFTUSPNBZPS
aporte a la incipiente disciplina de la gestin del talento consiste en
una simple pero potente aseveracin: Para gestionar el talento, prime-
ro hay que definirlo
| 12 |
INTRODUCCIN
$POFMMPRVFSFNPTEFDJSRVFMBOJDBQPTJCJMJEBEEFHFOFSBSVO
QSPHSBNB EF HFTUJO EF UBMFOUPT RVF SFTVMUF SFBMNFOUF UJM QBSB MB
PSHBOJ[BDJO Z QBSB MBT QFSTPOBT FT SFBMJ[BOEP VOB SFFYJO Z VO
trabajo previo de construccin del concepto. Nuestro modelo para la
definicin organizacional del talento consiste en dar respuesta a una
QSFHVOUB JOJDJBM yQBSB RV HFTUJPOBS FM UBMFOUP -B SFTQVFTUB B FTB
pregunta puede ser nica. Podra tratarse, por ejemplo, de la inten-
DJOEFMBPSHBOJ[BDJOEFjDPOUBSDPOVONBQBEFUBMFOUPTvPCJFO
QPESBDPOUFOFSNTEFVOBSFTQVFTUBjRVFSFNPTJEFOUJDBSBOVFT-
USPTFNQMFBEPTDVZPDPOPDJNJFOUPFTFTDBTPFOFMNFSDBEPRVFSFNPT
JEFOUJDBSBMPTFNQMFBEPTEFNTBMUPEFTFNQFPQBSBSFUFOFSMPTZ
QSFNJBSMPT
ZUBNCJORVFSFNPTJEFOUJDBSBMPTGVUVSPTMEFSFTEFMB
PSHBOJ[BDJOv -BT SFTQVFTUBT QPESBO TFS NVDIBT Z WBSJBEBT 6OB
WF[SFTQPOEJEBTFTBTQSFHVOUBT
OVFTUSPNPEFMPQMBOUFBRVFEFCFNPT
identificar las variables involucradas en cada una de esas definiciones;
por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros lderes de la or-
HBOJ[BDJO
QPESBNPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPO
FMQPUFODJBMZFMDPNQSPNJTP
NJFOUSBTRVFTJTFUSBUBTFEFJEFOUJDBS
a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado podra-
NPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPOMBQSPGVOEJEBEEFM
DPOPDJNJFOUPZMBFTDBTFTFOFMNFSDBEPEFMBTQFSTPOBTRVFQPTFFO
esos conocimientos. Dichas variables, al ser combinadas, conforman
MPRVFMMBNBNPTQPMJOPNJPTEFMUBMFOUP
FTEFDJS
BRVFMMBTDPNCJOB-
DJPOFTEFWBSJBCMFTRVFEBOSFTQVFTUBBMBTEJGFSFOUFTOFDFTJEBEFTP
intenciones de una organizacin, cuando decide gestionar el talento.
4FHOOVFTUSPNPEFMP
FOVOBPSHBOJ[BDJOEFCFOFYJTUJSUBOUBT
definiciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener va-
SJPTTJTUFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJOEFUBMFOUP
TJOPRVFFOFMNJTNP
sistema o programa, se debe definir el talento de diferente forma para
MPTEJTUJOUPTHSVQPTEFFNQMFBEPT
EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSB
gestionar el talento. La gestin como tal, en cambio, puede realizarse
EFMBNJTNBNBOFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT
QPSMPRVFFMTJTUFNB
resulta transversal a toda la organizacin. Por ejemplo, si la definicin
de talento para los profesionales y analistas de una organizacin es
jDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv
NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPT
FTjEFTFNQFPZDPNQFUFODJBTv
ZFMEFMPTFKFDVUJWPTEFDVFOUBTFT
jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv
FMMP JNQMJDB RVF MBT DPNQFUFODJBT TF
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JOS MARA SARACHO
| 14 |
INTRODUCCIN
DVBMRVJFSDPTBFOUSBFOTVEFOJDJOBMUPEFTFNQFP
BMUPQPUFODJBM
capacidad de liderazgo, confianza y lealtad, capacidad de innovacin,
FUD
BMNJTNPUJFNQPRVFTFJODMVZFOHSVQPTEFQFSTPOBTUBMFTDPNP
KWFOFTQSPGFTJPOBMFTRVFJOHSFTBOFOQSPHSBNBTDPSQPSBUJWPT
QFSTP-
OBTRVFPDVQBODBSHPTDMBWF
QFSTPOBTDPONVDIBTGPSUBMF[BTFOTV
evaluacin de competencias, ejecutivos, etc. Nuestra estrategia para
SFTPMWFSFTUFQSPCMFNBTFCBTBFOMBDPOWJDDJOEFRVFVOBOJDBZ
TFODJMMBEFOJDJOEFUBMFOUPQVFEFEFKBSGVFSBDJFSUBTWBSJBCMFTRVF
podran resultar crticas para un modelo efectivo de gestin de talen-
UP BTJNJTNP TPTUFOFNPT RVF VOB EFOJDJO RVF BCBSDBSB NVDIBT
variables, hara difcil, si no imposible, la gestin del talento como
BMHPEJTUJOUPRVFMBHFTUJOEFSFDVSTPTIVNBOPTFOHFOFSBM
1PS MUJNP
RVJFSP EFTUBDBS RVF FTUF MJCSP OP USBUB OJ BQPZB MB
IJQUFTJTEFMBFYJTUFODJBEFVOBHVFSSBQPSFMUBMFOUP4JFOBMHONP-
NFOUPFYJTUJFTBHVFSSB
EFTFHVSPUBNCJOFOBMHONPNFOUPEFCJ
haberse firmado la paz; o bien, los medios no la cubrieron lo suficien-
UFDPNPQBSBRVFMMFHSBNPTBWFSMBQPSUFMFWJTJO
PTFODJMMBNFOUF
OVODBFYJTUJ-BHVFSSBQPSFMUBMFOUP
RVFTFHOMBTJOWFTUJHBDJPOFT
de las grandes firmas consultoras internacionales: sigue y sigue cre-
DJFOEPv FT
QPS EFDJSMP EF VOB NBOFSB QPMUJDBNFOUF DPSSFDUB
VOB
HSBOFYBHFSBDJO&MFOWFKFDJNJFOUPEFMPTFKFDVUJWPTZEFMQFSTPOBM
en general, la ambicin desmedida de las nuevas generaciones de pro-
fesionales y su manera de comunicarse a travs de las nuevas tecno-
logas, la crisis de liderazgo, la necesidad de innovacin, as como
UBOUBT PUSBT DBVTBT EF MB HVFSSB QPS FM UBMFOUP QBSFDFO TMP FYJTUJS
FO MBT QVCMJDBDJPOFT RVF SFBMJ[BO MBT HSBOEFT DPOTVMUPSBT /VFTUSP
inters en la gestin del talento y, en particular, en la necesidad de
EFOJSMP QBSB QPEFS SFBMJ[BS VOB HFTUJO FYJUPTB
OP FTU NPUJWBEB
QPS MB FYJTUFODJB EF VOB HVFSSB
TJOP QPS MB FYJTUFODJB EF MBT NBMBT
QSDUJDBTZMPTHSBOEFTGSBDBTPTRVFWJFOFOFOGSFOUBOEPMBTPSHBOJ[B-
ciones al intentar gestionar el talento. Nuestro objetivo en esta obra
es ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de talento basa-
EPTFODPODFQUPTDMBSPTZQSFDJTPT
RVFMFTMMFWFOBDPOTFHVJSBRVFMMP
RVFRVJFSBO
DVBOEPTFQMBOUFBOJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEFHFTUJO
del talento. En ninguna parte de esta obra se asegura nada parecido
BjDPOVOBCVFOBEFOJDJOEFMUBMFOUPTFQPESSFBMJ[BSVOBCVFOB
HFTUJOEFFTUFZFOUPODFTVTUFEPCUFOESVOPTCFOFDJPTFDPONJDPT
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JOS MARA SARACHO
UBMFTv
OJUBNQPDPjDPOVOBQSFDJTBEFOJDJOEFUBMFOUPTVPSHBOJ-
[BDJO PCUFOES VO BVNFOUP TJHOJDBUJWP FO MB QSPEVDUJWJEBEv
OJ
UBNQPDPDPTBTUBMFTDPNPRVFVOBCVFOBEFOJDJOEFUBMFOUPHBSBO-
UJ[BVONFKPSDMJNBMBCPSBM
PVOBNFOPSSPUBDJO
OJOBEBRVFTFMF
QBSF[DB-PRVFTBTFHVSBNPT
VOBZPUSBWF[BMPMBSHPEFFTUBPCSB
FTRVFQBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPQSJNFSPIBZRVFEFOJSMP
ZRVFFT
FTBEFOJDJO
QSFDJTBZDPOVOQSPQTJUPEFUFSNJOBEP
MBRVFQVFEF
HBSBOUJ[BSRVFMBHFTUJOEFMUBMFOUPTFBUBMZBZVEFBMBPSHBOJ[BDJO
BDPOTFHVJSMPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFBMJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEF
HFTUJOEFMUBMFOUP2VJ[VTUFETFQSFHVOUFjZTJOPTPOFTPT
yDVMFT
QPESBOTFSFTPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBHFTUJOEFMUBMFOUP v1VFT
QSFDJTBNFOUFFTBFTMBCBTFTPCSFMBRVFQMBOUFBNPTMBQPTJCJMJEBEEF
construir un modelo de gestin de talento: las respuestas a la pregun-
UByQBSBRVRVFSFNPTHFTUJPOBSFMUBMFOUP SFQSFTFOUBOMBCBTFTPCSF
MBRVFTFJEFOUJDBOMBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSZRVFQPTUFSJPSNFOUF
conforman los polinomios del modelo de talento de la organizacin.
| 16 |
Agradecimientos
&TDSJCJSVOMJCSPEFDBSDUFSUDOJDPDPNPFTUF
EFKBOFDFTBSJBNFOUF
al autor fuera de l. A diferencia de otro tipo de obras como las de
DDJOPMPTFOTBZPT PCSBTFOMBTRVFFMBVUPSQVFEFDPNVOJDBSMJ-
bremente sus emociones y sentimientos), un libro tcnico trata sobre
JEFBT
DPODFQUPTZNPEFMPTFOMPTRVFRVJFOFTDSJCFOPUJFOFOJOHVOB
QPTJCJMJEBEEFFYQSFTBSOBEBQFSTPOBM%FIFDIP
MBNBZPSQBSUFEF
MBT DPSSFDDJPOFT EF FTUF MJCSP IBO DPOTJTUJEP FO jCPSSBSv DVBMRVJFS
UJQPEFWBMPSBDJOPKVJDJPQFSTPOBMRVFQVEJFSBSFQSFTFOUBSBMHVOB
FYQSFTJO FNPDJPOBM EF QBSUF EFM BVUPS -B OJDB MJDFODJB RVF VOP
QVFEFUPNBSTFFTBRV
FOFTUPTQSSBGPTEFEJDBEPTBEFDJSMFHSBDJBTB
MBTQFSTPOBTRVFNFIBOBDPNQBBEPFOFTUBFNQSFTB
)BOUSBOTDVSSJEPEPTMBSHPTBPTFOUSFFMNPNFOUPRVFDPNFO-
D B FTDSJCJS FTUF MJCSP Z FM FTQFSBEP EB FO RVF QPS O MP FOUSFHV
BMBFEJUPSJBMQBSBTVQVCMJDBDJO4JCJFOMBTJEFBTJOJDJBMFTRVFNF
NPUJWBSPOBFTDSJCJSMPTPOMBTRVFIBOQFSEVSBEPZNFIBOHVJBEPB
travs de todo este tiempo, el desarrollo de los conceptos y los temas
RVFJODMVZFIBONVUBEPVOBZPUSBWF[
FOSJRVFDJOEPTFEBBEBDPO
MBFYQFSJFODJB
MBJOWFTUJHBDJO
MBMFDUVSBZ
TPCSFUPEP
DPOMBTDPO-
WFSTBDJPOFT Z EFCBUFT RVF IF NBOUFOJEP DPO BMHVOBT QFSTPOBT RVF
estoica y desinteresadamente, se han dado el tiempo para ayudarme a
QFOTBSZSFFYJPOBSTPCSFMPTDPOUFOJEPTEFFTUBPCSB"VORVFMBFT-
DSJUVSBFTVOBDUPTPMJUBSJPZDBTJBVUJTUB
MPDJFSUPFTRVFEVSBOUFUPEP
este tiempo he compartido una y otra vez mis ideas y conceptos con
BNJHPT
DPMFHBTZDMJFOUFT"FMMPTRVJFSPFYQSFTBSNJBHSBEFDJNJFOUP
QVFTTPORVJFOFTNFBQPZBSPOQBSBRVFFTUBPCSBMMFHBSBBFYJTUJS
Gracias a Jack Benjamin, Juan Carlos Salas, Osvaldo Acua, Lo-
SFOB"MWBSF[
-PSFUP1VMJEP
3PTB7FM[RVF[
(VJMMFSNP&TDPCBS
*WO
#BSSJPT
&MJ[BCFUI.PSBMFT
"MFKBOESP;VSCVDIFO
$FDJMJB'FMJ
3P-
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JOS MARA SARACHO
| 18 |
Parte I
Para qu gestionar el talento?
A diez aos del comienzo
de la guerra por el talento
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JOS MARA SARACHO
B MPT EF .D,JOTFZ -BT MBT TF FOSJRVFDJFSPO BM TVNBS B MPT BMUPT
ejecutivos de grandes multinacionales y tambin a los gures del ma-
nagement5PEPTFMMPTDPJODJEFOFORVFMBHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTMB
mayor preocupacin estratgica actual y muestran, una y otra vez, las
SB[POFTQPSMBTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFTVOJNQFSBUJWPRVF
EFOP
realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las
grandes organizaciones. En 2010 la consultora Deloitte public un
estudio sobre la gestin de talento2RVFDPNJFO[BEJDJFOEPj&O
VOBHSBOSJRVF[BEFDPOPDJNJFOUPTZFYQFSJFODJBDPNFO[BEFTBQB-
recer del mercado. Los primeros baby boomers3FTUODVNQMJFOEP
aos, la edad promedio de jubilacin en Amrica del Norte, Europa
Z"TJB%VSBOUFMPTQSYJNPTBPT
FMEFDSFDJNJFOUPEFTV
GVFS[BEFUSBCBKPTFMMFWBSBDBCPQPSQFSTPOBTEFBPTPNT
QBSBFMBP
FMEFMBQPCMBDJOUPUBMEF&VSPQB
ZFM
EF MB QPCMBDJO FNQMFBCMF
UFOES NT EF BPT $PO FM BEWFOJ-
miento de las jubilaciones obligatorias y la disminucin de mano de
obra, Alemania, Italia, Espaa y Japn podran enfrentarse a grandes
crisis econmicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confluencia del
envejecimiento de la poblacin y la disminucin de la oferta de jve-
OFTOPTSFDVFSEBMBDBEBEFM*NQFSJP3PNBOPv
Al leer este tipo de cosas no puedo evitar recordar el temido Y2K
ZFMHSBOEFTBTUSFRVFPDVSSJSBFMQSJNFSPEFFOFSPEFM
EBFO
FMRVFHSBOQBSUFEFMPTDPNQVUBEPSFTEFMNVOEPEFKBSBOEFGVODJP-
nar: los aviones caeran en masa desde el cielo o colisionaran unos
DPOPUSPTFOFMBJSFPFOMPTNJTNTJNPTBFSPQVFSUPT
JHVBMRVFMPT
BVUPNWJMFTRVFDIPDBSBOJODFTBOUFNFOUFFOMBTFTRVJOBTDVBOEPMPT
TFNGPSPTEFKBSBOEFGVODJPOBSUBNCJOHSBOEFTGPSUVOBTEFTBQBSF-
ceran de los registros de los bancos, podramos perder los ahorros
de toda nuestra vida, las bolsas de comercio colapsaran, los respira-
EPSFTBSUJDJBMFTZUPEBTMBTNRVJOBTEFNPOJUPSFPEFMBTTBMBTEF
cuidados intensivos de los hospitales y clnicas se volveran locas y los
enfermos moriran uno tras otro; las comunicaciones colapsaran, los
satlites, las redes telefnicas, los celulares y hasta la televisin dejara
2
%FMPJUUF
j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO
Strategies Dont Work, 2010.
3
#BCZCPPNFYQSFTJOJOHMFTBTVSHJEBUSBTMBTFHVOEBHVFSSBNVOEJBMQBSBEFOJSFMQFSP-
EPEFUJFNQPDPOVOFYUSBPSEJOBSJPONFSPEFOBDJNJFOUPTRVFTFEJPFOUSFZ
A los representantes de esta generacin se les denomina baby boomers.
| 22 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
EFGVODJPOBSZFMNVOEPUBMDPNPMPDPOPDBNPTEFKBSBEFFYJTUJS
$MBSP
UPEPFTPBNFOPTRVFMBTFNQSFTBTEFUFDOPMPHBSFBMJ[BSBOFM
SFDBNCJPZBDUVBMJ[BDJOEFMTPGUXBSFZIBSEXBSFRVFFSBOFDFTBSJP
QBSB FWJUBS FM BQPDBMJQTJT JOGPSNUJDP %FTEF MVFHP RVF UBNCJO FT
EJGDJMFWJUBSSFDPSEBSMBTHBOBODJBTNJMMPOBSJBTRVFPCUVWJFSPOFTBT
FNQSFTBTBMFWJUBSFMHSBOEFTBTUSF"VORVFFOMBHVFSSBQPSFM
talento no se vea tan apocalptica como el Y2K, uno poda sentir esa
fra gota de sudor en la espalda al leer semejantes pronsticos.
En 2010, el departamento de investigaciones de The Economist,
public un estudio4 TPCSFHFTUJOEFMUBMFOUPFOFMRVFFODVFTUB
FKFDVUJWPT EF MBT NT HSBOEFT FNQSFTBT EF &VSPQB
"TJB Z /PSUFB-
mrica. El estudio tambin recogi informacin obtenida a travs de
entrevistas a altos ejecutivos y acadmicos especializados en gestin
de talento; ante la pregunta Cmo describira la dificultad para
DPOUSBUBS Z SFUFOFS UBMFOUPT FO FM QBT RVF VTUFE USBCBKB v
NT EFM
EFMBNVFTUSBSFTQPOEJRVFBUSBFSZSFUFOFSUBMFOUPTFT.VZ
Difcil o Algo Difcil.
j$NPEFTDSJCJSBMBEJDVMUBEQBSBDPOUSBUBSZSFUFOFSUBMFOUPTFOFMQBTRVF
VTUFEUSBCBKB v
| 23 |
JOS MARA SARACHO
5
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
6
The McKinsey Quartery, 2006, Nro. 2: The people problem in talent management
7
The McKinsey Quarterly, November 2007
| 24 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
QPSUBODJBQBSBMBFTUSBUFHJBEFMOFHPDJP
yQPSRVBOOPTFIBDFMP
suficiente? Segn el citado informe de The Economist8, ante la pre-
HVOUBjy$VMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEF
HFTUJOEFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJO v
FMEFMPTFODVFTUBEPT
declar no tener ninguna estrategia de gestin del talento o bien tener
una estrategia informal, es decir, ninguna.
Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en toda la compaa 25%
Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en una parte de la
23%
compaa
Tenemos una estrategia informal de gestin del talento 34%
No tenemos una estrategia de gestin del talento 16%
j$VMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEFHFTUJOEFUBMFOUPEFTV
PSHBOJ[BDJO v
8
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
9
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
| 25 |
JOS MARA SARACHO
50
Los gerentes de lnea no tienen la voluntade de diferenciar a su
gente en categoras de Alto promedio y Bajo desempeo 40
39
Los CEOs y el Seor Management no estn lo suficientemente
involucrados en disear la estrategia de gestin de talento 39
45
Los gerentes de lnea no hacen nada efectivo para solucionar el
bajo desempeo, incluso cuando es crnico 37
47
Los altos lderes no alnean la gestin de talento con la estrategia
del negocio 37
2006 2006
jy$VMFTTPOMPTNBZPSFTPCTUDVMPTRVFJNQJEFOHFTUJOEFUBMFOUP
BHSFHVFWBMPSBMOFHPDJP v
jy$VMEFMBTTJHVJFOUFTFTMBNBZPSCBSSFSBQBSBJNQMFNFOUBSZNBOUFOFSVOB
FTUSBUFHJBEFHFTUJOEFMUBMFOUPFOTVPSHBOJ[BDJO v
%FDJSRVFOPTFIBDFHFTUJOEFMUBMFOUPQPSRVFOPFTQPTJCMFNF-
EJSFMSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJOJNQMJDBRVF
BQFTBSEFRVFFMUFNBFT
VOjSPNQFEFSPEFDBCF[BTQBSBMPTFKFDVUJWPTv
BOOPFYJTUFOONF-
SPTDMBSPTRVFEFNVFTUSFORVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPUFOHBVOJNQBDUP
medible sobre el negocio.
| 26 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
10
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
| 27 |
JOS MARA SARACHO
58
RR.HH no tiene las capacidades para desarrollar estrategias de
gestin de talento alineadas con los objetivos del negocio 25
61
RR.HH no asume responsabilidad por las iniciativas de gestin
de talento 36
0 25 50 75 100
RR.HH LNEA
y&ORVNFEJEB
FTUEFBDVFSEPDPOMBTTJHVJFOUFTBSNBDJPOFT
| 28 |
Qu gestiona
la gestin del talento?
| 29 |
JOS MARA SARACHO
VO$*BMUPZTFSFTUVEJPTP y&TUVTUFEQFOTBOEPRVFFTUBTQSFHVOUBT
son realmente absurdas? Si su respuesta es s, estoy de acuerdo con
usted. Si su respuesta es no, tambin estoy de acuerdo con usted. Creo
RVF
QPSFMNPNFOUP
FMUBMFOUPEFQFOEFEFMPRVFDBEBRVJFORVJFSB
DSFFSRVFFTFMUBMFOUP
TFUSBUFEFVOBDVBMJEBEOJDBPEFVOBDPNCJ-
OBDJOEFWBSJBCMFT:FTPFTFYBDUBNFOUFFMQVOUPFOFMRVFFTUIPZ
MBHFTUJOEFMUBMFOUPFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFMUBMFOUPFTMPRVFDBEB
PSHBOJ[BDJO EJDF RVF FT &OVODJBEP BT
FTP UBNQPDP FTU OJ CJFO
OJNBM
FTTMPVOBSFBMJEBE&OMBNJTNBJOWFTUJHBDJORVFDJUBNPT
con anterioridad, The Economist incluy en su estudio11 la pregunta
$VMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFT-
trategia de gestin de talento de su organizacin?v -BT SFTQVFTUBT
fueron muy variadas:
jy$VMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBEFHFTUJO
EFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJO v
&M QSPCMFNB OP FT RVF )VNQUZ %VNQUZ EJHB RVF MBT QBMBCSBT
TJHOJDBOMPRVFMRVJFSB&MQSPCMFNBFTRVFOPTEJHBRVFFTUFNPT
EFBDVFSEPDPOM4JOEVEBOPIBCSBOBEBRVFPCKFUBSBFTUBSFBMJ-
EBETJFOMBQVFSUBEFDBEBPSHBOJ[BDJOIVCJFSBVODBSUFMRVFEJKFSB
jBRVHFTUJPOBNPTFMUBMFOUPBOVFTUSBNBOFSBQPSRVFMPEFOJNPT
DPNPRVFSFNPT
ZOVFTUSBEFOJDJOEFUBMFOUPFTMBTJHVJFOUFCMBCMB
CMBv&MQSPCMFNBTVSHFDVBOEPMBTPSHBOJ[BDJPOFT
MPTFYQFSUPTZMPT
gures pretenden hablar de talento como si para todo el mundo sig-
OJDBSBMPNJTNPBMHPRVFOBEJFTBCFRVFT/VFTUSBUFTJTTPTUJFOF
11
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
| 30 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
RVFTFQVFEFHFTUJPOBSFMUBMFOUPEFNVDIBTNBOFSBT
QFSPQSJNFSPFT
necesario definirlo.
%BEP RVF BO OP UFOFNPT DMBSJEBE EF RV FT FM UBMFOUP Z UBN-
QPDPQPEFNPTEBSVOBSFTQVFTUBVOOJNFBDFSDBEFRVJOFTUJFOFO
UBMFOUP
QBTFNPTBQSFHVOUBSOPTRVTJHOJDBjHFTUJPOBSvFMUBMFOUP
La mayora, o la casi totalidad de artculos, estudios e investigacio-
OFT
EBOQPSTFOUBEPRVFMBFYQSFTJOjHFTUJOEFMUBMFOUPvJNQMJDB
atraer, retener y desarrollar el talento. De hecho, la gran misin de las
PSHBOJ[BDJPOFTDPOSFTQFDUPBTVTSFDVSTPTIVNBOPTTFFOVODJBFYBD-
UBNFOUFBT1FSP
yQBSBRV ZyQPSRV "VORVFQBSF[DBOQSFHVOUBT
PDJPTBT mEBEP RVF MB GSBTF FTU BSSBJHBEB FO OVFTUSBT NFOUFT DBEB
WF[ RVF TF IBCMB EF UBMFOUPm
FO MBT PSHBOJ[BDJPOFT BDUVBMFT FYJTUF
VOBHSBODBOUJEBEEFJOJDJBUJWBTRVFBEIJFSFOBFTUBGSBTFQFSPRVF
sin embargo, no son capaces de responder estas preguntas de manera
convincente. Tanto ejecutivos como gerentes, responsables de recur-
sos humanos, gures y consultores repiten la frase con vehemencia o
la utilizan como petitio principii en declaraciones y publicaciones de
toda ndole. En el ltimo tiempo he asistido a no menos de treinta
QSFTFOUBDJPOFT
RVFEFTBSSPMMBOVOBTFSJFEFFMVDVCSBDJPOFTNFUPEP-
MHJDBTBQBSUJSEFMBTJNQMFFOVODJBDJOEFFTUFBYJPNB4JOFNCBSHP
atraer, retener y desarrollar el talentoFTVOBGSBTFRVF
FOTVPSJHFO
fue acuada de manera distinta: atraer, retener y desarrollar capital
humano, para luego transformarse en: atraer, retener y desarrollar
capital intelectual. Estas definiciones han mutado, una en otra, de
NBOFSBOBUVSBM
ZQBSFDJFSBRVFDBQJUBMIVNBOP
DBQJUBMJOUFMFDUVBMZ
talento fueran un mismo concepto en diferentes fases de su evolucin.
Por ejemplo, la tan citada frmula de Dave Ulrich Talento = capaci-
EBEYDPNQSPNJTPvOPFYJTUFDPNPUBM
ZBRVFMBWFSEBEFSBGSNVMB
FT j$BQJUBM *OUFMFDUVBM DPNQFUFODJBT Y DPNQSPNJTPv12. Si bien la
diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital humano y
capital intelectual son distintos. El capital humano haca referencia
al descubrimiento de un nuevo activo de la organizacin, intangible
pero muy valioso. El trmino, apareci a mediados de los ochenta,
como consecuencia directa de las intervenciones de reingeniera y la
SBDJPOBMJ[BDJOEFMBTFTUSVDUVSBT&OFTPTUJFNQPTBERVJSJFSPOHSBO
12
6MSJDI
%
j*OUFMMFDUVBMDBQJUBMDPNQFUFODFYDPNNJUNFOUv4MPBO.BOBHFNFOU
3FWJFX7PM
| 31 |
JOS MARA SARACHO
13
:VQQJF
TJHMBEFMJOHMTjZPVOHVSCBOQSPGFTTJPOBMvPjZPVOHVQXBSEMZNPCJMFQSPGFTTJP-
OBMv
| 32 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
| 33 |
JOS MARA SARACHO
| 34 |
Un modelo para la definicin
organizacional del talento
$PNP EJKF BM QSJODJQJP
DSFFNPT RVF MB NBZPSB EF MBT EJDVMUBEFT
BDUVBMFTRVFFOGSFOUBOMBTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTQBSBJNQMFNFOUBS
estrategias de gestin del talento, se originan por la falta de una de-
OJDJODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRVFTFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJO
propondr un modelo para la definicin organizacional del talento
CBTBEPFOVOBTFSJFEFEJTUJODJPOFTTPCSFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJO-
cluir dicho modelo.
