DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 CAPÍTULO 8 CAPÍTULO 9 CAPÍTULO 9 Introducción al estudio de los recursos humanos Introducción al estudio de los recursos humanos Gestión de Recursos Humanos por competencias Gestión de Recursos Humanos por competencias Atracción de los mejores candidatos Atracción de los mejores candidatos Entrevistas y evaluaciones Entrevistas y evaluaciones Incorporación de candidatos Incorporación de candidatos Plan de jóvenes profesionales Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Capacitación y entrenamiento El capital intelectual. La función de desarrollo El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral www.marthaalles.com 1

CAPÍTULO 1
Introducción al estudio de los recursos humanos
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo y planes de sucesión

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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Introducción al estudio de los recursos humanos
Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarán una fructífera relación laboral. Pero no termina allí... Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos. Y como una contracara, también participará activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

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Para ser un profesional de los recursos humanos... Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi papá me dijo… a mí me pasó… a mi tío le pasó… La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro.
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¿Qué es administración de recursos humanos?
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados. p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo, pagar salario, etc. p Capacitar y entrenar. p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado. p Despedir empleados.
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¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?
Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área, conocer las herramientas de recursos humanos porque…
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No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no esté comprometida. No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto. No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación pierda luego su nivel.

Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.

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Las nuevas tendencias afectan al personal
Calidad de vida en el trabajo: p Hacer un trabajo digno. p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas. p Pagos y prestaciones adecuadas. p Seguridad en el puesto. p Supervisión competente. p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo. p Justicia y juego limpio.

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hasta cambiar los requerimientos del personal.Otros factores a tener en cuenta o o o o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. www.com 7 . El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. Cambia -ademásel enfoque del trabajo.marthaalles. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. La tecnología influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante. La competencia se traslada a la mano de obra.

com 8 .marthaalles. En síntesis: Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el propio equipo. o www. o ¿Qué es red ? Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.Conceptos de línea y red en la administración de Recursos Humanos o ¿Qué és línea? o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos porque también seleccionan y entrenan a su personal.

Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organización Gerente general Director general CEO Gerente de Recursos Humanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos Funciones Relaciones Industriales Capacitación y Desarrollo Gerencia de Recursos Humanos Empleos Compensaciones Administración www.marthaalles.com 9 .

marthaalles. Capacitación Capacitación Desarrollo yyDesarrollo Capacitación.Principales funciones por área de Recursos Humanos Relaciones Relaciones Industriales Industriales Cuidado de la relación con los gremios. planes de carrera. incorporación e inducción de personas. Empleos Empleos CompensaCompensaciones ciones Revisiones de salarios. Atracción.com 10 . selección. encuestas salariales para comparar con el mercado. AdministraAdministración ción Aspectos administrativos en general: liquidación de haberes. entrenamiento. políticas de beneficios. www. planes de sucesión. etcétera. control de ausentismos.

marthaalles. La única solución con la que cuentan son sus recursos humanos. Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos Humanos deben crear ese clima. www.com 11 ... ¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que trabaja en las respectivas compañías. los Recursos Humanos marcan la diferencia. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización. La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo.Los Recursos Humanos son estratégicos porque. Por lo tanto.

formación continua. www. por el contrario.La estrategia de Recursos Humanos Convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos. competitividad.com 12 . Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa. Fijar centros de atención y ocuparse de ellos.marthaalles. buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes. deben funcionar “todos a la vez”). Ejemplo de centros de atención: calidad del producto o servicio.

Recursos Humanos debe crear compromiso. www. Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional.La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades Los empleados deben ser competitivos. no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.com 13 . Recursos Humanos debe crear valor. no se puede improvisar. no reducir costos.marthaalles.

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma Director general CEO NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado .Los clientes Profesionales / Técnicos Directores de área funcional Dirección General CEO www.com 14 .marthaalles.

marthaalles. La organización de Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Ediciones Macchi. La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión.Planeamiento de recursos humanos estratégicos Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial.com 15 . 1998. q q El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación. www. la misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos. teletrabajo y otras temáticas. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

com 16 .La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos n n n n n ¿Cuál es el foco de mi negocio? ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio? ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente.marthaalles.adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases de negocios/actúa en distintos mercados. Que puede encontrar diferencias. si tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado laboral). www. no ya del mercado sino de la gente. etc.

www. q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.Planeamiento de recursos humanos: ¿cuándo? Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes: q Como resultado de un análisis estratégico.com 17 . q Etc.marthaalles. cerrar una sucursal o fábrica. q Frente a una fusión o compra. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica. q Frente a una necesidad concreta derivada del negocio.

Determinar la nómina que realmente necesito.com 18 . www. El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación. teletrabajo y otras temáticas.marthaalles. Determinar necesidades de capacitación. Determinar aprovisionamiento: externo o interno. Ediciones Macchi. 1998. Determinar curso de acción con personas que quedarán fuera de la nómina . Comparar el inventario con la nómina necesaria.Pasos a seguir ¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS: n n n n n n Realizar un inventario de la nómina.

com 19 .Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Análisis de la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Interno Análisis del aprovisionamiento Externo Pronóstico www.marthaalles.

Así como existen indicadores para otras áreas de la empresa.com 20 . estos pueden aplicarse a la gestión de Recursos Humanos.marthaalles.è Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día. www.

que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada. derivada de la gestión global del negocio. considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación.marthaalles. propiciando la toma de mejores decisiones cada día.Indicadores de gestión de Recursos Humanos Definición de indicador: Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo. Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio.com 21 . www.

Proceso para proporcionar “inteligencia” al negocio â Plataformas de bases de datos Plataforma inteligente de: Proceso de toma de decisiones â Verificación de indicadores clave â Autorregulación â Optimización de procesos de negocio â Comunicaciones â Herramientas www.com 22 .marthaalles.

com 23 .marthaalles.Gestión de Recursos Humanos Operación actual en RH Indicadores básicos • • • • • Headcount Rotación y retención de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo Nueva imagen funcional en RH Indicadores organizacionales • • • • • • • Efectividad Compensación Beneficios Reclutamiento y selección Capacitación Plan de sucesión Altos potenciales www.

com 24 .Nueva imagen funcional en Recursos Humanos Indicadores de planeamiento del negocio • Efectividad gerencial • Plan de carrera • Altos potenciales Indicadores de análisis • Compensación • Beneficios • Reclutamiento y selección • Capacitación Indicadores básicos • Headcount • Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo www.marthaalles.

Ejemplos de indicadores organizacionales Clasificación Indicadores Fórmulas Objetivo • Factor de ingresos • Factor de gastos Efectividad • Factor de headcount en RH = Ing. de op. / Fza. total de trab. total de trab. = Gast. total de trab. de RH Plan de carrera • Indice de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nº. = Fza. / Fza. • Factor de rotación = Separación de RH / Personal prom. total de trabajo de RH Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano. www. de puestos a ser reemplazados Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.com 25 .marthaalles. netos / Fza.

Ejemplos de Indicadores organizacionales Continuación Continuación Clasificación Indicadores • Factor de empleados capacitados • Costo de capacitación por empleado Fórmulas = Empl. / Gtos.com 26 . • Factor de compensación = Compensación (sin benef.C.) / Fza.marthaalles. = Costo de capacitación / personal capacitado Objetivo Capacitación • Capacitación entre gastos = Costo de capacitación / total de gastos Controlar el costo de capacitación. de compensaciòn www. capacitados / H. total de trabajo Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal. total de trabajo = Costo de benef. Compensación y beneficios • Factor de beneficios • Beneficios entre compensación = Benef. / Fza. así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación.

marthaalles.Ciclo generador de indicadores Operación diaria Estructura Organizacional de la Empresa Base de datos estadística Data Warehouse Sistemas de: Manufactura â â â â Nacional Zonas Departamentos Cadenas de mando â â â â Divisiones Sucursales Rutas Líneas de producción Ventas Finanzas Recursos Humanos www.com 27 .

marthaalles.Características de la base de datos Paradigmas : Base de datos estadística Modelos de información dinámicos. tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa. • Estructura flexible • Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información • Acceso inmediato a la información Tradicional BDE BDE • Tablas • Campos que integrarán la BD • Crear la BD • Llenar los campos NOTA: NOTA Se crea una sola vez y su estructura es rígida • Definir las variables de extracción • Extraer los datos del modelo • Modificar los campos NOTA: NOTA Se crea cuantas veces se requiera www. cambian la operación .com 28 .

anual. â Diario. ruta. zona. etc. área.com 29 . semanal.marthaalles. etc. mensual. â Relacionar indicadores con responsables â Evaluar indicadores www.Dinámica en indicadores A)Base de datos estadística B) Cálculo de excepciones Funciones matemáticas y estadísticas Nivel de agregación Frecuencia Rango de activación â Definir valores estándar â Definir fórmulas â Proyectar valores estándar â VP.

marthaalles. D) Memo Routing Fuera de rango Indicadores evaluados â Causas y/o soluciones â Regresar el mensaje indicando si la causa y solución: .etc.Blue/mail .Dinámica en indicadores Continuación â Enriquecer base de datos inteligente C) Base de datos inteligente â Correo electrónico â Enviar mensaje vía correo electrónico: .Se encontró en el mensaje recibido. con la nueva causa o solución. Dentro de rango â Eliminar valores www.Se requiere actualizar la base.Work flow .com 30 .CC-Mail .Outlook .Microsoft exchange . .

marthaalles.com 31 .Conclusión sobre indicadores Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en Recursos Humanos: A) Base de datos estadística B) Cálculo de excepciones C) Base de datos inteligente D) Memo Routing • • • • • Estructura flexible Información consolidada Seguridad y control Oportunidad de la información Acceso inmediato a la información â Evaluación y manejo oportuno de indicadores â Causas y/o soluciones â Comunicación electrónica â Enriquecimiento de la base de datos www.

muchos buscan trabajo y no lo encuentran.marthaalles.è El área de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro. www.com 32 . en ese mismo mercado.

marthaalles. Ediciones Macchi.com 33 .El mercado de trabajo y los recursos humanos A diario escuchamos: A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO HAY ¡NO HAY GENTE! GENTE! A diario escuchamos: A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO ¡NO ENCUENTRO ENCUENTRO TRABAJO! TRABAJO! Fuente: Empleo: el proceso de selección. 1998 www.

Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.El desempleo en relación con el área de Recursos Humanos Si bien pueden existir altos índices de desempleo.marthaalles. esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”. ¡La tarea no es fácil! www.com 34 . Los perfiles requeridos son complicados y también lo es encontrar personas que los cubran.

Competitividad. No más trabajar “en cualquier cosa”.¿Qué pasa hoy con el mercado laboral? Perfiles exigentes El mercado altamente profesionali zado Calificación técnica. Actitudes comprometidas. Demanda insatisfecha Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano.com 35 .marthaalles. (Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada www.

com 36 .è La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo. www. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad. compromiso y disponibilidad para el trabajo. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez.marthaalles. es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo.las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados.

n www. n Implica: actualización. compromiso. con las capacidades actualizadas. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador. disponibilidad.Concepto de empleabilidad Es la chance para conseguir otro trabajo.marthaalles. n Es nuestra propia responsabilidad.com 37 .

Empleabilidad: factores que la componen Competencias blandas El mercado Factores modificables a nivel individual Actitud frente Competencias duras a la búsqueda www.com 38 .marthaalles.

marthaalles.com 39 .ar www.Para saber más www.com Para comunicarse alles@marthaalles.marthaalles.com.

com 1 .CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias Atracción. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.marthaalles.

www. Habrá un solo requisito: que la dirección comparta el criterio de que los recursos humanos son estratégicos para su actividad.marthaalles.Gestión de recursos humanos por competencias No es un método aplicable sólo a las grandes organizaciones.com 2 . A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeñas organizaciones.

com 3 . * Desarrollo de carreras. capítulos 3 a 5 . * Descripción de puestos y evaluación de desempeño. * Capacitación y entrenamiento. * Compensaciones.marthaalles. capítulo 6. www.La gestión por competencias Incluiremos a partir de aquí un desarrollo del tema y en cada capítulo sus diferentes aspectos relacionados: * Reclutamiento y selección. capítulos 9 y 10. Plan de jóvenes profesionales. capítulos 7 y 10. capítulo 8. capítulo 11.

Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autores Contemporáneo Elliot y Elliot y Mc Clelland Mc Clelland Como base Como base de nuestro de nuestro Trabajo: Trabajo: Spencer and Spencer and Spencer Spencer y otros en la y otros en la misma línea misma línea Goleman Goleman Manual de E&Y Manual de E&Y y esta obra y esta obra Previos Previos Posterior Posterior www.marthaalles.com 4 .

marthaalles. Ernst & Young www.com 5 .Características que garantizan el éxito Competencias Habilidades Habilidades Cualidades Cualidades Conocimientos Conocimientos Fuente: Manual del director de Recursos Humanos.

com 6 .Competencias técnicas o de conocimiento y competencias de gestión Iniciativa autonomía Trabajo en equipo Orientación al cliente Conocimientos Conocimientos específicos requeridos para el puesto específicos requeridos para el puesto (Por ejemplo un determinado software) (Por ejemplo un determinado software) Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea. www.marthaalles.

autonomía n Orientación al cliente n Relaciones públicas n Comunicación n Trabajo en equipo n Liderazgo n Capacidad de síntesis www.Tipos de competencias Téc Técnic nicas as ón sttiión ges ege D De Conocimientos n Informática n Contabilidad financiera n Impuestos n Leyes laborales n Cálculo matemático n Idiomas Habilidades-cualidades n Iniciativa .marthaalles.com 7 .

Human Motivation. Este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural.com 8 .marthaalles. un interés que energiza. David C.. è McClelland. Cambridge University Press. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.è David C. orienta y selecciona comportamientos. Obra original de 1987 www. 1999. Cambridge.

com 9 .marthaalles.¿Qué es una competencia? Según Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación Subyacente en relación con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laborales www.

Modelo del Iceberg Visible Destrezas Conocimientos No visible Concepto de uno mismo Rangos de personalidad Fuente: Spencer & Spencer. www.com 10 .marthaalles.

marthaalles.com 11 . valores Aspectos superficiales: más fáciles de detectar Fuente: Spencer & Spencer.Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes. Conocimientos Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar www.

com 12 .Relación entre las competencias Competencias teóricas Competencias prácticas Competencias sociales Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Obrar en la práctica (implementación) www.marthaalles.

sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. 1999. Daniel.è è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del capítulo. Las reglas del trabajo están cambiando. Javier Vergara Editor. www. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no. Buenos Aires. quien fuera su profesor en Harvard. a quién se retiene y a quién se deja ir. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. a quién se asciende y a quién se pasa por alto.marthaalles. la preparación y la experiencia. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David Mc Clelland. Goleman.com 13 . La inteligencia emocional en la empresa.

Ejemplos de modelos de competencias Valores en la conducta para el liderazgo Liderazgo Excelencia para los Excelencia negocios personal Conocimientos Experiencia Habilidades Características Personales Valores •Idoneidad técnica Visión global del negocio •Pensamiento sistemático Orientación a resultados •Coraje •Compromiso y dedicación •Trabajo en equipo •Integridad •Perseverancia •Métodos de calidad •Comunicación •Innovación www.marthaalles.com 14 .

Nivel superior Nivel intermedio Nivel inicial www.com 15 .Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición.marthaalles.

decidir cómo lo hacemos www. la misión: qué hacemos.Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias è Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”.marthaalles. y con la participación e involucramiento de la máxima conducción de la empresa. Esto es.com 16 . los objetivos. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos.

Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias.Pasos para implementar gestión por competencias (Continuación) è è è è è Definir visión y misión.com 17 . www. Validación de las competencias.marthaalles. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización .

marthaalles.Pasos necesarios para la implantación de un sistema •Definición de competencias •Definición de grados •Diseño de perfiles profesionales •Análisis de competencias de las personas •Implantación del sistema www.com 18 .

com 19 .Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de performance Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos de competencias Validar el modelo de competencias Aplicaciones Aplicaciones: p Selección p Entrenamiento y capacitación p Desarrollo p p p Evaluación de desempeño Planes de sucesión Remuneraciones www.marthaalles.

marthaalles.com 20 .La aplicación de un esquema de competencias por niveles Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competencias n n Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el más alto y “D” el más bajo) Perfil por competencias para tres posiciones Jóvenes profesionales para el área de tecnología è Gerente de Tecnología Informática è Líder de proyecto è www.

No dedica tiempo aaanimar aasus aceptar opiniones de otros. Anima motiva los demás. Intenta lograr No tiene buena comunicación con jefes colaboradores. reconoce el mérito. Ocasionalmente intenta motivar aasu personal. pares yycolaboradores. Ocasionalmente un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. sus clientes yyproveedores internos como socios. colaboradores éstos no lo ven como parte del grupo. Su visión del Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Motiva los demás reconoce el mérito. A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio D Escasa comunicación yyvisión de equipo.Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de una meta común. pares colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. No tiene buena comunicación con jefes yycolaboradores. Anima yymotiva aalos clientes proveedores internos como socios. Tiene visión de trabajo en equipo yylo promueve. Trabaja individualmente sin Escasa comunicación visión de equipo. de los demás. pares yycolaboradores.marthaalles. Su visión del equipo incluye además de sus jefes. C B A www.com 21 . Tiene comunicación yycontribuye con jefes. pares colaboradores. Motiva aalos demás yy Tiene visión de trabajo en equipo lo promueve. No dedica tiempo animar sus colaboradores yyéstos no lo ven como parte del grupo. intenta motivar su personal. Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. Tiene comunicación contribuye con jefes. aasus equipo incluye además de sus jefes. demás.

www.com 22 . Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.marthaalles.Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad / Responsabilidad A x x x x x x B C D Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.Perfil: Líder de proyectos COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Dinamismo-energía Habilidad analítica Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/ Responsabilidad x x x x A x B x C D Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.com 23 .marthaalles. www.

marthaalles. www.com 24 .Perfil: Gerente de Tecnología Informática COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Liderazgo x A x x x x B C D x Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

marthaalles.Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias •Aplicable •Aplicable •Comprensible •Comprensible •Útil •Útil •Fiable •Fiable •Fácil manejo •Fácil manejo Desarrollo profesional de las personas www.com 25 .

com 26 .marthaalles.Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë Selección Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesión Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluación de desempeño Evaluación 360º Compensaciones www.

ar www.com 27 .com Para comunicarse alles@marthaalles.marthaalles.marthaalles.Para saber más www.com.

marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.com 1 .CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos Atracción.

es compartido y aceptado.è Una correcta selección de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas. www. cuando ese contrato psicológico entre empleado–empleador se explicita.com 2 . la relación es fructífera para todos.marthaalles.

dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.com 3 .Atracción de los mejores candidatos Inicio de un proceso de búsqueda Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de búsqueda.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.marthaalles. y su herramienta es la promoción interna. Empleo externo versus promoción interna La primera fuente que debe explorarse es la propia compañía. ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de autopostulación. www.

El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la línea. no sólo de complacerlo. Con el objetivo de DELEITARLO.com 4 .marthaalles. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aquí será en vano. www. En consecuencia TODAS las otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con la dedicación y el esmero correspondientes.Concepto de cliente interno n n Recursos Humanos es un área de servicios dentro de una organización.

Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores.marthaalles. Las competencias están directamente relacionadas con la estructura.com 5 . www. la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.è La definición del perfil es la base del proceso de selección. Si la empresa trabaja con un esquema de gestión por competencias deberán ser definidas para el perfil a buscar. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes.

Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía. Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado. Remuneración ¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos? Asesorar al cliente interno. la remuneración prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado. www.marthaalles.La remuneración como un elemento del perfil Perfil del puesto En ocasiones.com 6 .

El perfil n n n n n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil. ¡No olvidar! el perfil organizacional.marthaalles. es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. www. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil .com 7 . El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo).

marthaalles. Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente. En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Pasos Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas Identificar pasos y precisar tiempos aproximados www. luego.com 8 . sencilla.Planificación de un proceso de búsqueda n n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda.

Un esquema de planificación de recursos humanos Necesidades de personal Nómina de empleados y competencias Visión Misión de la organización Nuevas incorporaciones www.marthaalles.com 9 .

marthaalles.com 10 .Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Análisis de la demanda Análisis del aprovisionamiento Interno Pronóstico Externo www.

com 11 .Reclutamiento y selección Diferencias y relación entre ambos conceptos Reclutamiento Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados Selección Elección de los candidatos más adecuados con relación al perfil www.marthaalles.

marthaalles.com 12 .Fuentes de reclutamiento Interno promociones job posting planes de sucesión Externo a través de referidos del personal Externo a través de las fuentes de la empresa Agencias estatales de colocación y similares Externo •Agencias •Consultoras •Head hunters www.

Presenta mayor índice de validez y seguridad. Poderosa fuente de motivación para los empleados.marthaalles. Puede generar conflictos de intereses . Más rápido. Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia.com 13 . www. Puede inducir al statu quo.Reclutamiento interno Ventajas n n n n Desventajas n n Más económico. Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal. n n n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso.

Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes. n n Tarda más que el interno.marthaalles. En principio. www. Puede afectar la política salarial de la empresa.com 14 . Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal.Reclutamiento externo Ventajas n Desventajas n n n n n Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. es menos seguro que el reclutamiento interno. exige gastos inmediatos. Es más costoso.

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa Base de datos presentaciones espontáneas y de otras búsquedas Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc. ex empleados. Anuncios periódicos. revistas. etc. universidades La web La web Anuncios Anuncios yy bases de datos bases de datos en Internet en Internet Contactos referidos de colegas. conferencias en universidades www.marthaalles.com 15 . Ferias de estudiantes.

com 16 .¿Cuándo usar una consultora externa? Cuando se requiera especial confidencialidad Cuando la posición excede el nivel de Recursos Humanos Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial Outsourcing del área de Recursos Humanos Cuando la complejidad del tema requiera especialistas www.marthaalles.

Pasos de un proceso de búsqueda Definir el perfil Identificar puntos clave Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de búsqueda Preselección de CV Lectura de CV Entrevistas (varias rondas) Evaluaciones de distinto tipo Armado de carpeta de finalistas Concertación de entrevistas con el cliente interno Seguimiento www.com 17 + casos .casos .marthaalles.

Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento. www. Los anuncios no sólo son vistas por las personas que buscan empleo. con experiencia en un sector determinado. los clientes y la comunidad. Se obtiene alcance nacional de una manera económica. sino por futuros aspirantes.marthaalles.El anuncio n n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”. Se puede obtener gente con una disciplina específica.com 18 ¿Por qué publicar? n n n .

marthaalles.com 19 .El anuncio: partes indispensables Definir la empresa (si no se puede mencionar dar alguna pista) Describir la posición Requisitos excluyentes y no excluyentes Frase “gancho” sobre qué se ofrece Indicar adónde escribir o presentarse www.

Recepción de CV s nees ii n ccoo eas uuaa tán a tt l l tán oss on PPo pon s eesp Postulaciones por un anuncio Registrar en cada uno y en forma visible: apellido. nombre y búsqueda www.com 20 .marthaalles.

Aspectos funcionales •experiencia •rotación CV Requisitos excluyentes Requisitos NO excluyentes www. errores Aspectos estructurales •edad. estudios.marthaalles.com 21 .Currículum versus perfil Perfil del puesto Aspectos formales •prolijidad. etc.

www.marthaalles.com 22 .La selección n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres grupos. los “no” y los “ni”. sobre todo en búsquedas difíciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda. Estos últimos son los que llevan atención especial. los “sí”. SÍ NO “Dudosos” n n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV.

El proceso de citación ANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad. reunir todos los antecedentes DURANTE Es un tema de vital importancia. (los familiares no siempre apoyan. Muchos buenos candidatos “se pierden” en un mal proceso de citación..com 23 . ) www.marthaalles. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quién tomó el mensaje. llamar varias veces..

com 24 .Para saber más www.com.marthaalles.marthaalles.ar www.com Para comunicarse alles@marthaalles.

com 1 .CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones Atracción. selección e incorporación Desarrollo Análisis y y planes de descripción de sucesión puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.marthaalles.

Hay posiciones a las que. www. no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la entrevista.marthaalles. Un elemento fundamental es el nivel de la posición para la que se entrevista.Entrevistas y evaluaciones n n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección: desde la preliminar hasta la de contratación. sin ser de tipo gerencial.com 2 . Es importante distinguir cuándo es factible utilizar cada una de estas herramientas. En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter individual o grupal.

