DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 CAPÍTULO 8 CAPÍTULO 9 CAPÍTULO 9 Introducción al estudio de los recursos humanos Introducción al estudio de los recursos humanos Gestión de Recursos Humanos por competencias Gestión de Recursos Humanos por competencias Atracción de los mejores candidatos Atracción de los mejores candidatos Entrevistas y evaluaciones Entrevistas y evaluaciones Incorporación de candidatos Incorporación de candidatos Plan de jóvenes profesionales Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Capacitación y entrenamiento El capital intelectual. La función de desarrollo El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral www.marthaalles.com 1

CAPÍTULO 1
Introducción al estudio de los recursos humanos
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo y planes de sucesión

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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Introducción al estudio de los recursos humanos
Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarán una fructífera relación laboral. Pero no termina allí... Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos. Y como una contracara, también participará activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

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Para ser un profesional de los recursos humanos... Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi papá me dijo… a mí me pasó… a mi tío le pasó… La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro.
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¿Qué es administración de recursos humanos?
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados. p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo, pagar salario, etc. p Capacitar y entrenar. p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado. p Despedir empleados.
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¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?
Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área, conocer las herramientas de recursos humanos porque…
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No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no esté comprometida. No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto. No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación pierda luego su nivel.

Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.

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Las nuevas tendencias afectan al personal
Calidad de vida en el trabajo: p Hacer un trabajo digno. p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas. p Pagos y prestaciones adecuadas. p Seguridad en el puesto. p Supervisión competente. p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo. p Justicia y juego limpio.

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com 7 . La competencia se traslada a la mano de obra.marthaalles. www. Cambia -ademásel enfoque del trabajo. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.hasta cambiar los requerimientos del personal. La tecnología influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante.Otros factores a tener en cuenta o o o o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador.

A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos porque también seleccionan y entrenan a su personal. o www.marthaalles. En síntesis: Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el propio equipo.Conceptos de línea y red en la administración de Recursos Humanos o ¿Qué és línea? o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.com 8 . o ¿Qué es red ? Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organización Gerente general Director general CEO Gerente de Recursos Humanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos Funciones Relaciones Industriales Capacitación y Desarrollo Gerencia de Recursos Humanos Empleos Compensaciones Administración www.com 9 .marthaalles.

incorporación e inducción de personas. planes de sucesión.marthaalles. Atracción. selección. www.com 10 .Principales funciones por área de Recursos Humanos Relaciones Relaciones Industriales Industriales Cuidado de la relación con los gremios. etcétera. Empleos Empleos CompensaCompensaciones ciones Revisiones de salarios. políticas de beneficios. Capacitación Capacitación Desarrollo yyDesarrollo Capacitación. control de ausentismos. entrenamiento. AdministraAdministración ción Aspectos administrativos en general: liquidación de haberes. encuestas salariales para comparar con el mercado. planes de carrera.

Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos Humanos deben crear ese clima. La tecnología es ya un commodity. Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo.marthaalles. www.com 11 .Los Recursos Humanos son estratégicos porque. ¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que trabaja en las respectivas compañías. La única solución con la que cuentan son sus recursos humanos.. los Recursos Humanos marcan la diferencia.. Por lo tanto.

deben funcionar “todos a la vez”).marthaalles.com 12 . Ejemplo de centros de atención: calidad del producto o servicio. competitividad. Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa. por el contrario. buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes.La estrategia de Recursos Humanos Convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos. www. formación continua.

no se puede improvisar. no reducir costos. no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades Los empleados deben ser competitivos. Recursos Humanos debe crear compromiso. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional.com 13 . Recursos Humanos debe crear valor.marthaalles. www. Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros.

Los clientes Profesionales / Técnicos Directores de área funcional Dirección General CEO www.Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma Director general CEO NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado .marthaalles.com 14 .

1998. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.marthaalles. www. q q El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación. Ediciones Macchi. La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión. La organización de Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa.Planeamiento de recursos humanos estratégicos Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial. la misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos.com 15 . teletrabajo y otras temáticas.

etc.com 16 .marthaalles. si tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado laboral). www.La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos n n n n n ¿Cuál es el foco de mi negocio? ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio? ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente.adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases de negocios/actúa en distintos mercados. no ya del mercado sino de la gente. Que puede encontrar diferencias.

marthaalles. q Etc. cerrar una sucursal o fábrica. q Frente a una fusión o compra. q Frente a una necesidad concreta derivada del negocio. q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica.Planeamiento de recursos humanos: ¿cuándo? Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes: q Como resultado de un análisis estratégico. www.com 17 .

Pasos a seguir ¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS: n n n n n n Realizar un inventario de la nómina.marthaalles. 1998.com 18 . Ediciones Macchi. teletrabajo y otras temáticas. El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación. Determinar la nómina que realmente necesito. www. Determinar aprovisionamiento: externo o interno. Determinar necesidades de capacitación. Comparar el inventario con la nómina necesaria. Determinar curso de acción con personas que quedarán fuera de la nómina .

marthaalles.Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Análisis de la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Interno Análisis del aprovisionamiento Externo Pronóstico www.com 19 .

estos pueden aplicarse a la gestión de Recursos Humanos. Así como existen indicadores para otras áreas de la empresa.com 20 . www.è Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día.marthaalles.

derivada de la gestión global del negocio.marthaalles. que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada.Indicadores de gestión de Recursos Humanos Definición de indicador: Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo. considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. propiciando la toma de mejores decisiones cada día. www.com 21 . Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio.

com 22 .Proceso para proporcionar “inteligencia” al negocio â Plataformas de bases de datos Plataforma inteligente de: Proceso de toma de decisiones â Verificación de indicadores clave â Autorregulación â Optimización de procesos de negocio â Comunicaciones â Herramientas www.marthaalles.

com 23 .marthaalles.Gestión de Recursos Humanos Operación actual en RH Indicadores básicos • • • • • Headcount Rotación y retención de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo Nueva imagen funcional en RH Indicadores organizacionales • • • • • • • Efectividad Compensación Beneficios Reclutamiento y selección Capacitación Plan de sucesión Altos potenciales www.

marthaalles.com 24 .Nueva imagen funcional en Recursos Humanos Indicadores de planeamiento del negocio • Efectividad gerencial • Plan de carrera • Altos potenciales Indicadores de análisis • Compensación • Beneficios • Reclutamiento y selección • Capacitación Indicadores básicos • Headcount • Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo www.

total de trab.marthaalles. total de trabajo de RH Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano. total de trab. total de trab. de puestos a ser reemplazados Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera. www. / Fza.Ejemplos de indicadores organizacionales Clasificación Indicadores Fórmulas Objetivo • Factor de ingresos • Factor de gastos Efectividad • Factor de headcount en RH = Ing. • Factor de rotación = Separación de RH / Personal prom.com 25 . netos / Fza. = Fza. de RH Plan de carrera • Indice de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nº. = Gast. / Fza. de op.

/ Fza.com 26 .marthaalles. así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación.Ejemplos de Indicadores organizacionales Continuación Continuación Clasificación Indicadores • Factor de empleados capacitados • Costo de capacitación por empleado Fórmulas = Empl. Compensación y beneficios • Factor de beneficios • Beneficios entre compensación = Benef. total de trabajo = Costo de benef. = Costo de capacitación / personal capacitado Objetivo Capacitación • Capacitación entre gastos = Costo de capacitación / total de gastos Controlar el costo de capacitación. • Factor de compensación = Compensación (sin benef. / Gtos. total de trabajo Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal. de compensaciòn www.C.) / Fza. capacitados / H.

marthaalles.com 27 .Ciclo generador de indicadores Operación diaria Estructura Organizacional de la Empresa Base de datos estadística Data Warehouse Sistemas de: Manufactura â â â â Nacional Zonas Departamentos Cadenas de mando â â â â Divisiones Sucursales Rutas Líneas de producción Ventas Finanzas Recursos Humanos www.

cambian la operación .com 28 .marthaalles. • Estructura flexible • Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información • Acceso inmediato a la información Tradicional BDE BDE • Tablas • Campos que integrarán la BD • Crear la BD • Llenar los campos NOTA: NOTA Se crea una sola vez y su estructura es rígida • Definir las variables de extracción • Extraer los datos del modelo • Modificar los campos NOTA: NOTA Se crea cuantas veces se requiera www.Características de la base de datos Paradigmas : Base de datos estadística Modelos de información dinámicos. tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

área. â Diario. â Relacionar indicadores con responsables â Evaluar indicadores www. semanal. etc. mensual.Dinámica en indicadores A)Base de datos estadística B) Cálculo de excepciones Funciones matemáticas y estadísticas Nivel de agregación Frecuencia Rango de activación â Definir valores estándar â Definir fórmulas â Proyectar valores estándar â VP.marthaalles. zona. etc. anual. ruta.com 29 .