%FNBOFSBHFOFSBM
EFOJNPTDPNPUBMFOUPTBBRVFMMPTFNQMFB-
EPTRVF
FODVBMRVJFSQPTJDJOEFMBFTUSVDUVSB
BHSFHBOWBMPSDSUJDP
BMBPSHBOJ[BDJOZPMPIBSOFOVOQFSPEPQSFEFDJCMFZQMBOJDBEP
EFUJFNQP4FHOFTUBEFOJDJO
jDVBMRVJFSQPTJDJOvTJHOJDBRVF
FMUBMFOUPOPTFMJNJUBBDJFSUBTDBQBTKFSSRVJDBTPBDJFSUPTQVFTUPT
FTQFDDPTEFMBFTUSVDUVSB/PTFUSBUBEFMPTFKFDVUJWPT
MPTFYQFSUPT
los jvenes, cierta unidad, ni ningn tipo de segmentacin o estrati-
DBDJOBQSJPSJj"HSFHBSWBMPSDSUJDPBMBPSHBOJ[BDJOvTJHOJDB
RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT
genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeo
organizacional. La incorporacin de valor crtico puede ser de forma
directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuer-
EPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB
directa al negocio en s. Pero tambin puede darse de forma indirecta
y referir a indicadores como liderazgo, satisfaccin de clientes, clima
PSHBOJ[BDJPOBM
DPOPDJNJFOUP FYQFSUP
networking P DVBMRVJFS PUSP
JOEJDBEPSRVF
BVORVFOPTFBDVBOUJDBCMFBUSBWTEFJOEJDBEPSFTEV-
ros, resulte claro y mensurable en cuanto al agregado de valor para la
organizacin y su consecuente impacto en el desempeo organizacio-
nal. En un perodo predecible de tiempoTJHOJDBRVFMBTQFSTPOBT
| 35 |
JOS MARA SARACHO
| 36 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
3FTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjy5JFOFVTUFEUBMFOUP v
| 37 |
JOS MARA SARACHO
14
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF
8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD
15
Redefining Employee Potential, HR Intelligence Quarterly, 2006
| 38 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
jPCKFUJWBv
TJOPFOMBEFOJDJOEFUBMFOUPRVFBEPQUEJDIBPSHBOJ-
[BDJO-BQSFHVOUBFTyQPSRVJODMVJSFMQPUFODJBMFOMBEFOJDJO
EFUBMFOUPEFMPTWFOEFEPSFT
DVBOEPMPNTQSPCBCMFFTRVFMBPSHB-
OJ[BDJODPOTJEFSFUBMFOUPTBMPTRVFNTWFOEFO
0USPBTQFDUPNTEFMQSPCMFNBFTUEBEPQPSRVFMPTSFTVMUBEPT
RVFTJSWFOUBOCJFOQBSBFWBMVBSBMPTWFOEFEPSFTPBMPTEFDBSHPT
productivos, podran no ser una medida adecuada para empleados
cuyos resultados son difciles de medir objetivamente con nmeros.
-BTSFBTEFTUBGGZEFFNQMFBEPTBENJOJTUSBUJWPTTVFMFODBFSFOFTUF
grupo. Sin duda, siempre es posible cuantificar resultados. De hecho,
FOFMMUJNPUJFNQPTFQSFUFOEFNFEJSDVOJOOPWBEPSFTVOFNQMFB-
EP
QPSMPRVFTFNJEFODPTBTDPNPjDBOUJEBEEFJEFBTJOHSFTBEBTBM
TJTUFNBEFJOOPWBDJOv
BMHPRVFQPDPUJFOFRVFWFSDPOFMDPODFQUP
EFJOOPWBDJOFOTNJTNP
QFSPRVFBQFTBSEFFMMP
JHVBMTFQSFUFOEF
DVBOUJDBS4FBDPNPTFB
MPTSFTVMUBEPTOPTPOFMJOEJDBEPSNTFGFD-
tivo para una gran cantidad de cargos dentro de una organizacin.
Si una empresa aplicara indiscriminadamente la frmula talento =
resultados x potencial
yRVQBTBSBDPOBRVFMMPTFNQMFBEPTDPOBMUP
QPUFODJBMRVFPDVQBODBSHPTFTQFDJBMJ[BEPTZRVFOPQVFEFOQBSUJDJ-
QBSFOOJOHOUJQPEFBTDFOTPPQMBOEFTVDFTJO 0yRVIBCSBRVF
IBDFSDPOMBTQFSTPOBTRVFZBPDVQBOFMNTBMUPDBSHPFOTVSFB
funcional?
5BNCJO FT JOUFSFTBOUF SFFYJPOBS TPCSF DNP USBCBKB FTUB GS-
mula cuando se aplica a los altos ejecutivos de la organizacin, en
QBSUJDVMBSBMHFSFOUFHFOFSBM%FTEFRVFMBHPCFSOBCJMJEBEEFMBTPS-
ganizaciones cambi y los directorios y comits ya no comparten la
administracin con el gerente general, el perfil del gerente general ha
cambiado notablemente. Tras aos de asesorar a muchas organiza-
DJPOFTFOUFNBTEFUBMFOUP
NFEJDVFOUBRVFBMQMBOJDBSFMMFWBOUB-
NJFOUPEFJOGPSNBDJODPOSFDVSTPTIVNBOPT
TJFNQSFMMFHCBNPTB
MBNJTNBQSFHVOUBjyIBSGBMUBJODMVJSBMHFSFOUFHFOFSBM v:DPNP
MBSFTQVFTUBFSBTJFNQSFjT
QPSTVQVFTUPv
MBTQSFHVOUBTTJHVJFOUFT
FSBOjyQFSPQBSBRV
yRVJOMFWBBHFTUJPOBSFMUBMFOUPBMHFSFOUF
HFOFSBM v:FTUFQSPCMFNBOPBQBSFDFTPMPDPOjFMUBMFOUPEFMHFSFO-
UFHFOFSBMv
TJOPUBNCJODPOTVTDPNQFUFODJBT
TVDBQBDJUBDJO
TV
EFTBSSPMMPZIBTUBDPOMBNJTNTJNBTVDFTJOUFNBTRVFTVFMFOTFS
UJFSSBEFOBEJFZRVFOJFMEJSFDUPSJPOJSFDVSTPTIVNBOPTTBCFORV
| 39 |
JOS MARA SARACHO
| 40 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
| 41 |
JOS MARA SARACHO
EFJODPNQFUFODJBRVFOPQPEBOFODPOUSBSFOFMBOUJHVP&TUPFTMB
incompetencia compulsiva16.
1PSMPHFOFSBM
TFDJUBFMQSJODJQJPEF1FUFSQBSBFYQMJDBSFMGSBDBTP
EFVOBQFSTPOBDVBOEPBTDJFOEFBVOBKFSBSRVBFOMBRVFTVTDBQBDJ-
EBEFTOPTPOTVDJFOUFT$VBOEPFTUPTVDFEF
TFEJDFRVFMBQFSTPOB
ha alcanzado su nivel de incompetencia. Sin embargo, hay situaciones
FOMBTRVFMBJODPNQFUFODJBFTVOFTUBEPEFTFBEP
FTEFDJS
DVBOEPFM
QPUFODJBM EF VOB QFSTPOB FYDFEF MPT SFRVFSJNJFOUPT EFM DBSHP NT
BMUPFOTVSFBEFUSBCBKP&OFTPTDBTPTMBQFSTPOBCVTDBSBDUJWB-
mente salir de esa zona de comodidad, pues dicha comodidad ya no
le ofrece estmulos ni desafos. Esta es la mayor razn por la cual las
organizaciones luchan por retener a sus altos ejecutivos y suele ser, al
mismo tiempo, la mayor causa de fracasos en la carrera profesional
EFBMUPTFKFDVUJWPTRVJFOFT
QPSTBMJSEFMB[POBEFDPNPEJEBE
CVTDBO
cargos de mayor responsabilidad en otras organizaciones o puestos
RVFSFRVJFSFODPNQFUFODJBTRVFOPQPTFFOZRVFDSFFORVFTVQPUFO-
DJBMMFTQFSNJUJSEFTBSSPMMBS
4FHOOVFTUSPNPEFMP
FOVOBPSHBOJ[BDJOEFCFOFYJTUJSUBOUBTEF-
niciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener varios sis-
UFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJOEFUBMFOUP
TJOPRVFFOFMNJTNPTJTUFNBP
programa, se debe definir el talento de diferente forma para los distintos
HSVQPTEFFNQMFBEPT
EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSBHFTUJPOBSFMUB-
lento. La gestin como tal, en cambio, puede realizarse de la misma ma-
OFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT
QPSMPRVFFMTJTUFNBSFTVMUBUSBOTWFSTBMB
toda la organizacin. Por ejemplo, si la definicin de talento para los pro-
16
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF
8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD
| 42 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
GFTJPOBMFTZBOBMJTUBTEFVOBPSHBOJ[BDJOFTjDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv
NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPTFTjEFTFNQFPZDPNQFUFODJBTv
Z FM EF MPT FKFDVUJWPT EF DVFOUBT FT jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv
FMMP
JNQMJDBRVFMBTDPNQFUFODJBTTFHFTUJPOBSO JEFOUJDBDJO
FWBMVBDJO
EFTBSSPMMP
FUD
FYBDUBNFOUFEFMBNJTNBNBOFSB
JOEFQFOEJFOUFEFRVF
hayan sido incluidas al interior de diversos polinomios. Cada definicin
EFUBMFOUPEFCFDPOUFOFSBRVFMMBTWBSJBCMFTRVFUFOHBOTFOUJEPQBSBDBEB
grupo. Como hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polino-
NJPT
VUJMJ[BOEP FTUF USNJOP BMHFCSBJDP EF GPSNB NFUBGSJDB
ZB RVF
en rigor, las variables de nuestros polinomios no son numricas. En un
DBTPJEFBM
EFCFSBOFYJTUJSWBSJPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMJOUFSJPSEFVO
modelo de gestin del talento en una organizacin. Por ejemplo, dada la
PSHBOJ[BDJO9
QPESBOFYJTUJSVOBTFSJFEFQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMP
largo de toda la estructura:
1PMJOPNJP"JOUFHSBEPQPSMPTNTBMUPTFKFDVUJWPTEFMBPSHBOJ-
zacin
5BMFOUP"3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBTY7BMPSFT
Polinomio B: integrado por los mandos medios de la organizacin
5BMFOUP#3FTVMUBEPTY1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT
Polinomio C: integrado por profesionales, staff y analistas
5BMFOUP$$PNQFUFODJBTY1PUFODJBM
Polinomio D: integrado por ejecutivos de cuentas
| 43 |
JOS MARA SARACHO
5BMFOUP%3FTVMUBEPTY$PNQSPNJTPY"TQJSBDJPOFT
Polinomio E: integrado por vendedores y personal de atencin al
cliente y/o pblico
5BMFOUP&3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBT
1PMJOPNJP'JOUFHSBEPQPSQFSTPOBMDPODPOPDJNJFOUPQSPGVOEP
del mercado y los clientes
5BMFOUP'$PNQFUFODJBTY$PNQSPNJTP
1PMJOPNJP ( FM UJQP EF QFSTPOBT RVF JODPSQPSBS BM TJTUFNB P
programa de talento desde su ingreso
5BMFOUP(1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT
| 44 |
Cmo construir
los polinomios de talento?
| 45 |
JOS MARA SARACHO
&ONVDIPTDBTPTIFMMFHBEPBTPTQFDIBSRVFEFUSTEFFTUBTSFT-
QVFTUBTIBZPUSPUJQPEFNPUJWBDJPOFTZSB[POFT
BRVFMMBRVFQPSMP
general nadie dice:
r -BDPNQFUFODJBMPFTUIBDJFOEP
r &TUEFNPEB
r 5PEPFMNVOEPIBCMBEFHFTUJOEFMUBMFOUP
r 4FTVQPOFRVFWBMPSBNPTFMUBMFOUPQFSPOPIBDFNPTOBEBBM
respecto
r 4JMPTEFNTMPIBDFOUBNCJOOPTPUSPTEFCFSBNPTIBDFSMP
&O O
MB QSFHVOUB EFCFSB TFS GDJM EF SFTQPOEFS DVBOEP FT MB
NJTNBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJOMBRVFQJEFJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNB
EFHFTUJOEFUBMFOUPT-BPUSBTJUVBDJO
MBJOWFSTB
BRVFMMBFOMBRVF
FMFYQFSUPPMBDPOTVMUPSBQSPBDUJWBNFOUFTFBDFSDBBTVDMJFOUFQBSB
ofrecerle gestin de talento, es bastante conocida, y para no abundar
FO NT EF MP NJTNP
TPMP SFNJUJS BM MFDUPS B MB QSJNFSB QBSUF EF
FTUFMJCSPFOMBRVFBOBMJ[PFMFTUBEPBDUVBMEFMBSUFBUSBWTEFMBT
| 46 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
JOWFTUJHBDJPOFTEFMBTDPOTVMUPSBTJOUFSOBDJPOBMFTNTQSFTUJHJPTBTZ
renombradas. Solo a modo de resumen, citar algunos ttulos tpicos:
r -BHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTUFOUSFOPTPUSPTZBVNFOUBEBB
da
r -BTFNQSFTBTUPQEFMBT'PSUVOFHFTUJPOBOTVTUBMFOUPT
r &M FOWFKFDJNJFOUP EF MB QPCMBDJO Z FM SFUJSP EF UBMFOUPT FT
inminente y endmico
r "MBHFOFSBDJO:IBZRVFUSBUBSMBEJTUJOUP
ZBRVFBMMFTUO
los talentos del futuro
r )BZRVFJODPSQPSBSTBOHSFOVFWBBMQJQFMJOFPOPTRVFEBSF-
mos sin lderes
$PNPTPMBEFDJS0TDBS8JMEF
QBSBUPEBQSFHVOUBDPNQMFKBTJFN-
QSFIBZVOBSFTQVFTUBTFODJMMBwFJHVBMNFOUFFRVJWPDBEB$BCFBDMB-
SBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFVOBQSFHVOUBOPFTUEBEBQPSMBGPSNBFO
RVFTFGPSNVMF
TJOPQPSMBEJDVMUBERVFSFRVJFSBMBSFTQVFTUB%J-
HBNPTRVFFOOVFTUSPDBTPMBSFTQVFTUBQPESBTFSTFODJMMB
QFSPQBSB
MMFHBS B FMMB FT OFDFTBSJP SFFYJPOBS MBSHP SBUP BOUFT EF SFTQPOEFS-
MB$PNFODFNPTQPSBENJUJSRVFFGFDUJWBNFOUFQBSBHFTUJPOBSBMHP
DVBMRVJFSDPTB
BOUFTIBZRVFEFOJSBRVFMMPRVFTFRVJFSFHFTUJPOBSZ
RVF
QPSMPUBOUP
QBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBPSHBOJ[BDJOBOUFT
IBZRVFEFOJSMP"IPSBCJFO
FTUPOPTMMFWBBPUSBQSFHVOUBjyDNP
EFOJSFMUBMFOUP v
QVFTCJFO
MBSFTQVFTUBBFTBQSFHVOUBTFPCUJFOF
DVBOEPJOUFOUBNPTSFTQPOEFSjyQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
%JHBNPTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJO
QPSRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOUBMFOUPTFSBVOFKFSDJDJPPDJPTPEFMBNJT-
NBNBOFSBRVFMPTFSBHFTUJPOBSDPNQFUFODJBTQPSRVFMBTQFSTPOBT
UJFOFODPNQFUFODJBT
PHFTUJPOBSFMQPUFODJBMQPSRVFMBTQFSTPOBTUJF-
OFOQPUFODJBM
PHFTUJPOBSFMDPOPDJNJFOUPQPSRVFMBHFOUFUJFOFDPOP-
cimientos. Tanto el talento como las competencias, como el potencial
y el conocimiento son conceptos, constructos tericos o sencillamente
NPEFMPTQPSMPRVFOPTPO
FOOJOHODBTP
PCKFUPTPSFDVSTPTDPNP
MPTPOMBTIPSBTMBCPSBMFTPMBTNBRVJOBSJBT%FUBMNPEPRVF
BNF-
OPTRVFTFBNPTMTPGPTPQPFUBT
OPUFOESBOJOHOTFOUJEPJOWFOUBS
VODPODFQUPQBSBEFTQVTHFTUJPOBSMP
TJBOUFTOPFYJTUFBMHOPUSP
tipo de necesidad. Pues bien, de eso se trata la pregunta formulada,
ZBRVFTJVOBFNQSFTBOFDFTJUBHFTUJPOBSTVUBMFOUP
EFCFTFSTPT
para algo.
| 47 |
JOS MARA SARACHO
-BHSBOOPWFEBEEFOVFTUSPNPEFMPFTRVFFMUBMFOUPEFCFEFOJS-
TFFOGVODJOEFMBTSFTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjyQBSBRVHFTUJPOBSFM
UBMFOUP v%FBMMTFEFSJWBOVFTUSPBDFOUPFOMBJEFOUJDBDJOEFMBT
WBSJBCMFTEFMUBMFOUPZEFMPTQPMJOPNJPTRVFEFCFODPOTUSVJSTFQBSB
los distintos grupos de la estructura organizacional. Todo ello respon-
EFTJFNQSFBVOQBSBRV
RVFFTQPSEPOEFTFEFCFJOJDJBSDVBMRVJFS
modelo o programa para gestionar el talento.
Vayamos paso a paso recorriendo algunas de las respuestas posi-
CMFTBMBQSFHVOUBEFQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP&TUBTSFTQVFTUBT
FTUOPSJFOUBEBTBQSFTFOUBSMBTWBSJBCMFTNOJNBTRVFEFCFSBOJO-
cluir los polinomios de talento para cada una de estas necesidades.
-PTQPMJOPNJPTRVFQSPQPOFNPTTPOFOSFBMJEBECJOPNJPT
DPOUJFOFO
TPMPEPTWBSJBCMFTDBEBVOP
RVFTFSBOMBTNOJNBTBDPOTJEFSBSFO
las diversas definiciones de talento al interior de un programa de ges-
tin de talento a nivel de toda la organizacin. Obviamente cada uno
de estos binomios podra complejizarse e incluir otras variables segn
cada caso. Veamos las variables a incluir de acuerdo a las siguientes
necesidades identificadas por nosotros como tpicas:
| 48 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
Cerrar Brechas
y Esclarecer Talento:
Alto
Expectativas Retener y
de Crecimiento recompensar
Resultados
Indagar
causas de bajos
Medio
Considerar resultados
otras Variables (motivacin, clima,
cultura, etc.)
Medio Alto
Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJT-
USJCVDJO GPS[BEB
TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHOFMQFSMEF
competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel
FTUOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJOEFCFSEFOJSDVMFT
son las competencias clave de cada cargo y centrar su atencin en si
estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Segn los resultados de
BNCBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
| 49 |
JOS MARA SARACHO
UBEPT
FTDMBSFDFSMBTFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPFOMB
organizacin.
Bajo Resultados Bajo Competencias: considerar a la persona de
BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Premiar e
intentar Talento:
Alto
comprometer Retener y
recompensar
Resultados
Indagar causas de
bajos resultados y
Medio
Considerar esclarecer
otras Variables expectativas
de carrera
Medio Alto
Compromiso
| 50 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJ-
CVDJOGPS[BEB
TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDB
MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU DPNQSPNFUJEB P engaged con la
PSHBOJ[BDJO4FHOMPTSFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFO
posibilidades:
| 51 |
JOS MARA SARACHO
Comunicar
posibilidades Talento:
Alto
Indagar factores
Medio
Medio Alto
Potencial
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU
comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJO&MFKFj1PUFODJBMvJO-
EJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFDJFSUBTDPNQFUFODJBTEFTFBCMFT
por la organizacin en diversos cargos de la estructura. Segn los
SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
| 52 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
| 53 |
JOS MARA SARACHO
Cerrar Brechas
y Esclarecer Talento:
Alto
Expectativas Comunicar y
de Carrera Retener
Compromiso
Indagar
Causas de bajo
Medio
Considerar compromiso
otras Variables (motivacin, clima,
cultura, etc.)
Medio Alto
Competencias
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU
comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJO&MFKFj$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHOFMQFSMEF
competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel
FTUOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJOEFCFSEFOJSDVMFT
son las competencias clave de cada cargo y centrar su atencin en si
estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Segn los resultados de
BNCBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
| 54 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
| 55 |
JOS MARA SARACHO
Explorar Talento:
Posibilidades de Incorporar al
Alto
o proyectos
Indagar
Causas de bajo
Medio
Considerar compromiso
otras Variables (motivacin, clima,
cultura, etc.)
Medio Alto
Conocimiento
&M FKF j$POPDJNJFOUPv JOEJDB FO RV NFEJEB MB QFSTPOB QPTFF
DPOPDJNJFOUPTFTQFDDPTTPCSFVOSFBRVFSFTVMUBDSUJDBQBSBMBPS-
HBOJ[BDJO&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOB
FTUDPNQSPNFUJEBPengaged con la organizacin.
| 56 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
| 57 |
JOS MARA SARACHO
MBRVFPDVQBCBFOTVQPTJDJOBOUFSJPS-BUFSDFSBEJTUJODJOTFSFMB-
DJPOBDPOFMQMBOPUFNQPSBM
FMMBQTPEFUJFNQPFOFMRVFVOTVDFTPS
FTUBSQSFQBSBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJOEFNBZPSSBOHP
KFSBSRVB
PSFTQPOTBCJMJEBE"TVWF[
EJDIPMBQTPUFNQPSBMFTUDBVTBMNFOUF
SFMBDJPOBEPDPODJFSUBTDPOEJDJPOFTRVFFMTVDFTPSEFCFQPTFFSQBSB
PDVQBSFMDBSHPGVUVSP$PNPZBIFNPTNFODJPOBEP
MPTSFRVJTJUPT
RVFEFCFSFVOJSVOFNQMFBEPQBSBTFSDPOTJEFSBEPVOTVDFTPSTPOEF
muy diversa naturaleza, algunos resultan gestionables y otros no. Es
QPSFMMPRVFBTVNJSFNPTRVFEJDIBTDPOEJDJPOFTQVFEFOSFEVDJSTFB
EPTFMFNFOUPTFMQPUFODJBMRVFMBQFSTPOBUJFOFQBSBPDVQBSFMDBSHP
GVUVSPZFMUJFNQPRVFMFMMFWBSEFTBSSPMMBSEJDIPQPUFODJBM
BTDPNP
FMDPNQSPNJTPRVFTFBDBQB[EFBTVNJSQBSBQSFQBSBSTFZEFTBSSP-
llarse hasta estar listo para ocupar dicho cargo. Al grado de prepa-
SBDJOFOFMRVFTFFODVFOUSBVOFNQMFBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJO
futura se le llama comnmente readiness, ZTFFYQSFTBBUSBWTEFVOB
FTDBMBRVFFTUBCMFDFFODVOUPUJFNQPVOBQFSTPOBFTUBSMJTUBQBSB
asumir una posicin superior en la estructura organizacional. Cada
PSHBOJ[BDJOEFCFEFOJSTVFTDBMBZMBDBOUJEBEEFHSBEPTRVFFTUB
tenga. Veamos un ejemplo de una escala de readiness de una empresa
multinacional de seguros:
Sucesor tipo A Aquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones
clave entre 1 y 2 aos.
Sucesor tipo B Individuos en cualquier puesto que poseen competencias crticas,
conocimiento o experiencia difcil de duplicar. Frecuentemente tienen
experiencia significativa dentro de la organizacin o en su disciplina.
Han demostrado consistentemente excelente desempeo y pueden
continuar ampliando su impacto a travs de diversas tareas y/o a travs
de la expansin de sus responsabilidades. Son esenciales para el negocio
y difciles de reemplazar. Su salida sera un desafo para la capacidad de
la organizacin de alcanzar importantes objetivos especficos.
Sucesor tipo C Individuos que tempranamente en sus carreras han comenzado a
demostrar potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y
desarrollo focalizado, debieran emerger a Sucesor B.
Sucesor tipo D Personas que se desempean de manera sobresaliente a un nivel
ejecutivo y que aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos
tienen responsabilidades significativas, un amplio span de control y son
valorados por su consistente contribucin superior a la organizacin.
No es una lista de todas las personas en posiciones ejecutivas, ni es una
simple lista de personas de desempeo histrico excelente.
| 58 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
NUJDBBOVBMPTFNFTUSBMNFOUF-BFTDBMBEFCFTFSEJTFBEBEFNBOF-
SBBNQMJB
JODMVZFOEPUPEPTMPTBTQFDUPTRVFTFDSFBOOFDFTBSJPT
BVO-
RVFOPUPEPTTFFWBMFOQBSBUPEPTMPTDBSHPTFMQVOUPDFOUSBMEFFTUB
SFDPNFOEBDJOFTRVFFMreadinessFTVOBIFSSBNJFOUBRVFTFEFSJWB
en forma directa de la estrategia y, por lo tanto, no debiera cambiar a
NFOPTRVFFTUBDBNCJFSBEJDBMNFOUF-BTFHVOEBWBSJBCMFRVFIFNPT
DPOTJEFSBEPQBSBJEFOUJDBSBMPTTVDFTPSFTFTFMDPNQSPNJTP.T
BEFMBOUFOPTEFEJDBSFNPTFOEFUBMMFBFTUBWBSJBCMF
QPSBIPSBCBTUBS
TFBMBSRVFQBSBFMDBTPEFMPTTVDFTPSFT
FMDPNQSPNJTPEFCFNFEJS-
se en trminos concretos tales como la disposicin a permanecer en
la organizacin por un tiempo determinado, o directamente como el
MBQTPEFUJFNQPFOFMRVFMBTVDFTJOTFIBSFGFDUJWB&OSFTVNFO
cuando se trata de identificar sucesores, las variables a incluir en la
definicin de talento son: potencial y compromiso. A continuacin se
presenta una matriz general para este polinomio:
no inclusin en el Nombramiento
plan de sucesin Como sucesor
Compromiso
Indagar factores
determinantes del
Medio
Considerar no-compromiso e
otras Variables intentar
comprometer
Medio Alto
Potencial
| 59 |
JOS MARA SARACHO
| 60 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
17
j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO4USBUFHJFT
%POU8PSLv
%FMPJUUF
| 61 |
JOS MARA SARACHO
4 4 4
2. Brecha entre el
Estado Deseado y el
Actual
3
3
2
2
2
1. Capacidades
0 Estratgicas
R&D Innovacin S&M Calidad Liderazgo
Deseado 5 5 4 4 5
Actual 5 2 3 4 2
* * * * *
* * * * * 3. Posiciones
* * * * * Clave
* * * * *
* * * * *
| 62 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
Cerrar Brechas
En funcin del Talento:
Alto
cargo Retener y
a reemplazar Preparar
Resultados
Indagar
Causas de bajos
Medio
Considerar resultados en
otras Variables el cargo actual
Medio Alto
Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJT-
USJCVDJO GPS[BEB
TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHP
RVFEFCFSBBTVNJSDPNPSFFNQMB[BOUF4FHOMPTSFTVMUBEPTEFBN-
CBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
| 63 |
JOS MARA SARACHO
| 64 |
PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
CBKPEFCFTFSDBQB[EFQBTBSEFIBDFS
BIBDFSRVFPUSPTIBHBO&O
resumen, cuando se trata de identificar a los futuros lderes de la or-
ganizacin, las variables a tener en cuenta son: resultados y potencial
(perfil de competencias de liderazgo). A continuacin se muestra una
matriz general para este polinomio:
Esclarecer
posibilidades Talento:
Alto
realistas de Retener y
crecimiento Recompensar
Resultados
y desarrollar
Indagar
Causas de bajos
Medio
Considerar resultados y
otras Variables esclarecer
expectativas de
carrera
Medio Alto
Potencial
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJ-
CVDJOGPS[BEB
TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMB
NFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFQPUFODJBMQBSBEFTBSSPMMBSMBTDPNQF-
tencias incluidas en el perfil de liderazgo de la organizacin. Segn los
SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT
FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
| 65 |
Parte II
De qu est hecho el talento?