La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista. La palabra. es uno de los factores que más influencia tienen la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto.com 3 . gestos y otros modos de comunicación.è La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. www. los ademanes. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas.marthaalles.

Organizar el tiempo. Preparar preguntas básicas. Es necesario: ç ç ç ç ç ç Conocer los objetivos de la organización. Revisar el perfil. Preparar el medio ambiente. el CV y la solicitud del postulante.marthaalles. www. Leer cualquier otra información cuando corresponda.Preparación para la entrevista La preparación de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma.com 4 .

ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera. Presentarse a sí mismo por el nombre y título del puesto. Estrechar manos agradable y firmemente. Explicar el propósito de la entrevista en el proceso de selección. ç ç ç ç Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cómodamente y que ambos se puedan ver claramente. Hablar claro pero no demasiado fuerte.Inicio: crear una atmósfera agradable ç ç ç ç ç Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista. Conocer el nombre del candidato.com 5 .marthaalles. www. Adoptar una posición cómoda. variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido bien. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida. Cierre Amable y dejando en claro los pasos siguientes. Evitar la dispersión del candidato. si usted no los conoce. aclarar el tiempo que será necesario para tener una respuesta. www. brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. como actividades sociales.Desarrollo ç ç ç ç ç ç Terminar un tema antes de pasar al próximo.marthaalles. Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.com 6 . trabajo y universidad. Escuchar atentamente. hobbies.

Ser demasiado enfático. Distraerse.Evite n n n n n n Hablar demasiado. www. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Intimidar al candidato. Sentarse absolutamente quieto. no pueden tolerarse.com 7 . n n n n n Hablar de usted mismo. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Las interrupciones en persona o por teléfono. Si habla más del 30% está exagerando.marthaalles.

marthaalles.com 8 .Distintos tipos de preguntas Cerradas La respuesta es SÍ o NO Usted además puede tener en cuenta: De sondeo o abiertas çLa mirada çLa posición corporal çLos gestos Hipotéticas Provocadoras NO son aconsejables www.

lo que dice y lo que no. www. La remuneración: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneración que percibe o que espera. Despejar los “baches” de tiempo. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo.com 9 . Expectativas del postulante. Las motivaciones de cambio.marthaalles.Lo que no debe olvidar n n n n n n Detectar las situaciones difíciles.

marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.Esquema global por competencias Atracción.com 10 .

è La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales.com 11 . en relación con las competencias necesarias para el puesto.marthaalles. www.

detectar las competencias relevantes para la posición que se está evaluando en ese momento.com 12 .¿Qué es entrevistar por competencias? En base al análisis de comportamientos pasados. Las preguntas deben referirse a hechos reales: Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo.marthaalles. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea? www.

marthaalles. e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algún tipo de valoración sobre el candidato.è El registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso.com 13 . www. Durante la entrevista se debe registrar información de tipo numérico o difícil de recordar.

Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas.Registro de la entrevista n n n n Anote lo que pueda durante la entrevista.marthaalles. www.com 14 n . No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. en especial los datos numéricos y lo que usted piense que se puede olvidar. No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.

actitudinales y de interacción a través de la evaluación de una serie de factores definidos previamente. Asimismo permiten detectar e identificar características personales básicas.com 15 .è Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso de selección herramientas de evaluación válidas y confiables. www.marthaalles. permitiendo contrastar la información aportada por la entrevista.

www.com 16 . oral. técnica Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a incorporar.Distintos tipos de evaluación è psicológica (individual y grupal) è de potencial (individual y grupal) è assessment center è técnicas è de idioma: escrita.marthaalles.

com 17 .marthaalles.Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6 Postulaciones: selección de los casos interesantes Entrevistas iniciales Psicológicas grupales Assessment Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada www.

casos www.marthaalles.Búsquedas a través de anuncios Preselección de los casos entrevistar según el perfil Pre selección de los casos a entrevistar según el perfil Preselección de los casos aaentrevistar según el perfil Entrevistas Entrevistas + casos Evaluaciones: psicológica y otras Presentación al cliente interno .com 18 .

Búsquedas “de fichero” Preselección en la base de datos según el perfil Entrevistas Presentación al cliente interno Evaluación psicológica Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de los candidatos presentados. realizamos la evaluación psicológica.com 19 .marthaalles. www.

La organización puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situación.com 20 . deberá darse una detallada y correcta explicación. Si la organización desea realizarla de todos modos. Tenga en cuenta que la persona puede negarse y “perderse” el candidato.marthaalles.Head hunting y asimilables No se recomienda la utilización de la evaluación psicológica dado que la persona ya fue “elegida” antes de ser llamada. www.

La evaluación psicológica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia. La definición de la característica es “estándar”. por lo tanto la definición de la competencia puede diferir entre empresas. La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psicólogo. por ejemplo trabajo en equipo. www.com 21 .¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias? n n n En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias.marthaalles. n n n Las competencias son definidas por la máxima dirección de la compañía y son de esa compañía en particular. La evaluación de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado).

marthaalles.El rol de una buena base de datos La utilización de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento Input: alta.com 22 . baja y modificaciones de candidatos www.

marthaalles.com 23 .Output: información Base de datos actualizada Candidatos que responden al perfil • Estructura flexible • Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información Acceso inmediato a la información Candidatos por puestos específicos çDatos personales çDatos académicos çDatos laborales Listados varios de consulta www.

Armado de la carpeta de finalistas: presentación de casos è información objetiva è información subjetiva è orden alfabético para no condicionar a nuestro cliente interno www.com 24 .marthaalles.

no tiene la misma magnitud que en otros países. Si bien existe. www. quizá más frecuente en nuestro país. tales como qué pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es.marthaalles. La discriminación en relación con otras prácticas de Recursos Humanos.com 25 . La discriminación en la selección será el tema que atañe a nuestra materia. La discriminación no es un tema que preocupe “realmente” a los argentinos.La discriminación en la selección n n n ¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una característica ajena a lo requerido por el puesto.

cargas de familia. Algunos criterios Parte I. condición matrimonial. capítulo 1 n n n Raza y color Ascendencia Sexo ç n n n n n n ç Estado civil.com 26 .marthaalles.Conferencia OIT 1996. embarazo y parto Hostigamiento sexual Origen social Opinión política Discapacidades Estado de salud Edad Afiliación sindical n Religión www.

como excusa para ocultar otras situaciones. Existe en algunos ámbitos.com 27 . en algunos casos. a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.marthaalles. www. Es menor que en otros países. Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago 1000. si es Juana pago 800”. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente.La discriminación en la Argentina n n n n n La discriminación es utilizada.

ar www.com 28 .com Para comunicarse alles@marthaalles.com.marthaalles.marthaalles.Para saber más www.

com 1 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos Atracción.marthaalles.

Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno. Edgar Schein y el contrato psicológico Cuando la organización ha reclutado. Muchas veces “se pierden” buenos candidatos en un “mal proceso de ingreso”. participe en las reuniones o asesórelo al respecto.Incorporación de candidatos El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente “ayuda” en el proceso de búsqueda. www. seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado tenga también sus necesidades satisfechas. el que fue contactado e interesado en la posición (head hunting). Diferentes tipos de candidatos: el que contestó un anuncio. lento o con falta de comunicación con el candidato.com 2 . Hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia con el tiempo.marthaalles.

Un jefe que se siente “abandonado” puede dar una mala referencia Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando www.com 3 .marthaalles. por lo tanto el registro de lo relevado está a cargo de quien pidió la referencia ANTES Solicite referencias sólo cuando esté convencido de que el candidato reúne todos los requisitos de la búsqueda. DURANTE Asegúrese en todos los aspectos: • Educacionales • Laborales • Financieros • Judiciales DESPUÉS ¿Qué pasa si es “mala”? Sea cuidadoso.El pedido de referencias Usualmente por teléfono.

www.marthaalles.com 4 .Decisión final y oferta La línea debe estar involucrada Si hace la oferta Recursos Humanos la línea tiene que participar activamente La decisión es del cliente interno Recursos Humanos puede “ayudar” a decidir pero la decisión es de la línea.

marthaalles.: niveles de salarios del mercado) (fuera de la mesa de negociaciones) Alternativa Propuesta Acuerdo No acuerdo www.com 5 .Esquema de una negociación Posición (lo que digo que quiero) Interés (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) Estándar objetivo (por ej.

marthaalles.com 6 .Aspectos difíciles en una negociación. El rol de Recursos Humanos Cuando hay que “acercar” a las partes Cuando el postulante pide prima de pase Saber decir NO www.

com 7 . Es muy útil para la empresa y el candidato. Evita “ruidos” de comunicación. Fecha Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo Oferta:título del puesto y fecha de inicio Remuneración: salario y otros componentes Revisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo Beneficios Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compañía www.La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ? No es de uso corriente.marthaalles.

Los trámites de ingreso Los más usuales: Exámenes médicos ç Ambientales ç Referencias financieras y judiciales Pros y contras de las distintas etapas La clave: tener informado al candidato ç Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante. Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.com 8 .marthaalles. www.

com 9 . Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen médico o psicológico. www. debe ofrecerse al candidato una “devolución” del profesional interviniente que le indique un camino a seguir. Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho daño. Si realmente esta fuese la razón.¿Qué hacer si se suspende la búsqueda? Debe tener informado al candidato del avance de la búsqueda.marthaalles.

La comunicación n Las empresas no manejan adecuadamente la comunicación en muchos casos. n n www. Más allá de las políticas o la letra escrita es necesario -además.entrenar a colaboradores.marthaalles. Una buena comunicación frente a un tema difícil o delicado puede ahorrar muchos problemas.com 10 .

El área de Recursos Humanos en relación con el contexto y la comunicación Perfiles complicados y exigentes Presiones de la línea que cree que es “fácil” conseguir gente con “este índice de desempleo” Recursos Humanos Presiones del entorno: postulaciones de conocidos y otras personas para “colocar” eventuales desempleados www.marthaalles.com 11 .

La comunicación Todos los integrantes del área de Recursos Humanos. deben ser entrenados en cómo atender a las personas pertenecientes a la organización y las ajenas a ella. Concepto de front office www.marthaalles. desde el director hasta los asistentes de menor rango.com 12 .

El proceso de comunicación en el empleo Para estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes: è è Cuando una persona llama para preguntar Cuando proactivamente comunicamos una decisión en especial los “no” La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los pasos finales.com 13 . www.marthaalles.

Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer comentarios categóricos. o viceversa. Los casos indefinidos.com 14 . porque algo cambió durante el proceso de selección. Sabemos y no lo podemos decir. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado.marthaalles. è è è è Fue aceptado Fue rechazado No sabemos. www.Situación real del postulante en el proceso de búsqueda Hasta dónde informar.

De nuestra parte: el equilibrio. è puede ser agresivo.Cómo tratar al desempleado El cuidado por las personas debe ser igual estén empleadas o desempleadas. pero el que vive esta última situación por lo general: è pone mayor ansiedad en su pregunta.com 15 . Sin compasión y sin indiferencia.marthaalles. www.

com 16 . www. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo dice. No mentir en ninguna circunstancia.marthaalles.Relación con los candidatos descartados El mundo es pequeño y usted podrá encontrar a esta persona en cualquier otro ámbito. Enviar cartas agradeciendo la participación en el proceso e informando la situación.

más o menos sofisticado.marthaalles.La inducción. más o menos extenso. ¡Debe existir! Esa es la clave. Diferentes opciones Cada compañía puede tener un método diferente.com 17 . una carpeta è un curso è un vídeo è un CD Todos o alguno/s de ellos è www.

Manual de inducción: ¿qué debe contener? í Detalles sobre: ç ç ç ç ç visión y misión de la empresa organigrama operaciones: productos/volúmenes/cifras aspectos geográficos mundiales si es una corporación í í Políticas. costumbres www.marthaalles.com 18 . sistemas Comunicaciones. normas internas. beneficios.

marthaalles. 1999. Promedio de búsquedas mensuales. Cantidad de búsquedas realizadas por selector. Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas. Indice de rotación. Costo por búsqueda. teletrabajo y otras temáticas. Ediciones Macchi. Días promedio por búsqueda.Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de Empleos n n n n n n n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. www. Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas.com 19 .