Blue/mail .Microsoft exchange .com 30 .Work flow .CC-Mail .Outlook .etc.Dinámica en indicadores Continuación â Enriquecer base de datos inteligente C) Base de datos inteligente â Correo electrónico â Enviar mensaje vía correo electrónico: .marthaalles. . con la nueva causa o solución.Se encontró en el mensaje recibido.Se requiere actualizar la base. Dentro de rango â Eliminar valores www. D) Memo Routing Fuera de rango Indicadores evaluados â Causas y/o soluciones â Regresar el mensaje indicando si la causa y solución: .

marthaalles.com 31 .Conclusión sobre indicadores Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en Recursos Humanos: A) Base de datos estadística B) Cálculo de excepciones C) Base de datos inteligente D) Memo Routing • • • • • Estructura flexible Información consolidada Seguridad y control Oportunidad de la información Acceso inmediato a la información â Evaluación y manejo oportuno de indicadores â Causas y/o soluciones â Comunicación electrónica â Enriquecimiento de la base de datos www.

www.è El área de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro.marthaalles.com 32 . en ese mismo mercado. muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

El mercado de trabajo y los recursos humanos A diario escuchamos: A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO HAY ¡NO HAY GENTE! GENTE! A diario escuchamos: A diario escuchamos: ¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO ¡NO ENCUENTRO ENCUENTRO TRABAJO! TRABAJO! Fuente: Empleo: el proceso de selección. Ediciones Macchi. 1998 www.marthaalles.com 33 .

Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.com 34 . ¡La tarea no es fácil! www.marthaalles. esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”.El desempleo en relación con el área de Recursos Humanos Si bien pueden existir altos índices de desempleo. Los perfiles requeridos son complicados y también lo es encontrar personas que los cubran.

Competitividad. No más trabajar “en cualquier cosa”.marthaalles.com 35 . Demanda insatisfecha Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano. (Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada www. Actitudes comprometidas.¿Qué pasa hoy con el mercado laboral? Perfiles exigentes El mercado altamente profesionali zado Calificación técnica.

Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad.è La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo. compromiso y disponibilidad para el trabajo. www.marthaalles.com 36 . es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo.las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez.

compromiso.com 37 . n Implica: actualización. n www. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador. disponibilidad.marthaalles.Concepto de empleabilidad Es la chance para conseguir otro trabajo. con las capacidades actualizadas. n Es nuestra propia responsabilidad.

com 38 .marthaalles.Empleabilidad: factores que la componen Competencias blandas El mercado Factores modificables a nivel individual Actitud frente Competencias duras a la búsqueda www.

com Para comunicarse alles@marthaalles.Para saber más www.com 39 .marthaalles.com.marthaalles.ar www.

com 1 .marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias Atracción.

com 2 .Gestión de recursos humanos por competencias No es un método aplicable sólo a las grandes organizaciones. A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeñas organizaciones. Habrá un solo requisito: que la dirección comparta el criterio de que los recursos humanos son estratégicos para su actividad.marthaalles. www.

com 3 . capítulo 11. * Desarrollo de carreras. capítulo 6. capítulos 3 a 5 . capítulo 8. www. Plan de jóvenes profesionales. * Compensaciones. capítulos 9 y 10. capítulos 7 y 10.marthaalles. * Capacitación y entrenamiento. * Descripción de puestos y evaluación de desempeño.La gestión por competencias Incluiremos a partir de aquí un desarrollo del tema y en cada capítulo sus diferentes aspectos relacionados: * Reclutamiento y selección.

com 4 .marthaalles.Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autores Contemporáneo Elliot y Elliot y Mc Clelland Mc Clelland Como base Como base de nuestro de nuestro Trabajo: Trabajo: Spencer and Spencer and Spencer Spencer y otros en la y otros en la misma línea misma línea Goleman Goleman Manual de E&Y Manual de E&Y y esta obra y esta obra Previos Previos Posterior Posterior www.

marthaalles.com 5 . Ernst & Young www.Características que garantizan el éxito Competencias Habilidades Habilidades Cualidades Cualidades Conocimientos Conocimientos Fuente: Manual del director de Recursos Humanos.

Competencias técnicas o de conocimiento y competencias de gestión Iniciativa autonomía Trabajo en equipo Orientación al cliente Conocimientos Conocimientos específicos requeridos para el puesto específicos requeridos para el puesto (Por ejemplo un determinado software) (Por ejemplo un determinado software) Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.marthaalles. www.com 6 .

autonomía n Orientación al cliente n Relaciones públicas n Comunicación n Trabajo en equipo n Liderazgo n Capacidad de síntesis www.com 7 .Tipos de competencias Téc Técnic nicas as ón sttiión ges ege D De Conocimientos n Informática n Contabilidad financiera n Impuestos n Leyes laborales n Cálculo matemático n Idiomas Habilidades-cualidades n Iniciativa .marthaalles.

Human Motivation.com 8 . è McClelland. David C. orienta y selecciona comportamientos. Este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural.. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. un interés que energiza. Obra original de 1987 www. 1999. Cambridge.marthaalles.è David C. Cambridge University Press.

com 9 .¿Qué es una competencia? Según Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación Subyacente en relación con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laborales www.marthaalles.

Modelo del Iceberg Visible Destrezas Conocimientos No visible Concepto de uno mismo Rangos de personalidad Fuente: Spencer & Spencer.marthaalles. www.com 10 .

marthaalles.Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes.com 11 . valores Aspectos superficiales: más fáciles de detectar Fuente: Spencer & Spencer. Conocimientos Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar www.

Relación entre las competencias Competencias teóricas Competencias prácticas Competencias sociales Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Obrar en la práctica (implementación) www.com 12 .marthaalles.

1999.marthaalles.com 13 . Goleman. Buenos Aires. Daniel. Las reglas del trabajo están cambiando. www. quien fuera su profesor en Harvard. La inteligencia emocional en la empresa.è è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del capítulo. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no. a quién se retiene y a quién se deja ir. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David Mc Clelland. Javier Vergara Editor. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. la preparación y la experiencia. a quién se asciende y a quién se pasa por alto.

marthaalles.com 14 .Ejemplos de modelos de competencias Valores en la conducta para el liderazgo Liderazgo Excelencia para los Excelencia negocios personal Conocimientos Experiencia Habilidades Características Personales Valores •Idoneidad técnica Visión global del negocio •Pensamiento sistemático Orientación a resultados •Coraje •Compromiso y dedicación •Trabajo en equipo •Integridad •Perseverancia •Métodos de calidad •Comunicación •Innovación www.

marthaalles.Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición. Nivel superior Nivel intermedio Nivel inicial www.com 15 .

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias è Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. decidir cómo lo hacemos www. Esto es. y con la participación e involucramiento de la máxima conducción de la empresa. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos.marthaalles. la misión: qué hacemos. los objetivos.com 16 .

Pasos para implementar gestión por competencias (Continuación) è è è è è Definir visión y misión. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias. Validación de las competencias.marthaalles.com 17 . www. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización .

Pasos necesarios para la implantación de un sistema •Definición de competencias •Definición de grados •Diseño de perfiles profesionales •Análisis de competencias de las personas •Implantación del sistema www.com 18 .marthaalles.

com 19 .Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de performance Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos de competencias Validar el modelo de competencias Aplicaciones Aplicaciones: p Selección p Entrenamiento y capacitación p Desarrollo p p p Evaluación de desempeño Planes de sucesión Remuneraciones www.marthaalles.

com 20 .La aplicación de un esquema de competencias por niveles Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competencias n n Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el más alto y “D” el más bajo) Perfil por competencias para tres posiciones Jóvenes profesionales para el área de tecnología è Gerente de Tecnología Informática è Líder de proyecto è www.marthaalles.

A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio D Escasa comunicación yyvisión de equipo. Trabaja individualmente sin Escasa comunicación visión de equipo. Tiene comunicación contribuye con jefes. aasus equipo incluye además de sus jefes. reconoce el mérito. Anima motiva los demás. Motiva aalos demás yy Tiene visión de trabajo en equipo lo promueve. colaboradores éstos no lo ven como parte del grupo. pares yycolaboradores. pares colaboradores. Ocasionalmente intenta motivar aasu personal. No tiene buena comunicación con jefes yycolaboradores. Anima yymotiva aalos clientes proveedores internos como socios. sus clientes yyproveedores internos como socios. Motiva los demás reconoce el mérito. No dedica tiempo animar sus colaboradores yyéstos no lo ven como parte del grupo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. Tiene visión de trabajo en equipo yylo promueve. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de una meta común. C B A www. Tiene comunicación yycontribuye con jefes. pares yycolaboradores.Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Ocasionalmente un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal.marthaalles. Su visión del equipo incluye además de sus jefes. pares colaboradores. demás. de los demás. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.com 21 . intenta motivar su personal. Su visión del Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. No dedica tiempo aaanimar aasus aceptar opiniones de otros. Intenta lograr No tiene buena comunicación con jefes colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra.

www. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.marthaalles.com 22 .Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad / Responsabilidad A x x x x x x B C D Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

com 23 .marthaalles. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. www.Perfil: Líder de proyectos COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Dinamismo-energía Habilidad analítica Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/ Responsabilidad x x x x A x B x C D Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

Perfil: Gerente de Tecnología Informática COMPETENCIAS Iniciativa-autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Liderazgo x A x x x x B C D x Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.com 24 .marthaalles. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. www.

Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias •Aplicable •Aplicable •Comprensible •Comprensible •Útil •Útil •Fiable •Fiable •Fácil manejo •Fácil manejo Desarrollo profesional de las personas www.com 25 .marthaalles.

Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë Selección Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesión Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluación de desempeño Evaluación 360º Compensaciones www.marthaalles.com 26 .

marthaalles.com 27 .ar www.Para saber más www.marthaalles.com Para comunicarse alles@marthaalles.com.

CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos Atracción. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.marthaalles.com 1 .

è Una correcta selección de personas beneficia a la empresa y a los individuos. es compartido y aceptado. cuando ese contrato psicológico entre empleado–empleador se explicita. www. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal.marthaalles. la relación es fructífera para todos. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas.com 2 .

marthaalles. ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de autopostulación. y su herramienta es la promoción interna. Empleo externo versus promoción interna La primera fuente que debe explorarse es la propia compañía.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.com 3 . www.Atracción de los mejores candidatos Inicio de un proceso de búsqueda Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de búsqueda. dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.

www. no sólo de complacerlo.com 4 . En consecuencia TODAS las otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con la dedicación y el esmero correspondientes. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aquí será en vano. Con el objetivo de DELEITARLO.marthaalles. El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la línea.Concepto de cliente interno n n Recursos Humanos es un área de servicios dentro de una organización.

www.com 5 . Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores. la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.è La definición del perfil es la base del proceso de selección.marthaalles. Si la empresa trabaja con un esquema de gestión por competencias deberán ser definidas para el perfil a buscar. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Las competencias están directamente relacionadas con la estructura.

com 6 .La remuneración como un elemento del perfil Perfil del puesto En ocasiones. Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía.marthaalles. Remuneración ¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos? Asesorar al cliente interno. www. la remuneración prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado. Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.

marthaalles. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil . Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil. ¡No olvidar! el perfil organizacional. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones.El perfil n n n n n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). www.com 7 .

sencilla.Planificación de un proceso de búsqueda n n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda.marthaalles. Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será.com 8 . Pasos Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas Identificar pasos y precisar tiempos aproximados www. En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. luego. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

com 9 .Un esquema de planificación de recursos humanos Necesidades de personal Nómina de empleados y competencias Visión Misión de la organización Nuevas incorporaciones www.marthaalles.

com 10 .marthaalles.Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Análisis de la demanda Análisis del aprovisionamiento Interno Pronóstico Externo www.

com 11 .Reclutamiento y selección Diferencias y relación entre ambos conceptos Reclutamiento Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados Selección Elección de los candidatos más adecuados con relación al perfil www.marthaalles.

com 12 .marthaalles.Fuentes de reclutamiento Interno promociones job posting planes de sucesión Externo a través de referidos del personal Externo a través de las fuentes de la empresa Agencias estatales de colocación y similares Externo •Agencias •Consultoras •Head hunters www.

www. Puede inducir al statu quo.com 13 .Reclutamiento interno Ventajas n n n n Desventajas n n Más económico.marthaalles. Presenta mayor índice de validez y seguridad. Más rápido. n n n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses . Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia. Poderosa fuente de motivación para los empleados. Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal.

n n Tarda más que el interno. Puede afectar la política salarial de la empresa.marthaalles. exige gastos inmediatos. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal. Es más costoso. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes. www. es menos seguro que el reclutamiento interno. En principio.com 14 .Reclutamiento externo Ventajas n Desventajas n n n n n Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. Renueva los recursos humanos de la empresa.

universidades La web La web Anuncios Anuncios yy bases de datos bases de datos en Internet en Internet Contactos referidos de colegas. etc. conferencias en universidades www. ex empleados.com 15 .marthaalles. Ferias de estudiantes.Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa Base de datos presentaciones espontáneas y de otras búsquedas Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc. Anuncios periódicos. revistas.

marthaalles.¿Cuándo usar una consultora externa? Cuando se requiera especial confidencialidad Cuando la posición excede el nivel de Recursos Humanos Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial Outsourcing del área de Recursos Humanos Cuando la complejidad del tema requiera especialistas www.com 16 .

Pasos de un proceso de búsqueda Definir el perfil Identificar puntos clave Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de búsqueda Preselección de CV Lectura de CV Entrevistas (varias rondas) Evaluaciones de distinto tipo Armado de carpeta de finalistas Concertación de entrevistas con el cliente interno Seguimiento www.com 17 + casos .marthaalles.casos .

marthaalles. www. los clientes y la comunidad. sino por futuros aspirantes.El anuncio n n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.com 18 ¿Por qué publicar? n n n . Se puede obtener gente con una disciplina específica. Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento. con experiencia en un sector determinado. Se obtiene alcance nacional de una manera económica. Los anuncios no sólo son vistas por las personas que buscan empleo.

marthaalles.com 19 .El anuncio: partes indispensables Definir la empresa (si no se puede mencionar dar alguna pista) Describir la posición Requisitos excluyentes y no excluyentes Frase “gancho” sobre qué se ofrece Indicar adónde escribir o presentarse www.

Recepción de CV s nees ii n ccoo eas uuaa tán a tt l l tán oss on PPo pon s eesp Postulaciones por un anuncio Registrar en cada uno y en forma visible: apellido. nombre y búsqueda www.com 20 .marthaalles.

com 21 . etc.Currículum versus perfil Perfil del puesto Aspectos formales •prolijidad. estudios. Aspectos funcionales •experiencia •rotación CV Requisitos excluyentes Requisitos NO excluyentes www.marthaalles. errores Aspectos estructurales •edad.

Estos últimos son los que llevan atención especial.com 22 . los “no” y los “ni”. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda. los “sí”. www.La selección n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres grupos. sobre todo en búsquedas difíciles. SÍ NO “Dudosos” n n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV.marthaalles.

Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quién tomó el mensaje..marthaalles.El proceso de citación ANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad. ) www. Muchos buenos candidatos “se pierden” en un mal proceso de citación. llamar varias veces..com 23 . reunir todos los antecedentes DURANTE Es un tema de vital importancia. (los familiares no siempre apoyan.

com 24 .marthaalles.com.com Para comunicarse alles@marthaalles.Para saber más www.ar www.marthaalles.

marthaalles. selección e incorporación Desarrollo Análisis y y planes de descripción de sucesión puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.com 1 .CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones Atracción.

Es importante distinguir cuándo es factible utilizar cada una de estas herramientas.Entrevistas y evaluaciones n n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección: desde la preliminar hasta la de contratación. sin ser de tipo gerencial.marthaalles. En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter individual o grupal. www. Un elemento fundamental es el nivel de la posición para la que se entrevista. Hay posiciones a las que.com 2 . no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la entrevista.

La palabra. gestos y otros modos de comunicación. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar.è La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas. www.com 3 .marthaalles. las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista. los ademanes. es uno de los factores que más influencia tienen la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto.

Preparación para la entrevista La preparación de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Preparar el medio ambiente. el CV y la solicitud del postulante. Es necesario: ç ç ç ç ç ç Conocer los objetivos de la organización. Organizar el tiempo.marthaalles. www.com 4 . Preparar preguntas básicas. Leer cualquier otra información cuando corresponda. Revisar el perfil.

Inicio: crear una atmósfera agradable ç ç ç ç ç Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista. variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo. www. Hablar claro pero no demasiado fuerte. ç ç ç ç Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cómodamente y que ambos se puedan ver claramente. Adoptar una posición cómoda. Presentarse a sí mismo por el nombre y título del puesto. Explicar el propósito de la entrevista en el proceso de selección. ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera.com 5 . Estrechar manos agradable y firmemente.marthaalles.

hobbies. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida. brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. aclarar el tiempo que será necesario para tener una respuesta.com 6 . Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido bien.Desarrollo ç ç ç ç ç ç Terminar un tema antes de pasar al próximo. trabajo y universidad. Evitar la dispersión del candidato. Cierre Amable y dejando en claro los pasos siguientes. Escuchar atentamente. como actividades sociales. si usted no los conoce.marthaalles. Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista. www.

Si habla más del 30% está exagerando. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Ser demasiado enfático. Las interrupciones en persona o por teléfono.Evite n n n n n n Hablar demasiado. Sentarse absolutamente quieto. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. www.marthaalles.com 7 . no pueden tolerarse. Distraerse. Manifestar acuerdo o desacuerdo. n n n n n Hablar de usted mismo. Intimidar al candidato.

marthaalles.com 8 .Distintos tipos de preguntas Cerradas La respuesta es SÍ o NO Usted además puede tener en cuenta: De sondeo o abiertas çLa mirada çLa posición corporal çLos gestos Hipotéticas Provocadoras NO son aconsejables www.

Expectativas del postulante.Lo que no debe olvidar n n n n n n Detectar las situaciones difíciles. www. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo.com 9 . Despejar los “baches” de tiempo.marthaalles. La remuneración: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneración que percibe o que espera. Las motivaciones de cambio. lo que dice y lo que no.

selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.Esquema global por competencias Atracción.marthaalles.com 10 .

è La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales.com 11 . www.marthaalles. en relación con las competencias necesarias para el puesto.

¿Qué es entrevistar por competencias? En base al análisis de comportamientos pasados. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea? www. Las preguntas deben referirse a hechos reales: Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo.marthaalles.com 12 . detectar las competencias relevantes para la posición que se está evaluando en ese momento.