Variables para la definicin
organizacional del talento
"MSFTQPOEFSMBQSFHVOUBjyQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
JEFOUJDB-
mos cinco variables distintas, a partir de las cuales hemos construido una
TFSJFEFQPMJOPNJPTTJNQMFT CJOPNJPT
RVFEBODVFOUBEFMBTEJWFSTBT
EFOJDJPOFTEFUBMFOUPRVFQPESBBEPQUBSVOBPSHBOJ[BDJO
EFBDVFSEP
BMPCKFUJWPRVFQFSTJHVFBMQMBOUFBSTFHFTUJPOBSFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJO
QSFTFOUPVODVBESPRVFSFTVNFMBTWBSJBCMFTJEFOUJDBEBT
&O MBT QHJOBT RVF TJHVFO
FOUSBSFNPT FO EFUBMMF B SFWJTBS DBEB
VOB EF FTUBT WBSJBCMFT &TUB SFWJTJO OP QFSTJHVF TFS FYIBVTUJWB FO
DVBOUPBMBHSBODBOUJEBEEFEFOJDJPOFTRVFFYJTUFOFOUPSOPBDBEB
VOBEFFMMBTOVFTUSPBDFOUPSFDBFTPCSFMBJEFBEFRVFDBEBVOBEF
estas variables es un concepto, es decir, un constructo de significado
RVFBENJUFUBOUBTWFSTJPOFTDPNPBVUPSFTFYJTUBO1BSBDBEBVOBEF
MBTWBSJBCMFTIFNPTFMFHJEPBMHVOPTQVOUPTEFWJTUBRVFOPTIBOQB-
SFDJEPSFMFWBOUFTZUJMFTBMNPNFOUPEFSFFYJPOBSTPCSFFTUPTUFNBT
FOFMDPOUFYUPEFMBEFOJDJOEFVONPEFMPEFUBMFOUP
$SFFNPTRVF
BTDPNPFTOFDFTBSJPEFOJSFMDPODFQUPEFUBMFOUP
al interior de cada organizacin, tambin cada una de las variables
RVF TF VUJMJ[BSO QBSB SFBMJ[BS EJDIB EFOJDJO EFCF
B TV WF[
TFS
SFWJTBEBZEFOJEBEFBDVFSEPBMVTPRVFTFMFEBSFOFMNPEFMPEF
UBMFOUPHFOFSBMRVFDBEBPSHBOJ[BDJODPOTUSVZB
| 70 |
Resultados
-PTSFTVMUBEPTSFQSFTFOUBOMBWBSJBCMFNTDPNOFOMBTEFOJDJPOFT
EFUBMFOUPRVFBDUVBMNFOUFTFVUJMJ[BOBOJWFMHMPCBM ZFOPSHBOJ[B-
DJPOFTEFUPEPUBNBP
QVFTSFQSFTFOUBOMBNFEJEBNTPCKFUJWBRVF
una organizacin o empresa tiene acerca del aporte especfico de valor
RVFIBDFDBEBFNQMFBEPBMOFHPDJP
UBOUPEFNBOFSBJOEJWJEVBMDPNP
grupal. Sin embargo, a pesar de su gran relevancia, segn nuestro
modelo pueden o no ser parte de los distintos polinomios al interior
de un programa o modelo de talento. En este apartado intentaremos
diferenciar el concepto de resultado del concepto de desempeo, ya
RVFEFNBOFSBIBCJUVBM
MPTSFTVMUBEPTTFFODVFOUSBODPOUFOJEPTFO
MBTEFOJDJPOFTEFEFTFNQFPRVFFOMBBDUVBMJEBEVUJMJ[BOMBNBZPS
parte de las organizaciones.
| 71 |
JOS MARA SARACHO
MUJNP
EFKBOEPGVFSBDVBMRVJFSPUSBWBSJBCMFRVFQVEJFSBJODMVJSFTUF
concepto.
Los resultados deben establecerse a partir de un sistema apropia-
do de indicadores confiables de agregacin de valor y ser medidos con
objetividad a travs de mtricas estandarizadas. Con el trmino resul-
UBEPTOPTSFGFSJNPTBDVBMRVJFSVOJEBEUBOHJCMF QSPEVDDJO
WFOUBT
FTUOEBSFTEFDBMJEBE
OEJDFTEFEFTQFSEJDJP
GBDUVSBDJO
SFOUBCJMJ-
EBE
P JOUBOHJCMF QFSP RVF QVFEB NFEJSTF DVBOUJUBUJWBNFOUF QVO-
tajes en encuestas de satisfaccin de clientes, de servicio, de clima,
(158
FUD
&TJNQPSUBOUFEFTUBDBSRVFBMJODPSQPSBSMPTSFTVMUBEPT
como variable de un polinomio de talento, stos deben tener alguna
permanencia en el tiempo para ser confiables, es decir, los resultados
deben ser medidos a lo largo de un periodo con los mismos indicado-
res y mtricas, tal como se hace en los sistemas de administracin por
PCKFUJWPTZFOMPTTJTUFNBTEFHFTUJOEFMEFTFNQFP
RVFQSPWFFOFTUF
tipo de resultados, o en las evaluaciones de desempeo convenciona-
les. El grado de confiabilidad de este indicador vara segn la natu-
raleza del negocio de cada organizacin, pero es importante tener en
DVFOUBRVFMPTSFTVMUBEPTEFQFOEFOEFNVDIPTGBDUPSFTTJUVBDJPOBMFT
QPSMPRVFFTEFTFBCMFRVFTFDPOTJEFSFOBMNFOPTUSFTBPTEFFWBMVB-
DJPOFTTVDFTJWBT$VBOEPFTUPOPTFSFBMJ[B
FTNVZQSPCBCMFRVFMB
PSHBOJ[BDJODBJHBFOFMFYJUJTNPZSQJEBNFOUFDPOTJEFSFFTUSFMMBTP
A-PlayersBFNQMFBEPTRVFTFFODVFOUSBOFOTVQSJNFSBPEFUSBCBKP
PJODMVTPNFOPTQSDUJDBTRVFQPSMPEFNTZBIBOEFNPTUSBEPTFS
muy perjudiciales.
18
%SVDLFS
1FUFS'5IF1SBDUJDFPG.BOBHFNFOU/VFWB:PSL)BSQFS
| 72 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
1. Establecimiento de objetivos
2. Seguimiento y control de avances
3. Evaluacin de resultados
&TUPTQBTPTQVFEFOEFTBSSPMMBSTFFOFMQFSJPEPRVFTFEFTFF
TJO
FNCBSHP
MPIBCJUVBMFTRVFFMDJDMPDPNQMFUPEVSFVOBP
FTUBCMF-
ciendo y comunicando los objetivos a la persona, realizando controles
y ajustes peridicos a lo largo del ao y evaluando el grado de cum-
plimiento al terminar el ciclo. Para cada objetivo planteado debe es-
UBCMFDFSTFVOJOEJDBEPSDMBSPZVOBNUSJDB)BZRVFEFTUBDBSRVFMB
"10FOTNJTNBOPDPOMMFWBDPOTFDVFODJBTNTBMMEFMBFWBMVBDJO
&MGVOEBNFOUPEFFTUBNFUPEPMPHBFTRVFMBTQFSTPOBTDPOP[DBOTVT
NFUBTZRVFFTUBTQVFEBOTFSBENJOJTUSBEBTQBSBBTTFSDVNQMJEBT
Los sistemas de consecuencias asociados a los resultados conforman
VODBQUVMPBQBSUF
FTEFDJS
DVBMRVJFSQSFNJPPDBTUJHPRVFMBQFSTPOB
SFDJCB QPS FM HSBEP FO RVF DVNQMJ TVT PCKFUJWPT OP FT QBSUF EF MB
APO. La APO comienza con la fijacin de objetivos y concluye con
la medicin y comunicacin de los resultados a la persona evaluada.
La tendencia hacia la administracin basada en los resultados
surgi en la dcada de los cincuenta. Ya desde la depresin, las em-
presas norteamericanas y europeas estaban profundamente enfocadas
FOSFEVDJSHBTUPTZBVNFOUBSMPTNSHFOFTEFHBOBODJBT-PTQSJNF-
ros intentos por enfocarse en los resultados se dirigieron hacia el au-
mento del control sobre los ejecutivos y un estilo de administracin
basada en el poder de las recompensas y los castigos. Este estilo de
BENJOJTUSBDJOOPSFTVMUFGFDUJWP
EBEPRVFBMOPBMDBO[BSTFMPTSF-
TVMUBEPTFTQFSBEPT
TFHFOFSVODSDVMPWJDJPTPRVFDPOMMFWBCBDBEB
WF[NBZPSDPOUSPM
PSJHJOBOEPVOFTUJMPEFHFSFODJBBMRVFTFMFMMBN
BENJOJTUSBDJOQPSQSFTJONTDPOUSPM
NTSFTJTUFODJB
NTSFTJT-
UFODJB
NT DPOUSPM -B NBOFSB EF TPMVDJPOBS FTUB TJUVBDJO TVSHJ
con la idea de autogestin y autocontrol de los empleados, un mo-
delo segn el cual a cada individuo se le asignaba una cantidad de
PCKFUJWPTTPCSFMPTRVFUFOBSFTQPOTBCJMJEBEBCTPMVUBZQPSMPTRVF
deban responder, evitando de esta forma el control obsesivo sobre
FM NPEP FO RVF BMDBO[BCBO EJDIPT PCKFUJWPT -B OVFWB NBOFSB EF
administrar se apoyaba en la descentralizacin de las decisiones y la
KBDJOEFNFUBTQBSBDBEBHFSFODJBPSFBGVODJPOBMEFMBFNQSFTB
| 73 |
JOS MARA SARACHO
una vez fijadas las metas, cada gerencia poda planificar y organizarse
para alcanzar los resultados esperados. Asimismo los gerentes de cada
VOJEBEEFOFHPDJPBERVJSJFSPONBZPSQPEFS
HFOFSBOEPTVTQSPQJBT
SFBT EF BQPZP Z TFSWJDJPT ad hoc para cumplir con sus objetivos.
Esta idea comenz a dar sus frutos y a popularizarse, sobre todo en
el mundo de la produccin industrial, y fue entonces cuando Peter
Drucker sistematiz y conceptualiz la administracin por objetivos
en su libro citado.
La APO se basa en el principio de la anticipacin, es decir, en la pla-
nificacin de metas, por lo tanto, la definicin del escenario futuro es
la clave de dicha metodologa. Cada empresa debe definir su mercado
ZBRVQVOUPRVJFSFMMFHBSFOVOMBQTPEFUJFNQPEFFOUSFDJODPZEJF[
BPT
QBSBMVFHP
FOGVODJOEFBRVFMMP
QMBOUFBSMBTNFUBTQBSDJBMFT
RVFEFCFSBMDBO[BSDBEBBP6OBWF[KBEBTMBTNFUBTBOVBMFT
FTUBT
TFEJTUSJCVZFOFOMPTEJWFSTPTQSPDFTPTEFMBPSHBOJ[BDJO
QPSMPRVFB
DBEBRVJFOMFUPDBMPTVZP-BQPSDJOEFMBUPSUBRVFSFDJCFDPNPSFT-
ponsabilidad cada gerente debe luego repartirla entre sus subordinados
directos, y stos deben hacer lo mismo con sus colaboradores y as de
forma sucesiva, en un proceso de asignacin de objetivos comnmente
MMBNBEPjFODBTDBEBv
IBTUBMMFHBSBMBBTJHOBDJOEFPCKFUJWPTJOEJWJ-
duales para cada trabajador. Una vez fijados los objetivos para el ao,
durante el proceso se dan todos los procesos de retroalimentacin y
ajustes correspondientes para asegurar el cumplimiento de las metas
KBEBT'JOBMNFOUF
BMUSNJOPEFMQFSJPEPTFDPNQBSBOMPTSFTVMUBEPT
alcanzados con los planificados y esto resulta en medidas de incumpli-
NJFOUP
DVNQMJNJFOUPZTPCSFDVNQMJNJFOUP
RVFBTVWF[BMJNFOUBOMPT
sistemas de consecuencias y los subsistemas de recompensas y castigos,
tanto monetarios como no monetarios.
Los resultados se asocian principalmente a la productividad, la
RVFQPSMPHFOFSBMTFEFOFDPNPFMJOHSFTPQPSFNQMFBEP
VOBNF-
dida derivada del estado de los ingresos generales de la empresa. Sin
FNCBSHP
FTUBFTVOBEFOJDJOTJNQMJTUB
ZBRVFOPUPEPTMPTFNQMFB-
dos son iguales y pueden ser muy diferentes en cuanto a su contribu-
DJO"EFNT
FOVOBFNQSFTBRVFFNQMFBHFOUFpart timePFYUFSOB-
MJ[BQBSUFEFTVEPUBDJO
DBMDVMBSMBQSPEVDUJWJEBESFRVJFSFGSNVMBT
NVDIPNTDPNQMFKBTRVFMBTJNQMFEJWJTJOEFJOHSFTPTQPSDBOUJEBE
de empleados. En su libro The ROI of Human Capital: Measuring
| 74 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
UIF&DPOPNJD7BMVFPG&NQMPZFF1FSGPSNBODFv,+BD'JU[FO[EFTB
el concepto tradicional de productividad de la siguiente manera:
&TUBBTFWFSBDJOTFPQPOFBMBOPDJOEFRVFMBJOWFSTJOEFDBQJ-
UBMFTFMQSJODJQBMEFUFSNJOBOUFEFMBQSPEVDUJWJEBE.TBO
'JU[FO[
DSFFRVFTPMPMBTDBQBDJEBEFTIVNBOBTQVFEFOBHSFHBSWBMPSQPST
NJTNBTZRVFMBTEJGFSFODJBTFOMBQSPEVDUJWJEBEFYJTUFOSFBMNFOUFB
partir de las competencias de las personas:
| 75 |
JOS MARA SARACHO
NTBMUPSFTVMUTFSEPDFWFDFTNTQSPEVDUJWPRVFFMNTCBKP
FTEFDJS
VOBQFSTPOBFOFMTVQFSJPSFTEPDFWFDFTNTQSPEVDUJWB
RVFVOBQFSTPOBFOFMJOGFSJPS21. En cargos de mayor complejidad
como gerentes, profesionales y ciertos puestos tcnicos, la diferencia
EFQSPEVDUJWJEBEFOUSFMPTEPTFYUSFNPTSFTVMUJONFOTB
FOUSNJOPT
de valor agregado, segn Hunter, Schmidt and Judiesch, esto significa
RVF QBSB MPT DBSHPT EF BMUB DPNQMFKJEBE
FM EFTFNQFP RVF TF FO-
DVFOUSBFOVOBEFTWJBDJOFTUOEBSQPSTPCSFMBNFEJBSFQSFTFOUBVO
EFBVNFOUPEFMBQSPEVDUJWJEBE
MPRVFTJHOJDBRVFMBNJTNB
DBOUJEBEEFUSBCBKPQVFEFIBDFSTFDPOFMNFOPTEFQFSTPOBM22.
0USPFTUVEJP
SFBMJ[BEPQPSMB&OHJOFFSJOH$POTUSVDUJPO$PO-
tracting Association de Estados Unidos, revel resultados muy simi-
MBSFT-PTKFGFTEFQSPZFDUPDPONTBMUBQSPEVDUJWJEBEFSBO
NTQSPEVDUJWPTRVFMPTKFGFTEFQSPZFDUPEFEFTFNQFPQSPNFEJP23.
%FNBOFSBNTFTQFDDB
FMWBMPSBHSFHBEPQPSMPTKFGFTEFQSPZFDUP
de mayor productividad se estim entre 27 y 30 millones de dlares.
$VBOEPTFUSBUBEFFWBMVBSSFTVMUBEPT
IBZRVFOPUBSRVFFYJTUFO
CVFOBTZNBMBTQSDUJDBTBMBIPSBEFJNQMFNFOUBSZVUJMJ[BSNUPEPT
QBSBFWBMVBSFORVNFEJEBVOBQFSTPOBBMDBO[BMPTSFTVMUBEPTRVF
se espera de ella.
-BQSJNFSBEJTUJODJOBSFBMJ[BSFTRVFFMEFTFNQFPOPFTMPNJT-
NPRVFMPTSFTVMUBEPTVPCKFUJWPT$PNPTFIBEJDIP
FMEFTFNQFP
TJFNQSFTFEBFOGVODJOEFEPTWBSJBCMFTMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOF
21
)VOUFS
+&
'-4DINJEU.,+VEJFTDIj*OEJWJEVBM%JGGFSFODFTJO0VUQVU7BSJBCJMJUZ
BTB'VODUJPOPG+PC$PNQMFYJUZv+PVSOBMPG"QQMJFE1TZDIPMPHZ
22
6TBOEPVOEFQSPEVDUJWJEBEDPNPSFGFSFODJBQBSBVOUSBCBKBEPSQSPNFEJP
VO
EFNFKPSBEFMBQSPEVDUJWJEBEFTJHVBMB
4JUPEPTMPTUSBCBKBEPSFTQSP-
EVKFSBO VO
TJHOJDB RVF USBCBKBEPSFT QSPEVDFO MB NJTNB DBOUJEBE EF USBCBKP
realizado por otro de 100 trabajadores (100 / 148 = .68), resultando en la posibilidad de
SFEVDJSQMBOUJMMBFOVO
23
4QFODFS
-.j$PNQFUFODZ1TZDIPMPHZv4U"VHVTUJOF
'MPSJEB4QFODFS3FTFBSDI5FDI-
nology, 1997.
| 76 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
VOBQFSTPOBZMBNBOFSBFORVFSFBMJ[BTVUSBCBKP&TEFDJS
FMEFTFN-
QFPUSBUBTPCSFFMRVZFMDNPVOBQFSTPOBDVNQMFDPOMBNJTJOZ
MPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBPSHBOJ[BDJOQBSBRVJFOPDVQFVODBSHP
EFUFSNJOBEP1PSMPUBOUP
MBFWBMVBDJOEFMjRVvEFCFEJGFSFODJBSTF
EFMBFWBMVBDJOEFMjDNPv
&YJTUF VOB HSBO DBOUJEBE EF FKFNQMPT TPCSF NBMBT QSDUJDBT FO
la evaluacin de resultados. Sin embargo, dos de ellos representan la
HFOFSBMJEBEEFMBNBZPSBEFMPTFSSPSFTNTDPNVOFT
r &WBMVBSSFTVMUBEPTTJOIBCFSKBEPNFUBTQSFWJBNFOUF
r &WBMVBSDPTBTRVFQBSFDFOSFTVMUBEPTQFSPOPMPTPO
| 77 |
JOS MARA SARACHO
| 78 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
GRUPO COMPETENCIA
Autocontrol
Autogestin: manejar las propias emociones para que
Confiabilidad
faciliten nuestro comportamiento en vez de interferirlo;
Escrupulosidad
aplazar las gratificaciones hasta alcanzar los objetivos; ser
Adaptabilidad
resiliente y recuperarse rpidamente del estrs; tomar la
Orientacin al logro
iniciativa, mejorar y perseverar.
Iniciativa
Influencia
Liderazgo
Habilidades sociales: manejar bien las emociones en las Desarrollar de otros
relaciones y saber leer correctamente las situaciones Comunicacin
sociales; interactuar sin problemas; usar estas habilidades Canalizacin del cambio
para persuadir, dirigir y negociar. Manejo de Conflictos
construccin de redesTrabajo en
equipo y colaboracin
4FHO(PMFNBO
FTUPTTPOMPTGBDUPSFTRVFIBDFOMBEJGFSFODJBFO
FMEFTFNQFP
NTBMMEFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$PDJFOUF*O-
telectual (CI). Segn este autor, si dos individuos tienen similar inte-
MJHFODJBZDPNQFUFODJBTUDOJDBT
MBJOWFTUJHBDJOJOEJDBRVFBRVFMMBT
QFSTPOBTDPONBZPSJOUFMJHFODJBFNPDJPOBMTFSONTQSPEVDUJWBTFO
| 79 |
JOS MARA SARACHO
r 5SFTDJFOUPTFKFDVUJWPTTFOJPSEFHSBOEFTFNQSFTBTHMPCBMFT
participaron en un estudio para identificar los factores crticos
RVFJNQBDUBCBOFOTVYJUP&MBOMJTJTDPODMVZRVFFSBO
MBTDPNQFUFODJBTRVFEJTUJOHVBOTVEFTFNQFPEFMEFMPTFKF-
DVUJWPTQSPNFEJPJOVFODJB
MJEFSB[HPEFFRVJQPT
DPODJFODJB
organizacional, orientacin a resultados, liderazgo y autocon-
fianza.
r 4FFWBMVBVOHSVQPEFTPDJPTEFVOBDPOTVMUPSBNVMUJOBDJP-
OBMBRVFMMPTRVFQVOUVBSPOFOPNTDPNQFUFODJBT EFMNP-
delo de Goleman) por sobre la media, entregaban 1,2 millones
EFEMBSFTNTEFHBOBODJBTFOTVTDVFOUBTRVFMPTPUSPTTP-
DJPT NTRVFFMSFTUP
r &OVOFTUVEJPSFBMJ[BEPDPOBMUPTFKFDVUJWPT
FMEF
los mejores puntuaron muy alto en el test de inteligencia emo-
DJPOBMRVFTFMFTBQMJD1PSPUSBQBSUF
MPTEFNTBMUBJOUF-
MJHFODJBFNPDJPOBMIBCBOUFOJEPNTYJUPRVFBRVFMMPTRVF
IBCBOQVOUVBEPNTBMUPUBOUPFOMBFYQFSJFODJBQSFWJBDPNP
en el CI.
La distribucin forzada
%FKBOEPEFMBEPMBTNBMBTQSDUJDBT
DVBOEPOPTDFOUSBNPTFONFEJS
FYDMVTJWBNFOUF SFTVMUBEPT
UBNCJO TPMFNPT FODPOUSBSOPT DPO EJ-
DVMUBEFT4FUSBUBEFDBTPTFOMPTRVFTFNJEFOSFTVMUBEPT
QFSPMPTJOT-
trumentos y las escalas de evaluacin no son tiles para discriminar
| 80 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
EFGPSNBBEFDVBEBRVJOFOUSFHBVONBZPSONFSP4JCJFOMPTSFTVM-
UBEPTDPNQPSUBOVOBWBSJBCMF
BMQBSFDFS
DMBSBZQSFDJTB
RVFQVFEF
JODMVJSTFGDJMNFOUFFODVBMRVJFSQPMJOPNJPEFUBMFOUP
FOMBNBZPSB
EF MPT DBTPT MB FYQFSJFODJB EFNVFTUSB RVF FYJTUF QPDB WBSJBCJMJEBE
FOUSFMBTDBMJDBDJPOFTEFMPTFNQMFBEPTRVFIBOTJEPNFEJEPTCBKP
FTRVFNBTUSBEJDJPOBMFTEFBENJOJTUSBDJOQPSPCKFUJWPT
TJTUFNBTEF
HFTUJOEFEFTFNQFPPFWBMVBDJPOFTEFEFTFNQFP&YJTUFONVDIBT
SB[POFTQBSBRVFFMMPPDVSSB
QFSPMBTNTDPNVOFTTFSFMBDJPOBOEF
GPSNBEJSFDUBDPOMPTTJTUFNBTEFDPOTFDVFODJBTBMPTRVFTFBTPDJBO
los niveles de cumplimento de objetivos individuales y grupales en
las organizaciones. Cuando, por ejemplo, el grado de cumplimiento
EFMBTNFUBTFTUBTPDJBEPBDPOTFDVFODJBTNPOFUBSJBTDPNPCPOPT
u otros incentivos de dinero, los jefes tienden a sentirse presionados
QPS TVT DPMBCPSBEPSFT
QPS MP RVF MBT FWBMVBDJPOFT QVFEFO SFTVMUBS
manipuladas o irreales. sto tambin es comn en los organismos
pblicos, donde las carreras profesionales incluyen como factor de
decisin para ascensos, promociones y aumentos de renta, ciertos ni-
WFMFTEFEFTFNQFPEVSBOUFEFUFSNJOBEPTQFSJPEPTDBTPTFORVFMPT
jefes suelen verse presionados a evaluar a sus colaboradores de ma-
OFSBUBMRVFOPSFTVMUFOQFSKVEJDBEPTQPSVOBNBMBQVOUVBDJOFOTV
evaluacin anual.
-BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTRVFEFTFBOFWJUBSFTUFUJQPEFEF-
formaciones en las evaluaciones de cumplimiento de metas suelen uti-
MJ[BSFMNUPEPEFMBEJTUSJCVDJOGPS[BEB%BEPRVFMPTSFTVMUBEPT
de alta variacin en el tiempo y dependen en gran medida de factores
TJUVBDJPOBMFT
DVMUVSBMFTZEFNFSDBEP
MBNBOFSBNTQSDUJDBZPCKF-
tiva de obtener cierto grado de objetividad es midindolos en compa-
racin a otros. La distribucin forzada es una metodologa segn la
cual se realiza un procesamiento estadstico de los puntajes obtenidos
QPSVOHSVQPEFUFSNJOBEPEFFNQMFBEPT
BMRVFMVFHPTFMFBTJHOBO
categoras diferentes de acuerdo a su ubicacin en una curva normal
RVFIBTJEPHFOFSBEBQPSMBUPUBMJEBEEFMPTFNQMFBEPT
EFVOBPSHB-
nizacin o de una porcin de ella.
| 81 |
JOS MARA SARACHO
{
{
{
C B A
| 82 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
r -PTj"v
BRVJFOFTTFMFTFYJHBZSFDPNQFOTBCBEFTQSPQPSDJP-
nadamente
r -PTj#v
RVFTPOBRVFMMPTRVFOFDFTJUBCBOFTUNVMPZSFBS-
macin
r -PTj$v
RVFTPORVJFOFTEFCBONFKPSBSPTFSBOSFUJSBEPTEF
las posiciones crticas
r -PTj%v
TPCSFMPTRVFTFEFCBOUPNBSNFEJEBTSQJEBT EFT-
pedirlos)
| 83 |
JOS MARA SARACHO
DBOUJEBEEFVUJMJEBEFTRVFQPEBOQSPEVDJS1BSBMPHSBSDBMJDBDJPOFT
TVQFSJPSFT
UPEPTFOMBPSHBOJ[BDJOGVFSPOFNQVKBEPTBSFBMJ[BSNT
PQFSBDJPOFTZBHFOFSBSNTVUJMJEBEFT1SFWBMFDBVOBGFSP[DPNQF-
tencia interna y se apreciaba la gratificacin inmediata por encima de
MBT QFSTQFDUJWBT EF EFTBSSPMMP 'MPSFDJ MB QBSBOPJB
Z MPT DPOUSBUPT
DPNFSDJBMFTDPNFO[BSPOBDPOUFOFSDMVTVMBTEFDPOEFODJBMJEBEBM-
UBNFOUFSFTUSJDUJWBT4FWPMWJPSEFOEFMEBRVFNVDIPTEFMPTDPO-
tratos comerciales de la compaa fueran secretos, as como sus conteni-
dos. La divisin de Skilling gan una fama devastadora y fue conocida
QPSSFFNQMB[BSBNTEFMEFTVGVFS[BEFUSBCBKPDBEBBP.