Para identificar desvíos y reducir costos. Para proyectar tendencias. Para medirse y compararse con empresas competidoras. Ediciones Macchi. Para detectar dificultades y corregirlas. Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien. teletrabajo y otras temáticas. 1999.marthaalles. Para elaborar el presupuesto.la cantidad de entrevistadores a contratar. www.com 20 .Indicadores: ¿para qué se utilizan? n n n n n n n Para planificar la distribución de búsquedas y -si es necesario.

é Relevamiento realizado el 4 de abril é Incorporación: 4 de julio é Tiempo 90 días Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.marthaalles.com 21 . Ediciones Macchi.Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento n Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el individuo está seleccionado. teletrabajo y otras temáticas. www. n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. 1999.

1999. Ediciones Macchi.marthaalles. teletrabajo y otras temáticas.8 entrevistas por búsqueda cubierta é Cantidad de entrevistas realizadas n n n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación.Indicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporación n Productividad é Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de búsquedas: n n n Búsquedas abiertas: 128 Búsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84% Búsquedas cubiertas 108 Entrevistas realizadas 528 Productividad entrevistas: 4. www.com 22 .

Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir. % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área de Recursos Humanos. é Presupuesto de Recursos Humanos. www.000 dólares /año é 20% del presupuesto total Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación.Indicadores de la gestión global de Empleos n n Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes. 1999.com 23 . Ediciones Macchi.marthaalles. 100.000 dólares /año é Presupuesto de selección 20. teletrabajo y otras temáticas.

4% Índice de tercerización é Total de búsquedas: 146 é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos: 123 é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 é Índice de tercerización: 16% Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación.Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.marthaalles. Ediciones Macchi. 1999. teletrabajo y otras temáticas. www.com 24 .) n n Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación total é Incorporaciones del año: 101 é Dotación total: 1200 é % incorporaciones en relación con dotación: 8.

Ediciones Macchi. 1999.Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont. teletrabajo y otras temáticas.) n n n n Tiempo promedio por búsqueda ê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el número de búsquedas Comparando con otros períodos: Disminución de costos en los procesos de incorporación de personal Disminución de tiempos en los procesos de incorporación de personal Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. www.marthaalles.com 25 .

al mes. dos meses.Seguimiento del ingresado n n Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 días. etc. La mutua satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos www. debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus jefes.com 26 .marthaalles. Más allá de que utilice o no indicadores de gestión.

marthaalles.com 27 .Relación del desarrollo con el control de gestión en Empleos * Un buen planeamiento * Un adecuado control de gestión Serán herramientas en directa correlación con el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10). www.

marthaalles.com.com 28 .marthaalles.ar www.Para saber más www.com Para comunicarse alles@marthaalles.

selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño y entrenamiento www.marthaalles.CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales Atracción.com 1 .

tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes.è Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en el futuro gerentes o personas clave en la organización. www. Para que estos programas tengan éxito es necesario que la máxima conducción. es decir el número uno y los principales gerentes.com 2 .marthaalles.

y los consideran estratégicos para su negocio. • Se requiere de los jóvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles www. • La actitud y la aptitud frente a la polifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales. deberán tener en cuenta a los jóvenes para “crear” futuros gerentes en su organización .marthaalles. Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa.Plan de jóvenes profesionales No sólo es factible aplicarlos en grandes organizaciones.com 3 .

marthaalles.Plan de jóvenes profesionales Esquema para el éxito Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales ¿Qué voy a hacer con los jóvenes? Atracción y selección de candidatos Retención Plan de carrera Coaching ÉXITO www.com 4 .

Cuando se cierra la tienda la limpian. En horas pico atienden las cajas. Este concepto se aplica a diferentes áreas o niveles www. A primera hora reponen mercadería en las góndolas. Informan sobre reposición de stock.com 5 .La polifuncionalidad de los puestos Un caso real: Supermercados de Discount n n n n n Tiendas con muy poco personal.marthaalles.

com 6 . Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant. Programas de jóvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia. Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año (más usual). son el inicio casi seguro de una carrera gerencial. y más alla del nombre que tengan en cada país. www.marthaalles.Los distintos programas para jóvenes è è è Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo más usual).

en este aspecto se diferencian -en general.com 7 . Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entregan folletos.marthaalles. Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados.Un aspecto clave: el reclutamiento Distintos canales è è è è Anuncios: se apela a publicistas para su diseño. www. Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.de los avisos.

marthaalles. La clave: el diseño de los anuncios. por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas. transmitir de algún modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. www. conquistarlos. existen organizaciones con una larga historia. por ello es necesario atraerlos. En la Argentina.El reclutamiento requiere imaginación n n Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes.com 8 .

com 9 . Editorial Catálogos.marthaalles. 1995 Catálogos. 1995 è La promesa de una carrera è La promesa de una carrera “dorada” “dorada” è Fuerte capacitación è Fuerte capacitación è En ocasiones viajes al è En ocasiones viajes al exterior exterior è El orgullo de “pertenecer” è El orgullo de “pertenecer” www. más comunes. –– –– (1) Fuente Las puertas del trabajo. Editorial (1) Fuente Las puertas del trabajo. sin aplazos –– Carrera realizada en los Carrera realizada en los tiempos previstos tiempos previstos –– Bilingüe (inglés) Bilingüe (inglés) –– PC PC –– Gran potencial Gran potencial Hay diferentes requisitos: estos son los Hay diferentes requisitos: estos son los más comunes. sin aplazos Muy buenas notas.Los programas para jóvenes ¿Por qué los jóvenes se interesan? ¿Qué se busca? Los jóvenes top (1) Los jóvenes top (1) Hasta 25 años Hasta 25 años Carrera de grado finalizada oo Carrera de grado finalizada cursando el último año cursando el último año –– Muy buenas notas.

n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil.Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfil ¿Por qué? n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos programas y mayoritariamente están interesados en ellos. www.com 10 . hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jóvenes con actitud de compromiso en su vida laboral. ¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top? n NO.marthaalles.

marthaalles.com 11 .Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos Diferentes etapas de selección En cada una un menor número de postulantes Integrantes del programa 10 a 20 jóvenes www.

Presentación del programa Grupos de 50 Muchos desisten en esta instancia Assessment y evaluaciones grupales Grupos de 10 La línea observa Entrevistas individuales (entre 5 y 8) Participa la línea Entrevista de contratación www.marthaalles.com 12 .Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales Entrevistas grupales.

Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual è è è è è è è Entrevista individual con Recursos Humanos.marthaalles. Evaluaciones técnicas (no en todos los casos). Entrevista final. Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas. Entrevista de contratación. Entrevista individual con la línea. www.com 13 . Evaluación psicológica.

Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional. capacitar a la línea. en este tipo especial de entrevista. Es muy importante. por ello.com 14 . necesario participante. Entrevista dirigida a jóvenes profesionales. www.La entrevista con la línea n n La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de selección. también en el de jóvenes profesionales. ya que habitualmente los jóvenes no la poseen.marthaalles.

marthaalles.Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real) LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM EVALUACIONES GRUPALES (simulación y evaluación de casos) EVALUACIÓN TÉCNICA EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA EVALUACIÓN DE INGLÉS ENTREVISTAS en Recursos Humanos ENTREVISTAS CON LA LÍNEA Entrevistas Entrevistas por por competencias competencias EVALUACIÓN FINAL GRUPAL www.com 15 .

com 16 .Relación con el modelo por competencias n Estructuración de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes. Se dirige directamente a la evidencia. è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos parámetros. è Permite que el entrevistado identifique ejemplos. è Todos los atributos clave son evaluados.marthaalles. facilitando su comparación. è www.

Autonomía Dinamismo .marthaalles.com 17 .Competencias a evaluar (un caso real) è è è è è è Iniciativa .Energía Responsabilidad Orientación al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad è è è è è è è Alta adaptabilidad flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Tolerancia a la presión Modalidad de contacto Habilidad analítica Expectativas de desarrollo profesional www.

com 18 .Los jóvenes profesionales ingresaron...marthaalles. ¿Cómo seguir? Los pilares de un programa son: Cada joven debe tener un tutor Entrenamiento Desarrollo www.

La formación en los programas de jóvenes profesionales Ø Cursos al estilo tradicional Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo Ø Talleres Ø Tutorías y Ø Trabajos especiales (proyectos) www.com 19 .marthaalles.

ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa.marthaalles.com 20 . ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas. ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. ayuda para formular las preguntas correctas.La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué se espera del tutor? ç Orientación. ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. www. ç Motivación para el logro de resultados. ç Más que brindar respuestas.

www.marthaalles. sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas.La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué perfil debe tener un tutor? í í í í í Al menos unos quince años mayor. A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor. Habitualmente es –además.com 21 . Debe tener en la empresa una posición visible y respetada.una persona ocupada y no dispone de tiempo. Debe tener influencias para abrir puertas.

com 22 .Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos Inducción Capítulo 4 Capacitación y entrenamiento Capítulo 8 Evaluación de desempeño Capítulo 10 Desarrollo Capítulo 9 www.marthaalles.

com Para comunicarse alles@marthaalles.com.com 23 .marthaalles.Para saber más www.marthaalles.ar www.

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción puestos Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

è

Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y selección de nuevos empleados.

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2

Análisis y descripción de puestos
La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos

Carreras

Desempeño Compensaciones Formación / Selección Descripción de puestos Inventario de puestos

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3

Descripción de puestos o job description: esquema
Relevamiento de información para el análisis de puestos

Análisis de puestos

Descripción de puestos

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4

Clasificación de puestos
Por los resultados de su gestión: alto impacto en los resultados generales (o bajo impacto) Por el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias, puestos medios, puestos iniciales

La organización

Por los recursos humanos que maneja

Por la formación requerida

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5

Antes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestos

Puesto superior

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puesto a describir

Puestos subordinados

Puestos subordinados

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Tres momentos del relevamiento
Entrevista de relevamiento Entrevista de relevamiento estructurada estructurada

momento 1

Confirmación del Confirmación del relevamiento relevamiento

momento 2

momento 3

Descripción del Descripción del puesto puesto

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í www. í qué tipo de personas deben contratarse para esa posición. í los requerimientos específicos.marthaalles. í el contexto en que las tareas son realizadas.com 8 .Análisis del puesto n Procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre el contenido de un puesto (tareas a realizar).

Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.marthaalles. www.Síntomas que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos n n n n n n n Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad.com 9 . Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos. Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué.

n Una buena descripción de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar. n www.com 10 .marthaalles. De este modo las compensaciones son más equitativas. seleccionar y contratar personal.Beneficios de un buen programa de descripción de puestos La descripción de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos.

En la misma dirección la descripción de puestos define performance estándar y a partir de allí se pueden realizar correctas evaluaciones.com 11 .Beneficios de un buen programa de descripción de puestos (continuación) n n n n Capacitar. Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. Por último es vital en los planes de sucesión. www.marthaalles. entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.

n Máquinas u otros elementos a utilizar. n Requerimientos de personalidad.com 12 .Informaciones necesarias para el análisis de puestos Actividades del puesto y comportamiento asociado.marthaalles. n Estándares de performance. n www. n Condiciones laborales o contexto de la posición.

Utilización del análisis de puestos Reclutamiento y selección n Compensaciones n Evaluación de desempeño n Capacitación n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse están asignadas n www.com 13 .marthaalles.

Diferencia entre tarea y puesto Tarea n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.marthaalles. es decir que ocupan una posición formal dentro del organigrama.com 14 . Puesto n Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional. www.

Análisis y descripción del puesto n n Indica tareas. son compensados por hacer tareas de menor exigencia? ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos? knowledge-abilities-skills: conocimientos.habilidadescapacidades/destrezas n El análisis de puesto permite respondernos las siguientes preguntas: (1) KASs: www. responsabilidades y deberes del puesto.marthaalles.com 15 . Identifica: í qué se hace í por qué se hace í dónde se hace í cómo se hace n n n ¿Cuáles son los puestos en la organización? ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? ¿Hasta qué punto empleados con KASs(1) elevadas.

Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.com 16 . Cuestionario. sin la participación directa del empleado. El analista entrevista al ocupante del puesto. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relación con lo que ve. www. El ocupante del puesto completa él mismo un cuestionario.Métodos de descripción y análisis del puesto í í í í Observación directa.marthaalles. Entrevista.

marthaalles.com 17 .Pasos en secuencia para una posición Identificación del puesto: recolectar información Análisis del puesto Revisión Descripción del puesto Participación de la línea www.

cuestionarios.Pasos para una nómina o conjunto de puestos Identificación de puestos y revisión de puestos existentes: recolectar información Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso Relevamiento: análisis de puestos utilizando entrevistas. Descripción de puestos (versión final) Análisis de puestos Participación de la línea Mantenimiento y actualización www.com 18 .marthaalles. etc.

marthaalles.Pasos Análisis. descripción y documentación de los puestos •Entrevista individual •Entrevistas con el superior •Trabajo de grupo •Cuestionario www.com 19 .

com 20 .Plan de trabajo Entrevista personal + Descripción de puestos + Entrevista al supervisor Cuestionarios Seleccionar el Seleccionar el criterio de criterio de aplicación aplicación www.marthaalles.

com 21 .marthaalles. habilidad para realizar cálculos simples Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones sin previo aviso Preparado por:_________________________ Fecha_______________________- www.Descripción del puesto TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo Departamento: Marketing Resumen del puesto Tareas y responsabilidades n Tomar y transcribir notas n Organizar reuniones n Recibir personas y hacer llamados telefónicos n Preparar informes Requisitos educacionales _________ Relaciones internas____________ Cualidades necesarias: habilidad verbal.

com 22 .marthaalles.Análisis del puesto Identificación del puesto Trabajo a desempeñar Condiciones físicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de________________ www.

Entrevista Entrevistador _____________________________ Fecha:__________ Entrevistado:__________________________________ TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________ Departamento______________________ Supervisor ________________ Describir las tareas más importantes ______________________________ Describir las tareas secundarias __________________________________ Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________ Describir educación mínima necesaria _____________________________ Describir experiencia mínima necesaria ____________________________ Principales responsabilidades ____________________________________ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc. Etc.marthaalles. www.com 23 .

Firma del empleado:_____________________ Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato) www. tiempo utilizado.com 24 . Tarea: cómo. frecuencia. Tarea: cómo. por qué. por qué. Etc.Cuestionario Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________ TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________ Departamento_________________________________________ Supervisor ___________ Tarea: cómo. frecuencia. ¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización. Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea. frecuencia.marthaalles. por qué. tiempo utilizado. tiempo utilizado.

puesto Análisis.marthaalles. descripción y documentación de los puestos Perfil del puesto Adecuación persona-puesto Perfil de la persona Mapas y planes Mapas y planes de carrera de carrera www.Adecuación persona .com 25 .

marthaalles. entrenar y desarrollar personal Planes de sucesión Otros: diseño de flujos de información Evaluación de desempeño www.com 26 .Relaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento. selección y contratación de personal Compensaciones Descripción de puestos Capacitar.

incluir una breve descripción de la misma.com 27 . www.marthaalles.bastará con el título de la misma.¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”? n n n En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por área o posición. En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones. será necesario -además.

Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta información sobre el puesto.com 28 . primero. la descripción de puestos se hará incluyendo las mismas.marthaalles. formando parte de la descripción en sí. como parte del relevamiento y luego. Por ejemplo: ¿cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto? www. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias.è Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias.

com 29 .marthaalles.Un esquema global por competencias Atracción. selección e incorporación Análisis y descripciónde puestos GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.

Aplicación del concepto de competencia en la descripción de puestos Podemos utilizar similares esquemas a los aquí presentados incluyendo las competencias necesarias para cada posición y el grado en que las mismas son requeridas: nivel A.o D í í í Entrevista: similar Cuestionario: similar Esquema de registro de una descripción del puesto: similar www.com 30 .B.marthaalles.C.

com 31 . del negocio y de la función. los negocios. por ejemplo una vez al año. No es necesario tener una fecha rígida. dependerá de la compañía. Las organizaciones cambian por causas del mercado. la tecnología.marthaalles. www.è La revisión de las descripciones de puestos es muy importante.

entre ellos la Argentina. No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores. no existe aún encuadre legal. En muchos países. www.Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos: Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son teletrabajo.com 32 .marthaalles.

frío. ventilación Iluminación Tranquilidad www.marthaalles.com 33 .Características de personalidad necesarias n n n n n n n n n n Capacidad de organizar su tiempo Capacidad de planificación Autodisciplina Capacidad para soportar el aislamiento Capacidad para respetar un horario Capacidad para separar vida familiar y trabajo Capacidad de comunicación por teléfono Poca necesidad de contactos sociales Capacidad para combinar trabajo y ocio Baja necesidad de supervisión n Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo ê ê ê ê ê Espacio Potencia eléctrica Calefacción.

fechas ciertas o fáciles de determinar Descentralizable (desde el empleador) www.Cuándo es factible el teletrabajo n n n n n n n Tarea cuantificable Que requiera un espacio físico reducido Cierta rutina Tarea individual y de baja comunicación con otros Poco instrumental y de bajo costo Plazos.marthaalles.com 34 .

marthaalles.com 35 .Relación de descripción de puestos con el teletrabajo Descripción del puesto Tipo de trabajo Personalidad requerida Elementos necesarios Descripción de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo www.

Ventajas para la empresa n para el empleado n n n n n Ahorros económicos de espacio físico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de allí se deriva: luz. Aumento de productividad. Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener más tiempo libre. www. n n n n Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella. Menor gasto de ropa.com 36 . Disminuyen los problemas de ausentismo.marthaalles. etc. Amplía su posibilidad de contratación de empleados. transporte. Más libertad real y sensación de libertad. Se realiza una gestión por resultados. teléfono. Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interacción con otros compañeros. Mayor autonomía. etc.

Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización. Problema de work-aholic. Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda). Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Pérdida de socialización.Inconvenientes para la empresa n n para el empleado n n n n n En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones.marthaalles. Imposibilidad de un control presencial del empleado.com 37 . Pérdida de identificación. www. Pérdida de la guía en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder. n n n n Aislamiento y sensación de pérdida de estatus. Mayor dificultad del trabajo en equipo.

com 38 . una buena implementación de teletrabajo combina tres tipos de elementos Personalidad del teletrabajador Tipo de trabajo a realizar Estilo de supervisión del jefe www.En síntesis.marthaalles.

com 39 .Paliativos Tres semanas en su casa y una en las oficinas 1 semana en la oficina 3 semanas en su casa Tres días en su casa Dos días en la oficina www.marthaalles.

www. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefacción/aire acondicionado y luz eléctrica. De este modo el empleado administra los recursos. etc.. A cargo del empleado El equipamiento puede ser provisto por la compañía o por el empleado. módem.¿Quién se hace cargo de los mayores costos de la oficina “en casa”? A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador.com 40 . En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compañía a su cargo y esta tiene “el derecho” de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos. La compañía estima los costos que le originará al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente.marthaalles. fax. según el caso. teléfono.

com.marthaalles.com Para comunicarse alles@marthaalles.ar www.Para saber más www.marthaalles.com 41 .

marthaalles.com 1 .CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento Atracción. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.

la formación de las personas cobra un valor estratégico.com 2 . En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes. www.è Una de las principales funciones del área de Capacitación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este sentido. la tarea de la función Capacitación consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén preparados para superarse continuamente.marthaalles.

www.marthaalles.¿Qué entendemos por capacitación? n n Capacitar a una persona es prepararla para poder desempeñarse con éxito en su puesto. habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptándolos a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado nos exigen.com 3 . Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos.

marthaalles. La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.con los planes de la organización.è La capacitación debe ser siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras y en relación -a su vez. misión y valores. www. su visión.com 4 .

no es “un beneficio” para el personal.Elementos básicos de la capacitación n Transmisión de conocimientos y habilidades Organizada è Planificada è Evaluable è n La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades de la organización. Sin embargo el personal se beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita a su personal.marthaalles.com 5 . www.

Entrenamiento n n Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Implica: è Transmisión de información è Desarrollo de habilidades è Desarrollo o modificación de actitudes è Desarrollo de conceptos www.com 6 .marthaalles.

Concepto de capital intelectual Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa www.com 7 .marthaalles.

ya que mantener empleables las competencias duras (skills) y las competencias blandas (competence) son responsabilidad de cada uno de nosotros y también de las empresas que nos emplean.marthaalles. Ambas competencias -duras y blandas.Relación de entrenamiento y (ver capítulo 1) capacitación con empleabilidad (ver capítulo 1) è è Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temática de este capítulo.com 8 .de todos los empleados de una organización conforman el capital intelectual de la misma. www.

com 9 .marthaalles. de modo que la nómina en su conjunto tenga el perfil requerido. será sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y entrenamiento.Capacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competencias n Si una compañía y su máxima dirección han decidido e implementado un sistema de gestión de recursos humanos por competencias. www.

marthaalles.Un esquema global por competencias Atracción.com 10 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.

Desarrollo Capacitación y entrenamiento Desarrollo www.Relación de capacitación y entrenamiento con desarrollo En los próximos cuadros encontrará esquemas que corresponden al capítulo 9.com 11 .marthaalles. Como usted ya habrá deducido las diferentes áreas de Recursos Humanos están íntimamente relacionadas. de manera que nos encontramos frente a un proceso continuo en permanente interacción.

Formación y desarrollo Planificación de Planificación de carreras carreras Promoción Promoción Motivación Motivación Adecuación Adecuación al puesto al puesto Formación y Formación y desarrollo desarrollo Comunicación Comunicación Selección Selección Cultura Cultura Integración Integración www.com 12 .marthaalles.

marthaalles.com 13 . pueden incluirse otras.La carrera en un área de tecnología informática Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad Analista programador Capacidad técnica Seguridad Analista de sistemas Pensamiento analítico Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Jefe de Base de Datos Tenacidad Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo. www.

www.Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Especialista Pensamiento analítico Seguridad Especialista senior Persuasión Orientación a resultados Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influir a otros Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo. pueden incluirse otras.marthaalles.com 14 .

Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia profesional Especialista junior Competencia Pensamiento analítico Seguridad Disciplina Ingeniería Software Sistemas X Competencia diferencial Formación y desarrollo Tiempo Especialista Especialista senior Competencia: pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia: Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina: Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos Curso de liderazgo Dos años Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo Dos años Tres años Tres años www.com 15 .marthaalles.

marthaalles.com 16 .Del cuadro anterior se deriva Planes de capacitación Planes de entrenamiento en el campo (on de job) n n Para competencias Para disciplinas Para competencias n Para disciplinas n www.

com 17 .marthaalles.Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia Análisis de la posición Factores críticos para la sucesión Valuación de la persona Diseño organizacional Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno www.

Pasos a seguir para capacitar por competencias Paso 1 Definir las competencias y los grados requeridos por puestos Paso 2 Inventario de competencias del personal Paso 3 De la comparación de la información de los pasos 1 y 2 surgirán las necesidades de capacitación www.marthaalles.com 18 .

¿Cómo combinar capacitación “tradicional” con competencias? Formación actitudinal: ë Dirección de equipos ë Trabajo en equipo ë Servicio al cliente Formación de habilidades comerciales y directivas ë Habilidades comerciales ë Técnicas básicas de ventas ë Negociación ë Liderazgo.com 19 .marthaalles. comunicación y conflictos Formación técnica ë Técnicas avanzadas de ventas y productos ë Planificación comercial y gestión del tiempo ë Otros necesarios según la empresa y el segmento de la economía De este modo y en un “programa” integrado con plazos precisos se “combinan” los dos tipos de capacitación o entrenamiento: los conocimientos tradicionales más el entrenamiento por competencias. www.

com 20 .Responsabilidades por acciones de capacitación Recursos Humanos n Prepara el material de entrenamiento n Coordina los esfuerzos de capacitación n Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo n Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación Sector solicitante u u u u Provee información técnica necesaria Controla necesidades de entrenamiento Conduce el entrenamiento dentro del trabajo Determina quién debe ser capacitado www.marthaalles.

marthaalles.Determinar objetivos y necesidades Problemas Recursos Presupuesto de capacitación www.com 21 .

marthaalles.com 22 . plazos y tiempos Alcance geográfico Capacitadores www.Fijar objetivos operativos Criterios Presupuesto de capacitación Participantes Objetivos.