è El registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso.com 13 . Durante la entrevista se debe registrar información de tipo numérico o difícil de recordar.marthaalles. www. e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algún tipo de valoración sobre el candidato.

No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista.marthaalles. en especial los datos numéricos y lo que usted piense que se puede olvidar. www.com 14 n . No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.Registro de la entrevista n n n n Anote lo que pueda durante la entrevista.

com 15 .è Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso de selección herramientas de evaluación válidas y confiables.marthaalles. Asimismo permiten detectar e identificar características personales básicas. www. actitudinales y de interacción a través de la evaluación de una serie de factores definidos previamente. permitiendo contrastar la información aportada por la entrevista.

oral. www.com 16 .marthaalles.Distintos tipos de evaluación è psicológica (individual y grupal) è de potencial (individual y grupal) è assessment center è técnicas è de idioma: escrita. técnica Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a incorporar.

Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6 Postulaciones: selección de los casos interesantes Entrevistas iniciales Psicológicas grupales Assessment Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada www.marthaalles.com 17 .

com 18 .marthaalles.Búsquedas a través de anuncios Preselección de los casos entrevistar según el perfil Pre selección de los casos a entrevistar según el perfil Preselección de los casos aaentrevistar según el perfil Entrevistas Entrevistas + casos Evaluaciones: psicológica y otras Presentación al cliente interno .casos www.

com 19 . www. realizamos la evaluación psicológica.Búsquedas “de fichero” Preselección en la base de datos según el perfil Entrevistas Presentación al cliente interno Evaluación psicológica Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de los candidatos presentados.marthaalles.

marthaalles. Tenga en cuenta que la persona puede negarse y “perderse” el candidato. Si la organización desea realizarla de todos modos. deberá darse una detallada y correcta explicación. www.com 20 . La organización puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situación.Head hunting y asimilables No se recomienda la utilización de la evaluación psicológica dado que la persona ya fue “elegida” antes de ser llamada.

La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psicólogo.¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias? n n n En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias. n n n Las competencias son definidas por la máxima dirección de la compañía y son de esa compañía en particular. www. La evaluación psicológica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia.marthaalles. La definición de la característica es “estándar”. La evaluación de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado). por lo tanto la definición de la competencia puede diferir entre empresas. por ejemplo trabajo en equipo.com 21 .

com 22 .El rol de una buena base de datos La utilización de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento Input: alta. baja y modificaciones de candidatos www.marthaalles.

Output: información Base de datos actualizada Candidatos que responden al perfil • Estructura flexible • Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información Acceso inmediato a la información Candidatos por puestos específicos çDatos personales çDatos académicos çDatos laborales Listados varios de consulta www.marthaalles.com 23 .

com 24 .marthaalles.Armado de la carpeta de finalistas: presentación de casos è información objetiva è información subjetiva è orden alfabético para no condicionar a nuestro cliente interno www.

quizá más frecuente en nuestro país. www.com 25 . La discriminación en relación con otras prácticas de Recursos Humanos.La discriminación en la selección n n n ¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una característica ajena a lo requerido por el puesto. La discriminación en la selección será el tema que atañe a nuestra materia. La discriminación no es un tema que preocupe “realmente” a los argentinos. no tiene la misma magnitud que en otros países. Si bien existe. tales como qué pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es.marthaalles.

capítulo 1 n n n Raza y color Ascendencia Sexo ç n n n n n n ç Estado civil.com 26 .marthaalles. embarazo y parto Hostigamiento sexual Origen social Opinión política Discapacidades Estado de salud Edad Afiliación sindical n Religión www. cargas de familia. condición matrimonial.Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I.

en algunos casos. como excusa para ocultar otras situaciones. a veces se marcan preferencias pero no es frecuente. www.La discriminación en la Argentina n n n n n La discriminación es utilizada. si es Juana pago 800”. Es menor que en otros países.marthaalles. Existe en algunos ámbitos.com 27 . Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago 1000. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente.

com 28 .com Para comunicarse alles@marthaalles.Para saber más www.com.marthaalles.ar www.marthaalles.

marthaalles.CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos Atracción.com 1 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.

el que fue contactado e interesado en la posición (head hunting). Muchas veces “se pierden” buenos candidatos en un “mal proceso de ingreso”. www. seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado tenga también sus necesidades satisfechas. participe en las reuniones o asesórelo al respecto. lento o con falta de comunicación con el candidato. Hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia con el tiempo.com 2 . Edgar Schein y el contrato psicológico Cuando la organización ha reclutado. Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno.Incorporación de candidatos El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente “ayuda” en el proceso de búsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que contestó un anuncio.marthaalles.

El pedido de referencias Usualmente por teléfono. por lo tanto el registro de lo relevado está a cargo de quien pidió la referencia ANTES Solicite referencias sólo cuando esté convencido de que el candidato reúne todos los requisitos de la búsqueda.marthaalles.com 3 . Un jefe que se siente “abandonado” puede dar una mala referencia Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando www. DURANTE Asegúrese en todos los aspectos: • Educacionales • Laborales • Financieros • Judiciales DESPUÉS ¿Qué pasa si es “mala”? Sea cuidadoso.

www.Decisión final y oferta La línea debe estar involucrada Si hace la oferta Recursos Humanos la línea tiene que participar activamente La decisión es del cliente interno Recursos Humanos puede “ayudar” a decidir pero la decisión es de la línea.com 4 .marthaalles.

Esquema de una negociación Posición (lo que digo que quiero) Interés (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) Estándar objetivo (por ej.marthaalles.com 5 .: niveles de salarios del mercado) (fuera de la mesa de negociaciones) Alternativa Propuesta Acuerdo No acuerdo www.

El rol de Recursos Humanos Cuando hay que “acercar” a las partes Cuando el postulante pide prima de pase Saber decir NO www.com 6 .marthaalles.Aspectos difíciles en una negociación.

Evita “ruidos” de comunicación. Es muy útil para la empresa y el candidato.marthaalles.La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ? No es de uso corriente.com 7 . Fecha Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo Oferta:título del puesto y fecha de inicio Remuneración: salario y otros componentes Revisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo Beneficios Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compañía www.

www.com 8 .Los trámites de ingreso Los más usuales: Exámenes médicos ç Ambientales ç Referencias financieras y judiciales Pros y contras de las distintas etapas La clave: tener informado al candidato ç Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante. Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.marthaalles.

¿Qué hacer si se suspende la búsqueda? Debe tener informado al candidato del avance de la búsqueda.marthaalles.com 9 . Si realmente esta fuese la razón. debe ofrecerse al candidato una “devolución” del profesional interviniente que le indique un camino a seguir. www. Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho daño. Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen médico o psicológico.

entrenar a colaboradores. Más allá de las políticas o la letra escrita es necesario -además.marthaalles.La comunicación n Las empresas no manejan adecuadamente la comunicación en muchos casos. Una buena comunicación frente a un tema difícil o delicado puede ahorrar muchos problemas. n n www.com 10 .

com 11 .marthaalles.El área de Recursos Humanos en relación con el contexto y la comunicación Perfiles complicados y exigentes Presiones de la línea que cree que es “fácil” conseguir gente con “este índice de desempleo” Recursos Humanos Presiones del entorno: postulaciones de conocidos y otras personas para “colocar” eventuales desempleados www.

marthaalles.com 12 . deben ser entrenados en cómo atender a las personas pertenecientes a la organización y las ajenas a ella.La comunicación Todos los integrantes del área de Recursos Humanos. desde el director hasta los asistentes de menor rango. Concepto de front office www.

El proceso de comunicación en el empleo Para estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes: è è Cuando una persona llama para preguntar Cuando proactivamente comunicamos una decisión en especial los “no” La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los pasos finales.com 13 . www.marthaalles.

Situación real del postulante en el proceso de búsqueda Hasta dónde informar. Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer comentarios categóricos. o viceversa. Los casos indefinidos.com 14 . www.marthaalles. Sabemos y no lo podemos decir. è è è è Fue aceptado Fue rechazado No sabemos. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado. porque algo cambió durante el proceso de selección.

marthaalles. De nuestra parte: el equilibrio. www.Cómo tratar al desempleado El cuidado por las personas debe ser igual estén empleadas o desempleadas. Sin compasión y sin indiferencia.com 15 . pero el que vive esta última situación por lo general: è pone mayor ansiedad en su pregunta. è puede ser agresivo.

www.Relación con los candidatos descartados El mundo es pequeño y usted podrá encontrar a esta persona en cualquier otro ámbito. Enviar cartas agradeciendo la participación en el proceso e informando la situación. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo dice.marthaalles.com 16 . No mentir en ninguna circunstancia.

com 17 . más o menos extenso.La inducción. una carpeta è un curso è un vídeo è un CD Todos o alguno/s de ellos è www. ¡Debe existir! Esa es la clave. más o menos sofisticado.marthaalles. Diferentes opciones Cada compañía puede tener un método diferente.

marthaalles.com 18 . normas internas. sistemas Comunicaciones. costumbres www. beneficios.Manual de inducción: ¿qué debe contener? í Detalles sobre: ç ç ç ç ç visión y misión de la empresa organigrama operaciones: productos/volúmenes/cifras aspectos geográficos mundiales si es una corporación í í Políticas.