&OSFTVNFO
TFBDVBMTFBMBNBOFSBFORVFTFNJEBOMPTSFTVMUBEPT
RVFBQPSUBOMBTQFSTPOBT
FTUBTFSTJFNQSFVOBWBSJBCMFJNQPSUBOUF
FOMBNBZPSBEFMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFTFEFOBOQBSBVOBPS-
HBOJ[BDJOPFNQSFTB-PRVFRVJFSPEFTUBDBSFTRVFFTUPTSFTVMUBEPT
como variable al momento de definir el talento, deben diferenciarse o
aislarse del desempeo entendido como una conjuncin de variables
duras y blandas en nuestro modelo para la definicin organizacional
del talento. Los resultados son solo el aporte de valor, medido en tr-
minos concretos a travs de indicadores y mtricas apropiadas.
| 84 |
Competencias
-BT DPNQFUFODJBT TPO
TJO EVEB
VOB EF MBT WBSJBCMFT NT DPNVOFT
FO MBT EFOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF BDUVBMNFOUF VUJMJ[BO FNQSFTBT Z
organizaciones en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de su gran
relevancia, segn nuestro modelo pueden o no ser parte de los dis-
tintos polinomios de talento al interior de un programa o modelo
EFUBMFOUP3FUPNBSFNPTFTUBJEFBBMOBMJ[BSFTUFBQBSUBEP
ZBRVF
OVFTUSBQSJNFSBJOUFODJOFTFTDMBSFDFSRVTPOMBTDPNQFUFODJBT6OB
EFOJDJOTFODJMMBQPESBTFSRVFjVOBDPNQFUFODJBFTMBDBQBDJEBE
RVF UJFOF VOB QFSTPOB EF SFBMJ[BS VO DPNQPSUBNJFOUP DPOEVDUVBM
P DPHOJUJWP
RVF MF QFSNJUF PCUFOFS VO SFTVMUBEP TVQFSJPS RVF FM
de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos
EJTQPOJCMFTvTFHOFTUBEFOJDJO
VOBDPNQFUFODJBQVFEFTFSVOB
aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo
EFMBQFSTPOBMJEBEPDVBMRVJFSDPNCJOBDJOEFFTUPTFMFNFOUPT4JO
JNQPSUBSDVMTFBTVOBUVSBMF[BPDPNQPTJDJO
FYJTUFVOBTPMBDPO-
EJDJOQBSBRVFBMHPTFMMBNFDPNQFUFODJBRVFDBVTFVOBEJGFSFODJB
sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado su-
QFSJPS Z PUSP QSPNFEJP $SFP RVF FTUB EFOJDJO SFDPHF FM FTQSJUV
EF MB EFOJDJO EF .D$MFMMBOE
RVJFO FO QVCMJD VO BSUDVMP
RVFNTUBSEFGVFDPOTJEFSBEPFMQSFDVSTPSEFMMMBNBEPjNPWJNJFOUP
EFMBTDPNQFUFODJBTvFOFMNVOEPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT
El concepto de competencia
Hace muchos aos me gustaba introducir el concepto de competencia
DPOUBOEP VOB IJTUPSJB QFSTPOBM RVF TPMB TFS CBTUBOUF FGFDUJWB &SB
NTPNFOPTBTj%FTEFRVFFSBOJPUVWFVOBDMBSBEFCJMJEBEQPS
la tortilla a la espaola. Ya a los diez aos era capaz de hacer una
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JOS MARA SARACHO
UPSUJMMBRVFQPESBIBCFSTFWFOEJEPDPNPFTQFDJBMJEBEFODVBMRVJFS
SFTUBVSBOUFEFQSJNFSBDBUFHPSBFMMPHSBDJBTBNJQBESFRVFFTVO
HSBODPDJOFSPZNFUSBOTNJUJTVTTFDSFUPTEFDPDJOBEFTEFRVFUFOHP
SFDVFSEPT$POFMQBTPEFMPTBPTOPIJDFNTRVFQFSGFDDJPOBSNJ
FTQFDJBMJEBE :B FO MB BEPMFTDFODJB
FM SJUVBM EF MPT TCBEPT QPS MB
NBESVHBEBFSBMMFHBSBMBDBTBEFBMHVOPEFNJTBNJHPTZRVFUPEPT
TFQVTJFSBOBVUPNUJDBNFOUFBQFMBSQBQBT
DPSUBSDFCPMMBTZSPNQFS
huevos, cual obedientes ayudantes de cocina bajo el mando del chef
RVFMPTEFMFJUBSBDPOFMBOTJBEPNBOKBS.VDIPTBPTEFTQVT
E-
DBEBTEJHBNPT
VOPTDVBOUPTNFTFTBUST
EFTQVTEFIBCFSUPNBEP
BMHVOBTDPQBTEFCVFOWJOPUJOUPDPOBMHVOPTEFBRVFMMPTWJFKPTBNJ-
HPT
NFQJEJFSPORVFIJDJFSBVOBEFNJTUPSUJMMBT"TRVFQBSBSFDPS-
dar el viejo ritual fuimos a la cocina. Uno de ellos observaba maravi-
llado mi preparacin cuando de pronto pregunt: cmo puede ser
RVFZPOVODBIBZBQPEJEPIBDFSVOBUPSUJMMBBT v
BMPDVBMSFTQPOE
j`BIPSBQPSOQPESOFOUFOEFSRVFTVOBDPNQFUFODJB'KFOTFRVF
ustedes, contando con los mismos elementos, sabiendo cocinar tan
bien como lo hacen (solo algunos), teniendo las mismas habilidades
manuales, el mismo buen paladar y ponindole la misma dedicacin
RVFZPMFQPOHP
OPQVFEFOIBDFSVOBUPSUJMMBDPNPMBNBy:TBCFO
QPSRV 1PSRVFZPUFOHPVOBIBCJMJEBERVFVTUFEFTOPUJFOFONB-
OFKPMPTUJFNQPTEFDPDDJO
TIBTUBRVQVOUPEPSBSMBTQBQBTZMBT
DFCPMMBT
TDVOUPUJFNQPEFCPEFKBSFMTBSUOTPCSFFMGVFHPBOUFT
EFFDIBSMBNF[DMB
TFORVNPNFOUPEBSMBWVFMUBQBSBRVFFMIVFWP
RVFEFFYBDUBNFOUFFOFTFQVOUPRVFSFTVMUBEFMJDJPTPBMQBMBEBS-P
RVFZPBQSFOEFOBMHONPNFOUPZMPRVFQFSGFDDJPOBUSBWTEFMPT
BPT
GVFNJDBQBDJEBEEFDBMDVMBSMPTUJFNQPTEFDPDDJOv3FDPOP[-
DPRVFMBBODEPUBFTQPCSF
MBVTPTPMPQPSRVFBQBSUJSEFFTBDPO-
WFSTBDJONJTBNJHPTDPNQSFOEJFSPO
EFTQVTEFNVDIPTBPT
RV
son las competencias. Luego prob contarle la misma ancdota a mis
BMVNOPT
RVJFOFTTJOIBCFSOVODBEFHVTUBEPNJEFMJDJPTBUPSUJMMBBMB
espaola, ni haberme visto hacerla, e incluso cuando algunos de ellos
OJTJRVJFSBTBCBOBDJFODJBDJFSUBRVFTVOBUPSUJMMBBMBFTQBPMB
EF
igual forma comprendieron el concepto de competencia. Una com-
QFUFODJBFTBRVFMMPRVFDBVTBVOBEJGFSFODJBDMBSBNFOUFPCTFSWBCMF
FOUSFMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOFVOBQFSTPOBZFMSFTUP
FOVOBTJUVB-
cin idntica o similar y contando con recursos idnticos o similares.
| 86 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
&ONJDBTPMBEJGFSFODJBEFNJSFTVMUBEPFTUEBEBQPSFMTBCPSEFNJ
UPSUJMMB
ZMPOJDPRVFDBVTBMBEJGFSFODJBFOUSFNJUPSUJMMBZMBEFNJT
amigos es mi habilidad para calcular los tiempos de coccin. Si un
FYQFSUPFODPNQFUFODJBTEFOJFSBMPTJOEJDBEPSFTEFNJEFTFNQFP
superior, y luego se dedicara a identificar mis competencias para ello,
de seguro conceptualizara la competencia hacer tortillas de papas
EFMJDJPTBTv
MPRVFQPESBEFOJSDPNPjDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFM
estado ptimo de coccin de los elementos constitutivos de la torti-
MMBvMVFHPEFCFSBBHSFHBSVOPTDPNQPSUBNJFOUPTPCTFSWBCMFTUBMFT
como reconoce la temperatura del aceite, observando la viscosidad
ZFMWPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUOv
jWFSJDBMBUFYUVSBZ
DPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTVOJWFMEFUSBOTQBSFODJBv
calcula adecuadamente el tiempo de coccin de las papas de acuerdo
BMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBTv
jFTUBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFM
huevo presente en la superficie de la tortilla para darla vuelta antes
RVFFTUFTPMJEJRVFv.JDPNQFUFODJBEFCFSBWFSTFNTPNFOPTBT
Comportamientos clave
r 3FDPOPDFMBUFNQFSBUVSBEFMBDFJUF
PCTFSWBOEPMBWJTDPTJEBEZFM
WPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUO
r 7FSJDBMBUFYUVSBZDPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTV
nivel de transparencia
r $BMDVMB BEFDVBEBNFOUF FM UJFNQP EF DPDDJO EF MBT QBQBT EF
BDVFSEPBMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBT
r &TUBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFMIVFWPQSFTFOUFFOMBTVQFSDJFEF
MBUPSUJMMBQBSBEBSMBWVFMUBBOUFTRVFFTUFTPMJEJRVF
"IPSB CJFO
TJ VO QSFUFOEJEP FYQFSUP JEFOUJDBSB VOB MJTUB EF
competencias tales como: preparacin de las materias primas, orga-
nizacin de los instrumentos y utensilios, coccin de las cebollas y las
papas, rebanado del cantimpalo, preparacin de la mezcla y coccin
de la tortilla, y asimismo se dedicara a describir las conductas aso-
ciadas a cada una de estas competencias con enunciados de compor-
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JOS MARA SARACHO
UBNJFOUPT UBMFT DPNP jWPMUFB MB UPSUJMMB FWJUBOEP RVF FTUB TF EFTBS-
NFEVSBOUFFMQSPDFTPv
jEJTUSJCVZFMBTQBQBTFOGPSNBSFHVMBSFOFM
TBSUOvPjSFCBOBQBQBTZDFCPMMBTEFNBOFSBVOJGPSNFv
EFTFHVSP
FTUBSBNPT FO QSFTFODJB EF VO FYDFMFOUF MJCSP EF DPDJOB EF MPT RVF
BCVOEBOFOFMNFSDBEP-PRVFTFHVSPOPIBCSIFDIPFMQSFUFOEJEP
consultor es identificar mis competencias como hacedor de tortillas
superiores. Recuerde, una competencia o las competencias son tales si
y solo si son la causa de una diferencia significativa en los resultados.
5PEPFMSFTUPOPTPODPNQFUFODJBT$VBMRVJFSBQVFEFIBDFSVOBSJDB
UPSUJMMB%FIFDIP
FOFTUFNJTNPNPNFOUPTFFTUOIBDJFOEPNJMFT
EFFMMBTBMSFEFEPSEFMNVOEP
QFSP
UPSUJMMBTEFMJDJPTBTDPNPMBRVF
ZPQSFQBSPIBZQPDBT&ONJDBTP
MPOJDPRVFIBHPEJTUJOUPRVFMB
gran mayora de los cocineros es aplicar mi capacidad para recono-
cer el estado ptimo de coccin de los elementos constitutivos de la
tortilla. La competencia en este caso podra llamarse manejo de los
UJFNQPTEFDPDDJOv:UFOHBQPSTFHVSPRVFTJOVFTUSPQSFUFOEJEP
consultor hace una lista de 20 competencias, estaremos en presencia
de un verdadero fraude. Lo mismo aplica para sus gerentes, sus jefes,
sus vendedores, sus ejecutivos, su personal administrativo o sus inge-
OJFSPT4JVTUFEUJFOFVOIFSNPTPEJDDJPOBSJP
NPEFMPPDBUMPHPEF
competencias con, digamos, alrededor de 10 competencias por cargo,
FTUTFHVSPEFRVFMFIBOIFDIPVOBTPTUJDBEBZDBSBEFTDSJQDJOEF
UBSFBT
OBEBRVFTFQBSF[DB
OJEFMFKPT
BVOQFSMEFDPNQFUFODJBT
4VQPOHBNPTRVFZPTPZFMDPDJOFSPEFVOJNQPSUBOUFSFTUBVSBOUFEFM
RVFVTUFEFTEVFPZIBEFDJEJEPRVFRVJFSFHFTUJPOBSMBTDPNQFUFO-
DJBTEFTVQFSTPOBM-PQSJNFSPRVFEFCFSBIBDFSFTJEFOUJDBSTVT
ventajas competitivas o core competencies. Entre ellas, sin duda, es-
UBSNJUPSUJMMBEFQBQBT
QSPCBCMFNFOUFBMHOPUSPQMBUPFTQFDJBMEF
BMHVOPEFNJTDPMFHBTDPDJOFSPT
MBBUFODJOQFSTPOBMJ[BEBRVFSFBMJ[B
EF NBOFSB JNQFDBCMF TV BOUSJPOB
MB DBSUB RVF DPO UBOUP FTNFSP
disea semanalmente el encargado de saln y los precios razonables
EF TVT NFOT FKFDVUJWPT &TBT DBQBDJEBEFT TPO MBT RVF MP IBDFO
FYJUPTPFOTVOFHPDJP-VFHP
VTUFERVJFSFBCSJSVOBTVDVSTBMDPNP
QSJNFSQBTPQBSBDPOTUSVJSVOBDBEFOBPVOTJTUFNBEFGSBORVJDJBT
QBSBMPDVBMEFCFSSFQMJDBSFODBEBVOPEFFMMPTTVTcore competen-
cies1PSTVQVFTUP
QSFTUBSBUFODJOBUPEPTMPTPUSPTBTQFDUPTDPNP
NPCJMJBSJP
VOJGPSNFTZQSFDJPT
FOUSFPUSBTDPTBT
QFSPCTJDBNFOUF
| 88 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
VTUFERVJFSFHBSBOUJ[BSRVFFTPRVFMPIBIFDIPFYJUPTPIBTUBBIPSB
TFBSFQMJDBEP2VNFKPSRVFMMBNBSBTVDPOTVMUPSFYQFSUPQBSBRVF
JEFOUJRVFMBTDPNQFUFODJBTRVFQPTFFOFTBTQFSTPOBTRVFIBTUBBIP-
ra han sustentado de manera personal sus core competencies. Usted
FTUBQVOUPEFDPOWFSUJSTFFOVOWFSEBEFSPFNQSFTBSJPZ
TJCJFOOP
QVFEFDMPOBSBTVTFNQMFBEPTFTUSFMMB
OFDFTJUBDPOTFHVJSPUSPTRVF
QPTFBO
TPT
FTBTDPNQFUFODJBTRVFIBDFOMBEJGFSFODJB&MIBDFEPS
EFUPSUJMMBTEFTVQSYJNPSFTUBVSBOUFRVJ[OPUFOHBNJTPUSBTDB-
pacidades como ser limpio y ordenado, o el gran reconocimiento de
CVFOKVHBEPSEFFRVJQPRVFZPIFHBOBEPFONJHSVQPEFUSBCBKP
IBTUBFTQSPCBCMFRVFTVIBDFEPSEFUPSUJMMBTOJTJRVJFSBIBCMFFTQB-
PM1FSPMPRVFVTUFEOFDFTJUBFTBTFHVSBSTFEFRVFBMHVJFOIBHBVOBT
tortillas tan deliciosas como las mas en su nuevo restaurante. Ha-
CJFOEPSFFYJPOBEPFTP
VTUFEQVFEFMMBNBSBTVDPOTVMUPSZQFEJSMF
RVFJEFOUJRVFMBTDPNQFUFODJBTEFTVTFNQMFBEPTDMBWF#JFO
BIPSB
RVFZBMPTBCF
TJTVDPOTVMUPSEFDPOBO[BMFEJDFRVFTVTjDPDJOFSPT
IBDFUPSUJMMBTvEFCFOUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT
BTFHSFTFEFNBO-
tener la amistad y eliminar de su lista de asesores a su amigo. Si le dice
RVFFMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT
QSFHOUFMF
FORVFTUBCBQFOTBOEPZQEBMFRVFSFWJTFTVUSBCBKP4JMFEJDFRVF
FMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDJODPDPNQFUFODJBT
TJOUFTFDPOM
BDIBSMBSTFSJBNFOUFZQEBMFRVFMFFYQMJRVFDVMFTMBEJGFSFODJBRVF
JNQMJDBDBEBVOBEFFMMBT&TQSPCBCMFRVFTVDPOTVMUPSTFEBMHVOBT
WVFMUBT Z OBMNFOUF MMFHVF B MB DPODMVTJO EF RVF MB OJDB DPNQF-
UFODJBEFMjIBDFUPSUJMMBTvFTTVDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFMFTUBEP
ptimo de coccin de los elementos constitutivos de estas. Cuando su
DPOTVMUPSBNJHPMMFHVFBFTBDPODMVTJO
VTUFEOPUFOESNTSFNFEJP
RVFQBHBSMFMPRVFMQJEB
QFSPFTUBSTFHVSPEFRVFTVDBEFOBEF
restaurantes tiene altas posibilidades de transformarlo a usted en el
CEO de una gran empresa.
Para poder aplicar el concepto de competencia a un comporta-
miento, una conducta, una caracterstica, una aptitud, una capaci-
EBE
VO SFDVSTP QFSTPOBM
VO SBTHP EF MB QFSTPOBMJEBE P DVBMRVJFS
DPNCJOBDJOEFFTUPTFMFNFOUPT
FYJTUFVOBTPMBDPOEJDJORVFFTP
BMPRVFTFMMBNBDPNQFUFODJBDBVTFVOBEJGFSFODJBTVTUBODJBM
NFEJ-
ble, descriptible y observable entre los resultados de un empleado de
desempeo superior y los de un individuo de rendimiento promedio
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JOS MARA SARACHO
| 90 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
4JOFNCBSHP
BTDPNPBMHVOPTBVUPSFTPQJOBORVFMBTQBMBCSBT
importan, otros, como Guy LeBoterf, opinan distinto:
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JOS MARA SARACHO
QBQFM Z MQJ[ QBSB WFS TJ QVFEF TFHVJS VOB EJSFDDJO EFUFSNJOBEBv.
"IPSBCJFO
VOBWF[RVFVOPQVTPBBMHVJFOBNBOFKBSVOBVUPNWJM
ZMPIJ[PCJFO
ZMVFHPMPDPNQBSBDPOPUSPTRVFOPMPIJDJFSPOCJFO
VOP EFCFSB TVQPOFS RVF MB QFSTPOB RVF MP IJ[P CJFO UJFOF jBMHPv
RVFMFQFSNJUJIBDFSMPNFKPSRVFFMSFTUP.D$MFMMBOEQSPQVTPMMB-
NBS B FTF BMHP jDPNQFUFODJBv &O FTF DBTP
MB DPNQFUFODJB QPESB
MMBNBSTFjNBOFKPEFBVUPNWJMFTvZUFOFSVOBEFOJDJODPNPjFT
la capacidad de conducir un automvil sin chocar y respetando las
MFZFTEFUSOTJUPv
BMPDVBMTFMFBEPTBSBODJFSUPTDPNQPSUBNJFOUPT
ejemplares (criterion sampling)
RVFTPOMPTRVFEFCFSBOPCTFSWBSTF
QBSBFWBMVBSTJBMHVJFOUJFOFPOPMBDPNQFUFODJBPFORVNFEJEBMB
tiene. Como conclusin, McClelland defini las competencias como
MPTQFOTBNJFOUPTZPDPNQPSUBNJFOUPTEFVOBQFSTPOBRVFIBDFORVF
su desempeo sea superior comparado con el desempeo promedio.
"MHVOPTBPTNTUBSEF
FO
5IPNBT(JMCFSU
BMHVJFORVFOP
TVFMFJODMVJSTFFOUSFMPTQFOTBEPSFTRVFDPOUSJCVZFSPOBMNPWJNJFOUP
EFMBTDPNQFUFODJBT
BQPSUVONPEFMPFOFMRVFJOUFOUBCBSFMBDJP-
OBSEFNBOFSBDJFOUDBMPTSFTVMUBEPTRVFPCUFOBOMBTQFSTPOBTEF
BDVFSEPBTVTDPNQFUFODJBT4VFOGPRVFDPOTJTUJFOQPOFSFMOGBTJT
FOMPTQSPEVDUPTEFMDPNQPSUBNJFOUPNTRVFFOFMDPNQPSUBNJFOUP
mismo. Su definicin de las competencias como una funcin del des-
FNQFPTVQFSJPSEJPPSJHFOBMPRVFEFTQVTTFDPOPDJZEJGVOEJ
DPNPSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJOFOUFNBTEFDBQBDJUBDJO
ZBRVFTV
NPEFMPTPTUJFOFRVFDVBOUPNTDPNQFUFOUFFTVOBQFSTPOB FTEFDJS
DVBOUPNTDBQBDJUBEBFTUQBSBSFBMJ[BSVOBUBSFBEFUFSNJOBEB
NF-
nor es el costo (en trminos de tiempo, esfuerzo, motivacin) de sus
comportamientos para alcanzar las metas.
&O
(FPSHF,MFNQ
RVJFOIBCBSFBMJ[BEPVOGBNPTPUSBCBKP
en conjunto con McClelland, publica The Assessment of Occupa-
UJPOBM $PNQFUFODFv
EPOEF
UPNBOEP MBT JEFBT EF5IPNBT (JMCFSU
define una competencia como una caracterstica subyacente del indi-
viduo relacionada con el desempeo superior e inspira innumerables
investigaciones sobre cmo desarrollar las competencias. El proble-
NBDPOMBEFOJDJOEF,MFNQFTRVFCPSSBDPOFMDPEPMPRVF.D-
Clelland escribi con la mano, pues vuelve a poner el nfasis en lo
PDVMUP
MPRVFOPTFWF
MBDBSBDUFSTUJDBTVCZBDFOUF
DPNPDBVTBEFM
desempeo, lo cual contradice en forma radical al constructo de Mc-
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DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
Liderazgo
r "VUPDPOBO[B
r 6UJMJ[BDJOEFQSFTFOUBDJPOFTPSBMFT
r 1FOTBNJFOUPMHJDP
r $PODFQUVBMJ[BDJO
Recursos humanos
r 6UJMJ[BDJOEFMQPEFSTPDJBMJ[BEP
r &YQFDUBUJWBQPTJUJWB
r (FTUJOEFQSPDFTPTHSVQBMFT
r "VUPFWBMVBDJOQSFDJTB
Direccin de subordinados
r %FTBSSPMMPEFPUSPT
r 6TPVOJMBUFSBMEFMQPEFS
r &TQPOUBOFJEBE
Conocimientos especiales
r .FNPSJB
r $POPDJNJFOUPTFTQFDJBMJ[BEPT
r .PUJWPTZSBTHPT
r "VUPJNBHFOZSPMTPDJBM
r )BCJMJEBEFT
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DE QU EST HECHO EL TALENTO?
"USBWTEFMBJEFOUJDBDJOZFYQMPSBDJOEFMBTDPNQFUFODJBTFO
estos tres niveles, Boyatzis construy un mapa psicolgico a travs
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JOS MARA SARACHO
EFMDVBMQPEBFYQMJDBSQPSRVBMHVJFOTFDPNQPSUBEFMBNBOFSBFO
RVFMPIBDFZQPEBQSFEFDJSDNPFTBQFSTPOBTFDPNQPSUBSBFOVOB
situacin determinada. En resumen, Boyatzis incluye en cada compe-
tencia una mezcla de comportamientos, valores, tareas, motivaciones
y caractersticas de la personalidad. De acuerdo a su definicin, una
competencia es una caracterstica subyacente en un individuo rela-
cionada causalmente con un desempeo superior; con caracterstica
subyacente se refiere a algo no visible, no observable de forma directa,
FTEFDJS
VOBIJQUFTJTTPCSFBMHOBTQFDUPEFMBQFSTPOBRVFOFDFTB-
SJBNFOUF UFOFNPT RVF EFTDVCSJS P JOWFOUBS QBSB KVTUJDBS TV NPEP
particular de comportarse; con la frase relacionada causalmente in-
EJDBRVFFTBTDBSBDUFSTUJDBTTVCZBDFOUFTTPOMBTRVFQSFEJDFODJFSUBT
DPOEVDUBT
RVFBTVWF[SFTVMUBOFOVOEFTFNQFPTVQFSJPS1BSB#P-
yatzis, desempeo superiorJNQMJDBRVFVOBDBSBDUFSTUJDBOPFTVOB
competencia si no predice resultados sobresalientes en la realidad del
puesto o situacin para la cual fue definida.
Esta breve historia contina en 1983, cuando la AASCSB (The
Association to Advance Collegiate Schools of Business) contrata a
McBer (Boyatzis incluido) y a DDI (Development Dimensions Inter-
OBUJPOBM
MBDPOTVMUPSBGVOEBEBQPS8JMMJBN#ZIBN
QBSBJOWFTUJHBS
la correlacin entre los logros de los estudiantes en las escuelas de ne-
HPDJPTZTVYJUPQSPGFTJPOBMMVFHPEFMBHSBEVBDJO"QBSUJSEFEJDIB
investigacin se reforz la teora de Boyatzis relacionada a las com-
petencias como caractersticas subyacentes y permanentes, y a partir
EFFMMP
%%*DSFFMNPEFMPEFDPNQFUFODJBTHFOSJDBTRVFMVFHPGVF
adoptado por muchas consultoras y empresas alrededor del mundo.
6O BP NT UBSEF
FO
+PIO 3BWFO QVCMJDB j$PNQFUFODF
JO.PEFSO4PDJFUZvEPOEFQSPQPOFBQMJDBSFOEFOJUJWBFMDPODFQUP
EFDPNQFUFODJBBMNCJUPMBCPSBM$PMPDBBMBTDPNQFUFODJBTFOGVO-
DJOEFMSPMPDBSHPZFTVOPEFMPTJOTQJSBEPSFTEFMPSHBOJTNPRVF
Gran Bretaa fund en 1986, el National Vocational Qualifications
o NVQs (Consejo Nacional para las Cualificaciones Profesionales),
DVZBNJTJOGVF
ZFT
FTUBCMFDFSMPTFTUOEBSFTEFSFOEJNJFOUPQBSB
MBT EJWFSTBT QSPGFTJPOFT P TFDUPSFT PDVQBDJPOBMFT &T OPUBCMF RVF B
partir de esta institucin, haya surgido el movimiento de las compe-
UFODJBT GVODJPOBMFT FO FM NCJUP QSJWBEP OPUBCMF QPSRVF FTUF /B-
UJPOBM 7PDBUJPOBM 2VBMJDBUJPOT KBNT JOUFOU DSFBS VO NPEFMP EF
| 96 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
DPNQFUFODJBT
TJOPVOTJTUFNBEFDBMJDBDJPOFTQSPGFTJPOBMFT-PRVF
SFBMNFOUFQFSTFHVBFTUFPSHBOJTNPCSJUOJDPFSBPUPSHBSDFSUJDBDJP-
OFTBBRVFMMBTQFSTPOBTRVF
QSBDUJDBOEPDJFSUPTPDJPTPUSBCBKPTFT-
QFDJBMJ[BEPT
OPDPOUBCBODPOOJOHOEPDVNFOUPGPSNBMRVFMFTTJS-
viera para insertarse en el mercado de manera regular o les permitiera
EFNPTUSBSBVODMJFOUFRVFFTUBCBODBMJDBEPTQBSBIBDFSFMUSBCBKP
RVFIBDBO"TQPSFKFNQMP
VOHBTJTUBOPUFOBOJOHVOBQPTJCJMJEBE
EFEFNPTUSBSRVFFSBDPOPDFEPSEFTVPDJPBOUFVOBNBEFDBTBRVF
MFMMBNBCBQBSBBSSFHMBSTVDPDJOB1BSBFYQMJDBSMPDPOVODBTPTFO-
DJMMP
MPRVFIJ[PFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJDBUJPOTQBSBSFTPMWFS
este problema fue lo siguiente: convoc a gran cantidad de gasistas
y los puso a realizar ciertas tareas habituales, por ejemplo arreglar
VOB GVHB EF HBTv -PT FYQFSUPT EF MB /72 PCTFSWBSPO Z BOPUBSPO
FOEFUBMMFUPEBTMBTDPTBTRVFIBDBOMPTHBTJTUBTBOUFFTUFQSPCMFNB
como cerrar la llave principal de suministro de gas al domicilio, luego
colocar agua jabonosa a lo largo de toda la caera, despus abrir de
OVFWPMBMMBWFEFTVNJOJTUSP
QBSBNTUBSEFJOTQFDDJPOBSWJTVBMNFOUF
UPEBMBDBFSB
IBTUBVCJDBSFORVQBSUFFMKBCOGPSNBCBCVSCVKBT
ZBTFOGPSNBTVDFTJWBDPOUPEPFMQSPDFEJNJFOUP6OBWF[RVFUVWJF-
SPOVOBHSBOMJTUBEFMBTBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BCBOMPTHBTJTUBTQBSB
arreglar una fuga de gas, compararon los procedimientos, realizaron
MBT HFOFSBMJ[BDJPOFT OFDFTBSJBT Z MBT BHSVQBSPO FO BMHP RVF MMBNB-
SPOjOPSNBv
ZMPNJTNPIJDJFSPODPOFMSFTUPEFMPTQSPDFEJNJFOUPT
UBMFTDPNPBSSFHMBSDPDJOBT
FTUVGBT
DBMFGPOFT
FUD
6OBWF[RVFMB
norma estuvo completa, las actividades para realizar cada una de las
tareas principales (arreglar fugas de gas, arreglar cocinas, arreglar es-
tufas, etc.) se agruparon en unidades, y a cada una de las tareas o
BDDJPOFTRVFTFEFCBOSFBMJ[BSQBSBIBDFSCJFOFMUSBCBKPTFMFTMMBN
criterios de desempeo.
%BEPRVFFMPCKFUJWPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJDBUJPOTFSB
DFSUJDBSMBJEPOFJEBEZDPOPDJNJFOUPTEFMBTQFSTPOBTRVFSFBMJ[BO
cierto tipo de trabajos, dichas normas se utilizaron para evaluar a
RVJFOFTFSBODBQBDFTEFEFNPTUSBSGFIBDJFOUFNFOUFTVIBCJMJEBEQBSB
realizar dichas labores, y a ese proceso se le llam certificacin o ca-
lificacin. En algn momento este sistema comenz a utilizarse en
FMNCJUPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT
QBSBDFSUJDBSRVFMPTUSBCBKBEPSFT
IJDJFSBOFMUSBCBKPDPNPEFCBO
ZBMMGVFRVFFTUFTJTUFNBEFDBMJ-
| 97 |
JOS MARA SARACHO
| 98 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
QPSWBMPSFTZMPTEJDDJPOBSJPTEFDPNQFUFODJBTHMPCBMFTRVFNVDIBT
DPSQPSBDJPOFTUSBOTOBDJPOBMFTVUJMJ[BOIBTUBMBBDUVBMJEBE
ZRVFUBO-
UPTQSPCMFNBTHFOFSBODVBOEPTFRVJFSFOBQMJDBSFOQBTFTZSFHJPOFT
RVFUJFOFODVMUVSBTZDPTUVNCSFTEJGFSFOUFT
&O
4QFODFSZ4QFODFSMBO[BOFMMJCSPj$PNQFUFODFBU8PSL
.PEFMTGPS4VQFSJPS1FSGPSNBODFvEPOEFIBDFOQCMJDBMBNFUPEP-
MPHB RVF VUJMJ[ )BZ.D#FS QBSB DPOTUSVJS TV GBNPTP EJDDJPOBSJP
de competencias. Los autores combinaron de manera ingeniosa las
ideas de McClelland y Boyatzis, hacindolas aparecer como un mo-
EFMPOJDPZDPIFSFOUF"VORVFQBSFDFOTFHVJSFMNFOUFMBEFOJDJO
original de McCleeland, en realidad subvierten su definicin y siguen
MBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTEF,MFNQZ#PZBU[JT
QMBOUFBOEPRVFMBTDPN-
petencias son diferencias basadas en caractersticas subyacentes y no
en los resultados producto de pensamientos y acciones, tal como lo
haba planteado McClelland. El acento de McClelland estaba puesto
en encontrar las diferencias en el comportamiento y luego relacionar
dichas diferencias con alguna manera particular de pensar, sentir o
RVFSFSIBDFSMBTDPTBTFOVOBTJUVBDJOEFUFSNJOBEB4VSB[POBNJFO-
UPGVFTFODJMMPZQSDUJDP
ZCTJDBNFOUFFTUBCBPSJFOUBEPBFWJUBSMPT
sesgos de gnero, raza y formacin en los procesos de seleccin de
QFSTPOBM.D$MFMMBOEOVODBBTVNJRVFMBTQFSTPOBTMPHSBCBODJFS-
UPT SFTVMUBEPT QPSRVF UFOBO VOB DBSBDUFSTUJDB TVCZBDFOUF P JOWJTJ-
CMF
TJOPRVFFTUPTVDFEBQPSBMHVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQBDJEBEFT
RVFQVFTUBTFOKVFHPFOVOBTJUVBDJOEFUFSNJOBEB
QFSNJUBOBMBT
QFSTPOBTIBDFSMBTDPTBTEFUBMNBOFSBRVFPCUFOBOSFTVMUBEPTNF-
KPSFT $VBOEP VOP MFF j$PNQFUFODF BU8PSL .PEFMT GPS 4VQFSJPS
1FSGPSNBODFvEFQSJODJQJPBO
VOPTFEBDVFOUBRVFFMDPODFQUPEF
DPNQFUFODJBRVFBMMTFNBOFKBTPTUJFOFRVFMPRVFIBZRVFFODPOUSBS
TPOMBTDBSBDUFSTUJDBTRVFMFQFSNJUBOBBMHVJFODPNQPSUBSTFEFVOB
manera determinada. l nico lugar de la obra donde es posible en-
contrar la idea original de McClelland es donde se dedican a compa-
rar los comportamientos de las personas de desempeo superior con
las de desempeo promedio; pero eso no es parte de la metodologa
RVF BMHVJFO EFCFSB BQMJDBS QBSB JEFOUJDBS MBT DPNQFUFODJBT
QVFT
FTPZBIBCBTJEPIFDIPQPS)BZ.D#FBSZ
BMJHVBMRVF#PZBU[JT
FTBT
competencias ya haban sido individualizadas.