Esquema de un entrenamiento Determinar Determinar necesidades necesidades de de entrenamiento entrenamiento Identificar Identificar necesidades necesidades de de capacitación capacitación Desarrollar Desarrollar criterios de criterios de medición medición Elaborar una Elaborar una actividad actividad piloto piloto Seleccionar Seleccionar métodos métodos Medir Medir resultados resultados yy comparalos comparalos www.com 23 Conducir el Conducir el entrenamiento entrenamiento .marthaalles.

com 24 .marthaalles.Análisis de perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante Descripción del puesto: •conocimientos •competencias Perfil del participante Evaluación del participante •conocimientos •competencias Perfil requerido www.

www.com 25 .marthaalles.Métodos de capacitación y entrenamiento Lectura guiada n Trabajo en un proyecto n Tutoría n Rotación en funciones n Tareas de asistente n Entrenamiento a través de la simulación n Instrucción asistida por ordenador n Evaluación de la capacitación: Implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se obtendrían de la capacitación.

¿Qué evaluamos en la capacitación? Qué Capacidad Cómo Pruebas Quién Instructores Dónde Situación de formación Situación de trabajo Situación de trabajo Unidad operativa Desempeño Productividad Observación guiada Estándares de producción Indicadores económicos Supervisores Supervisores Aspectos económicos Responsable de la explotación www.com 26 .marthaalles.

marthaalles.Ejemplo de un plan de formación Programa Programa Desarrollo de habilidades Desarrollo de habilidades directivas directivas Curso Curso Desarrollo profesional Desarrollo profesional Directores de áreas y jefes Directores de áreas y jefes con más de 24 meses en con más de 24 meses en el puesto el puesto Destinatarios Destinatarios Posibilitar el crecimiento Posibilitar el crecimiento gerencial tanto en contenidos gerencial tanto en contenidos como en capacidades como en capacidades Objetivos Objetivos www.com 27 .

Ejemplo de un plan de formación (Cont.).
En qué
•Aspectos •Aspectos organizativos organizativos funcionales yyfuncionales del área del área •Aspectos •Aspectos clave en la clave en la toma de toma de decisiones decisiones •Análisis del •Análisis del entorno entorno económico económico

Por quién
Áreas… (nombre de las áreas participantes)

Dónde
Centro de entrenamiento

Cuánto
Tres días

Cuándo
De .. Al… (fechas)

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Costos y beneficios de la capacitación
Costos
n n

Beneficios
n n n n n n

n n n n

Salario del entrenador Material para el entrenamiento Costo de la logística Equipamiento Transporte Horas “perdidas”de trabajo destinadas a la capacitación

Incremento en la producción Reducción de errores Reducción en rotación Menor necesidad de supervisión Cambio de actitudes Enriquecimiento del puesto de trabajo

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El futuro de la formación: uso intensivo de la tecnología
Sistema tradicional Profesor Alumno Dirige el proceso formativo 0 Receptor pasivo 0 Formación dirigida Áreas básicas Nuevas tendencias Coordina y orienta la formación 0 Autoaprendizaje 0 Formación personalizada 0 Desarrollo de procesos mentales 0 Formación en nuevas tecnologías 0 Ordenador/multimedia 0 Vídeo y televisión Centros remotos (hogar y lugar de trabajo) Formación a distancia

Contenidos

Soporte

0 Papel impreso (libros) 0 Audio (casette y radio) Aulas

Escenario

Método

Enseñanza presencial

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Tendencias en formación
Año 2005 Año 2005 Unión Europea Unión Europea
30 % de teletrabajo 30% soporte tecnológico 40 % métodos tradicionales

Nuevos modelos educativos Nuevos modelos educativos Año 2005 Año 2005 Unión Europea Unión Europea
Menos oportunidades sin tecnología Dificultad para trabajadores poco formados Teletrabajo

Formación permanente en nuevos escenarios Formación permanente en nuevos escenarios

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Para saber más

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Para comunicarse

alles@marthaalles.com.ar

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CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

El capital intelectual. La función de desarrollo
è La

principal función del área de desarrollo de recursos humanos es el cuidado del capital intelectual de la compañía. è Esta función está en estrecha relación con la capacitación y el entrenamiento (capítulo 8) y con la evaluación de desempeño y la administración de carreras (capítulo 10).

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com 3 .El capital intelectual CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO LIDERAZGO CULTURA Y VALORES Fuente: Edvinsson. Michael www. Leif y Malone.marthaalles.

El cuidado del capital intelectual ¿Por qué el cuidado del capital intelectual? è Las compañías tienen valor de acuerdo con diferentes variables.com 4 . una muy importante es el valor de su personal. cuidar el desarrollo del mismo es enriquecer y aumentar el valor de la compañía. Por lo tanto.marthaalles. www.

¿Qué es capital intelectual?
Al capital intelectual de una organización lo componen: è Las personas que trabajan allí: sus recursos humanos. è Los distintos procedimientos y políticas. è La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.

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5

El desarrollo de recursos humanos

Los recursos humanos

Políticas de desarrollo

Opinión del mercado sobre la organización

Y el capital intelectual
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Desarrollo de recursos humanos
è Procura

incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. orientado al mejoramiento de las capacidades intelectuales y conductuales.

è Está

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7

Las principales funciones del área de Desarrollo
è

Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas de puestos o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal.

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8

Desarrollo
è El

desarrollo se focaliza en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores. en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales.

è Toma

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Concepto de carrera
í

í

Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno más le interesa en su trabajo; esto presupone satisfacer las motivaciones que lo impulsan a trabajar y no es lo mismo para todas las personas. Carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.

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Las empresas y los empleados en relación con las carreras
ç

LAS EMPRESAS DEBEN... O Satisfacer las necesidades mínimas del empleado O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse LOS EMPLEADOS ESPERAN... H Sentirse bien, seguros (buen trato) H Oportunidad de crecer y aprender H Decirles cómo están haciendo las cosas

ç

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com 12 .Distintos esquemas de carrera ç ç ç ç ASCENDENTE (hacia arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIÓN: profundización en la posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde con sus reales posibilidades). el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria están incluidos en el desarrollo de carreras. www.marthaalles. El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización.

Elementos que intervienen en los planes de carrera Mentoring (capítulo 9) Rotación de puestos Entrenamiento y capacitación individual y planeada por la organización (capítulo 8) www.marthaalles.com 13 .

donde la persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para su tiempo y esfuerzo. Fuente: Gary Dessler www.com 14 .Carreras: distintas etapas • Etapa de exploración: 16 a 24 • Etapa de establecimiento: 24 a 44 – prueba: 25 a 30 – estabilización: 30 a 40 – crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45 • Etapa de mantenimiento: 45 a 65 • Etapa de decadencia: después del retiro.marthaalles.

www.marthaalles. sus carreras les pertenecen y “deben” hacer algo para dirigirlas.com 15 . La carrera abierta Va un paso más allá que la carrera autodirigida. En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que deseen ocupar. por ello.Nuevos conceptos de carrera í í La carrera autodirigida Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización.

www. identificar puestos individuales a corto y mediano plazo para de ese modo planear las carreras de los individuos. La función de desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial de desarrollo.com 16 . difieren o evolucionan según los diferentes puestos o familias de puestos.èLas competencias varían.marthaalles.

Desarrollo y competencias è è Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión. A través de la evaluación por competencias (capítulo 10) es posible Identificar al personal con alto potencial de desarrollo www.marthaalles.com 17 .

com 18 .marthaalles.Desarrollo y competencias Identificar al personal con alto potencial de desarrollo Identificar puestos individuales a corto y mediano plazo Las carreras de los individuos www.

Un esquema global por competencias Atracción.com 19 .marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y Entrenamiento Evaluación de desempeño www.

marthaalles.com 20 .Ir al capítulo 9b Aplicación de un esquema Selección y reclutamiento Seguimiento de la carrera y desarrollo MODELO DE COMPETENCIAS Orientación profesional y plan de sucesiones Gestión de la performance y sistema de compensaciones basados en las competencias www.

www.Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnología informática Volver al capítulo 9a Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Analista programador Capacidad técnica Seguridad Analista de sistemas Pensamiento analítico Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Jefe de Base de Datos Tenacidad Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo.com 21 .marthaalles. pueden incluirse otras.

Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Especialista Pensamiento analítico Seguridad Especialista senior Persuasión Orientación a resultados Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influenciar a otros Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo. pueden incluirse otras.com 22 . www.marthaalles.

marthaalles.com 23 .Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia Competencia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Disciplina Ingeniería Software Sistemas X Competencia Formación Diferencial y Desarrollo Tiempo Especialista Especialista senior Competencia : pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia : Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina : Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos Curso de liderazgo Dos años Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo Dos años Tres años Tres años www.

com 24 .marthaalles.Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia Análisis del puesto Factores críticos para la sucesión Valuación de la persona Diseño organizacional Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno www.

Opción 4 Opción 6 En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos “Opción 1” y “Opción 2” www. Opción 3 Alberto M.com 25 .Un ejemplo de plan de sucesiones ÁREA: COMERCIAL POSICIÓN:Gerente comercial Titular José M . Opción 5 Opción 2 Pedro J.marthaalles. Opción 1 María S.

(nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posible reemplazo de: José M.Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1) Posición: Jefe de Marketing Titular: María S. Gerente de Marketing Idóneo www.com 26 .marthaalles.

com 27 . Jefe de Marketing Idóneo José M. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posibles reemplazos de: María S.marthaalles. Gerente de Marketing En doce meses www.Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2) Posición: Jefe de Ventas Titular: Pedro J.

La participación de un especialista en desarrollo que diseñe una herramienta y asesore a los involucrados.com 28 . www. n Apropiada relación entre el área de Desarrollo y las restantes áreas de Recursos Humanos y de la línea.marthaalles.Condiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanos n n Apoyo e interés de la alta gerencia.

Implementación de un plan de sucesión para tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios.Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos: n n n n Evaluación de desempeño e identificación del personal clave (key people) identificando necesidades de capacitación y entrenamiento (ver capítulo 10). Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras necesidades organizacionales. Evaluación de las habilidades y capacidades que la organización necesitará en el futuro.marthaalles.com 29 . www.

Asegura que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición. n www.com 30 .Diagramas de reemplazo n Incluyen a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección.marthaalles.

Jefe de Procesos Jefe de Procesos www. Para esta última se sugiere entrenamiento en se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales habilidades gerenciales Luis S. Juan P. Gerente de Fábrica Gerente de Fábrica Edad: 48 años Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos Próxima asignación: Jefe de Procesos oo Gerente de Fábrica.marthaalles.Diagrama de reemplazo para una compañía industrial Edad: 62 años Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro Próxima asignación: retiro Juan P. Alberto C. Jefe de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Edad: 39 años Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña puesto que desempeña Próxima asignación: Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades entrenamiento en habilidades gerenciales gerenciales Alberto C. Para esta última Gerente de Fábrica.com 31 . Luis S.

com 32 .marthaalles.Métodos de desarrollo dentro del trabajo n n n n n Coaching Rotación de puestos Asignación a comités Asistente de posiciones de dirección Paneles de gerentes en entrenamiento www.

marthaalles.Métodos de desarrollo fuera del trabajo Método de estudio de casos n Juegos gerenciales n Seminarios externos n Programas relacionados con universidades n Role playing n Moldeado de comportamiento n Tiempo sabático n www.com 33 .

marthaalles.com 34 .Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI) Pensamiento estratégico n Liderazgo para el cambio n Relaciones públicas n Habilidades mediáticas n Visión de negocios n Desarrollo de su equipo n Portability n www.

Planeamiento de carrera centrado en la organización n Se focaliza en posiciones y en la construcción de carrera necesaria para que cada individuo progrese acorde con las necesidades de la organización.com 35 .marthaalles. Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organización. n www.

Evalúa posibilidades de carrera dentro y fuera de la organización.marthaalles. n www.Planeamiento de carrera centrado en el individuo n Se centra en la identificación de las habilidades e intereses personales.com 36 .

marthaalles.com 37 . n Desarrollar e incrementar habilidades (conocimientos y destrezas) y actitudes (competencias) de las personas dentro de la organización. n www.Desarrollo y aprovisionamiento interno El desarrollo de carreras tiene relación con lo tratado en el capítulo 3 sobre reclutamiento interno y sus ventajas (aprovisionamiento interno).

com 38 . no está involucrado directamente en el día a día del trabajo. cualquiera sea el tamaño de su empresa.marthaalles. ya que éste conoce al empleado y. www.¿Qué es un mentor? Habitualmente es el jefe del jefe. Esta modalidad se utiliza habitualmente para el personal clave de la organización (key people). çUsted puede aplicar estos conceptos. El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la persona bajo tutoría. a su vez.