Ediciones Macchi. www. Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas. Indice de rotación.marthaalles. Días promedio por búsqueda. 1999. Costo por búsqueda. Promedio de búsquedas mensuales.com 19 . teletrabajo y otras temáticas. Cantidad de búsquedas realizadas por selector.Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de Empleos n n n n n n n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas.

Para proyectar tendencias. Para elaborar el presupuesto. teletrabajo y otras temáticas. Para medirse y compararse con empresas competidoras. Ediciones Macchi. www.Indicadores: ¿para qué se utilizan? n n n n n n n Para planificar la distribución de búsquedas y -si es necesario. Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. Para identificar desvíos y reducir costos. Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien. Para detectar dificultades y corregirlas.marthaalles.com 20 . 1999.la cantidad de entrevistadores a contratar.

com 21 . 1999. teletrabajo y otras temáticas. www. n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. é Relevamiento realizado el 4 de abril é Incorporación: 4 de julio é Tiempo 90 días Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.marthaalles.Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento n Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el individuo está seleccionado. Ediciones Macchi.

www.com 22 . Ediciones Macchi.8 entrevistas por búsqueda cubierta é Cantidad de entrevistas realizadas n n n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. 1999. teletrabajo y otras temáticas.marthaalles.Indicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporación n Productividad é Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de búsquedas: n n n Búsquedas abiertas: 128 Búsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84% Búsquedas cubiertas 108 Entrevistas realizadas 528 Productividad entrevistas: 4.

www. Ediciones Macchi. é Presupuesto de Recursos Humanos. 100. % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área de Recursos Humanos.000 dólares /año é Presupuesto de selección 20. 1999. Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir.marthaalles.Indicadores de la gestión global de Empleos n n Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes.000 dólares /año é 20% del presupuesto total Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación.com 23 . teletrabajo y otras temáticas.

www. 1999.marthaalles.Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.4% Índice de tercerización é Total de búsquedas: 146 é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos: 123 é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 é Índice de tercerización: 16% Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación. teletrabajo y otras temáticas.com 24 .) n n Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación total é Incorporaciones del año: 101 é Dotación total: 1200 é % incorporaciones en relación con dotación: 8. Ediciones Macchi.

www.marthaalles. 1999.com 25 . teletrabajo y otras temáticas. Ediciones Macchi.Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.) n n n n Tiempo promedio por búsqueda ê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el número de búsquedas Comparando con otros períodos: Disminución de costos en los procesos de incorporación de personal Disminución de tiempos en los procesos de incorporación de personal Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación.

Seguimiento del ingresado n n Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 días.com 26 . etc. al mes. La mutua satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos www. Más allá de que utilice o no indicadores de gestión.marthaalles. dos meses. debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus jefes.

com 27 .marthaalles. www.Relación del desarrollo con el control de gestión en Empleos * Un buen planeamiento * Un adecuado control de gestión Serán herramientas en directa correlación con el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10).

com 28 .ar www.Para saber más www.marthaalles.com Para comunicarse alles@marthaalles.marthaalles.com.

com 1 .CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales Atracción.marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño y entrenamiento www.

es decir el número uno y los principales gerentes. Para que estos programas tengan éxito es necesario que la máxima conducción.com 2 .è Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en el futuro gerentes o personas clave en la organización. tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes. www.marthaalles.

• La actitud y la aptitud frente a la polifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales. Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa. y los consideran estratégicos para su negocio.Plan de jóvenes profesionales No sólo es factible aplicarlos en grandes organizaciones. • Se requiere de los jóvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles www.marthaalles. deberán tener en cuenta a los jóvenes para “crear” futuros gerentes en su organización .com 3 .

com 4 .Plan de jóvenes profesionales Esquema para el éxito Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales ¿Qué voy a hacer con los jóvenes? Atracción y selección de candidatos Retención Plan de carrera Coaching ÉXITO www.marthaalles.

Cuando se cierra la tienda la limpian.La polifuncionalidad de los puestos Un caso real: Supermercados de Discount n n n n n Tiendas con muy poco personal. Informan sobre reposición de stock.marthaalles. Este concepto se aplica a diferentes áreas o niveles www. A primera hora reponen mercadería en las góndolas.com 5 . En horas pico atienden las cajas.

marthaalles.com 6 . www. son el inicio casi seguro de una carrera gerencial. y más alla del nombre que tengan en cada país. Programas de jóvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia.Los distintos programas para jóvenes è è è Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo más usual). Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant. Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año (más usual).

marthaalles. www. Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados.de los avisos. en este aspecto se diferencian -en general. Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entregan folletos.Un aspecto clave: el reclutamiento Distintos canales è è è è Anuncios: se apela a publicistas para su diseño.com 7 . Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.

transmitir de algún modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. La clave: el diseño de los anuncios. por ello es necesario atraerlos. existen organizaciones con una larga historia. por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas.El reclutamiento requiere imaginación n n Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes. conquistarlos. www.marthaalles. En la Argentina.com 8 .

marthaalles. sin aplazos Muy buenas notas.Los programas para jóvenes ¿Por qué los jóvenes se interesan? ¿Qué se busca? Los jóvenes top (1) Los jóvenes top (1) Hasta 25 años Hasta 25 años Carrera de grado finalizada oo Carrera de grado finalizada cursando el último año cursando el último año –– Muy buenas notas.com 9 . Editorial (1) Fuente Las puertas del trabajo. sin aplazos –– Carrera realizada en los Carrera realizada en los tiempos previstos tiempos previstos –– Bilingüe (inglés) Bilingüe (inglés) –– PC PC –– Gran potencial Gran potencial Hay diferentes requisitos: estos son los Hay diferentes requisitos: estos son los más comunes. 1995 Catálogos. 1995 è La promesa de una carrera è La promesa de una carrera “dorada” “dorada” è Fuerte capacitación è Fuerte capacitación è En ocasiones viajes al è En ocasiones viajes al exterior exterior è El orgullo de “pertenecer” è El orgullo de “pertenecer” www. más comunes. Editorial Catálogos. –– –– (1) Fuente Las puertas del trabajo.

n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil.Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfil ¿Por qué? n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos programas y mayoritariamente están interesados en ellos.marthaalles. ¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top? n NO.com 10 . www. hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jóvenes con actitud de compromiso en su vida laboral.

marthaalles.com 11 .Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos Diferentes etapas de selección En cada una un menor número de postulantes Integrantes del programa 10 a 20 jóvenes www.

com 12 .marthaalles.Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales Entrevistas grupales. Presentación del programa Grupos de 50 Muchos desisten en esta instancia Assessment y evaluaciones grupales Grupos de 10 La línea observa Entrevistas individuales (entre 5 y 8) Participa la línea Entrevista de contratación www.

com 13 . Entrevista final. Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas. Entrevista individual con la línea.marthaalles. Entrevista de contratación. Evaluaciones técnicas (no en todos los casos). Evaluación psicológica. www.Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual è è è è è è è Entrevista individual con Recursos Humanos.

ya que habitualmente los jóvenes no la poseen. Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional. Entrevista dirigida a jóvenes profesionales. por ello.com 14 . en este tipo especial de entrevista.marthaalles. www. también en el de jóvenes profesionales. Es muy importante. capacitar a la línea. necesario participante.La entrevista con la línea n n La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de selección.

marthaalles.Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real) LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM EVALUACIONES GRUPALES (simulación y evaluación de casos) EVALUACIÓN TÉCNICA EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA EVALUACIÓN DE INGLÉS ENTREVISTAS en Recursos Humanos ENTREVISTAS CON LA LÍNEA Entrevistas Entrevistas por por competencias competencias EVALUACIÓN FINAL GRUPAL www.com 15 .

com 16 . è Permite que el entrevistado identifique ejemplos.Relación con el modelo por competencias n Estructuración de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes. è Todos los atributos clave son evaluados. Se dirige directamente a la evidencia. è www. è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos parámetros. facilitando su comparación.marthaalles.

marthaalles.Energía Responsabilidad Orientación al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad è è è è è è è Alta adaptabilidad flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Tolerancia a la presión Modalidad de contacto Habilidad analítica Expectativas de desarrollo profesional www.Autonomía Dinamismo .Competencias a evaluar (un caso real) è è è è è è Iniciativa .com 17 .

. ¿Cómo seguir? Los pilares de un programa son: Cada joven debe tener un tutor Entrenamiento Desarrollo www.Los jóvenes profesionales ingresaron.marthaalles..com 18 .

La formación en los programas de jóvenes profesionales Ø Cursos al estilo tradicional Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo Ø Talleres Ø Tutorías y Ø Trabajos especiales (proyectos) www.com 19 .marthaalles.

ç Más que brindar respuestas.La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué se espera del tutor? ç Orientación.com 20 . ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. ayuda para formular las preguntas correctas. ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas. ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa.marthaalles. www. ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. ç Motivación para el logro de resultados.

sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. Debe tener en la empresa una posición visible y respetada. Habitualmente es –además.marthaalles.una persona ocupada y no dispone de tiempo.La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué perfil debe tener un tutor? í í í í í Al menos unos quince años mayor. www. Debe tener influencias para abrir puertas.com 21 . A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor.

Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos Inducción Capítulo 4 Capacitación y entrenamiento Capítulo 8 Evaluación de desempeño Capítulo 10 Desarrollo Capítulo 9 www.marthaalles.com 22 .

marthaalles.com 23 .com.marthaalles.Para saber más www.ar www.com Para comunicarse alles@marthaalles.

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción puestos Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

www.marthaalles.com

1

è

Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y selección de nuevos empleados.

www.marthaalles.com

2

Análisis y descripción de puestos
La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos

Carreras

Desempeño Compensaciones Formación / Selección Descripción de puestos Inventario de puestos

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3

Descripción de puestos o job description: esquema
Relevamiento de información para el análisis de puestos

Análisis de puestos

Descripción de puestos

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4

Clasificación de puestos
Por los resultados de su gestión: alto impacto en los resultados generales (o bajo impacto) Por el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias, puestos medios, puestos iniciales

La organización

Por los recursos humanos que maneja

Por la formación requerida

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5

Antes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestos

Puesto superior

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puesto a describir

Puestos subordinados

Puestos subordinados

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Tres momentos del relevamiento
Entrevista de relevamiento Entrevista de relevamiento estructurada estructurada

momento 1

Confirmación del Confirmación del relevamiento relevamiento

momento 2

momento 3

Descripción del Descripción del puesto puesto

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com 8 . í www. í qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.marthaalles. í los requerimientos específicos.Análisis del puesto n Procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre el contenido de un puesto (tareas a realizar). í el contexto en que las tareas son realizadas.

Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué. Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.com 9 . Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad. Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.Síntomas que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos n n n n n n n Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. www. Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.marthaalles.

n www. n Una buena descripción de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar.Beneficios de un buen programa de descripción de puestos La descripción de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos. seleccionar y contratar personal.com 10 . De este modo las compensaciones son más equitativas.marthaalles.

www.marthaalles.com 11 . entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. Por último es vital en los planes de sucesión. En la misma dirección la descripción de puestos define performance estándar y a partir de allí se pueden realizar correctas evaluaciones. Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.Beneficios de un buen programa de descripción de puestos (continuación) n n n n Capacitar.

n Condiciones laborales o contexto de la posición. n Requerimientos de personalidad.com 12 . n www.Informaciones necesarias para el análisis de puestos Actividades del puesto y comportamiento asociado.marthaalles. n Estándares de performance. n Máquinas u otros elementos a utilizar.

marthaalles.com 13 .Utilización del análisis de puestos Reclutamiento y selección n Compensaciones n Evaluación de desempeño n Capacitación n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse están asignadas n www.

Puesto n Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.Diferencia entre tarea y puesto Tarea n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.com 14 . es decir que ocupan una posición formal dentro del organigrama.marthaalles. www.

habilidadescapacidades/destrezas n El análisis de puesto permite respondernos las siguientes preguntas: (1) KASs: www.com 15 . son compensados por hacer tareas de menor exigencia? ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos? knowledge-abilities-skills: conocimientos.Análisis y descripción del puesto n n Indica tareas. Identifica: í qué se hace í por qué se hace í dónde se hace í cómo se hace n n n ¿Cuáles son los puestos en la organización? ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? ¿Hasta qué punto empleados con KASs(1) elevadas.marthaalles. responsabilidades y deberes del puesto.

com 16 . Entrevista. www.Métodos de descripción y análisis del puesto í í í í Observación directa. El ocupante del puesto completa él mismo un cuestionario. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relación con lo que ve. sin la participación directa del empleado.marthaalles. Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes. Cuestionario. El analista entrevista al ocupante del puesto.

Pasos en secuencia para una posición Identificación del puesto: recolectar información Análisis del puesto Revisión Descripción del puesto Participación de la línea www.com 17 .marthaalles.

marthaalles. Descripción de puestos (versión final) Análisis de puestos Participación de la línea Mantenimiento y actualización www. cuestionarios.Pasos para una nómina o conjunto de puestos Identificación de puestos y revisión de puestos existentes: recolectar información Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso Relevamiento: análisis de puestos utilizando entrevistas. etc.com 18 .

descripción y documentación de los puestos •Entrevista individual •Entrevistas con el superior •Trabajo de grupo •Cuestionario www.marthaalles.com 19 .Pasos Análisis.

marthaalles.com 20 .Plan de trabajo Entrevista personal + Descripción de puestos + Entrevista al supervisor Cuestionarios Seleccionar el Seleccionar el criterio de criterio de aplicación aplicación www.

habilidad para realizar cálculos simples Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones sin previo aviso Preparado por:_________________________ Fecha_______________________- www.com 21 .marthaalles.Descripción del puesto TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo Departamento: Marketing Resumen del puesto Tareas y responsabilidades n Tomar y transcribir notas n Organizar reuniones n Recibir personas y hacer llamados telefónicos n Preparar informes Requisitos educacionales _________ Relaciones internas____________ Cualidades necesarias: habilidad verbal.

Análisis del puesto Identificación del puesto Trabajo a desempeñar Condiciones físicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de________________ www.com 22 .marthaalles.

www.Entrevista Entrevistador _____________________________ Fecha:__________ Entrevistado:__________________________________ TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________ Departamento______________________ Supervisor ________________ Describir las tareas más importantes ______________________________ Describir las tareas secundarias __________________________________ Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________ Describir educación mínima necesaria _____________________________ Describir experiencia mínima necesaria ____________________________ Principales responsabilidades ____________________________________ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc.marthaalles. Etc.com 23 .

Tarea: cómo. tiempo utilizado. frecuencia. tiempo utilizado. Firma del empleado:_____________________ Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato) www. ¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización. por qué. Tarea: cómo.com 24 .marthaalles. por qué. frecuencia. frecuencia. tiempo utilizado. Etc. por qué. Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea.Cuestionario Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________ TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________ Departamento_________________________________________ Supervisor ___________ Tarea: cómo.

Adecuación persona .puesto Análisis.com 25 . descripción y documentación de los puestos Perfil del puesto Adecuación persona-puesto Perfil de la persona Mapas y planes Mapas y planes de carrera de carrera www.marthaalles.

entrenar y desarrollar personal Planes de sucesión Otros: diseño de flujos de información Evaluación de desempeño www.com 26 .marthaalles. selección y contratación de personal Compensaciones Descripción de puestos Capacitar.Relaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento.

Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por área o posición.bastará con el título de la misma. www.com 27 .marthaalles.¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”? n n n En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición. será necesario -además.incluir una breve descripción de la misma. En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones.

la descripción de puestos se hará incluyendo las mismas. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta información sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias. Por ejemplo: ¿cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto? www. como parte del relevamiento y luego. formando parte de la descripción en sí.com 28 .è Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias.marthaalles. primero.

Un esquema global por competencias Atracción. selección e incorporación Análisis y descripciónde puestos GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.com 29 .marthaalles.

Aplicación del concepto de competencia en la descripción de puestos Podemos utilizar similares esquemas a los aquí presentados incluyendo las competencias necesarias para cada posición y el grado en que las mismas son requeridas: nivel A.B.com 30 .o D í í í Entrevista: similar Cuestionario: similar Esquema de registro de una descripción del puesto: similar www.marthaalles.C.

Las organizaciones cambian por causas del mercado. del negocio y de la función.marthaalles. dependerá de la compañía. www. por ejemplo una vez al año. No es necesario tener una fecha rígida.è La revisión de las descripciones de puestos es muy importante. la tecnología.com 31 . los negocios.

marthaalles.Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos: Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son teletrabajo. no existe aún encuadre legal. www.com 32 . No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores. En muchos países. entre ellos la Argentina.

ventilación Iluminación Tranquilidad www.marthaalles.Características de personalidad necesarias n n n n n n n n n n Capacidad de organizar su tiempo Capacidad de planificación Autodisciplina Capacidad para soportar el aislamiento Capacidad para respetar un horario Capacidad para separar vida familiar y trabajo Capacidad de comunicación por teléfono Poca necesidad de contactos sociales Capacidad para combinar trabajo y ocio Baja necesidad de supervisión n Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo ê ê ê ê ê Espacio Potencia eléctrica Calefacción. frío.com 33 .

fechas ciertas o fáciles de determinar Descentralizable (desde el empleador) www.marthaalles.com 34 .Cuándo es factible el teletrabajo n n n n n n n Tarea cuantificable Que requiera un espacio físico reducido Cierta rutina Tarea individual y de baja comunicación con otros Poco instrumental y de bajo costo Plazos.

com 35 .Relación de descripción de puestos con el teletrabajo Descripción del puesto Tipo de trabajo Personalidad requerida Elementos necesarios Descripción de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo www.marthaalles.

transporte. Mayor autonomía.marthaalles. teléfono. Se realiza una gestión por resultados. n n n n Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella. Amplía su posibilidad de contratación de empleados. Más libertad real y sensación de libertad. www. Menor gasto de ropa. etc. etc. Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interacción con otros compañeros.com 36 . Aumento de productividad. Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener más tiempo libre. Disminuyen los problemas de ausentismo.Ventajas para la empresa n para el empleado n n n n n Ahorros económicos de espacio físico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de allí se deriva: luz.

marthaalles. n n n n Aislamiento y sensación de pérdida de estatus. Imposibilidad de un control presencial del empleado. Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización. Pérdida de identificación. Pérdida de socialización.Inconvenientes para la empresa n n para el empleado n n n n n En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones. www. Problema de work-aholic. Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda). Pérdida de la guía en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder.com 37 . Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Mayor dificultad del trabajo en equipo.

marthaalles.com 38 . una buena implementación de teletrabajo combina tres tipos de elementos Personalidad del teletrabajador Tipo de trabajo a realizar Estilo de supervisión del jefe www.En síntesis.

marthaalles.Paliativos Tres semanas en su casa y una en las oficinas 1 semana en la oficina 3 semanas en su casa Tres días en su casa Dos días en la oficina www.com 39 .

fax. La compañía estima los costos que le originará al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente. según el caso. A cargo del empleado El equipamiento puede ser provisto por la compañía o por el empleado. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefacción/aire acondicionado y luz eléctrica.¿Quién se hace cargo de los mayores costos de la oficina “en casa”? A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador. En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compañía a su cargo y esta tiene “el derecho” de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos. www.marthaalles. teléfono.com 40 . etc. De este modo el empleado administra los recursos. módem..

com.marthaalles.Para saber más www.ar www.marthaalles.com 41 .com Para comunicarse alles@marthaalles.

CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento Atracción.marthaalles.com 1 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.

marthaalles. la tarea de la función Capacitación consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén preparados para superarse continuamente.è Una de las principales funciones del área de Capacitación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes.com 2 . En este sentido. la formación de las personas cobra un valor estratégico. www.

www.¿Qué entendemos por capacitación? n n Capacitar a una persona es prepararla para poder desempeñarse con éxito en su puesto. habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptándolos a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado nos exigen.com 3 .marthaalles. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos.

www. La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa. misión y valores.è La capacitación debe ser siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras y en relación -a su vez. su visión.com 4 .marthaalles.con los planes de la organización.

Sin embargo el personal se beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita a su personal.com 5 . www.marthaalles.Elementos básicos de la capacitación n Transmisión de conocimientos y habilidades Organizada è Planificada è Evaluable è n La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades de la organización. no es “un beneficio” para el personal.

marthaalles. Implica: è Transmisión de información è Desarrollo de habilidades è Desarrollo o modificación de actitudes è Desarrollo de conceptos www.com 6 .Entrenamiento n n Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.

com 7 .marthaalles.Concepto de capital intelectual Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa www.

de todos los empleados de una organización conforman el capital intelectual de la misma.marthaalles.Relación de entrenamiento y (ver capítulo 1) capacitación con empleabilidad (ver capítulo 1) è è Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temática de este capítulo. www. ya que mantener empleables las competencias duras (skills) y las competencias blandas (competence) son responsabilidad de cada uno de nosotros y también de las empresas que nos emplean.com 8 . Ambas competencias -duras y blandas.

www. de modo que la nómina en su conjunto tenga el perfil requerido.marthaalles.Capacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competencias n Si una compañía y su máxima dirección han decidido e implementado un sistema de gestión de recursos humanos por competencias. será sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y entrenamiento.com 9 .

selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.com 10 .marthaalles.Un esquema global por competencias Atracción.

de manera que nos encontramos frente a un proceso continuo en permanente interacción. Desarrollo Capacitación y entrenamiento Desarrollo www.marthaalles.Relación de capacitación y entrenamiento con desarrollo En los próximos cuadros encontrará esquemas que corresponden al capítulo 9.com 11 . Como usted ya habrá deducido las diferentes áreas de Recursos Humanos están íntimamente relacionadas.

marthaalles.Formación y desarrollo Planificación de Planificación de carreras carreras Promoción Promoción Motivación Motivación Adecuación Adecuación al puesto al puesto Formación y Formación y desarrollo desarrollo Comunicación Comunicación Selección Selección Cultura Cultura Integración Integración www.com 12 .

marthaalles.com 13 .La carrera en un área de tecnología informática Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad Analista programador Capacidad técnica Seguridad Analista de sistemas Pensamiento analítico Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Jefe de Base de Datos Tenacidad Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo. pueden incluirse otras. www.

marthaalles. www.com 14 . pueden incluirse otras.Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Especialista Pensamiento analítico Seguridad Especialista senior Persuasión Orientación a resultados Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influir a otros Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo.

marthaalles.com 15 .Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia profesional Especialista junior Competencia Pensamiento analítico Seguridad Disciplina Ingeniería Software Sistemas X Competencia diferencial Formación y desarrollo Tiempo Especialista Especialista senior Competencia: pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia: Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina: Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos Curso de liderazgo Dos años Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo Dos años Tres años Tres años www.

com 16 .Del cuadro anterior se deriva Planes de capacitación Planes de entrenamiento en el campo (on de job) n n Para competencias Para disciplinas Para competencias n Para disciplinas n www.marthaalles.

marthaalles.Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia Análisis de la posición Factores críticos para la sucesión Valuación de la persona Diseño organizacional Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno www.com 17 .

Pasos a seguir para capacitar por competencias Paso 1 Definir las competencias y los grados requeridos por puestos Paso 2 Inventario de competencias del personal Paso 3 De la comparación de la información de los pasos 1 y 2 surgirán las necesidades de capacitación www.com 18 .marthaalles.

marthaalles. www. comunicación y conflictos Formación técnica ë Técnicas avanzadas de ventas y productos ë Planificación comercial y gestión del tiempo ë Otros necesarios según la empresa y el segmento de la economía De este modo y en un “programa” integrado con plazos precisos se “combinan” los dos tipos de capacitación o entrenamiento: los conocimientos tradicionales más el entrenamiento por competencias.¿Cómo combinar capacitación “tradicional” con competencias? Formación actitudinal: ë Dirección de equipos ë Trabajo en equipo ë Servicio al cliente Formación de habilidades comerciales y directivas ë Habilidades comerciales ë Técnicas básicas de ventas ë Negociación ë Liderazgo.com 19 .

Responsabilidades por acciones de capacitación Recursos Humanos n Prepara el material de entrenamiento n Coordina los esfuerzos de capacitación n Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo n Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación Sector solicitante u u u u Provee información técnica necesaria Controla necesidades de entrenamiento Conduce el entrenamiento dentro del trabajo Determina quién debe ser capacitado www.com 20 .marthaalles.

Determinar objetivos y necesidades Problemas Recursos Presupuesto de capacitación www.com 21 .marthaalles.

com 22 .marthaalles.Fijar objetivos operativos Criterios Presupuesto de capacitación Participantes Objetivos. plazos y tiempos Alcance geográfico Capacitadores www.

com 23 Conducir el Conducir el entrenamiento entrenamiento .marthaalles.Esquema de un entrenamiento Determinar Determinar necesidades necesidades de de entrenamiento entrenamiento Identificar Identificar necesidades necesidades de de capacitación capacitación Desarrollar Desarrollar criterios de criterios de medición medición Elaborar una Elaborar una actividad actividad piloto piloto Seleccionar Seleccionar métodos métodos Medir Medir resultados resultados yy comparalos comparalos www.

marthaalles.Análisis de perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante Descripción del puesto: •conocimientos •competencias Perfil del participante Evaluación del participante •conocimientos •competencias Perfil requerido www.com 24 .

marthaalles. www.Métodos de capacitación y entrenamiento Lectura guiada n Trabajo en un proyecto n Tutoría n Rotación en funciones n Tareas de asistente n Entrenamiento a través de la simulación n Instrucción asistida por ordenador n Evaluación de la capacitación: Implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se obtendrían de la capacitación.com 25 .

com 26 .¿Qué evaluamos en la capacitación? Qué Capacidad Cómo Pruebas Quién Instructores Dónde Situación de formación Situación de trabajo Situación de trabajo Unidad operativa Desempeño Productividad Observación guiada Estándares de producción Indicadores económicos Supervisores Supervisores Aspectos económicos Responsable de la explotación www.marthaalles.

Ejemplo de un plan de formación Programa Programa Desarrollo de habilidades Desarrollo de habilidades directivas directivas Curso Curso Desarrollo profesional Desarrollo profesional Directores de áreas y jefes Directores de áreas y jefes con más de 24 meses en con más de 24 meses en el puesto el puesto Destinatarios Destinatarios Posibilitar el crecimiento Posibilitar el crecimiento gerencial tanto en contenidos gerencial tanto en contenidos como en capacidades como en capacidades Objetivos Objetivos www.marthaalles.com 27 .