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JOS MARA SARACHO
| 100 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
| 102 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
FTUOBVTFOUFTFOVOMEFSPTFQSFTFOUBOEFNBOFSBOFHBUJWBPDPNP
VOBEFCJMJEBENBSDBEB
FTUPHFOFSBSMPRVFTFMMBNBVOBjGBMMBGBUBMv
ZRVF
BVORVFFMMEFSUFOHBVOBTFSJFEFGPSUBMF[BTNBSDBEBT
MFJNQF-
EJSMMFHBSBTFSVOMEFSFYUSBPSEJOBSJPPEFEFTFNQFPTVQFSJPS4JO
embargo, a pesar de todas estas ideas, el mayor aporte de Zenger y
'PMLNBOOPTFFODVFOUSBFOMPTIBMMB[HPTRVFSFBMJ[BSPOSFTQFDUPEFM
MJEFSB[HP
TJOPFOMBNFUPEPMPHBRVFVUJMJ[BSPOQBSBJEFOUJDBSMBT
competencias de los lderes de alto desempeo. Esta consisti en ana-
MJ[BSNTEFWFJOUFNJMDVFTUJPOBSJPTEFfeedbackEFQFSTPOBT
con altos cargos en importantes empresas y organizaciones de Estados
6OJEPTZ&VSPQB
QBSBMVFHPDPSSFMBDJPOBSBBRVFMMPTJOEJWJEVPTRVF
obtenan resultados sobresalientes para el negocio (rentabilidad, ven-
tas, rotacin, satisfaccin de los empleados, nivel de sindicalizacin,
entre otras) con los resultados de sus evaluaciones de competencias.
Es decir, aplicaron el principio de McClelland, segn el cual primero
TFEFCFOJEFOUJDBSBBRVFMMPTRVFMPIBDFONFKPS
QBSBMVFHPEFTDV-
CSJSRVIBDFOEJTUJOUPEFBRVFMMPTRVFMPIBDFOBVOOJWFMFTUOEBSP
CBKP-PTBVUPSFTEFDMBSBOFOMBJOUSPEVDDJOEFMMJCSPRVFOPQBSUJF-
SPOEFOJOHVOBJEFBQSFDPODFCJEBSFTQFDUPEFMBTDPNQFUFODJBTRVF
deba tener un lder, al contrario, partieron de los logros de los lderes
EFEFTFNQFPTVQFSJPS
QBSBMVFHPBWFSJHVBSRVDPNQFUFODJBTUFOBO
ZDVMFTFSBOMBTRVFMFTQFSNJUBOBMDBO[BSEJDIPTSFTVMUBEPT
En 2005 se public mi libro Un modelo general de gestin por
DPNQFUFODJBTvEPOEF
BQBSUJSEFMFTUBEPEFMBSUFFOFTFNPNFOUP
present una nueva clasificacin de modelos de competencias. La
OPWFEBEEFFTUBPCSBFTRVFQPTUVMBRVFFYJTUFOUSFTHSBOEFTNPEF-
los de competencias: el modelo de competencias distintivas, el mo-
delo de competencias genricas y el modelo de competencias funcio-
OBMFTRVFTPOMPTRVFTFBQMJDBOEJTDSFDJPOBMNFOUFFOMBTFNQSFTBT
ZPSHBOJ[BDJPOFTEPOEFEJTDSFDJPOBMNFOUFTJHOJDBRVFMBFMFDDJO
de estos modelos no responde a criterios objetivos, necesidades del
negocio o necesidades relacionadas con la gestin de los recursos
IVNBOPT
TJOPRVFSFTQPOEFBMBPGFSUBRVFFYJTUFFOFMNFSDBEP&O
PUSBTQBMBCSBT
RVFMPTNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTRVFJNQMFNFOUBO
MBT PSHBOJ[BDJPOFT FTUO NT FO GVODJO EF MB PGFSUB RVF SFDJCFO
EFMPTFYQFSUPTZDPOTVMUPSFTRVFEFTVTWFSEBEFSBTOFDFTJEBEFTEF
gestin y de negocio.
| 104 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
DPOTJEFSBOGPSUBMF[BT"MFWBMVBSDPNQFUFODJBT
TFFTQFSBRVFMBTQFS-
TPOBTPCUFOHBOCSFDIBTFOBMHVOBTEFFMMBT
VOOJWFMFTUOEBSFOPUSBT
y tambin algunas fortalezas. Considerando una evaluacin de un
grupo, si el modelo de competencias ha sido correctamente diseado
ZMBFWBMVBDJOSFBMJ[BEBEFNBOFSBBCMF
MPIBCJUVBMFTRVFFYJTUB
VOBEJTUSJCVDJOOPSNBMBMSFEFEPSEFMFTUOEBS&MQVOUPEFRVJFCSF
FTFORVQBSUFEFMBDVSWBTFQPOFBUFODJO
Desde una perspectiva, puede hacerse hincapi en las brechas y
QFOTBS RVF MBT EFCJMJEBEFT OP EFCJFSBO FYJTUJS P TFS NJOJNJ[BEBT
QVFTUP RVF TF FTQFSB RVF UPEPT MPT FNQMFBEPT TFBO DPNQFUFOUFT Z
SFBMJDFOMPTDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBEPTQBSBVOEFTFNQFPFTUOEBS
&TUBWJTJOFTMBNTDPNOBMBQMJDBSNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTHFO-
SJDBTZGVODJPOBMFT-PIBCJUVBMFOFTUFFOGPRVFFTRVFBRVFMMBTDPN-
QFUFODJBTFOMBTRVFFMOJWFMDPJODJEFDPOMPFTQFSBEP
PCJFO
BRVFMMBT
FOMBTRVFBQBSFDFOOJWFMFTEFGPSUBMF[B
OPTFBOUFOJEBTFODVFOUBZ
no se realice ninguna accin para valorar o gestionar la parte llena
del vaso. Cuando los resultados de la evaluacin se enfocan desde las
EFCJMJEBEFT
TFPCUJFOFVONBQBEFGBMUBT
EFMPRVFOPIBZ
EFMPRVF
MBHFOUFOPFTDBQB[EFIBDFSPOPIBDFEFMBNBOFSBFORVFMBPSHBOJ-
[BDJOMPSFRVJFSF-PTJOGPSNFTJOEJWJEVBMFTTVFMFOMMBNBSTFjJOGPS-
NFTEFCSFDIBTvZMPNTDPNOFTRVFFMFTGVFS[PEFMPTFWBMVBEPSFT
TFDFOUSFFOEFTDSJCJSDPOHSBOQSFDJTJOZEFUBMMFRVFTMPRVFMBT
QFSTPOBT OP IBDFO P IBDFO EF NBOFSB EJTUJOUB B MP SFRVFSJEP &TUF
FOGPRVFHFOFSBGSVTUSBDJPOFTFOMBHFOUFRVF
IBCJOEPTFSFDPOPDJEP
RVFQPTFFOMBTDBQBDJEBEFTQBSBEFTFNQFBSTFEFNBOFSBFGFDUJWBFO
TVQVFTUPFJODMVTPRVFBDSFEJUBOOJWFMFTEFDPNQFUFODJBRVFFYDFEFO
MPTSFRVFSJNJFOUPT
OPFTUPNBEBFODVFOUBOBEBTFIBDFDPOFMMPT-P
RVFTJHVFBFTUFFOGPRVFFTRVFTFBEPQUBOMBTBDDJPOFTQBSBSFEVDJS
o cerrar las brechas. La manera habitual de hacerlo es a travs de la
DBQBDJUBDJOZFMFOUSFOBNJFOUP
QPSMPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTVFMFO
JOWFSUJSEJOFSP
UJFNQPZFTGVFS[PFORVFMBTQFSTPOBTDPOCSFDIBTMBT
DJFSSFOEFBMHVOBNBOFSB-BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVF
prima esta visin generan culturas acorde a este tipo de evaluacin.
-PTFNQMFBEPTTBCFORVFTPOKV[HBEPTQPSTVTEFCJMJEBEFTBOUFTRVF
QPSTVTGPSUBMF[BTZFMMP
QPSMPHFOFSBM
DPJODJEFDPOQPMUJDBTZQSD-
UJDBTRVFDBTUJHBOFMNBMEFTFNQFP
QPSMPRVFJHOPSBOFMEFTFNQFP
superior.
| 106 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
| 107 |
Potencial
&MQPUFODJBMFTVOPEFMPTDPODFQUPTNTBNQMJBNFOUFVUJMJ[BEPTFO
MB BDUVBMJEBE QPS MBT PSHBOJ[BDJPOFT RVF UJFOFO QSPHSBNBT EF HFT-
UJOEFUBMFOUPT&YJTUFOFNQSFTBTFOMBTRVFUBMFOUPZQPUFODJBMTPO
TJOOJNPTNJFOUSBTRVFFOPUSBTTFDPNCJOBDPOWBSJBCMFTDPNPMPT
resultados (el desempeo entendido como logro); tambin en algunas
se lo asocia de forma directa con la inteligencia, y algunas veces con
MBFEBE CTJDBNFOUFDPOMBHFOFSBDJO:FTDPNOWFSDPNPFONV-
chas organizaciones se percibe la dupla juventud-inteligencia como
un indicador infalible del potencial).
Qu es el potencial?
$PNFODFNPTQPSEFDJSRVFFMQPUFODJBMFTVOPEFFTPTDPODFQUPTRVF
BM JHVBM RVF FM EF UBMFOUP
TF HFTUJPOB TJO RVF FYJTUB VOB EFOJDJO
DMBSB TPCSF MP RVF SFBMNFOUF FT P EFCFSB TFS 6OB EF MBT EJDVMUB-
EFTNTDPNVOFTBMNPNFOUPEFEFOJSFMQPUFODJBMTVSHFDVBOEPTF
IPNPMPHBOMPTDPODFQUPTEFDPNQFUFODJBZQPUFODJBM$SFFNPTRVF
la mejor manera de comprender la diferencia entre ambos trminos
FTBTVNJFOEPRVFFMQPUFODJBMSFQSFTFOUBMBUPUBMJEBEEFMBTBQUJUV-
EFTPSFDVSTPTRVFVOBQFSTPOBQPTFF
JOEFQFOEJFOUFEFMDBSHPPVOB
actividad determinada. Por otra parte, las competencias representan
BRVFMMBTBQUJUVEFTPSFDVSTPTRVFMBQFSTPOBVUJMJ[BPBQMJDBQBSBEFT-
FNQFBSTFFOVODBSHPPBDUJWJEBE5BNCJO
QPSMPDPNO
FYJTUFO
BQUJUVEFTZDBQBDJEBEFTRVFMBTQFSTPOBTOPQPTFFOOJFYIJCFOFOTV
DBSHPBDUVBMZRVFUBNQPDPMBTQPTFFODPNPQPUFODJBM"EJDIBGBMUB
de aptitudes o recursos le llamamos brechas.
| 109 |
JOS MARA SARACHO
Potencial: Competencias:
Aptitudes que Aptitudes que Brechas:
la persona posee y la persona posee Aptitudes requeridas
que no utiliza en y utiliza por el cargo que
su cargo actual en su cargo la persona no posee
actual
NOVICIO EN NUEVO
POTENCIAL MEDIO POR DESARROLLA TALENTO
CARGO
)BZRVFEFTUBDBSRVFMBNBZPSQBSUFEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZFN-
QSFTBTRVFVUJMJ[BOFTUFNPEFMP TJOPUPEBT
JODMVZFOFOFMFKFEFMEFT-
empeo tanto los resultados como las competencias, tal y como son
NFEJEPT FO MPT BDUVBMFT TJTUFNBT NJYUPT EF HFTUJO EFM EFTFNQFP
QPSMPRVFFTUBGSNVMBUQJDBEFMUBMFOUPJODMVZFMBTDPNQFUFODJBT&M
DBTPFTRVFFOFMFKFEFMQPUFODJBM
BMOPDPOUBSMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPO
definiciones del concepto, tambin se incluyen las competencias, por
MPRVFMBNBUSJ[SFTVMUBUBVUPMHJDB4FHOMBTQSDUJDBTBDUVBMFT
HSBO
parte de las organizaciones utilizan las evaluaciones de competencias
(Feedback
Assessment Center o evaluacin del superior) para
SFMMFOBSFMFKFEFMQPUFODJBM&OPUSPTDBTPTFYJTUFODPNJUTEFUBMFOUP
por lo general, conformados por un grupo de ejecutivos y jefes di-
SFDUPTEFMPTFNQMFBEPTRVF
TJOOJOHVOBSJHVSPTJEBENFUPEPMHJDB
EFOFORVFNQMFBEPTUJFOFOQPUFODJBMZRVFNQMFBEPTOP&OPUSPT
DBTPTTFSFBMJ[BVOSBOLJOHCBTBEPFODJFSUPTJOEJDBEPSFTRVFTVFMFO
repetir las mismas variables utilizadas para medir el desempeo, es
decir: resultados y competencias.
%FEJDBSMBTTJHVJFOUFTQHJOBTBSFBMJ[BSBMHVOPTDPNFOUBSJPTZ
BOMJTJTEFEJWFSTBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTZUFNBTSFMBDJPOBEPTBMQP-
tencial, en base a diversas fuentes y autores.
| 111 |
JOS MARA SARACHO
Alto Desempeo
93%
No Alto Desempeo
7%
.TJOUFSFTBOUFBOFTMBTJUVBDJOJOWFSTB
ZBRVFTPMPFM
EF MPT FNQMFBEPT RVF SFBMJ[BO FM NBZPS BQPSUF EF SFTVMUBEPT QBSB
MBPSHBOJ[BDJO BMUPTOJWFMFTEFMPHSP
FTEFDJS
BRVFMMPTRVFTFFO-
DVFOUSBOFOFMDVBSUJMNTBMUPFOUSFMBTQFSTPOBTEFTVQPTJDJOFO
la estructura, no son personas de alto potencial. En otras palabras,
FMRVFVOFNQMFBEPPCUFOHBMPHSPTNVDIPNBZPSFTBMQSPNFEJPRVF
obtienen sus pares es condicin necesaria, pero no suficiente, para
considerar a alguien como poseedor de alto potencial.
No Alto
Potencial
71%
Alto Potencial
29%
| 112 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
&T MBNFOUBCMF RVF MPT BQPSUFT EF FTUB JOWFTUJHBDJO
BVORVF EJ-
fundidos de manera amplia en el mundo de los recursos humanos,
QSDUJDBNFOUFOPTFBODPOTJEFSBEPTDPNPVOBEJTUJODJOJNQPSUBOUF
FOMPTQSPHSBNBTZNPEFMPTEFHFTUJOEFUBMFOUPT-BQSDUJDBIBCJ-
UVBMFTRVFFMBMUPBQPSUFEFWBMPSTFBDPOTJEFSBEPJOEJDBEPSEFQP-
tencial y, por lo tanto, de talento (y viceversa). Es importante descatar
ZSFDPSEBSVOBWF[NTRVF
EFBDVFSEPBOVFTUSPNPEFMP
FMUBMFOUP
EFCF TFS EFOJEP FO GVODJO EFM jQBSB RVv HFTUJPOBS FM UBMFOUP Z
por consiguente, debe incluir las variables justas y necesarias para
cada respuesta. Si bien en ciertos casos el potencial es una variable
importante en la definicin de talento, en otras puede no tener ningn
sentido incluirla.
Otra consideracin importante y frecuente en torno al potencial
es la preocupacin de las organizaciones referente a cmo comunicar
BMPTFNQMFBEPTRVFTPODPOTJEFSBEPTEFBMUPQPUFODJBMZ
TPCSFUPEP
DNPNBOFKBSTVTFYQFDUBUJWBTEFEFTBSSPMMPZQSPHSFTPQSPGFTJPOBM
al interior de la organizacin. En estrecha relacin con lo anterior, y
OPNFOPTQSFPDVQBOUF
SFTVMUBMBGSVTUSBDJOEFBRVFMMPTRVF
DPOTJ-
EFSOEPTFBTNJTNPTDPNPFNQMFBEPTDPOQPUFODJBM
OPMPTPOQBSB
MBPSHBOJ[BDJO&ONJFYQFSJFODJBIFDPOPDJEPFNQSFTBTZPSHBOJ[B-
DJPOFTRVFOPJEFOUJDBOBMPTFNQMFBEPTDPOQPUFODJBMPRVFTFODJ-
llamente no implementan programas de gestin de talentos, puesto
RVFTFBOUJDJQBOBMBTEJDVMUBEFTDPNVOJDBDJPOBMFTZNPUJWBDJPOBMFT
RVFDBVTBSFOMBTQFSTPOBTTVJODMVTJOPFYDMVTJOFOEJDIBTDBUFHP-
ras. En 2010 el CCL public los resultados de una de sus ltimas in-
vestigaciones24
FOMBRVFFOUSFWJTUBSPOBMPTFKFDVUJWPTRVFBTJTUJFSPO
BTVTDVSTPTEVSBOUFMPTBPTZ&OUSFMPTIBMMB[HPTNT
JNQPSUBOUFTTFFODVFOUSBRVFFMEFMPTFODVFTUBEPTTPTUJFOFRVF
SFBMJ[BSVOOPNCSBNJFOUPZDPNVOJDBDJOGPSNBMEFRVJFOFTTPOMBT
personas de alto potencial de la organizacin tiene un alto impacto
ZRVFMBTEJGFSFODJBTFOUSFRVJFOFTIBOTJEPGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPT
BMUPQPUFODJBMZMPTRVFOPMPGVFSPO
TPONVZTJHOJDBUJWBTTPMPFM
EFMPTGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPTDPNPBMUPQPUFODJBMCVTDBPUSP
FNQMFP
NJFOUSBTRVFFMEFMPTRVFOPIBOTJEPEFTJHOBEPTGPS-
malmente lo hace. La otra cara de esta comunicacin formal sobre
RVJOFTTPODPOTJEFSBEPTBMUPQPUFODJBMFOMBPSHBOJ[BDJO
TFWFFO
24
CCL, 2010, High-Potengial Talent, a view from inside the leadership pipeline, <XXXDDMPSH>
| 113 |
JOS MARA SARACHO
RVFFTUBTQFSTPOBTTJFOUFOHSBOQSFTJOQPSQBSUFEFTVFOUPSOPZ
FO
FTQFDJBM
EFTVTKFGFT
ZBRVFTFFTQFSBRVFTVTEFTFNQFPTTFBONBZP-
SFTZDSFDJFOUFTFOMPTDBTPTFORVFOPTFUSBOTNJUFVONFOTBKFDMBSP
TPCSF MP RVF QBTBS DPO FMMPT EFTQVT EF IBCFS TJEP DPOTJEFSBEPT
formalmente como empleados de alto potencial, estas personas suelen
sentirse frustradas; por el contrario, cuando se les presenta claramen-
te una posibilidad de carrera en la organizacin, los altos potenciales
designados formalmente aumentan su compromiso e involucramien-
to y suelen actuar como desarrolladores y motivadores de otros.
&OFTUFNJTNPFTUVEJP
FM$$-JOEBHBDFSDBEFTJFYJTUFVOQSP-
ceso formal para la identificacin del alto potencial en sus organiza-
DJPOFTVOEJKPRVFFOTVPSHBOJ[BDJOFYJTUBVOQSPDFTPGPSNBM
EFJEFOUJDBDJOEFBMUPQPUFODJBM
VOEJKPRVFOPMPIBCBZVO
EJKPOPFTUBSTFHVSP
-PNTOPUBCMFEFFTUBEJTUSJCVDJOEFSFTQVFTUBTFTRVFMPT
encuestados son personas designadas como alto potencial por sus or-
ganizaciones y, precisamente respondieron la encuesta por haber esta-
do participando de un ciclo de formacin diseado por el CCL para
ejecutivos de alto potencial. Tambin se pregunt a los encuestados
TJTFMFTIBCBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUFRVFFMMPTFSBODPOTJEFSBEPT
FNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMFOTVTPSHBOJ[BDJPOFTVOSFTQPO-
EJRVFT
VORVFOP
VORVFOPFTUBCBTFHVSPZFMSFTUBOUF
DPOGFTRVF
BVORVFOPTFMFTIBCBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUF
TBCBOPTPTQFDIBCBORVFFSBODPOTJEFSBEPTDPNPFNQMFBEPTEFBMUP
potencial.
Otro tpico investigado por el CCL en la misma investigacin
GVFFMUSBUBNJFOUPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTEBOBTVTBMUPTQPUFODJBMFT
.JFOUSBTRVFEFTEFMBNJSBEBEFMBPSHBOJ[BDJOTFWFEFGPSNBJO-
teligible la inversin realizada en oportunidades de desarrollo, desde
el punto de vista de las personas de alto potencial es difcil reconocer
dicha inversin. Segn el CCL, las organizaciones tratan de manera
especial a sus altos potenciales. Por una parte, se les otorga mayor
WJTJCJMJEBE Z QBSUJDJQBDJO
EBEP RVF MBT QFSTPOBT EFTJHOBEBT DPNP
BMUPQPUFODJBMTPONTWJTJCMFTQBSBMPTEJSFDUJWPTZBMUPTFKFDVUJWPT
de la organizacin. Dicha visibilidad se traduce en un aumento de
las oportunidades de recibir coaching y mentoring. La visibilidad
tambin les da mayores oportunidades de participar y opinar en re-
| 114 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
VOJPOFTEFUPNBEFEFDJTJPOFTBMBTRVFBOUFTEFTFSOPNCSBEPTOP
podan acceder. Por otra parte, las personas designadas como alto po-
tencial tambin reciben capacitacin y entrenamiento de mayor nivel
ZNBZPSFTDPTUPT
BTDPNPPQPSUVOJEBEFTEFQBSUJDJQBSFOFRVJQPT
EFUSBCBKPFTQFDJBMFTZSFBMJ[BSSPUBDJPOFTUFNQPSBMFTFOPUSBTSFBTP
en cargos de mayor responsabilidad. En los casos de altos potenciales
RVFSFDJCFOBTJHOBDJPOFTFTQFDJBMFT
TVHSBEPEFSFTQPOTBCJMJEBEFO
EJDIBTBTJHOBDJPOFTFTTVQFSJPS
BVORVFBMHVOBTWFDFTFTUPTVFMFTFS
WJTUPDPNPVOBNBZPSDBSHBEFUSBCBKP
BQFTBSEFRVFFOSFBMJEBETF
trata de entregarles una oportunidad de poner en juego su potencial.
El CCL tambin indag acerca de cmo perciben los altos po-
UFODJBMFTMBJOWFSTJORVFTVTPSHBOJ[BDJPOFTSFBMJ[BOQVOUVBMNFOUF
QBSBFMMPTTFMFTQSFHVOUFORVNFEJEBSFDJCFONBZPSDBQBDJUBDJO
ZBQPZP
TJDSFFORVFMBPSHBOJ[BDJOEFCFSBJOWFSUJSNTEJOFSPFO
FMMPTZDVOJNQPSUBOUFMFTSFTVMUBTFSSFDPOPDJEPTGPSNBMNFOUFDPNP
QFSTPOBTEFBMUPQPUFODJBM"FTUBTQSFHVOUBT
FMEJKPRVFIBCBO
SFDJCJEPNBZPSFTPQPSUVOJEBEFTEFDBQBDJUBDJOZFOUSFOBNJFOUPRVF
FM SFTUP EF TVT DPNQBFSPT FM EJKP IBCFS UFOJEP NBZPS PQPS-
tunidad de recibir orientacin y mentoring de los altos lderes de la
PSHBOJ[BDJO FM EFDMBS SFDJCJS coaching directo de su jefe; y
FM DPOGFT IBCFS UFOJEP BTJHOBDJPOFT FTQFDJBMFT P SPUBDJPOFT
"EFNT
FMEFMPTFODVFTUBEPTDSFBRVFMBPSHBOJ[BDJOEFCB
SFBMJ[BSVOBJOWFSTJONBZPSFOMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMRVF
en el resto de sus empleados. Desde el punto de vista de los individuos
encuestados, ser reconocidos como alto potencial importa, de hecho,
FMEJKPRVFFSBjNVZJNQPSUBOUFv
MPRVFTVHJFSFRVFFMHSBEP
EFUSBOTQBSFODJBZGPSNBMJEBEDPORVFMBPSHBOJ[BDJOJEFOUJDBBTVT
empleados con alto potencial tiene un impacto significativo sobre este
grupo habitualmente llamado pool EFUBMFOUPTv
Este impacto se ve, de manera evidente, reflejado en cmo los em-
QMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMTFWFOBTNJTNPT
ZFMNPEPFORVFMBPS-
HBOJ[BDJOMPTWFBFMMPT"RVFMMPTRVFTPOGPSNBMNFOUFJEFOUJDBEPT
DPNPBMUPQPUFODJBMTFTJFOUFONVDIPNTNPUJWBEPTBDPOTJEFSBSTF
BTNJTNPTDPNPEFBMUPQPUFODJBMRVFBRVFMMPTRVFMPTPOEFNB-
OFSBJOGPSNBM$VBOEPOPFYJTUFVOBJEFOUJDBDJOGPSNBMQPSQBSUF
EFMBPSHBOJ[BDJO
MBTQFSTPOBTTVFMFOEVEBSEFMWBMPSRVFUJFOFTV
QPUFODJBMFMMPJNQMJDBRVFBDDJPOFTUBMFTDPNPEBSSFUSPBMJNFOUBDJO
| 115 |
JOS MARA SARACHO
| 116 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
NBOFSBNPUJWBEPSQBSBMPTFNQMFBEPTRVFFOUSBOFOFTBDBUFHPSB
4JOFNCBSHP
FYJTUFVOMBEP#BFTUFTFOUJNJFOUP
QVFTIBZVOBMOFB
NVZEFMHBEBFOUSFMBFYDJUBDJOZFMNJFEP
ZBRVFBTDPNPTFTJFO-
ten bien por el reconocimiento, tambin perciben mayor presin para
desempearse de manera sobresaliente. Algunos de los participantes
EFMFTUVEJPEFDMBSBSPOOPUFOFSDMBSPRVTFFTQFSBCBEFFMMPTVOBWF[
RVFGVFSPOOPNCSBEPTBMUPQPUFODJBMPUSPTEFDMBSBSPOUFOFSDMBSJEBE
TPCSFMBTFYQFDUBUJWBTRVFMBPSHBOJ[BDJOUFOBEFFMMPT
QFSPTFOUBO
DJFSUBBQSFIFOTJOSFTQFDUPEFQPEFSDVNQMJSDPOEJDIBTFYQFDUBUJWBT
"MQBSFDFS
FMJNQBDUPFOUSFBRVFMMPTRVFTPOSFDPOPDJEPTJOGPSNBM-
NFOUF DPNP BMUPT QPUFODJBMFT UBNCJO FT QPTJUJWP
ZB RVF EF UPEPT
modos reciben oportunidades de desarrollo y reconocimiento por su
USBCBKP 4JO FNCBSHP
MB NBZPS QBSUF EF FTUF HSVQP BENJUJ RVF MB
no formalizacin de su eestatus como altos potenciales les result
GSVTUSBOUF
QVFTUPRVFQFSDJCFOGBMUBEFDMBSJEBEFJODPOTJTUFODJBEFMB
organizacin al momento de definir sus roles a futuro; la no formali-
zacin del estatus de alto potencial deja la puerta abierta para la duda
y, en consecuencia, para la incertidumbre sobre sus reales oportunida-
des de desarrollo y de carrera.