Pasos del mentoring

Vocación

Definición de objetivos

Adecuada comunicación

En base a
Capacitación

Se debe lograr
Fomentar la independencia del empleado

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39

Autopostulación o job posting
è El

job posting es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras ya que permite una participación activa de los interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesaría participar; de ese modo orientan activamente su carrera.

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40

Para saber más

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41

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

y Remuneraciones entrenamiento y beneficios Evaluación de desempeño

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1

Evaluación de desempeño
¿Por qué evaluar el desempeño? í Para tomar decisiones sobre
ç ç

promociones remuneración

í

í

A partir de las evaluaciones los jefes y sus subordinados pueden reunirse y valorar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación.
www.marthaalles.com 2

Adecuación persona - puesto

Perfil del puesto

Adecuación persona-puesto

Evaluación del potencial de desarrollo

Estrategias de capacitación y desarrollo

Perfil de la persona

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3

Entrenamiento de evaluadores Es clave en un proceso de evaluación de desempeño. í Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo. í Deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación utilizadas. í Deben evaluar en forma justa y objetiva.
www.marthaalles.com 4

com 5 . Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.Pasos (3) de una evaluación de desempeño í í í Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. www.marthaalles. Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación).

Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.com 6 .marthaalles. Descubrir personas clave para la organización. Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición. Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa. La evaluación permite: Mejora la actuación futura de las personas í í í í í Detectar necesidades de capacitación. Mejora los resultados de la empresa www.La evaluación de desempeño Puede ser usada para mucho más que para aumentar o no salarios.

com 7 .marthaalles.Secuencia de una evaluación de desempeño Descripción del puesto Conductas observadas n! ció ica un om ¡C Evaluación de desempeño Registro de la entrevista de evaluación www.

Resultados de la evaluación de desempeño Descripción Aumento sugerido í Insatisfactorio 0% í Por debajo del promedio 0-3% í Satisfactorio 4-5% í Bueno 6-7% í Excelente 8-10% í Excepcional/promoción +10% www.com 8 .marthaalles.

Consejos sobre revisiones de desempeño Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación í í í í Ser cordial Hablar claro Marcar los aspectos positivos Indicar los aspectos negativos í í í Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario Darle un cierre www.com 9 .marthaalles.

com 10 . www. Oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos.marthaalles. Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si mereció un aumento. Resumen: asegúrese de que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado. Cierre con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo.Pasos de la reunión de evaluación í í í í í í Saludo cálido que distienda la entrevista. Puntos fuertes y a continuación los débiles.

marthaalles.Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño í í í í í í í Carencia de normas Utilización de criterios subjetivos Aplicación de criterios poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentación Comunicaciones negativas www.com 11 .

evaluará en función de las mismas.marthaalles.com 12 . www. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición.La evaluación de desempeño en función de las competencias Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias. En función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.

Un esquema global por competencias Atracción.com 13 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.marthaalles.

marthaalles.Evaluación de desempeño por competencias 1000 500 Requerido Real 0 Compet D Compet C Compet B Compet A www.com 14 .

Evaluación por competencias en base a un perfil por competencias Perfil por competencias Evaluación de desempeño por competencias www.com 15 .marthaalles.

Una buena forma de garantizar el éxito Competencias Habilidades Cualidades Conocimientos www.marthaalles.com 16 .

Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada Se evalúan lasconductas Encontrará un caso práctico en Dirección estratégica de Recursos Humanos.com 17 . Casos.. Ediciones Granica. etc. www.marthaalles. 2000.Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado de los clientes” Conducta tipo Explicar en detalle a los clientes______ Asegurarse de que los clientes _______ Mirar a los clientes para detectar confusión. durante el ingreso a_________ Incidente crítico o conducta observable (brindar ejemplos) 1. ansiedad.

marthaalles.com 18 .Feedback (información) tradicional del desempeño Supervisor YO Fuente: Edwards y Ewen www.

Puede incluir a otras personas. www. etc.marthaalles. dos o tres pares y dos o tres supervisados. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes.com 19 . pares y subordinados. como proveedores o clientes. Por ejemplo.y adicionalmente. a una persona la evalúa su jefe -como en un esquema tradicional.¿Qué es una evaluación de desempeño de 360 grados? Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado -en general.por grandes compañías multinacionales. Cuanto mayor sea el número de evaluadores mayor será el grado de fiabilidad del sistema. el jefe del jefe.

360° feedback o evaluación 360 Compañeros de trabajo Yo Clientes externos Clientes Internos YO Supervisor Personas que le reportan Otros Nivel al cual reporta el jefe Fuente: Edwards y Ewen.marthaalles. www.com 20 .

desarrollo Performance gerencial y pago 360° Feedback alineado a la estrategia y la cultura Trabajo en equipo y performance Calidad y servicio al cliente www.com 21 .marthaalles. entrenamiento.Integración de la evaluación 360° a la estrategia de Recursos Humanos Cultura del cambio Selección y planes de sucesión Liderazgo.

Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias Compañeros de trabajo Yo Clientes externos Clientes Internos YO Supervisor Personas que le reportan Competencias evaluadas Otros Nivel al cual reporta el jefe www.com 22 .marthaalles.

y/o promociones a nivel individual Evaluaciones de desempeño Planes de carreras de la organización Contrato psicológico www.marthaalles.com 23 .Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras Planes de sucesión. transferencias.

Vela por la objetividad del sistema. Diseña la herramienta.marthaalles. Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring). Ayuda a su cumplimiento. Administra la herramienta.com 24 .El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluación de desempeño y administración de carreras í í í í í í Es un asesor (staff). www.

marthaalles.com Para comunicarse alles@marthaalles.Para saber más www.marthaalles.com.ar www.com 25 .

com 1 .CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios Atracción.marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Capacitación HUMANOS Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.

contratación y “retención” del personal calificado.com 2 .marthaalles. www.Remuneraciones y beneficios Función del área Compensaciones Estudio y análisis de salarios è revisiones è estadísticas è A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento.

com 3 . El objetivo: atraer .marthaalles.motivar a los empleados que necesita la organización.retener .Política de remuneraciones Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo: o Una dificultad económica: el mercado de trabajo. o Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento. www. o Una dificultad de gestión interna: la evaluación de los puestos.

Política retributiva Auditoría interna Del sistema De retribución Inventario y documentación de puestos Valoración de puestos Clasificación De puestos Comparación con el mercado Diseño de La estructura salarial www.com 4 .marthaalles.

Relación con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento y selección Desarrollo y planes de carrera COMPENSACIONES Análisis y descripción de puestos Evaluación de desempeño www.com 5 .marthaalles.

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño Descripción de puestos Evaluación de desempeño Remunerar empleados www.com 6 .marthaalles.

com 7 .La remuneración dentro de un contexto Mercado externo Organización Cultura y valores de la empresa Individuo Mercado externo Performance Mercado externo www.marthaalles.

La remuneración en cinco pasos III I Análisis y descripción de puestos Clasificación de puestos IV II Evaluación de puestos Valores y escalas de salarios V Rango para cada puesto www.com 8 .marthaalles.

habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posición.marthaalles. Teoría que muchos no comparten: cuanto más altas sean sus competencias le corresponderá una mayor compensación www.com 9 .Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Remuneración por competencias es aquella basada en características individuales.

com 10 .Un esquema global por competencias Atracción. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño y entrenamiento www.marthaalles.

marthaalles. lo que implica COMPENSACIONES POR COMPETENCIAS www.Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño por competencias Evaluación de desempeño por competencias Compensaciones en relación con el desempeño.com 11 .

com 12 .El mercado de remuneraciones 30 20 10 0 4to cuartil 3er cuartil 2do cuartil 1er cuartil www.marthaalles.

com 13 . Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una búsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.marthaalles. www. Se pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas. Comparación con empresas similares Es la comparación más adecuada ya que los niveles salariales son similares dentro.¿Qué es una encuesta salarial? Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. de una misma región geográfica.son verdaderos commodities y pueden encontrarse en cualquier industria. Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del mismo tipo de industria y otras -por el contrario. a su vez.

Condiciones laborales especiales. por ejemplo incentivos o variables. Escasez o abundancia de candidatos apropiados.com 14 . Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía. www.marthaalles.Factores para considerar al evaluar remuneraciones q q q q q q q La habilidad requerida para la posición. La experiencia requerida para la posición. Otros conceptos que integran la remuneración. Beneficios no monetarios.

Bonus o incentivos a corto plazo. Comisiones (se aplica a vendedores). www.com 15 . Planes salarios de riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. Participación en las utilidades.Remuneraciones variables q q q q q q Salarios a destajo (se aplica a producción).marthaalles. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options).

com 16 . q A grupos específicos: comisiones a vendedores.marthaalles. salarios a destajo en producción. www.Las compensaciones variables: ¿a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable: q A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades o sistemas de stock options.

marthaalles.com 17 .Incentivos variables corte vertical Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas Gerente general La clave: aplicar uniformemente a un grupo www.

com 18 .marthaalles.Incentivos variables corte horizontal Nivel gerencial Gerente general La clave: aplicar uniformemente a un grupo www.

com 19 .marthaalles.Compensación variable en base a resultados Organización VARIABLE Resultados { El equipo Individuo www.

Componentes del pago por competencias Competencia individual Lo que el mercado fija { { 120% Competencias individuales demostradas Competencias individuales aportadas Demostradas o desarrolladas Se paga por habilidades adicionales 100% Una persona aporta al puesto (ej.) Remuneración base 80% Base dentro de la organización FIJO www. etc. creatividad.marthaalles.: idioma.com 20 .

) 20% Individuo FIJO 67% 80% Remuneración base www. trabajo en grupo. etc.com 21 .marthaalles.Remuneración basada en competencias. desempeño en equipo y en la organización Desempeño Presupuesto Bonus Variable (a riesgo) 33% { 20% Equipo 50% Desempeño en equipo (productividad y calidad) 50% Competencias individuales (autonomía..

¿Qué es puntuación de puestos? Es una técnica cuantitativa de valuación. cada uno con varios grados. Consiste en identificar factores.com 22 . De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía.marthaalles. www.

marthaalles.Agrupar puestos similares en grados de remuneración Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneración. Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.com 23 . www.

com 24 . o Cambio de puesto: promoción. www. o Antigüedad. o Aumentos individuales dentro del rango del puesto.marthaalles.¿Cuándo se incrementan los salarios? Las remuneraciones son susceptibles de aumentar en cuatro situaciones diferentes. o Aumentos generales a toda la nómina.

Se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones.marthaalles.Tendencias en remuneraciones Cada día más compañías aplican compensaciones variables.de toda la nómina.com 25 . www.

Coste final para el empleador.Conceptos básicos r r r Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). Salario neto o de bolsillo.com 26 . www.marthaalles. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador).

Anexo para la Argentina www.marthaalles.com 27 .

www.Cálculo de un salario SALARIO BRUTO Deducciones: 1.7% ANSSAL 0.( 110) ( 30) ( 27) ( 3) Jubilaciones 11% INSSJP 3% Obra social 2.com 28 SALARIO NETO .marthaalles.000.3% (170) 830.

10 52.com 29 .90 45.81% Asignaciones familiares 5.05% INSSJP 0.Costo para el empleador SALARIO BRUTO Aportes: Jubilación 7.197.00 Total: 19.59% Obra social 4.25% Fondo nacional de empleo 1.00 5.marthaalles.5% ANSSAL 0.000.5% 1.7% 1.00 www.50 5.00 78.50 10.

.68%.(29.Si se desea llevar este valor a costo mensual real.68%) www. es decir aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de gastos o el balance mensual de sumas y saldos.marthaalles.com 30 .mensuales En la Argentina para calcular el costo total anual se deben multiplicar por 13 salarios = 15.. este valor anual debe dividirse por 12: Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29.Costo para el empleador (continuación) Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el empleador es 1. 1296.75.561.197.

com 31 .marthaalles. odontológica Seguro de vida q Otras licencias Licencia por maternidad Plan de retiro www.Beneficios legales y usuales q q q q q q Vacaciones Son poco frecuentes: Cobertura médica Licencias por q Asistencia educacional fallecimientos/enfermeq Cobertura dad/etc.