El potencial y la inteligencia
.VDIPTFIBEJDIPSFTQFDUPEFRVFMBJOUFMJHFODJB
NFEJEBFOUSNJOPT
de CI, no es un predictor fiable del desempeo. Las voces suenan fuer-
UFZTFHPMQFBOMBTNFTBTBTFHVSBOEPRVFMBJOUFMJHFODJBZFMEFTFNQF-
PTPODPODFQUPTRVFOBEBUJFOFORVFWFSFMVOPDPOFMPUSP4PMPQPS
DJUBSBEPTEFMPTNTGBNPTPTRVFIBOBQPZBEPFTUBQPTUVSBFTMP
RVFBTFWFS.D$MFMMBOEFOTVBSUDVMPTesting for competence rather
than for intelligence, cuando inici el movimiento de las competen-
DJBT
ZMPNJTNPRVFBSHVNFOU%BWJE(PMFNBOQBSBFMBCPSBSTVUFP-
SBEFMBJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM.VDIPNTTFIBJOWFTUJHBEPZEJDIP
acerca de la capacidad del CI para predecir el desempeo acadmico.
$VBOEP IBCMBNPT EF UBMFOUP
MBT WPDFT TVFOBO VO QPDP NT CBKP
QBSFDJFSB RVF OP FT UBO FWJEFOUF RVF MB JOUFMJHFODJB Z FM UBMFOUP OP
FTUOSFMBDJPOBEPTFOBCTPMVUP1PSNTVSUJDBSJBRVFFM$*EFTQJFSUF
en los especialistas, gures del management y de las organizaciones,
OBEJFTFBUSFWFBEFDJSEFNBOFSBUBKBOUFRVFMBJOUFMJHFODJBOPUFOHB
| 117 |
JOS MARA SARACHO
OBEBRVFWFSDPOFMUBMFOUP2VJ[QPSRVF
BMNFOPTFOUSNJOPTEF
TFOUJEPDPNO
FTEJGDJMQFOTBSRVFMPTHSBOEFTBSUJTUBTEFUPEBTMBT
disciplinas o los grandes cientficos, no hayan sido o no sean personas
muy inteligentes; realmente resulta difcil imaginar a Beethoven o a
&JOTUFJOQPDPJOUFMJHFOUFTZ
QPSFYUFOTJO
OBEJFTFBUSFWFSBBEF-
DJSRVFMPTUBMFOUPTNTBENJSBEPTEFMNVOEPEFMPTOFHPDJPTDPNP
)FOSZ'PSE
4UFWF+PCT
+BDL8FMDIP#JMM(BUFT
TFBOQFSTPOBTOP
JOUFMJHFOUFT
PRVFMPTVZPGVFPFTJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM
PRVFMBT
circunstancias lo fueron todo. Definitivamente, al menos por lgica,
VOPOPBDFQUBSBRVFBMHVJFOOPTEJKFSBRVFMBTQFSTPOBTDPOUBMFO-
UPOPTPOJOUFMJHFOUFT$VBOEPIBCMBNPTEFQPUFODJBM
OJTJRVJFSBTF
IBCMBCBKPOJTFTVTVSSBBDFSDBEFM$*FTNT
EFJOUFMJHFODJBOPTF
habla. Es decir, todo el mundo habla de ello, pero nadie lo publica
OJ BOEB USBOTNJUJOEPMP -B CJCMJPHSBGB FT QSDUJDBNFOUF OVMB
MBT
JOWFTUJHBDJPOFTJHVBMZBVORVFMBXFCOPTFBEFNVDIPBS
QSVFCF
CVTDBSBMHVOBSFMBDJOFOUSFJOUFMJHFODJBZQPUFODJBMZTFGSVTUSBS4JO
FNCBSHP
CBTUBSRVFMFQSFHVOUFBBMHVJFODPOVOPTCVFOPTBPTEF
FYQFSJFODJBDPNPMEFS
QBSBRVFMFEJHBRVFMBHFOUFDPOQPUFODJBMEF
desarrollo es ante todo inteligente, pero no emocionalmente, sino con
$*BMUP.FIFQSFHVOUBEPEVSBOUFBPTFMQPSRVFTUBDMBSBSFMBDJO
RVFFYJTUFFOUSFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$*ZFMQPUFODJBMOPIB
sido tomada en cuenta por ningn modelo ni metodologa para la me-
EJDJOEFMQPUFODJBM:QPSRVFTUBSFMBDJORVFBQBSFDFDPOUBOUBGB-
DJMJEBEFOFMTFOUJEPDPNOZFOMBFYQFSJFODJBEFRVJFOFTIBOUFOJEP
la oportunidad de ver personas surgir y triunfar profesionalmente, no
ha sido tema de investigacin o teorizacin alguna. Sin duda la inte-
MJHFODJB
MBJOUFMFDUVBM
FTBRVFTFNJEFDPOtestsRVFBOBEJFBHSBEBO
FTBRVFIBFWPMVDJPOBEPBUSBWTEFMPTBPTZTJFNQSFIBHFOFSBEP
controversias es un tema muy discutido en el mundo de las organiza-
DJPOFT
QPSMPRVFIBTJEPFSSBEJDBEBEFCJEPBMBHSBONPMFTUJBRVF
produce el simple hecho de medirla o de intentar medirla.
4JOFNCBSHP
FYJTUFVODPODFQUPNVZFTUVEJBEPZRVF
BNJKVJDJP
puede estar directamente relacionado con la inteligencia, me refiero
B MB BHJMJEBE QBSB BQSFOEFS &YJTUFO HSBO DBOUJEBE EF BVUPSFT RVF
TPTUJFOFORVFFTUFGBDUPSFTMBDBVTBZPSJHFOEFMPRVFMMBNBNPTQP-
UFODJBM-BNBZPSBEFFTUPTBVUPSFTDPJODJEFOFORVFMBTQFSTPOBTRVF
tienen esta caracterstica aprenden ms rpido que el resto, pero no
| 118 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
| 119 |
JOS MARA SARACHO
QSPCMFNBTDVJEBEPTBNFOUFZSFBMJ[BSDPOFYJPOFTJOOPWBEPSBTFOUSF
temas de diferente naturaleza. La agilidad personal alude al autoco-
OPDJNJFOUPPBVUPDPODJFODJBRVFUJFOFVOBQFSTPOBTPCSFTVTQSPQJBT
IBCJMJEBEFTZDBQBDJEBEFT
BEFNTEFMBEFTUSF[BZFYJCJMJEBEQBSB
relacionarse con personas distintas en situaciones desconocidas. La
agilidad para cambiar se refiere al gusto por el cambio y la capaci-
EBEEFBEBQUBSTFBTJUVBDJPOFTJODNPEBTSQJEBNFOUF1PSMUJNP
la agilidad para conseguir resultados apunta a la capacidad de hacer-
lo bien la primera vez, inspirar a otros y producir impacto. A partir
de la aplicacin de este cuestionario en el ao 2000, Lombardo y
&JDIJOHFSFODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBEEFBQSFOEFSUJFOFVOBBMUBDP-
rrelacin con el desempeo y el potencial (R2 = 0.30, p < .001). En
$POOPMMZZ7JTXFTWBSBOFWBMVBSPOMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS
FOPSHBOJ[BDJPOFTEFMPT&TUBEPT6OJEPTZFODPOUSBSPORVFFTUB
era capaz de predecir el desempeo y potencial de ascenso con mayor
FYBDUJUVERVFFM$*
BMNJTNPUJFNQPRVFDPNQSPCBSPORVFFTUBBHJMJ-
dad tiene baja correlacin con el CI y los factores de personalidad. En
MBDPOTVMUPSB,PSO'FSSZQVCMJDMPTSFTVMUBEPTEFVOFTUVEJP
SFBMJ[BEPVUJMJ[BOEPFMNJTNPDVFTUJPOBSJP
FMRVFTFBQMJDBNTEF
mil empleados de empresas industriales con oficinas en Sud Amrica.
"MJHVBMRVFFOMBJOWFTUJHBDJOJOJDJBM29
FODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBE
para aprender se distribuye de manera normal a lo largo de todos los
FNQMFBEPT FWBMVBEPT
QPS MP RVF DPODMVZFSPO RVF MB BHJMJEBE QBSB
BQSFOEFSFTFGFDUJWBNFOUFVOGBDUPSEJGFSFODJBMRVFOPTFFODVFOUSB
FOUPEBMBQPCMBDJO5BNCJOFODPOUSBSPORVFFTUBDBSBDUFSTUJDBOP
presenta diferencias entre hombres y mujeres; aVORVFMPTSFTVMUBEPT
globales debieran ser los mismos para hombres y mujeres, segn los
JOWFTUJHBEPSFT
TFQPESBGPSNVMBSMBIJQUFTJTEFRVFMBTQVOUVBDJP-
nes de algunos factores pueden ser diferentes. Por ejemplo, se podra
FTQFDVMBS RVF MBT NVKFSFT QVOUBO NT BMUP RVF MPT IPNCSFT FO MB
BHJMJEBEQFSTPOBMQPSRVFUJFOEFOBTFSQFSDJCJEBTEFNBOFSBNTGB-
WPSBCMFRVFMPTIPNCSFTFOTVTIBCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFT30.
29
-PNCBSEP&JDIJOHFS
30
Tang, de Meuse, y Dai, 2007
| 120 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
| 122 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
r &MMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM
r &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBM
| 124 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
&YQMJDBSFTUFDPODFQUPFOQSJNFSBQFSTPOB
ZBRVFDPODVFSEPFOVO
DJFOQPSDJFOUPDPOMBTJEFBTEF+BRVFTSFTQFDUPBFTUFUQJDP$PO-
TJEFSP RVF UPEB PSHBOJ[BDJO QPTFF OFDFTBSJBNFOUF VOB FTUSVDUVSB
KFSSRVJDB
JODMVTPTJTFUSBUBEFPSHBOJ[BDJPOFTMMBNBEBTQMBOBT
QPS
QPTFFSQPDPTOJWFMFTKFSSRVJDPT31QPSMPUBOUP
FMQSJNFSQVOUPRVF
BCPSEBS FT FM EF MPT FTUSBUPT KFSSRVJDPT .J FOGPRVF TPCSF MBT KF-
SBSRVBTFTFTUSJDUBNFOUFBDUVBMOPIFEFTPEPOJJHOPSBEPUPEPMP
RVFTFIBQSPHSFTBEPDPOSFTQFDUPBMBEFTCVSPDSBUJ[BDJOEFMBTPS-
ganizaciones, el aplanamiento de las estructuras, ni sobre la decons-
USVDDJOEFMPTDPODFQUPTEFKFSBSRVBZBVUPSJEBE'SBTFTSFTPOBOUFT
DPNPMBEF+BDL8FMDI
RVJOTPMBEFDJSRVFtoda FNQSFTBKFSSRVJDB
FTVOBPSHBOJ[BDJORVFNJSBIBDJBFM$&0ZEBMBFTQBMEBBMDMJFOUF;
PJEFBTNTESTUJDBTDPNPMBEFMPTTVFDPT3JEEFSTUSBMFZ/PSETUSPN
RVF EFDBO jFM KFGF IB NVFSUPv EBO DVFOUB EF MB NBMB QSFOTB RVF
tiene el hablar de estas cosas hoy en da. Sin embargo, a pesar de toda
31
"VORVFSFTVMUFEFQFSPHSVMMP
FTCVFOPSFDPSEBSRVFMPTOJWFMFTKFSSRVJDPTOPEFCFODPO-
GVOEJSTFDPOMPTOJWFMFTEFFEVDBDJOGPSNBMZFTQFDJBMJ[BDJOEFMPTDBSHPT&OFMDBTPNT
FYUSFNP
TVQPOHBNPTVOHSBOMBCPSBUPSJPQFSUFOFDJFOUFBVOBFNQSFTBGBNJMJBSFOFMRVF
podemos encontrar en el nivel directivo a personas (familiares) sin ninguna instruccin
formal y en el nivel operativo (laboratorio) a profesionales universitarios con doctorados y
magister.
| 125 |
JOS MARA SARACHO
FTBDPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPDPOUSBSJBBMBJEFBEFKFSBSRVBZBVUP-
SJEBE
DSFPRVFUPEBPSHBOJ[BDJOEFCFQPTFFSVOBDMBSB
TBMVEBCMFZ
FTUBCMFFTUSVDUVSBKFSSRVJDBQBSBQPEFSGVODJPOBSFDJFOUFNFOUFFO
pos del logro de su visin y el cumplimiento de su misin. As lo dice
la realidad a principios del siglo XXI: toda organizacin competitiva,
DVBMRVJFSBTFBTVUBNBP
HJSP
NFSDBEP
JOEVTUSJBPVCJDBDJOHFP-
HSDB
QPTFFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBMCBTBEBFOMPTQSJODJQJPT
EFSFTQPOTBCJMJEBEZBVUPSJEBERVFTFTPTUJFOFOFOMBFYJTUFODJBEFMBT
KFSBSRVBTEFMPTEJWFSTPTSPMFTRVFDPOGPSNBOMBFTUSVDUVSBPSHBOJ-
zacional.
1BSUBNPTEFMBQSFNJTBRVFTPTUJFOFRVFUPEBPSHBOJ[BDJOFTJO-
UFODJPOBM
FTEFDJS
FYJTUFQBSBDPPSEJOBSMPTFTGVFS[PTEFVOHSVQPEF
QFSTPOBTFOQPTEFVOBNFUBZRVFEJDIBDPPSEJOBDJOEFFTGVFS[PT
TPMPFTQPTJCMFBQBSUJSEFMBFYJTUFODJBEFSPMFTCBTBEPTFOFMQSJO-
cipio de la divisin social del trabajo, tal como fuera planteada por
Dukheim. En palabras muy sencillas, la divisin del trabajo no trata
sobre la atribucin arbitraria de algunas tareas para unos y otras para
PUSPT
TJOP TPCSF MB JNQPTJCJMJEBE EF RVF DVBOEP FYJTUF VOB NFUB
QBSBBMDBO[BSMBTFSFRVJFSFEFMFTGVFS[PEFNVDIBTQFSTPOBT
QVFTOP
FTQPTJCMFRVFUPEPTIBHBOUPEP1BSBFYQMJDBSFTUFDPODFQUPSFDVSSJ-
SBPUSBNFUGPSBDVMJOBSJBRVFUBNCJONFIBSFTVMUBEPUJM
TPCSF
UPEPFONJTDMBTFT*NBHJOFMBDPDJOBEFVOHSBOSFTUBVSBOUFFOMBRVF
todos pelan papas, las fren, las sirven, para luego pasar todos a cortar
la carne, ponerla en la parrilla y as sucesivamente; es decir, a nadie se
MFPDVSSFVOBEJWJTJOEFMUSBCBKPUBMFOMBRVFDBEBVOPIBHBDPTBT
EJTUJOUBT-BQSJNFSBZNTTJNQMFGPSNBEFEJWJTJOEFMUSBCBKPBMVEF
BRVFOPUPEPTIBHBOUPEP
TJOP
FOWF[EFFTP
RVFBMHVOPTIBHBO
BMHVOBTDPTBTZPUSPTPUSBT
FTEFDJS
RVFFYJTUBOSPMFTEJGFSFODJBEPT
4VQPOHBNPTRVFFTUPTDPDJOFSPTIBOBWBO[BEPBMHPZIBOEJWJEJEPFM
USBCBKPFOUBSFBTNFOPSFTRVFSFBMJ[BOJOEJWJEVBMNFOUF
ZRVFDBEB
uno asume responsabilidad por una o varias tareas. Por ejemplo, su-
QPOHBNPTRVFEFOJFSPOEPTHSBOEFTHSVQPTVOPRVFTFFODBSHBEF
MBTQBQBTGSJUBTZPUSPRVFTFFODBSHBEFMBDBSOFZ
BTVWF[
FODBEB
HSVQP
IBOEFOJEPEJWFSTPTSPMFTMPTRVFQFMBOQBQBT
MPTRVFMBT
GSFO
MPTRVFDPSUBOMBDBSOF
MPTRVFMBDPDJOBO
MPTRVFTJSWFOMPT
platos, etc. Una divisin del trabajo tal, aumentara la capacidad de
respuesta de este gran restaurante. Sin embargo, despus de trabajar
| 126 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
VOUJFNQPEFFTUBNBOFSB
FTUBTQFSTPOBTTFEBODVFOUBEFRVFFYJTUF
MBOFDFTJEBEEFRVFBMHVJFOPSHBOJDFMBTDPTBT
QPSMPRVFDSFBOFMSPM
EF DPPSEJOBEPS
BMHVJFO RVF OP IBDF OBEB QSPEVDUJWP
QFSP RVF FT
OFDFTBSJP QBSB RVF MB QSPEVDDJO PDVSSB EFTQVT EF UPEP
FM QMBUP
debe llegar caliente a la mesa de los comensales. En consecuencia,
SFTVMUBOFDFTBSJPRVFBMHVJFODPPSEJOFMPTUJFNQPTZTFBTFHVSFEFRVF
MBTQBQBTZMBDBSOFFTUOMJTUBTBMNJTNPUJFNQP4VQPOHBNPTRVFIB
pasado tiempo y el restaurante ha llegado a funcionar de una manera
efectiva en cuanto a tiempos, productividad, satisfaccin del cliente,
FUD -B EJWJTJO EFM USBCBKP IB TJEP FYJUPTB Z MPT SPMFT DSFBEPT TPO
PDVQBEPTQPSRVJFOFTSFBMJ[BSPOMBEJWJTJOPSJHJOBMEFMUSBCBKPQPS
lo tanto, estos roles les resultan transparentes a sus ocupantes y cada
VOPEFFMMPTTBCFQFSGFDUBNFOUFQPSRVGVFDSFBEPDBEBSPM
ZOPTPMP
eso, tambin alberga en su conciencia el aporte de su rol a la consecu-
cin de la meta grupal. Mientras ello ocurre as, el rol de coordinador
tambin resulta transparente y, por lo tanto, tambin es evidente para
UPEPTRVFRVJFOPDVQBFTFSPMUJFOFMBBUSJCVDJOEFBEKVEJDBSUJFNQPT
EFSFBMJ[BDJOBMBTUBSFBT
EFFYJHJSDBOUJEBEFTEFQBQBTQFMBEBTQBSB
cierta hora o de parar o retrasar la coccin de la carne. De esta forma,
FMSPMEFMDPPSEJOBEPSBERVJFSFBUSJCVDJPOFTEFBVUPSJEBE
VOBBVUP-
SJEBERVFMPTNJTNPTFNQMFBEPTEFMFHBSPOFOFMSPMEFMDPPSEJOBEPS
5BNCJOFTUDMBSPQBSBUPEPTRVFFMSPMEFDPPSEJOBEPSOPQFSUFOFDF
BOBEJF
BOJOHVOBQFSTPOBFOQBSUJDVMBSZRVFEFIFDIPDVBMRVJFSB
EF FMMPT QPESB PDVQBS FTF SPM FO DVBMRVJFS NPNFOUP
B DPOEJDJO
DMBSPFTU
EFRVFNBOFKBSBBEFDVBEBNFOUFMPTUJFNQPTEFSFBMJ[BDJO
de las distintas tareas y las cantidades a producir en cada momento.
"NFEJEBRVFMPTSPMFTBERVJFSFOSFBMJEBENTBMMEFMBTQFSTPOBT
RVFMPTPDVQBO
FTUPTTFPCKFUJWBOPDPTJDBO
FTEFDJS
TFTFQBSBOEF
MBTQFSTPOBTRVFJOJDJBMNFOUFMPTPDVQBCBO1PSEFOJDJO
UPEPSPM
FTJOUFSDBNCJBCMF
ZBRVFMBOBUVSBMF[BEFMSPMFTUEBEBQPSDJFSUBT
UBSFBTPDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBCMFTEFTFBRVJFOGVFSFFMTVKFUPRVF
desempee dicho rol en un momento determinado. Tcnicamente, un
SPM FT VOB FYQFDUBUJWB EF DPOEVDUB
FSHP
TJSWF DPNP FUJRVFUB QBSB
agrupar una serie de comportamientos previsibles. Padre, madre, jefe,
cartero, esposo, secretaria, presidente y juez son roles, en la medida
RVFNTBMMEFMBQFSTPOBRVFMPTPDVQF
FYJTUFVOBFYQFDUBUJWBEF
comportamiento socialmente consensuada. Ciertos roles incluyen en-
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JOS MARA SARACHO
| 128 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
EJOBEPSFTFOSFBMJEBEVOUPNBEPSEFEFDJTJPOFT
ZBRVFTVUSBCBKP
DPOTJTUFGVOEBNFOUBMNFOUFFOSFTPMWFSMPTQSPCMFNBTRVFMFQMBOUFB
FMQFEJEPTJNVMUOFPEFHSBODBOUJEBEEFQMBUPT
BTDPNPMPTQSP-
CMFNBTRVFMFUSBFMBQSJPSJ[BDJOEFMBTUBSFBTRVFEFCFOSFBMJ[BSTF
al interior de la cocina para producir a tiempo y con calidad los
QMBUPTRVFTFFOUSFHBSOBMPTDMJFOUFT1PSMPUBOUP
MBBVUPSJEBEEFM
coordinador se ve legitimada no tan solo por la toma de decisiones
RVFMFFYJHFTVSPM
SFGFSFOUFBUJFNQPTZDBOUJEBEFT
TJOPUBNCJO
QPSMBSFTQVFTUB
UBNCJOEFUJFNQPTZDBOUJEBEFT
RVFEFCFEBSB
RVJFOFTTJSWFOMPTQMBUPTBMPTDMJFOUFTEFMSFTUBVSBOUF"IPSBCJFO
MPEJDIPIBTUBBIPSBJNQMJDBRVFRVJFOPDVQFFMSPMEFDPPSEJOBEPS
EFCFQPTFFSDJFSUBTDBQBDJEBEFTRVFMFQFSNJUBOFKFSDFSEJDIPSPMEF
NBOFSBFDJFOUF
ZQPSMPUBOUP
MBQFSTPOBRVFPDVQFFTFSPMZBOP
QVFEFTFSDVBMRVJFSB
TJOPBMHVJFORVFQVFEBSFTPMWFSQSPCMFNBTZ
UPNBSEFDJTJPOFTDPODSJUFSJP
QBSBRVFMBTDPTBTPDVSSBODPNPEF-
CFOPDVSSJS5BNCJOFTQSPCBCMFRVFOVFTUSPDPPSEJOBEPSEFDPDJOB
haya creado unos criterios determinados para resolver el problema
EFQSJPSJ[BDJOEFMPTQFEJEPTRVFMFFOUSFHBOMPTNP[PT1PSTFO-
UJEP DPNO
FT QSPCBCMF RVF FM QSJNFS DSJUFSJP RVF IBZB UPNBEP
sea: el orden de llegada de los pedidos. Sin embargo, es probable
RVFEVSBOUFFMUSBOTDVSTPEFMEBMFMMFHVFOWBSJPTQFEJEPTEFGPSNB
TJNVMUOFB Z TF FODVFOUSF SFQFUJEBT WFDFT DPO EPT
USFT
DVBUSP P
RVJ[NTNP[PTFOFMNPTUSBEPSFOUSFHOEPMFQFEJEPTEFEJWFSTPT
QMBUPT
DBEBVOPEFFMMPTDPOEJTUJOUBTFYJHFODJBTSFTQFDUPEFMHSB-
do de coccin de la carne, cantidad de sal, guarniciones fuera de la
DBSUBZNVDIBTPUSBTDPTBTNT
QPSMPRVFFTQSPCBCMFRVFFMDPPS-
dinador haya establecido ciertos criterios referidos a la complejidad
EFMPTQMBUPTMPTNTTJNQMFTQSJNFSP
MPTNTDPNQMFKPTEFTQVT
5BNCJOFTQSPCBCMFRVFBMHVJFODPOPUSPTJOUFSFTFT
QPSFKFNQMPFM
BENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF VOSPMRVFTFDSFEFTQVTRVFFMEFM
coordinador, tambin por necesidad), haya decidido hacer algunas
DVFOUBTZIBZBOPUBEPRVFMPTDPNFOTBMFTRVFQJEFOQMBUPTFTQFDJB-
MFTHBTUBONTEJOFSPRVFRVJFOFTQJEFOQMBUPTFTUOEBSZRVF
EBEP
RVF FM OFHPDJP GVODJPOB FO MB NFEJEB RVF PCUJFOF NT HBOBODJBT
IBZB EFDJEJEP RVF RVJFSF EBSMFT VO NFKPS TFSWJDJP B FTPT DMJFOUFT
QVFTUPRVFIBDPODMVJEPRVFVONFKPSTFSWJDJPJNQMJDBVOUJFNQP
EF FTQFSB NFOPS
QPS MP RVF FT QSPCBCMF RVF FM BENJOJTUSBEPS EFM
| 129 |
JOS MARA SARACHO
SFTUBVSBOUFMFEJHBBMDPPSEJOBEPSRVFMFEQSJPSJEBEBMPTQMBUPT
FTQFDJBMFT"TVNJSFNPTRVFFMSPMEFBENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF
IBTVSHJEPEFMBNJTNBNBOFSBRVFFMEFDPPSEJOBEPSEFDPDJOBP
FMEFQFMBQBQBTZRVF
QPSUBOUP
EJDIPSPMJODMVZFDJFSUBBVUPSJEBE
por sobre el del coordinador, debido a la complejidad de los proble-
NBT RVF EFCF SFTPMWFS Z
QPS FOEF
MB OBUVSBMF[B NT DPNQMFKB EF
MBTEFDJTJPOFTRVFEFCFUPNBS
ZBRVFFTUBTOPTPMPUJFOFORVFWFS
con la coordinacin de las tareas del coordinador de la cocina, sino
tambin con las tareas del coordinador de los mozos, las del coor-
dinador del bar, las del coordinador de las mesas del saln, las del
coordinador de las compras de vveres y las del coordinador de la
CPEFHB5BNCJOFTQSPCBCMFRVF
DPOFMUJFNQP
MMFHVFBFYJTUJSVO
coordinador de administradores de restaurantes, pues podra tratar-
se de una cadena regional, nacional o incluso internacional.
-BBVUPSJEBERVFJODMVZFOMPTSPMFTPSHBOJ[BDJPOBMFT
PNTCJFO
FMTJTUFNBEFBVUPSJEBERVFQFSNJUFQPOFSFOBDDJOMBDPPSEJOBDJO
EF MPT FTGVFS[PT EF MBT QFSTPOBT RVF JOUFHSBO VOB PSHBOJ[BDJO
SF-
TVMUBOFDFTBSJBNFOUFKFSSRVJDP&MMPTFEFCF
FOQSJODJQJP
BRVFOP
UPEPT QVFEFO IBDFS UPEP
MP RVF PSJHJOB MB EJWJTJO EFM USBCBKP FO
UBSFBTEJTDSFUBT
QFSPUBNCJOTFEFCFBRVFMBOBUVSBMF[BEFMPTQSP-
CMFNBT RVF EFCFO SFTPMWFS MPT DPPSEJOBEPSFT EF UBSFBT SFTVMUBO FO
OJWFMFTEFDPNQMFKJEBETVDFTJWPTZRVFCTJDBNFOUFJNQMJDBONBOF-
jar distintas cantidades de informacin cualitativamente diferentes, a
NFEJEBRVFMBUPNBEFEFDJTJPOFTBCBSDBNBZPSDBOUJEBEEFUQJDPT
%FFTUPUBNCJOTFEFTQSFOEFRVFMBTQFSTPOBTRVFPDVQBOEJGFSFOUFT
niveles de toma de decisiones deban poseer distintas capacidades (de
EJTDSFDJPOBMJEBE
EJTDFSOJNJFOUPZUPNBEFEFDJTJPOFT
RVFMFTQFSNJ-
UBODVNQMJSDPOMPTSFRVFSJNJFOUPTEF EJDIPT SPMFT &O QBMBCSBT EF
&MMJPUU+BRVFT
jMBDPNQMFKJEBEEFMUSBCBKPQSPWPDBMBFNFSHFODJBEF
DBQBTKFSSRVJDBTZMPTQSPCMFNBTTFPSHBOJ[BOEFBDVFSEPBSEFOFT
EFDPNQMFKJEBEFTQFDDPTv32-BKFSBSRVB
QPSUBOUP
DPOTUJUVZFVOB
GPSNBEFDPPSEJOBDJOEFMTJTUFNBEFSPMFTRVFBSUJDVMBEPTSEFOFT
de complejidad: la del trabajo a realizar y la de las capacidades de
RVJFOFTSFBMJ[BOFMUSBCBKP33.
32
+BRVFT
&
-BPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEB
(SBOJDB
#VFOPT"JSFT
33
Schlemenson, A. (2002), La estrategia del talento, Paids, Buenos Aires.
| 130 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
34
%SVDLFS
1
/VFWBTQMBOUJMMBTQBSBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFIPZ
$MTJDPT)BSWBSEEF
la Administracin, vol. VIII, Colombia, Caravajal S.A.
| 131 |
JOS MARA SARACHO
35
6UJMJ[BNPTFTUBUSBEVDDJOEFUJNFTQBOZBRVFDSFFNPTTFBKVTUBNFKPSBOVFTUSPPCKFUJWP
RVFjJOUFSWBMPUFNQPSBMEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPMv
PjFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEv
RVF
son las traducciones habituales en la bibliografa en castellano.
| 132 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
36
4DIMFNFOTPO
"
j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv
QBH
1BJET
#VFOPT"JSFT
37
&MMJPU +BRVFT VUJMJ[B MB GSBTF jFTRVFNB FYUSBPSEJOBSJBNFOUF VOJWFSTBM EF OJWFMFT HFSFOUF
TVCPSEJOBEPv
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JOS MARA SARACHO
OJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPTFHOFMDVBMUPEPBRVFMRVFPDVQFVOSPM
DVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBJOGFSJPSBUSFTNFTFT
TFOUJSDPNP
TVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEF
EJTDSFDJPOBMJEBE TFB NBZPS B USFT NFTFT RVJFO PDVQF VO SPM DVZP
MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFUSFTNFTFTBVOBPTFOUJSDPNPTV
MFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJT-
DSFDJPOBMJEBETFBNBZPSBVOBPRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEF
EJTDSFDJPOBMJEBETFBEFVOPBEPTBPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFB
RVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFB
NBZPSBEPTBPTRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE
TFBEFEPTBDJODPBPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFM
primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a cinco
BPTRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFDJODP
BEJF[BPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPM
superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a diez aos.
7 aos
5 aos
Ejecutivo de divisin
3 aos
Director de produccin
2 aos
Gerente de fbrica
18 meses
Gerente general
1 ao
Gerente de relaciones laborales
6 meses
Jefe de departamento
3 meses
Capataz
1 mes
Ayudante de capataz
1 semana
Supervisor
Obrero calificado
Operario
&TRVFNBHFOFSBMEFOJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPEFVOMBCPSBUPSJP38
$VBOUPNTBMUBFTMBDBQBKFSSRVJDBEFMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[B-
DJPOBM
NTMBSHPFTFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPTSPMFTDPNQSFO-
EJEPTFOEJDIBDBQBEFMBFTUSVDUVSB4JOFNCBSHP
UBMDPNPEJKFNT
BSSJCB
MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUEBEB
BTVWF[
QPSMBDPNQMFKJEBEEF
38
+BRVFT
&
j-BPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEBv
(SBOJDB
#VFOPT"JSFT
QBH
| 134 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPM*EFOUJDBSMBEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPT
SPMFTQFSNJUFFTUBCMFDFSTVPSEFOKFSSRVJDPZ
QPSMPUBOUP
MBTDBQBT
SFRVFSJEBT "IPSB CJFO
yEOEF DPNJFO[B Z EOEF UFSNJOB FYBDUB-
NFOUFDBEBDBQBKFSSRVJDB -BSFTQVFTUBFTTFODJMMBBMBWBO[BSQSP-
gresivamente de uno en uno a travs de los lapsos de discrecionalidad,
IBMMBNPT MNJUFT FO MPT RVF TF QSPEVDF VO DBNCJP DVBMJUBUJWP FO MB
complejidad de las tareas, la responsabilidad necesaria para ejercer el
SPMZMBBVUPSJEBERVFJOWPMVDSBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUFMNJUF
QPS
UBOUP
FTFMRVFQFSNJUFJEFOUJDBSMBTDBQBDJEBEFTRVFEFCFOQPTFFS
MBTQFSTPOBTQBSBEFTFNQFBSFTPTSPMFT%BEPRVFFYJTUFOEJGFSFODJBT
identificables en la complejidad de las tareas asociadas con las capas
KFSSRVJDBTZFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM
QBTBSBIPSBBEFT-
DSJCJSFTUBTDBQBTUBMDPNPMPQSPQVTP&MMJPUU+BRVFT
1BSBDPNQSFOEFSDBCBMNFOUFMBTEJGFSFODJBTFOUSFMBTDBQBTKFSS-
RVJDBT
FTOFDFTBSJPDPOTJEFSBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFMPTQSPCMFNBT
RVF BCPSEB DBEB SPM OP QVFEFO PCTFSWBSTF FO CBTF BM SFTVMUBEP EF
cada rol39
TJOPBUSBWTEFMBJEFOUJDBDJOEFMPRVFTVDFEFNJFO-
USBTTFFTUSFBMJ[BOEPMBUBSFBPTFDVFODJBTEFUBSFBTQBSBBMDBO[BS
EJDIPTSFTVMUBEPT&TEFDJS
TFUSBUBEFPCTFSWBSFMjDNPvP
EJDIPEF
PUSBNBOFSB
MPTQSPDFTPTRVFMMFWBOBMBPCUFODJOEFVOSFTVMUBEP
EFUFSNJOBEP&TBUSBWTEFMBPCTFSWBDJOEFMQSPDFTPRVFTFQVFEF
JEFOUJDBSUPEPMPRVFFTOFDFTBSJPIBDFSQBSBPCUFOFSMPTSFTVMUBEPT
TFUSBUBEFVOBOMJTJTEFMPTQSPDFTPTZ
QPSFOEF
EFVOBOMJTJTDVBMJ-
UBUJWPEFMDPNQPSUBNJFOUPEFRVJFOFTEFTFNQFBODBEBSPM.FEJBO-
UFMBPCTFSWBDJOZFMBOMJTJTEFMBUSBZFDUPSJBEFMBTUBSFBTEFDBEB
DBQB KFSSRVJDB
TF QVFEFO SFBMJ[BS MBT EFTDSJQDJPOFT DVBMJUBUJWBT EF
ellas y establecer los niveles de complejidad y los cambios cualitativos
asociados a los lapsos de discrecionalidad de rol.
r1SJNFSBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 da a 3 meses,
EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS
sus resultados depende solo de ellos mismos. La tarea consiste en ob-
tener unos resultados claramente definidos, y la complejidad del tra-
39
En este punto seguimos con mnimas variaciones, las conceptualizaciones del profesor Aldo
4DIMFNFOTPOZTVFTDMBSFDFEPSBFYQMJDBDJOEFMBTJEFBTEF&MMJPUU+BRVFTTPCSFMBOBUVSBMF-
[BEFMPTFTUSBUPTKFSSRVJDPT
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JOS MARA SARACHO
r4FHVOEBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 3 meses a 1 ao,
EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS
sus resultados es indirecto. La tarea consiste en reunir datos o in-
GPSNBDJOQBSBMMFHBSBVOBDPODMVTJORVFGPSNBQBSUFEFMSFTVMUB-
EPRVFTFRVJFSFPCUFOFS"RVMPTSFTVMUBEPTZBOPFTUOUBODMBSPT
DPNPFOMBQSJNFSBDBQB
ZBRVFMBDPNQMFKJEBEEFMUSBZFDUPOPFT
totalmente previsible, pues depende del contenido de los datos y la
JOGPSNBDJORVFTFPCUFOHB&OPUSBTQBMBCSBT
MPTSFTVMUBEPTFOFTUB
capa son previsibles en cuanto a forma, cantidad y calidad del conte-
nido, pero el contenido mismo es imprevisible. La complejidad de las
UBSFBTFOFTUBDBQBKFSSRVJDBTFSFMBDJPOBDPOMBDBQBDJEBEEFQSFWFS
los pasos a seguir para obtener el resultado. A esta capa corresponden
UPEPTMPTSPMFTRVFDVNQMFOGVODJPOFTEFBOBMJTUBTFODVBMRVJFSSFB
funcional, supervisores de produccin, asistentes de roles ejecutivos y
DPPSEJOBEPSFTEFQSPZFDUPTQFRVFPT
FTEFDJS
SPMFTSFMBDJPOBEPTDPO
MBBENJOJTUSBDJOEFSFDVSTPTZTFHVJNJFOUPEFMBTUBSFBTRVFEFTFN-
QFBORVJFOFTUJFOFODPOUBDUPEJSFDUPDPOFMSFTVMUBEPEFMUSBCBKP
ZB
sea este un producto o un servicio.
r5FSDFSBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 a 2 aos, dado
RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT
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DE QU EST HECHO EL TALENTO?
r$VBSUBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 2 a 5 aos, dado
RVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFSTVTSF-
TVMUBEPTJOWPMVDSBDBNCJPTTJHOJDBUJWPTRVFEFCFOSFBMJ[BSTFBOJWFM
de toda la organizacin (o una gran parte de ella). Los roles de esta
DBQB TPO SFTQPOTBCMFT EF WBSJPT QSPZFDUPT QBSBMFMPT RVF
B TV WF[
JNQMJDBOEJTUJOUBTBMUFSOBUJWBTEFQSPDFTPT
RVFEFMNJTNPNPEP
TF
impactan mutuamente. En este nivel, las acciones organizacionales
TPMPQVFEFOQFOTBSTFEFNPEPTJTUFNUJDPZ
QPSMPUBOUP
MPTEJTUJO-
tos roles funcionales de esta capa deben trabajar de forma interdis-
DJQMJOBSJBZFOFRVJQP-PTQSPCMFNBTRVFTFQSFTFOUBOBFTUFOJWFMZ
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JOS MARA SARACHO
TVDPOTFDVFOUFSFTPMVDJOJNQMJDBOUPNBTEFEFDJTJPOFTRVFBMCFSHBO
BMUPTHSBEPTEFJODFSUJEVNCSF
QPSMPRVFHSBOQBSUFEFMBTEFDJTJPOFT
de estos roles implican tambin asumir riesgos calculados. A esta capa
DPSSFTQPOEFOMPTHFSFOUFTPEJSFDUPSFTEFMBTSFBTGVODJPOBMFTDPNP
la gerencia o direccin comercial, la gerencia o direccin de admi-
nistracin y finanzas, la gerencia o direccin de recursos humanos,
la gerencia o direccin de produccin, entre otros. Tambin el staff
profesional debe incluirse en esta capa.
r2VJOUBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 5 a 10 aos, dado
RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT
resultados involucra la totalidad de la organizacin, entendida esta
DPNPOVFTUSBNYJNBVOJEBEEFBOMJTJT
RVFDPSSFTQPOEFZBTFBB
una empresa nacional grande o a una filial de una empresa interna-
cional, o a una unidad de negocios cuyas dimensiones son similares
BDVBMRVJFSBEFMBTEPTBOUFSJPSFT"FTUBDBQBSFQPSUBOMPTHFSFOUFT
PEJSFDUPSFTEFMBDVBSUBDBQBKFSSRVJDB&OFTUFOJWFMTFSFBMJ[BMB
QMBOJDBDJO FTUSBUHJDB
RVF HVJBS B MBT SFBT GVODJPOBMFT RVF
B
TV WF[
HFOFSBSO FM SFTUP EF MB QMBOJDBDJO FO DBTDBEB QMBOFT EF
produccin, planes de recursos humanos, planes de inversin, etc. En
esta capa resulta crtica la priorizacin, por un lado, de las acciones
EFBMUPOJWFM
ZQPSFMPUSP
MBEFDJTJOEFNFUBTFTUSBUHJDBTRVFJNQMJ-
can cambios independiente de las tendencias, es decir, en este nivel se
deciden cambios de forma proactiva, ya sea a travs de la declaracin
EFRVJFCSFTPMBDPOTUSVDDJOEFFTDFOBSJPTGVUVSPT"FTUBDBQBDP-
rresponde el gerente general y los miembros del comit ejecutivo, as
DPNPMPTBTFTPSFTFYUFSOPTZDPOTVMUPSFTRVFBQPSUBOJOGPSNBDJOZ
DSJUFSJPFYQFSUPTPCSFUFNBTSFMBDJPOBEPTDPOMPTNFSDBEPT
MBJOEVT-
tria, las transiciones polticas y la macroeconoma en general.
4FHOMPRVFIFNPTEJDIPIBTUBBIPSB
DVBOUPNTBMUBFTMBDBQB
KFSSRVJDB EF MB FTUSVDUVSB PSHBOJ[BDJPOBM
NT MBSHP FT FM MBQTP EF
discrecionalidad de los roles comprendidos en dicha capa de la es-
USVDUVSB"TVWF[
MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUEBEBQPSMBDPNQMFKJEBEEF
MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPMZ
QPSMPUBOUP
QPSMBTDBQBDJEBEFTSF-
RVFSJEBTQBSBEFTFNQFBSEJDIPSPM&MMJPUU+BRVFTDPOTJEFSBRVFMBT
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DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
| 140 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
c. El procesamiento mental
$PNPIFEJDIPNTBSSJCB
FMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFVOFTUSBUP
refiere al tiempo durante el cual una persona puede realizar su traba-
KPTJOTVQFSWJTJO EFTVKFGF
NJFOUSBT RVF FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM
refiere a las capacidades de discrecionalidad, discernimiento y toma
EFEFDJTJPOFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTFOEJDIPFTUSBUP"IPSB
OPTDFOUSBSFNPTFOFTUFTFHVOEPDPODFQUP
RVFTFSFMBDJPOBEFGPSNB
EJSFDUBDPOFMEFQPUFODJBM&O
&MMJPUU+BRVFTZ,BUISZO$BTPO
QVCMJDBSPOVOFTUVEJPMMBNBEPj)VNBO$BQBCJMJUZv
FOFMRVFSFBMJ-
zaron los siguientes hallazgos:
&YJTUFVOBKFSBSRVBEFDVBUSPZTPMPDVBUSPGPSNBTRVFVTBO
las personas para procesar informacin cuando se comprome-
ten en el trabajo: el procesamiento declarativo, acumulativo,
en series y en paralelo.
-PTDVBUSPUJQPTEFQSPDFTPTTFSFQJUFOFOOJWFMFTDBEBWF[NT
altos de complejidad.
3. Cada uno de los procesos se corresponde con una etapa dife-
renciada de la capacidad potencial de las personas.
4. El estudio mostr una correlacin de 0.97 entre los estratos
definidos y cada una de las etapas de complejidad del proceso
mental (y por lo tanto, de la capacidad potencial).
-B QSJODJQBM DPODMVTJO FYUSBEB EF EJDIPT IBMMB[HPT FT RVF MB
FYJTUFODJBEFMPTFTUSBUPTKFSSRVJDPTFTVOSFFKP
FOMBWJEBPSHBOJ-
zacional, de etapas discontinuas en la ndole de la capacidad humana.
| 141 |
JOS MARA SARACHO
4FHO MP EFOF FM QSPQJP +BRVFT
FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM FT FM
ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de deci-
siones, dentro de ciertos lmites, al realizar una tarea. Para determinar
la capacidad de una persona es necesario conocer tanto el mtodo a
travs del cual esta procesa la informacin, como la complejidad de
MPTEBUPTRVFVUJMJ[B&ODVBOUPBMQSPDFTBNJFOUPNFOUBM
FTUFBCBSDB
los procesos mentales mediante los cuales se recoge informacin, se
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DE QU EST HECHO EL TALENTO?
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JOS MARA SARACHO
r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jFO QBSBMFMPv FT VO UJQP EF SB[P-
OBNJFOUPFOFMRVFMBTFYQMJDBDJPOFTBCBSDBOVOBEJWFSTJEBE
de argumentos distintos vinculados con un tema. La persona
FYQPOF TV QPTJDJO UFOJFOEP FO DVFOUB VOB TFSJF EF QVOUPT
de vista, reales o imaginarios, a los cuales arriba mediante un
procesamiento en serie. Las distintas lneas de pensamiento se
NBOUJFOFOFOQBSBMFMP
IBTUBRVFFOVONPNFOUPEBEPTFWJO-
culan entre s. La persona va tomando algunas conclusiones
QBSBSFGPS[BSZEFGFOEFSTVQPTJDJO1VFEFPDVSSJSRVFOJOHV-
na de las lneas argumentales represente en s el punto de vista
EFMBQFSTPOB
ZRVFMVFHPEFTBSSPMMFVOBOVFWBMOFBRVFUPNF
algunos elementos de las otras. La persona puede presentar
EJTUJOUPT FTDFOBSJPT RVF TF DPOEJDJPOFO NVUVBNFOUF
P CJFO
contrastar las distintas lneas argumentales42.
1PSPUSBQBSUFFTUMBWBSJBCMFjDPNQMFKJEBEEFMBJOGPSNBDJOv
RVFDPSSFTQPOEFBMOJWFMEFQSPGVOEJEBERVFMBQFSTPOBVUJMJ[BQBSB
procesar informacin, resolver problemas, tomar decisiones y emitir
KVJDJPT4FHO+BRVFT
FYJTUFODJODPSEFOFTEFDPNQMFKJEBEDSFDJFOUF
de la informacin, y los cuatro tipos de procesos mentales se repiten
FOVOOJWFMNTDPNQMFKPBDBEBPSEFOTVQFSJPS-PTDJODPSEFOFT
de complejidad son los siguientes:
r 1SFWFSCBMFTFMNTDPODSFUPPSEFOEFMBJOGPSNBDJO
RVFTF
FYQSFTBFOMBQSJNFSBJOGBODJBFOGPSNBEFHFTUPTZBEFNBOFT
as como en el contacto fsico con los objetos. Las ideas y las
FYQSFTJPOFTEFMMFOHVBKFTFEBOFOUSNJOPTDPODSFUPTZTFSF-
FSFOBPCKFUPTFTQFDDPTRVFTPONBOJQVMBEPTNFEJBOUFFM
tacto.
r 7FSCBMDPODSFUPFTFMQFOTBNJFOUPZFMMFOHVBKFUBMDPNPMP
FODPOUSBNPT FO MPT OJPT RVF ZB IBO BERVJSJEP FM MFOHVBKF
IBCMBEP -BT JEFBT Z QBMBCSBT FTUO EJSFDUBNFOUF MJHBEBT BM
TFBMBNJFOUPGTJDPEFPCKFUPTFOMPTRVFTFQFOTZBMPTRVF
TF IBDF SFGFSFODJB
P DPTBT RVF
TJ CJFO OP FTUO GTJDBNFOUF
42
4DIMFNFOTPO
"
j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv
1BJET
#VFOPT"JSFT
QBH
43
+BRVFT
&
j-BPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEBv
(SBOJDB
#VFOPT"JSFT
QBH
| 144 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
QSFTFOUFT
TFIBOWJTUPIBDFQPDPZTFQSFTVNFRVFTJHVFOFO
el mismo lugar.
r 7FSCBMTJNCMJDPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKFVUJ-
lizados por casi todos los adultos. Las ideas y palabras ya no
se refieren a objetos tangibles o conocidos. Las palabras se
FNQMFBO DPNP TNCPMPT RVF QVFEFO JOUFSQSFUBSTF Z DPO MPT
RVFTFQVFEFUSBCBKBSDPNPTJGVFSBODPTBTDPODSFUBT
r $PODFQUVBMBCTUSBDUPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKF
SFRVFSJEPTQBSBUSBCBKBSDPOYJUPFOMPTBMUPTOJWFMFTEFVOB
empresa. Las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto
remite a otras ideas y palabras, en lugar de referir a objetos;
o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas renen di-
versas ideas, pero debe poder referrselas a cosas concretas no
inmediatas. Los conceptos son utilizados para resolver proble-
NBT DPNQMFKPT RVF BCBSDBO UFNBT EF PSHBOJ[BDJPOFT
UFNBT
polticos, religiosos, filosficos y sociales en general.
r 0SEFOEFMPTVOJWFSTBMFTBRVQBTBNPTBMPRVFIBCJUVBMNFO-
te se concibe como la genialidad: la creacin de nuevos mo-
delos de sociedad, de nuevos sistemas ticos o valricos, de
OVFWBTDVMUVSBTPEFHSBOEFTUFPSBT"RVTFSFGPSNVMBOUPEBT
las ideas y palabras en uso. Se trata del mundo de las ideas y
EFMPTDSFBEPSFTEFOVFWPTFOGPRVFTZQBSBEJHNBT*ODMVZFMBT
invenciones y la produccin artstica, cientfica y filosfica.
&TUPTSEFOFTEFDPNQMFKJEBETVQPOFORVFMBTQFSTPOBTWJWJNPT
FONVOEPTEJGFSFOUFTZRVF
QPSMPUBOUP
MBTEJGFSFODJBTFOMBDBOUJ-
EBE Z DPNQMFKJEBE EF MB JOGPSNBDJO RVF NBOFKBNPT OPT VCJDB FO
EJTUJOUPT OJWFMFT EF SFBMJEBE Z EF DPNQSFOTJO EF MB NJTNB MP RVF
QBSB&MMJPUU+BRVFTDPOGPSNBMBCBTFQBSBVCJDBSBMBTQFSTPOBTFOMPT
EJTUJOUPTFTUSBUPTKFSSRVJDPTEFVOBPSHBOJ[BDJO
| 145 |
JOS MARA SARACHO
Paralelo 4 8 12 16
Serial 3 7 11 15
Acumulativo 2 6 10 14
DECLARATIVO 1 5 9 13
| 146 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
| 147 |
Conocimiento experto
&M DPOPDJNJFOUP FYQFSUP FT VOB EF MBT WBSJBCMFT NFOPT DPOTJEFSB-
EBT FO MBT EFOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF IPZ FO EB VUJMJ[BO FNQSFTBT
y organizaciones a nivel global. Sin embargo, segn nuestro mode-
lo, el conocimiento puede formar parte de los distintos polinomios
de talento al interior de un programa o modelo de talento. Cuando
IBCMBNPT EF DPOPDJNJFOUP FYQFSUP
MP EFOJNPT DPOTJEFSBOEP EPT
dimensiones: la primera de ellas se relaciona con la profundidad del
DPOPDJNJFOUP
FTEFDJS
MBNFEJEBFOMBRVFMBQFSTPOBUJFOFZVUJMJ[B
VODVFSQPEFDPOPDJNJFOUPUBOUPUFSJDPDPNPFYQFSJFODJBMMBTFHVO-
EBEJNFOTJODPSSFTQPOEFBMBFTDBTF[EFEJDIPDPOPDJNJFOUPFYQFSUP
FO FM NFSDBEP
FT EFDJS
MB EJDVMUBE RVF MB PSHBOJ[BDJO BGSPOUBSB
para conseguir personas con dichos conocimientos en el corto plazo.
$SFFNPTRVFFMDPOPDJNJFOUPQSPGVOEPRVFBMHVOBTQFSTPOBTQPTFFO
TPCSFDJFSUBTUFNUJDBT
UFDOPMPHBT
UFPSBT
BQMJDBDJPOFT
NPEFMPT
V
PUSBTSFBTFTQFDDBT
EFCFDPOTJEFSBSTFDPNPVOBEFMBTWBSJBCMFT
BMNPNFOUPEFDPOTUSVJSMPTEJWFSTPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFSFT-
QPOEFOBMQBSBRVTFRVJFSFEFTBSSPMMBSVONPEFMPPQSPHSBNBEF
gestin de talentos.
&OMBBDUVBMJEBEOPFYJTUFDPOTFOTPBDFSDBEFTJFMDPOPDJNJFOUP
FYQFSUPEFCFTFSHFTUJPOBEPEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBHFOFSBMEFUBMFOUP
&OMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPSFQSFTFOUB
una capacidad estratgica, este suele asociarse al concepto de talento,
pero de todos modos no es incluido como una variable del mismo;
NJFOUSBTRVFFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFS-
UPTFFODVFOUSBFOQPDPTDBSHPT
TFTVFMFFODPOUSBSDJFSUBJORVJFUVE
BMSFTQFDUP
QFSPOPFTBMHPRVFWBZBBDPOTJEFSBSTFUBMFOUPPBMHPB
gestionar.
| 149 |
JOS MARA SARACHO
$SFPRVFOVFTUSBEFOJDJOEFMDPODFQUPjDPOPDJNJFOUPFYQFSUPv
(profundidad y escases) es suficientemente clara y sencilla como para
QSPGVOEJ[BSFOFMMB1PSMPRVFFOMBTQHJOBTTJHVJFOUFTNFSFGFSJS
BMBTEPTNBOFSBTRVFIBTUBBIPSBTFIBOVUJMJ[BEPQBSBHFTUJPOBS P
BM NFOPT JOUFOUBS HFTUJPOBS
FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP BM JOUFSJPS EF
las organizaciones. Primero me referir a las carreras tcnicas o dual
ladder, para luego comentar en breve los principios generales de lo
RVFTFIBMMBNBEPjHFTUJOEFMDPOPDJNJFOUPv
r 7BMPSBOFMUSBCBKPUDOJDPQPSTPCSFFMUSBCBKPHFSFODJBM
r 5FNFOQFSEFSexpertise tcnica por dedicarse a la gestin
r 5FNFORVFTVSPMDPNPSFGFSFOUFUDOJDPTFFNQPCSF[DB
| 150 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
r /PRVJFSFOMJEJBSDPOQSPCMFNBTEFQFSTPOBTOJIBDFSUSBCBKP
de oficina
r 5FNFOGSBDBTBSDPNPHFSFOUFT
r -FTEFTBHSBEBOMPTBTQFDUPTjQPMUJDPTvEFMHFSFODJBNJFOUP
r $SFFORVFMPTDBSHPTEFHFTUJOTPONFOPTTBMVEBCMFTZNT
estresantes
El dual ladderSFQSFTFOUBVOBBMUFSOBUJWBRVFTPMVDJPOBFOHSBO
parte estas aprehensiones. Este es por lo general representado como
MBTMBEFSBTEFVOBNPOUBBPVOBFTDBMBEFUJKFSBFOBNCBTNFUGPSBT
TFTVHJFSFRVFTFQVFEFMMFHBSBMBDJNBQPSEJGFSFOUFTMBEPT4JOFN-
CBSHP
FOMBQSDUJDB
MPTFYQFSUPTRVFFTUOFOMBTSFBTUDOJDBTDPO
carreras de este tipo, de todos modos reportan a los gerentes de lnea.
*ODMVTPMPTNTBMUPTQVFTUPTFOMBTDBSSFSBTUDOJDBT
TPMPQVFEFOFT-
UBCMFDFSPCKFUJWPTRVFBGFDUBOBMBTSFBTUDOJDBT"MHVOBTEFMBTWFO-
tajas de la adopcin de un sistema de dual ladder son las siguientes:
r &TVOBCVFOBIFSSBNJFOUBEFSFDMVUBNJFOUPQBSBBUSBFSSFDJO
HSBEVBEPTRVFOPWFOMBDBSSFSBHFSFODJBMDPNPVOBPQDJO
profesional, al menos al inicio de sus carreras
r 1FSNJUF B MBT PSHBOJ[BDJPOFT CBTBEBT FO DPOPDJNJFOUPT UD-
nico retener a su staff de alto desempeo en investigacin y
desarrollo
r 1FSNJUFBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFDPOPDJNJFOUPJOUFOTJWPPGSF-
cer reconocimientos y el estatus alineados con los valores del
QFSTPOBMUDOJDPZFYQFSUP
"MJNQMFNFOUBSFTUBTDBSSFSBTUDOJDBT
FTJNQPSUBOUFRVFFMBWBO-
ce en la carrera est basado en el desempeo tcnico. En una investi-
gacin realizada en Inglaterra45
TFEFNPTUSRVFVOTJTUFNBEFdual
ladderUJFOFNBZPSQSPCBCJMJEBEEFYJUPFOPSHBOJ[BDJPOFTRVFUJF-
nen fuertes valores profesionales y donde la gente con conocimiento
FYQFSUPFTDPOTJEFSBEBEFJHVBMNPEPRVFMBEFBMUPEFTFNQFP
FOFM
NCJUPEFMPTSFTVMUBEPTZBHSFHBDJOEFWBMPSEJSFDUPBMOFHPDJP&O
1997, la japonesa NEC desarroll su propia versin de dual ladder
ZBCBOEPOTVBOUFSJPSQPMUJDBEFNPWFSBTVQFSTPOBMFYQFSUPBMB
45
)(VO[Z1)FTMJO
j3FDPODFQUVBMJ[JOHDBSFFSTVDDFTTv
8JMFZ*OUFS4DJFODF
| 151 |
JOS MARA SARACHO
46
(FOFSBM.JMMT
1IJMJQ.PSSJT
"NPDP
.PCJM
.
.D$PSNJDL
9FSPY
6OJPO$BSCJEF
*N-
QFSJBM $IFNJDBM *OEVTUSJFT
/*45
%V1POU
/PSUFM
$PMHBUF1BMNPMJWF
'PSE .PUPS $PN-
QBOZ
FM-BCPSBUPSJP/BDJPOBMEF'TJDBEFM3FJOP6OJEP
Z$4*30
FOUSFPUSBT
47
Thomas J. Allen and Ralph Katz. The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial
%FMVTJPO 3%.BOBHFNFOU
| 152 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
FYQFSUPZHFSFOUFTEFMBTOVFWFNTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTEF&TUB-
EPT6OJEPTjy)BDJBEOEFRVJTJFSBRVFFWPMVDJPOFTVDBSSFSB v
A lPTHFSFOUFTZQFSTPOBTDPODPOPDJNJFOUPFYQFSUPFODVFT-
UBEPT
TFMFTQJEJRVFDBMJDBSBODBEBVOBEFFTUBTPQDJPOFTFOVOB
FTDBMBEFB-PTSFTVMUBEPTTFNVFTUSBOFOFMTJHVJFOUFHSDP
C - Proyectos
45% A - Carrera gerencial
33%
B - Carrera tcnica
22%
4FHO MB JOWFTUJHBDJO
FM EPCMF EF MPT FYQFSUPT TF TJFOUFO NT
motivados por el reto de participar en proyectos desafiantes, antes
RVFJOHSFTBSBVOBDBSSFSBUDOJDB1PSPUSBQBSUF
FTUBUFOEFODJB
JO-
dependiente de la promocin, aumenta con la edad.