0% 19. Obra Social ANSSAL TOTALES Ley 24.Descuentos y aportes más comunes en relación de dependencia Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires Concepto Normativa legal Aporte empleado Contribución (*) empleador 11.241 Ley 24.(**) sobre un máximo de $ 6.800 .N.0% 0.J.S.013 Ley 19.7% 0.0% 3.25% (**) 1.59% (**) 4.05% (**) 0.714 Ley 24.5% (*) 0.3% 7.660 Ley 23.0% 2.S.0% 0. y Pens. los consignados aquí fueron actualizados en abril de 2000 (*) sobre un máximo de $ 4.marthaalles. Palazzo y Asociados www.032 Ley 23.661 17. de Jubilac.7% Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia.P.- Fuente: Estudio Gentile. Asignaciones Familiares Fondo Nacional de Empleo I.000 .com 32 .81% (**) 5.5% (*) Sistema Int.

Para saber más www.com Para comunicarse alles@marthaalles.marthaalles.com 33 .ar www.marthaalles.com.

selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral Atracción.com 1 .marthaalles.

cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de la jubilación o retiro.com 2 . pero los tres por igual deben requerir la atención del especialista en recursos humanos.El fin de la relación laboral èToda relación laboral finaliza en algún momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia.marthaalles. Los tres tienen diferente repercusión en la persona involucrada y la organización. www.

algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio y otros no retroceden frente a una decisión aunque la contraoferta “sea interesante”. Las compañías tienen políticas al respecto.marthaalles.com 3 . algunas “contraofertan” mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retención y otras compañías no lo hacen nunca.Renuncias de empleados èLa renuncia es la desvinculación originada por una decisión del empleado. Del mismo modo. www.

www. a todas las personas que se retiran de la compañía por uno u otro motivo.Renuncias: la entrevista de salida è è En los casos de renuncia tiene mucha importancia realizar una entrevista de salida.com 4 . recuerde que no siempre se deben a un problema económico aunque ésta sea la causa más común que se esgrima a la hora de renunciar. Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente.marthaalles. En el caso de renuncias es importante determinar las causas.

Cuando estos índices se eleven más allá de lo considerado estándar es de suma importancia el análisis de sus causas y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa. Cuando se infiera un problema se sugiere implementar las entrevistas de salida también para los jefes directos.com 5 .Renuncias: alertas rojas è è Es muy importante tener en cuenta el índice de renuncias de un sector (o de la empresa en su conjunto).marthaalles. www.

marthaalles. www.Despidos è Los despidos pueden ser: ç ç Con causa Sin causa è Es aconsejable seguir varios pasos previos antes de despedir empleados. por diferentes motivos: el legal para evitar posibles juicios hasta el humano.com 6 . para no despedir injustamente.

Despidos: pasos previos ç ç ç ç Pasos disciplinarios adecuados. Recursos Humanos y el asesor legal. www. Revisar la decisión con el jefe inmediato. Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda.com 7 .marthaalles. Planear la entrevista.

Informar si la persona recibirá un servicio de desvinculación asistida. Explicar los aspectos económicos. Marcar los aspectos positivos. Darle un cierre. Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión. llaves y otra documentación.com 8 . ¡Registrarla! www.Consejos para entrevistas de despido Evitar las emociones y planear la reunión de despido p p p p p Ser cordial. o o o o Informar fecha de la desvinculación.marthaalles. Hablar claro. Solicitar devolución de identificaciones.

Tres razones para “comprar” un paquete de desvinculación asistida Para ayudar a la persona desvinculada. r Para “tranquilizar” a las otras personas de su empresa que verán que la organización se preocupa por su gente. le ayudará a elaborar la decisión tomada. r Para ayudarse usted mismo (o a la persona que debió tomar la decisión). No sólo le quitará culpa.com 9 . r www.marthaalles.

marthaalles.¿Qué es desvinculación asistida ? Trabajo interno de reflexión Contener el impacto emocional Para mejorar la empleabilidad Internos Internos Externos Externos Elementos de marketing personal Redefinir objetivos laborales www.com 10 .

marthaalles.¿Qué es marketing personal? Trabajo interno de reflexión Qué quiero Para mejorar la empleabilidad La presencia Internos Mis preferencias y posibilidades CV La carta de presentación Externos Externos Lectura inteligente La network s os rno tr xeen x Et E La entrevista Los agradecimientos www.com 11 .

Utilizar sus conocimientos brindándole una posición staff y part time. esto atempera el efecto para el individuo y la compañía no pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que se jubila.com 12 .Jubilación La jubilación -anticipada o en el término que fija la leymuchas veces llega cuando una persona aún está plena de vigor y ganas de trabajar. Si bien no es frecuente. las compañías podrían atemperar el impacto negativo que esta puede producir con diversas medidas. Brindándole servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia. Por ejemplo: .marthaalles. www. .

com 13 .marthaalles. Por lo general no se abona el salario pleno. www.El retiro anticipado èEl retiro anticipado o jubilación antes de la edad que marca la ley. Es usual. en realidad no son los únicos a considerar. en esos casos. pagar el salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación. sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo.

marthaalles.com 14 . cómo salir al mercado y cómo reposicionarse en él. www.A continuación incluimos algunos conceptos que se trabajan en un programa desvinculación asistida. Uno de los principales problemas que debe afrontar una persona desvinculada de una organización es el correcto enfoque de su búsqueda.

La única manera de conseguir un trabajo.com 15 . en determinados ámbitos. Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya tenido. Cuando usted está desempleado no puede arriesgarse a rechazar un trabajo.MITOS Y VERDADES de la búsqueda laboral ç ç ç ç ç ç Estar desempleado es una enorme desventaja. es tener las conexiones correctas. Ser bueno para las entrevistas es la habilidad más importante para la búsqueda de trabajo. www. La única persona de la cual depende en una búsqueda es usted mismo.marthaalles.

com 16 . Correspondencia entre las tres listas. Listar las propias potencialidades (¿qué puedo aprender?). Listar sus preferencias (qué quiero).Autoevaluación y balance individual ç ç ç ç ç Análisis de las propias capacidades ¿qué puedo hacer?). www. Proyectos sanos y no sanos.marthaalles.

com 17 . ¿Qué fue lo que más lo satisfizo en sus trabajos anteriores y por qué? ¿Qué no le satisfizo de sus trabajos previos y por qué? ¿Cómo se imagina el lugar de trabajo ideal en la actualidad? www.Autoevaluación y balance individual ç ç ç Listado de fortalezas. Definición de un perfil objetivo: ç ç ç ç Figuras con las que se identifica. Listado de debilidades.marthaalles.

Transición en el empleo Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre los siguientes aspectos: ¿Cuáles son sus puntos fuertes o cualidades principales? ç ¿Qué conocimientos o habilidades ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional? ç www.marthaalles.com 18 .

marthaalles.com 19 . mediano y largo plazo? ¿Qué aspectos necesita mejorar en su persona? ¿A qué actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora? ¿Cómo logrará sus propósitos? www.Transición en el empleo ç ç ç ç ç ç ç ¿Cuál es la situación familiar? ¿Cuál es la situación económica? ¿Cuál es el estado de salud actual? ¿Qué quiere lograr a corto.

Definir el mercado al que se dirigirá: estrechar su foco ç ç ç ç Comprender cómo está el mercado al que se dirige. Leer diarios de negocios y revistas especializadas. Hablar con gente relacionada con su mercado. Definir posiciones de interés dentro del mercado (posición ideal .com 20 .marthaalles.posición posible). www.

com 21 Debe ser su mejor foto .marthaalles.El currículum Modelos de CV: ç Modelo europeo ç Modelo americano ç Modelo cronológico: Ascendente Descendente ç Modelo funcional ç Modelo combinado www.

PowerPoint y Project. Participación en la confección del plan anual de ventas. DatosPersonales Fechadenacimiento:07/08/69 DNI:51. 03-90/09-93 Asistente de compras Compras improductivas.A.363 Estado Civil: Casada Falta de cuidado Datos irrelevantes Vaguedad Falsedad Uso de superlativos Excesivos datos personales Lenguaje recargado Fuente: 200 modelos de currículum. Granica. 10-93/02-95 Analista departamento de Comercio Exterior Planeamiento de importación de insumos y productos terminados. Isenbek de Argentina 03-95/04-96 Ejecutivo de cuentas Atención de cuentas del canal minorista y distribuidores. Preadjudicación de ofertas.A. Negociación con proveedores. carencias y errores de un currículum Alejandra Castro Av. Implementación de acciones promocionales.Santafe7894 Capital Federal Tel. e I. Negociación de condiciones de venta. Buen dominio oral y escrito del idioma inglés. Excel.Q.marthaalles. Universidad de Buenos Aires.224. Seguimiento y análisis de las acciones de la competencia. 1997 www.Defectos.:72-4554 ç ç ç ç ç ç ç Antecedentes Laborales Coca Cola de Argentina S. Interacción con marketing. Desarrollo de gestión operativa y logística. Análisis de precios. ProductosRoche S. 05-96/Actual Analista de planeamiento comercial Coordinación y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribución. ventas y producción. Seguimiento de ventas. Estudios Licenciada en Administración de Empresas.com 22 . Dominiode Ms Word.

marthaalles.com 23 .La carta de presentación: mirando lo básico ç ç ç ç ç ç ç Remitente Fecha Nombre y dirección del destinatario Saludo Lenguaje formal Cierre Firma www.

com 24 .Los canales de acceso al mercado ç ç ç ç ç ANUNCIOS CONSULTORAS CONTACTOS LAS EMPRESAS INTERNET (web laborales) www.marthaalles.

Directorios . Diarios y revistas de negocios .com 25 . ¿Está interesado en una empresa en especial? ¿Cómo llegar a ella? www.Los beneficios de la información Lectura inteligente: .marthaalles. Catálogos comerciales .

marthaalles.¿Cómo hacer una red? ç El primer nivel de contacto.com 26 ç ç . Concepto de “referente” Lista de contactos. Todos nuestros conocidos son potenciales referentes Establezca niveles y prioridades ARME SU PROPIA BASE DE DATOS www.

No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.Los anuncios ç Las posiciones de niveles profesionales y gerenciales se publican -en general.marthaalles. Dedique todo el domingo a la lectura de periódicos.en las secciones económicas o de negocios.com 27 . ç ç www.

Venta directa Confeccione su propio mailing Las empresas Las consultoras Seleccione las que tienen trayectoria en el mercado www.com 28 .marthaalles.

Es de vital importancia ya que le permitirá saber dónde está parado en su proceso de búsqueda laboral.Follow-up ç Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo actuado. ç www. IMPORTANTE: Hágalo usted mismo y con una determinada periodicidad.com 29 .marthaalles. en materia de presentación de currículum y de entrevistas.

marthaalles.com 30 . Motivos www.Llegó el momento de mi propia venta ¿Qué cosas les interesan a los entrevistadores? ç ç ç ç Su habilidad para realizar el trabajo Su entrenamiento Sus motivaciones Si está desempleado.

LA PRESENCIA EL SALUDO EL TUTEO LA VERDAD CENTRARSE EN LO IMPORTANTE DISTANCIA (con el entrevistador) FORMULAR PREGUNTAS www.La entrevista Asegúrese de lucir impecable.com 31 .marthaalles.

Puntos clave ç ç ç ç ç Puntualidad Respeto Centrar el foco de la conversación en lo laboral La verdad ante todo Ni sobrevaluarse. ni subvaluarse www.marthaalles.com 32 .

marthaalles.com 33 .Cierre de una búsqueda ç ç ç ç ç ¿QUÉ HACER CUANDO LLEGA LA OFERTA? La compañía La posición Proyecto de desarrollo Otros beneficios no cuantificables Los aspectos económicos: ç ç ç EVALUACIÓN DE UNA OFERTA Salario inicial Bonos Beneficios de salud www.

www.Otra opción a tener en cuenta: El autoempleo ¿Qué es autoempleo? Un camino para solucionar el problema del empleo. Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esa Actividad se transforma en una empresa.marthaalles.com 34 . Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo. El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores.

marthaalles.com 35 .¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento? Algo que sepa hacer Que le interese a otros + Servicio www.

com 36 .Concepto fundamental SEA FLEXIBLE www.marthaalles.

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