"MMFO Z ,BU[ DPODMVZFSPO RVF QBSB MPT FYQFSUPT FYJTUF VOB SF-
compensa implcita por hacer un trabajo interesante. Incluso cuando
IBZVOBDBSSFSBUDOJDBEJTQPOJCMF
NVDIPTFYQFSUPTFODVFOUSBONT
TBUJTGBDDJO FO USBCBKBS FO QSPZFDUPT DBEB WF[ NT EJGDJMFT RVF BM
escalar en una carrera tcnica. La carrera tcnica es a menudo el prin-
DJQBMTJTUFNBEFSFDPNQFOTBTQBSBMPTFYQFSUPT
QFSPBNFEJEBRVF
progresan en las posiciones de mayor nivel, por lo general, las activi-
dades estrictamente tcnicas decrecen. Por lo tanto, el sistema de dual
ladder OPFTUBMJOFBEPOJDPOMBTFYQFDUBUJWBTEFMPTFYQFSUPTOJDPO
objetivos de negocio de la organizacin.
| 153 |
JOS MARA SARACHO
48
3JTIFS
)PXBSE
j$PNQFOTBUJOH 5PEBZT 5FDIOJDBM 1SPGFTTJPOBMv
3FTFBSDI5FDIOPMPHZ
.BOBHFNFOU
7PM
/P
+BOVBSZ'FCSVBSZ
| 154 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
| 156 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
WJTUBEFDNPFTUBTDSFBODPOPDJNJFOUP
NTRVFEFDNPTUPTTPO
procesados. Para la escuela japonesa, dentro de las organizaciones,
TPMP MBT QFSTPOBT TPO DBQBDFT EF DSFBS DPOPDJNJFOUP NJFOUSBT RVF
los llamados sistemas inteligentes como los DSS y CRM solo entregan
BQPZPMPHTUJDPBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUBFTDVFMBTPTUJFOFRVFFO
la conocida progresin datos-informacin-conocimiento, solo los ce-
rebros humanos son capaces de generar conocimiento. Nuestra con-
DFQUVBMJ[BDJO EFM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP DPNP WBSJBCMF EFM UBMFOUP
FTNVZDFSDBOBBMBEFMBFTDVFMBKBQPOFTB
ZBRVFDPOTJEFSBNPTRVF
FMDPOPDJNJFOUPFTNVDIPNTRVFJOGPSNBDJO
FTFMQSPEVDUPEFM
QSPDFTBNJFOUPRVFEFFTBJOGPSNBDJOSFBMJ[BFMDFSFCSPIVNBOPDPO
el objetivo de actuar sobre el mundo. Si redujramos el conocimiento
solo al procesamiento inteligente de la informacin, perderamos de
WJTUBFMBTQFDUPNTJNQPSUBOUFEFMNJTNPFMDPOPDJNJFOUPFTMBHVB
FMNBQBRVFOPTQFSNJUFBDUVBSTPCSFMBSFBMJEBEEFTEFVOBQFSTQFDUJ-
va determinada. En este sentido, el conocimiento es tal solo si se pone
en acto, de otro modo hablaramos de informacin. El conocimiento
es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos
QBMBCSBT
TPOJEPT
JNHFOFT
TFOTBDJPOFT
EFNBOFSBEFUSBOTGPSNBS
dichos datos en informacin; luego los sometemos a reglas lgicas e
JMHJDBTQBSBQSPDFTBSMPTEFUBMGPSNBRVFHFOFSFOVOBOVFWBJOGPS-
NBDJORVFQPTFBMBDBSBDUFSTUJDBEFEBSOPTQPEFSQBSBBDUVBS
ZFT
FTBDBQBDJEBEQBSBMBBDDJOMPRVFMMBNBNPTDPOPDJNJFOUP$PNP
dijo Albert Einstein: El conocimiento es experiencia, cualquier otra
cosa es solo informacin.
Siguiendo con esta distincin entre informacin y conocimiento,
TBCFNPTRVFVOPEFMPTBTQFDUPTNTDPOUSPWFSUJEPTZEFEJGDJMSFTP-
lucin para la gestin del conocimiento se relaciona en forma directa
DPOFMQBSBEJHNBEFRVFFMDPOPDJNJFOUPFTQPEFSy"DBNCJPEFRV
un vendedor estrella o un gerente comercial develara sus secretos
QBSBTFSFYJUPTPZTPCSFTBMJSEFMSFTUPEFTVTQBSFT &TPTTFDSFUPT
EFCF
RVFEBSDMBSP
OPTPOJOGPSNBDJO
TJOPDPOPDJNJFOUP$BSMB0{%FMM
SFMBUBDNPSFTPMWJFTUFEJMFNBFO5FYBT*OTUSVNFOU4FHOSFMBUBMB
BVUPSB
MPTNFSDBEPTEFTFNJDPOEVDUPSFTFTUBCBOFOFYQBOTJO
TJO
FNCBSHP
MBFNQSFTBOPRVFSBJOWFSUJSFOFMNPOUBKFEFVOBOVFWB
planta debido a la inestabilidad de la industria; como esos mercados
DBNCJBO SQJEBNFOUF
TJ MB FNQSFTB OP QVFEF QSPEVDJS DVBOEP MB
| 157 |
JOS MARA SARACHO
EFNBOEB FTU DBOEFOUF
FM DMJFOUF TF QJFSEF"T QMBOUFBEB MB TJUVB-
DJO
FMEFTBGPEF5FYBT*OTUSVNFOUGVFBQSFOEFSBQSPEVDJSNTZ
diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom
&OHJCPVT
KFGFEFMBEJWJTJOTFNJDPOEVDUPSFT
EJKPBTVTHFSFOUFTRVF
EFCBOBMDBO[BSFMSFOEJNJFOUPFRVJWBMFOUFBMEFPUSBQMBOUBEFTFNJ-
DPOEVDUPSFTDPOMBTJOTUBMBDJPOFTFYJTUFOUFTalgunos de ustedes son
buenos en ciertas cosas y otros en otras les dijo y tengo la infor-
macin que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren
la manera de compartir esos conocimientos rpidamente. Teniendo
FODVFOUBMBTSFTJTUFODJBTRVFFTUPHFOFSBSB
&OHJCPVTDBNCJFMTJT-
tema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compen-
TBDJO CBTBEB FO FM SFOEJNJFOUP EF MBT QMBOUBT RVF UFOBO B DBSHP
seran recompensados en funcin del rendimiento colectivo de todas
MBTQMBOUBT"T
NPUJWBEPT
MPTHFSFOUFTDPOGPSNBSPOFRVJQPTEFUSB-
bajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron
la mejor manera de hacer la tarea: reunir la informacin necesaria
y llevarla a sus propias plantas. Como resultado de esta gestin, la
FNQSFTB BMDBO[ TVT NFUBT FO TFJT NFTFT
MP TVDJFOUFNFOUF SQJEP
para responder a los cambios del mercado y en tres meses menos
RVFFMSFRVFSJEPQBSBDPOTUSVJSVOBQMBOUBOVFWBDPOVOBIPSSPEF
NJMRVJOJFOUPTNJMMPOFTEFEMBSFT"VORVFMBFYQFSJFODJBEF5FYBT
Instrument es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una
FTUSBUFHJBTFNFKBOUFFTBQMJDBCMFBFNQMFBEPTEFOJWFMFTNTCBKPTP
en empresas donde la remuneracin no puede manipularse con tanta
MJCFSUBE"EFNT
EBEPRVFMBJOGPSNBDJOWJBKBNVDIPNTSQJEP
RVFMBHFOFSBDJOEFOVFWPTDPOPDJNJFOUPT
VOJODFOUJWPNPOFUBSJP
QVFEFTFSTFOUJEPQPSRVJFODPNQBSUFTVDPOPDJNJFOUPDPNPWFOEFS
FMBMNB
BMHPQPSMPRVFEFCFSBSFDJCJSVOBJOEFNOJ[BDJOFOWF[EF
un premio o un reconocimiento.
&YJTUFNVDIBCJCMJPHSBGBZBNQMJBEPDVNFOUBDJOEFDBTPTSFT-
QFDUPEFMBHFTUJOEFMDPOPDJNJFOUP-PRVFRVFSFNPTEFKBSFODMBSP
FTRVFVONPEFMPPQSPHSBNBEFUBMFOUPRVFJODMVZFFMDPOPDJNJFOUP
FYQFSUPDPNPWBSJBCMFEFVOPPWBSJPTQPMJOPNJPT
OPEFCFDPOGVO-
dirse con un programa de gestin del conocimiento. En un programa
EFHFTUJOEFMUBMFOUP
FMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPFTTPMPVOBWBSJBCMF
NTBJODMVJSEFOUSPEFMBGSNVMBEFUBMFOUPZ
QPSMPUBOUP
SFTVMUBFO
VOBIFSSBNJFOUBQBSBMBJEFOUJDBDJOEFMBTQFSTPOBTRVFTFSOJO-
| 158 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
DPSQPSBEBTFOFMQSPHSBNB.JFOUSBTRVFFOVOTJTUFNBEFHFTUJOEFM
DPOPDJNJFOUP
FMGPDPFTUQVFTUPFOPCKFUJWJ[BSEJDIPDPOPDJNJFOUP
y hacerlo disponible para otros, as como conservarlo en el marco del
capital intelectual de la organizacin.
| 159 |
Compromiso
| 161 |
JOS MARA SARACHO
MPRVFOPTFIBCMBFOGPSNBEJSFDUB
FTVOBFYQFDUBUJWBEFDPNQPSUB-
NJFOUPRVFBNCBTQFSTPOBTUJFOFOVOBSFTQFDUPEFMBPUSBZRVFQPS
lo general involucra la fidelidad, la sinceridad, la disponibilidad y la
dedicacin al otro. Las relaciones de pareja comienzan por variadas
razones, pero en general son producto de cierta atraccin mutua, lo
RVFEFSJWBFOVOQSPDFTPEFDPOPDJNJFOUPTPCSFHVTUPT
DPTUVNCSFT
WBMPSFT
FYQFDUBUJWBTZQSPZFDUPT&OMBNFEJEBRVFBNCBTQFSTPOBT
van encontrando coincidencias, la atraccin aumenta y, ya sea de for-
NBFYQMDJUBPJNQMDJUB
TFMMFHBBGPSNBSVOBSFMBDJOEFQBSFKBFO
MBRVFBNCBTQBSUFTBTVNFODJFSUPTDPNQSPNJTPTVOPDPOFMPUSP&M
DPNQSPNJTPFOMBQBSFKBQFSNBOFDFJNQMDJUPIBTUBRVFPDVSSFBMHO
cambio o conflicto, cuando los comportamientos de uno generan in-
comodidad o sorpresa en el otro. Cuando esto ocurre, y en el mejor de
MPTDBTPT
MBTQBSFKBTIBCMBO
FYQMJDJUBOTVTFYQFDUBUJWBTSFTQFDUPEF
MPRVFFTQFSBCBOPEBCBOQPSTFOUBEPZFTFOFTPTNPNFOUPTFOMPT
RVFFMDPNQSPNJTPTFGPSNBMJ[B&MNPNFOUPEFNBZPSFYQMJDJUBDJO
EFFTUFDPNQSPNJTPFTFMNBUSJNPOJP
OPTPMPQPSRVFMBSFMBDJOBE-
RVJFSFFMFTUBUVTEFVODPOUSBUPDJWJMZPSFMJHJPTP
TJOPQPSRVFBNCPT
JOUFHSBOUFTEFMBQBSFKBQPOFOFOQBMBCSBTZGSFOUFBUFTUJHPTBRVFMMP
BMPRVFTFDPNQSPNFUFO6OBWF[FYQMJDJUBEPZMFHBMJ[BEP
FMDPN-
QSPNJTPBERVJFSFFMFTUBUVTEFPCMJHBUPSJPZFMOPDVNQMJNJFOUPEF
lo comprometido puede tener consecuencias tanto emocionales como
materiales y legales.
El compromiso de una persona con una organizacin ocurre de
manera opuesta al compromiso interpersonal. La relacin comienza
QPS MB FYQMJDJUBDJO Z GPSNBMJ[BDJO MFHBM EF VO DPOUSBUP FO FM RVF
ambas partes se obligan a comportarse de cierta manera y a cumplir
BDBCBMJEBEDPOMPTBDVFSEPTSNBEPTFOFMNBSDPEFMBTMFZFTRVFSF-
HVMBOMPTBDVFSEPTMBCPSBMFT4JOFNCBSHP
BMJHVBMRVFFOMBTSFMBDJP-
OFTJOUFSQFSTPOBMFT
FYJTUFOHSBODBOUJEBEEFFYQFDUBUJWBTJNQMDJUBT
tanto por parte del empleado como de la organizacin. Incluso, aun-
RVFMPTQSPDFTPTEFTFMFDDJOTFBOQBSUJDVMBSNFOUFBDVDJPTPT
UBOUP
FOFMMFWBOUBNJFOUPEFMQFSMSFRVFSJEPQPSMBPSHBOJ[BDJO
DPNPFO
la indagacin acerca de las motivaciones del postulante, resulta difcil
en particular identificar y prever el grado de ajuste o fitRVFFYJTUJS
entre persona y organizacin. Otra diferencia fundamental entre el
compromiso interpersonal y el compromiso laboral es la asimetra
| 162 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
r EngagementFTMBDPOFYJOEFMPTFNQMFBEPTDPOTVTSFTQFD-
tivos trabajos, la sensacin de ser un elemento importante y
DSUJDPQBSBTVYJUP49.
r Engagement QVFEF TFS USBEVDJEP DPNP jFOUVTJBTNPv
jQB-
TJOv
jTFEVDDJOvPjDPNQSPNJTPvZIBDFSFGFSFODJBBMWO-
DVMPFNPDJPOBMTMJEPZQPTJUJWPRVFMBTQFSTPOBTFYQFSJNFO-
tan con su trabajo. El engagement constituye involucramiento
psicolgico y representa la calidad del lazo afectivo entre la
QFSTPOBZMPRVFIBDF&Mengagement es el sostn del entusias-
NPGSFOUFBMBTEJDVMUBEFTZEFTBGPTRVFFMUSBCBKPSFQSFTFOUB
ZFTFMRVFQFSNJUFRVFMBTQFSTPOBTEFTQMJFHVFOMPNFKPSEFT
NJTNBTBMTFSWJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJODPNP
un todo.
r &MEFTBGPEFMengagement UJFOFQPDPRVFWFSDPOFMTBMBSJPEF
VOFNQMFBEP5BNQPDPDPOTVTBUJTGBDDJOQPSRVFBMHVOPTEF
TUPTTFIBMMBONVZTBUJTGFDIPTEFOPUFOFSRVFQSPEVDJSCBKP
QSFTJO&ODBNCJP
UJFOFNVDIPRVFWFSDPODNPVOFNQMFB-
EPTJFOUFTVFYQFSJFODJBEFUSBCBKPZDNPFTUSBUBEPFTEFDJS
con sus emociones50.
r &Mengagement FTVODPODFQUPRVFHFOFSBMNFOUFTFDPOTJEFSB
como la direccin de un esfuerzo voluntario, esto es, cuando
los trabajadores tienen oportunidades, actan de una forma
RVFWBNTBMMEFMPTJOUFSFTFTEFTVPSHBOJ[BDJO
r $POFYJOFNPDJPOBMRVFUJFOFVOFNQMFBEPDPOSFMBDJOBTV
USBCBKP
TVT DPNQBFSPT
TV KFGF Z TV PSHBOJ[BDJO
Z RVF MF
49
'PSUF
+
&YFDVUJWF&YDFMMFODF
1SPWP
50
Bates, S. (2004), HR Magazine.
| 163 |
JOS MARA SARACHO
| 164 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
Compromiso y valores
+BDL 8FMDI DSFB SNFNFOUF RVF FM DPNQSPNJTP FSB VOB WBSJBCMF
DMBWF QBSB HFTUJPOBS BM QFSTPOBM 1BSB8FMDI
FM DPNQSPNJTP EF VO
empleado se meda a travs de su grado de involucramiento con los
| 165 |
JOS MARA SARACHO
ENTREGA NO ENTREGA
RESULTADOS RESULTADOS
COMPARTE LOS
VALORES DE LA 1 2
ORGANIZACIN
NO COMPARTE LOS
VALORES DE LA
ORGANIZACIN
3 4
.BUSJ[EFDPNQSPNJTPZSFTVMUBEPT TFHO+BDL8FMDI
&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWB-
lores de la organizacin y generan los resultados. Para estos emplea-
EPTjFMDJFMPFTFMMNJUFv
EFDB8FMDI&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPT
FNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWBMPSFTEFMBPSHBOJ[BDJO
QFSPRVFOP
HFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQFSBEFFMMPT"FTUPTFNQMFBEPTTFMF
deban dar las oportunidades de esforzarse y entregar los resultados,
BMNJTNPUJFNQPRVFMBPSHBOJ[BDJOEFCBDPNQSPNFUFSTFBFOUSF-
garles oportunidades de mejora a travs de capacitaciones y entrena-
mientos; sin embargo, estas oportunidades deban ser finitas, siendo
medidas en un lapso de tiempo, como en un monto de inversin, es
decir, se les daba un marco de tiempo y una cantidad de horas de
capacitacin y coaching X. Y si al finalizar el periodo y la inversin,
el empleado no llegaba al nivel esperado en sus resultados, este era
EFTQFEJEP&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBS-
ten los valores de la organizacin ni generan los resultados esperados,
QPSMPRVFFMFTDFOBSJPFSBDMBSPZMFTEFTQFEBEFGPSNBJONFEJBUB
&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBSUFOMPTWB-
MPSFTEFMBPSHBOJ[BDJO
QFSPTHFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQF-
| 166 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
SBHFOFSFO8FMDIFSBMBQJEBSJPDPOMBTFOUFODJBEFFTUPTFNQMFBEPT
Aunque parezcan valiosos hay que despedirlosvdeca, pues son
quienes tienen el mayor poder porque tiene el poder de destruir la
cultura de confianza necesaria hoy y en el futuro%VSBOUFMB&YQP
.BOBHFNFOUSFBMJ[BEBFO.YJDP
8FMDIDPNFOU
Una buena empresa debe medir tanto los resultados como los
DPNQPSUBNJFOUPTZWBMPSFTEVSBOUFUVWFRVFFDIBSBDJODP
vicepresidentes justamente por esta ltima razn (no compartan
los valores de la organizacin), obtenan resultados pero sus com-
portamientos no reflejaban valores; en esa ocasin informamos a
MB PSHBOJ[BDJO MBT WFSEBEFSBT SB[POFT EF TV EFTQJEP
QBSB RVF
todos comprendieran la importancia de seguir la misma lnea.
Resulta evidente que BRV UBNCJO FYJTUF VO UFNB EF UJFNQPT Z
EF MPHSBS VO FRVJMJCSJP FOUSF FM OFHPDJP Z MB DVMUVSB
QVFT yRV IB-
CSBQBTBEPTJ(&IVCJFSBEFTDVCJFSUPRVFMBNJUBEEFTVTNTBMUPT
ejecutivos no compartan los valores de la organizacin y los hubiese
echado? Obviamente ninguna organizacin puede prescindir de un
momento a otro de sus A-PlayersQPSRVFOPDPNQBSUFOTVTWBMPSFT
TPCSFUPEPTJTFDVNQMFMBSFHMBRVFTPTUJFOFRVFFMEFMPTFN-
QMFBEPT FOUSFHBO FM EF MPT SFTVMUBEPT RVF SFRVJFSF MB PSHBOJ-
[BDJO 1BSB FM DBTP EFM DVBESBOUF
BM JHVBM RVF FO FM DBTP EF MPT
FNQMFBEPT EFM DVBESBOUF
TF SFRVJFSF QMBOJDBS MB TBMJEB EF FTUBT
personas, asegurando la continuidad del negocio.
&8
6OBNBOFSBJOUFSFTBOUFEFNFEJSFMDPNQSPNJTP
NTQPSTVWBMPS
DPODFQUVBMRVFQPSMBIFSSBNJFOUBFOTNJTNB
FTMBMMBNBEBj8BMLFS
.PEFMv 8BMLFSFTVOBQSFTUJHJPTBDPOTVMUPSBJOUFSOBDJPOBMRVFBTF-
TPSBFOUFNBTEFFTUSBUFHJBTEFEFMJ[BDJOEFDMJFOUFT
RVFTFHNFO-
ta el nivel de compromiso de los empleados relacionando la actitud
(positiva o negativa hacia el trabajo) y el comportamiento (positivo
y negativo hacia el trabajo). Al cruzar estas dos variables se obtienen
DVBUSPDVBESBOUFT
UBMDPNPTFNVFTUSBFOFMTJHVJFOUFHSDP
| 167 |
JOS MARA SARACHO
Accesible Comprometido
Actitud
Comportamiento
6OFTUVEJPCBTBEPFOFTUFNPEFMP
RVFTFWJFOFSFBMJ[BOEPIBDF
NTEFEJF[BPTFO&TUBEPT6OJEPT
DPODMVZRVFVOEFMPTFN-
pleados son de aAlto compromiso BRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEZ
comportamiento positivo
TPO FNQMFBEPT RVF QMBOFBO QFSNBOFDFS
FO MB PSHBOJ[BDJO FM TPO BDDFTJCMFT BRVFMMPT RVF UJFOFO VOB
actitud positiva y comportamiento negativo
TPOFNQMFBEPTRVFTF
RVFEBSO FO MB PSHBOJ[BDJO NJFOUSBT OP FYJTUBO DJSDVOTUBODJBT GB-
WPSBCMFTQBSBRVFTFWBZBOVOFTUOBUSBQBEPTBRVFMMPTRVF
tienen una actitud negativa y comportamiento negativo, son emplea-
EPTRVFQMBOFBOQFSNBOFDFSFOMBPSHBOJ[BDJOQPSRVFOPQVFEFOJSTF
por falta de oportunidades, pero preferiran trabajar en otra parte; y
VOTPOEFBMUPSJFTHPBRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEOFHBUJWB
y comportamiento negativo,TPOFNQMFBEPTRVFUJFOFOQPTJCJMJEBEFT
FOFMNFSDBEPZRVFTFJSOBQFOBTUFOHBOMBPQPSUVOJEBE
| 168 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
WJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJODPNPVOUPEP-BQTJDPMPHB
QPTJUJWBTPTUJFOFRVFFMIFDIPEFRVFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJQPTOPFY-
IJCBOQSPCMFNBT
OPJNQMJDBRVFFTUOBQPSUBOEPMPNFKPSEFTQPS
FKFNQMP
RVFVOBQFSTPOBOPFTUBEJTHVTUPFOTVUSBCBKPOPJNQMJDB
RVFTVFOUVTJBTNPTFBBMUP
BTDPNPUBNQPDPMBBVTFODJBEFDPOJDUP
FOVOFRVJQPBTFHVSFMBDPIFTJOZBMUPSFOEJNJFOUPEFMNJTNP&TUB
DPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPBTFHVSBRVFMBBVTFODJBEFFNPDJPOFTOF-
HBUJWBTOPFTTJOOJNPEFQSFTFODJBEFFNPDJPOFTQPTJUJWBTZRVFFT
precisamente, la abundancia de entusiasmo, alegra, resiliencia, vigor,
FTQSJUVEFMVDIB
PQUJNJTNP
QFSTJTUFODJB
EJTGSVUFZPSHVMMP
MPRVF
JNQVMTBZTPTUJFOFFMEFTFNQFPTVQFSJPSEFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJ-
pos. En resumen, para esta psicologa, el engagement es el conjunto
EFFNPDJPOFTQPTJUJWBTRVFFMUSBCBKPTVTDJUBFOMBTQFSTPOBT
ZDPOT-
tituye el polo opuesto al stress.
El compromiso y el potencial
&M$$-DPOTJEFSBRVFFMBMUPQPUFODJBMFTVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQB-
cidad, aspiracin y compromiso. En primer lugar, la capacidad es una
combinacin de caractersticas innatas y aptitudes aprendidas; las ca-
ractersticas innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la inteli-
HFODJBFNPDJPOBM
NJFOUSBTRVFMBTBQUJUVEFTBQSFOEJEBTJODMVZFOMBT
habilidades tcnicas o profesionales y las competencias interpersona-
MFT&OTFHVOEPMVHBS
MBBTQJSBDJOSFFKBMBNFEJEBFORVFMBQFSTP-
na desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia
EFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJO
SFDPNQFOTBTOBODJFSBT
FRVJMJCSJPFOUSF
el trabajo y la vida personal, y agrado general del trabajo. En ltimo
lugar, el compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el com-
QSPNJTP FNPDJPOBM FM HSBEP FO RVF FM FNQMFBEP WBMPSB
EJTGSVUB Z
DSFFFOTVPSHBOJ[BDJO
FMDPNQSPNJTPSBDJPOBM MBNFEJEBFORVFMB
QFSTPOBDSFFRVFRVFEBSTFFOMBPSHBOJ[BDJOFTMPNTDPOWFOJFOUF
para sus propios intereses), el esfuerzo discrecional (la disposicin a
JSNTBMMEFTVEFCFS
ZFMEFTFPEFQFSNBOFODJB FMEFTFPEFQFSNB-
necer en la organizacin).
-PTFNQMFBEPTRVFOPUJFOFOVOBPNTEFFTUBTUSFTDBSBDUFSTUJ-
cas (capacidad, aspiracin y compromiso) tienen muchas menos posi-
CJMJEBEFTEFYJUPRVFPUSPTRVFMBTQPTFFOUPEBT&OVOBOMJTJTNT
| 169 |
JOS MARA SARACHO
QSPGVOEP
MBJOWFTUJHBDJONVFTUSBRVFNJFOUSBTRVFMBDBQBDJEBEFT
MBNTJNQPSUBOUFEFMPTUSFTDPNQPOFOUFTQBSBQSFEFDJSFMYJUPFO
GVUVSBTQPTJDJPOFT
FTUBNCJOMBDBSBDUFSTUJDBRVFNTQSFTFOUBOMPT
FNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFP%FFTUFUJQPEFFNQMFBEPTRVFOPTPO
EFBMUPQPUFODJBM
FMOPMPTPOQPSUFOFSGBMUBEFDPNQSPNJTPP
aspiraciones, no por falta de capacidad. De acuerdo a la combinacin
EF MPT USFT FMFNFOUPT
Z GPDBMJ[BOEP FM BOMJTJT FO MP RVF jGBMUBCBv
para definir el potencial, los autores de la investigacin clasificaron a
las personas en tres tipos:
Tipo 1: Soadores Comprometidos Tipo 2: Estrellas no comprometidas Tipo 1: Estrellas delineadas
Aspiracin
Aspiracin Aspiracin
Compromiso
Frecuencia: 10% de los de alto Frecuencia: 48% de los de alto Frecuencia: 47% de los de alto
desempeo que no son de alto potencial desempeo que no son de alto potencial desempeo que no son de alto potencial
| 170 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
| 171 |
Palabras finales
| 173 |
JOS MARA SARACHO
| 174 |
Bibliografa
| 175 |
JOS MARA SARACHO
| 176 |
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Telfono: 225-4269 / ril@rileditores.com
Santiago de Chile, agosto de 2011
Se utiliz tecnologa de ltima generacin que reduce el
impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el
papel necesario para su produccin, y se aplicaron altos
estndares para la gestin y reciclaje de desechos en toda
la cadena de produccin.
Los desafos actuales que enfrentan las orga-
nizaciones para implementar programas de
gestin del talento estn generados por la fal-
ta de una definicin clara y operativa acerca
de qu es verdaderamente la gestin del talento. Por ello proponemos
un modelo para definir el talento basado en una serie de distinciones
acerca de las variables que debe incluir dicho concepto. Partimos de
la premisa de que el talento no es un atributo de las personas sino un
concepto que define cada organizacin de acuerdo con sus objetivos. El
mayor aporte de este libro se resume en una simple pero potente aseve-
racin: para gestionar el talento, primero hay que definirlo.
Nuestro modelo para realizar tal definicin consiste en dar respuesta
a una pregunta inicial: para qu queremos gestionar el talento? Una
vez respondida, se plantea que deben identificarse las variables involu-
cradas. Por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros lderes de la
organizacin, podra determinarse que esas variables son el potencial y
el compromiso, mientras que si se tratase de identificar a los empleados
cuyo conocimiento es escaso en el mercado se podra determinar que las
variables son la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado
de dichas personas. Cuando se combinan las variables se conforman los
polinomios del talento, que no son otra cosa que las diferentes defi-
niciones que debe incluir un programa para ser efectivo y satisfacer las
necesidades que la organizacin se plante cuando decidi implementar
un verdadero programa de gestin de talento.