Ejemplo de un plan de formación (Cont.).
En qué
•Aspectos •Aspectos organizativos organizativos funcionales yyfuncionales del área del área •Aspectos •Aspectos clave en la clave en la toma de toma de decisiones decisiones •Análisis del •Análisis del entorno entorno económico económico

Por quién
Áreas… (nombre de las áreas participantes)

Dónde
Centro de entrenamiento

Cuánto
Tres días

Cuándo
De .. Al… (fechas)

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Costos y beneficios de la capacitación
Costos
n n

Beneficios
n n n n n n

n n n n

Salario del entrenador Material para el entrenamiento Costo de la logística Equipamiento Transporte Horas “perdidas”de trabajo destinadas a la capacitación

Incremento en la producción Reducción de errores Reducción en rotación Menor necesidad de supervisión Cambio de actitudes Enriquecimiento del puesto de trabajo

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El futuro de la formación: uso intensivo de la tecnología
Sistema tradicional Profesor Alumno Dirige el proceso formativo 0 Receptor pasivo 0 Formación dirigida Áreas básicas Nuevas tendencias Coordina y orienta la formación 0 Autoaprendizaje 0 Formación personalizada 0 Desarrollo de procesos mentales 0 Formación en nuevas tecnologías 0 Ordenador/multimedia 0 Vídeo y televisión Centros remotos (hogar y lugar de trabajo) Formación a distancia

Contenidos

Soporte

0 Papel impreso (libros) 0 Audio (casette y radio) Aulas

Escenario

Método

Enseñanza presencial

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Tendencias en formación
Año 2005 Año 2005 Unión Europea Unión Europea
30 % de teletrabajo 30% soporte tecnológico 40 % métodos tradicionales

Nuevos modelos educativos Nuevos modelos educativos Año 2005 Año 2005 Unión Europea Unión Europea
Menos oportunidades sin tecnología Dificultad para trabajadores poco formados Teletrabajo

Formación permanente en nuevos escenarios Formación permanente en nuevos escenarios

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31

Para saber más

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Para comunicarse

alles@marthaalles.com.ar

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32

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

El capital intelectual. La función de desarrollo
è La

principal función del área de desarrollo de recursos humanos es el cuidado del capital intelectual de la compañía. è Esta función está en estrecha relación con la capacitación y el entrenamiento (capítulo 8) y con la evaluación de desempeño y la administración de carreras (capítulo 10).

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El capital intelectual CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO LIDERAZGO CULTURA Y VALORES Fuente: Edvinsson.com 3 .marthaalles. Michael www. Leif y Malone.

El cuidado del capital intelectual ¿Por qué el cuidado del capital intelectual? è Las compañías tienen valor de acuerdo con diferentes variables. una muy importante es el valor de su personal. cuidar el desarrollo del mismo es enriquecer y aumentar el valor de la compañía.com 4 . www. Por lo tanto.marthaalles.

¿Qué es capital intelectual?
Al capital intelectual de una organización lo componen: è Las personas que trabajan allí: sus recursos humanos. è Los distintos procedimientos y políticas. è La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.

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5

El desarrollo de recursos humanos

Los recursos humanos

Políticas de desarrollo

Opinión del mercado sobre la organización

Y el capital intelectual
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Desarrollo de recursos humanos
è Procura

incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. orientado al mejoramiento de las capacidades intelectuales y conductuales.

è Está

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7

Las principales funciones del área de Desarrollo
è

Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas de puestos o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal.

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8

Desarrollo
è El

desarrollo se focaliza en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores. en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales.

è Toma

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9

Concepto de carrera
í

í

Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno más le interesa en su trabajo; esto presupone satisfacer las motivaciones que lo impulsan a trabajar y no es lo mismo para todas las personas. Carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.

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10

Las empresas y los empleados en relación con las carreras
ç

LAS EMPRESAS DEBEN... O Satisfacer las necesidades mínimas del empleado O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse LOS EMPLEADOS ESPERAN... H Sentirse bien, seguros (buen trato) H Oportunidad de crecer y aprender H Decirles cómo están haciendo las cosas

ç

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11

com 12 . el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria están incluidos en el desarrollo de carreras. El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización. www.marthaalles.Distintos esquemas de carrera ç ç ç ç ASCENDENTE (hacia arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIÓN: profundización en la posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde con sus reales posibilidades).

com 13 .Elementos que intervienen en los planes de carrera Mentoring (capítulo 9) Rotación de puestos Entrenamiento y capacitación individual y planeada por la organización (capítulo 8) www.marthaalles.

Carreras: distintas etapas • Etapa de exploración: 16 a 24 • Etapa de establecimiento: 24 a 44 – prueba: 25 a 30 – estabilización: 30 a 40 – crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45 • Etapa de mantenimiento: 45 a 65 • Etapa de decadencia: después del retiro.com 14 . Fuente: Gary Dessler www.marthaalles. donde la persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para su tiempo y esfuerzo.

marthaalles.com 15 . En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que deseen ocupar. por ello. www.Nuevos conceptos de carrera í í La carrera autodirigida Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización. La carrera abierta Va un paso más allá que la carrera autodirigida. sus carreras les pertenecen y “deben” hacer algo para dirigirlas.

com 16 .èLas competencias varían.marthaalles. difieren o evolucionan según los diferentes puestos o familias de puestos. www. identificar puestos individuales a corto y mediano plazo para de ese modo planear las carreras de los individuos. La función de desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial de desarrollo.

Desarrollo y competencias è è Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión.marthaalles.com 17 . A través de la evaluación por competencias (capítulo 10) es posible Identificar al personal con alto potencial de desarrollo www.

Desarrollo y competencias Identificar al personal con alto potencial de desarrollo Identificar puestos individuales a corto y mediano plazo Las carreras de los individuos www.marthaalles.com 18 .

Un esquema global por competencias Atracción.com 19 .marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y Entrenamiento Evaluación de desempeño www.

com 20 .marthaalles.Ir al capítulo 9b Aplicación de un esquema Selección y reclutamiento Seguimiento de la carrera y desarrollo MODELO DE COMPETENCIAS Orientación profesional y plan de sucesiones Gestión de la performance y sistema de compensaciones basados en las competencias www.

com 21 .marthaalles. pueden incluirse otras. www.Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnología informática Volver al capítulo 9a Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Analista programador Capacidad técnica Seguridad Analista de sistemas Pensamiento analítico Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Jefe de Base de Datos Tenacidad Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo.

com 22 .marthaalles. pueden incluirse otras. www.Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Especialista Pensamiento analítico Seguridad Especialista senior Persuasión Orientación a resultados Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influenciar a otros Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo.

com 23 .marthaalles.Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia Competencia profesional Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad Disciplina Ingeniería Software Sistemas X Competencia Formación Diferencial y Desarrollo Tiempo Especialista Especialista senior Competencia : pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia : Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina : Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos Curso de liderazgo Dos años Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo Dos años Tres años Tres años www.

marthaalles.com 24 .Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia Análisis del puesto Factores críticos para la sucesión Valuación de la persona Diseño organizacional Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno www.

com 25 . Opción 4 Opción 6 En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos “Opción 1” y “Opción 2” www.marthaalles. Opción 1 María S. Opción 3 Alberto M. Opción 5 Opción 2 Pedro J.Un ejemplo de plan de sucesiones ÁREA: COMERCIAL POSICIÓN:Gerente comercial Titular José M .

com 26 . Gerente de Marketing Idóneo www.Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1) Posición: Jefe de Marketing Titular: María S. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posible reemplazo de: José M.marthaalles.

Jefe de Marketing Idóneo José M.Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2) Posición: Jefe de Ventas Titular: Pedro J. Gerente de Marketing En doce meses www.com 27 .marthaalles. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posibles reemplazos de: María S.

com 28 . www. La participación de un especialista en desarrollo que diseñe una herramienta y asesore a los involucrados. n Apropiada relación entre el área de Desarrollo y las restantes áreas de Recursos Humanos y de la línea.Condiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanos n n Apoyo e interés de la alta gerencia.marthaalles.

com 29 .Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos: n n n n Evaluación de desempeño e identificación del personal clave (key people) identificando necesidades de capacitación y entrenamiento (ver capítulo 10).marthaalles. Implementación de un plan de sucesión para tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios. Evaluación de las habilidades y capacidades que la organización necesitará en el futuro. www. Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras necesidades organizacionales.

n www. Asegura que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición.com 30 .Diagramas de reemplazo n Incluyen a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección.marthaalles.

Para esta última se sugiere entrenamiento en se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales habilidades gerenciales Luis S. Luis S. Alberto C. Para esta última Gerente de Fábrica. Jefe de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Edad: 39 años Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña puesto que desempeña Próxima asignación: Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades entrenamiento en habilidades gerenciales gerenciales Alberto C.marthaalles. Jefe de Procesos Jefe de Procesos www. Gerente de Fábrica Gerente de Fábrica Edad: 48 años Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos Próxima asignación: Jefe de Procesos oo Gerente de Fábrica.Diagrama de reemplazo para una compañía industrial Edad: 62 años Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro Próxima asignación: retiro Juan P. Juan P.com 31 .

marthaalles.com 32 .Métodos de desarrollo dentro del trabajo n n n n n Coaching Rotación de puestos Asignación a comités Asistente de posiciones de dirección Paneles de gerentes en entrenamiento www.

marthaalles.Métodos de desarrollo fuera del trabajo Método de estudio de casos n Juegos gerenciales n Seminarios externos n Programas relacionados con universidades n Role playing n Moldeado de comportamiento n Tiempo sabático n www.com 33 .

marthaalles.com 34 .Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI) Pensamiento estratégico n Liderazgo para el cambio n Relaciones públicas n Habilidades mediáticas n Visión de negocios n Desarrollo de su equipo n Portability n www.

marthaalles.Planeamiento de carrera centrado en la organización n Se focaliza en posiciones y en la construcción de carrera necesaria para que cada individuo progrese acorde con las necesidades de la organización. n www.com 35 . Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organización.

marthaalles. Evalúa posibilidades de carrera dentro y fuera de la organización.Planeamiento de carrera centrado en el individuo n Se centra en la identificación de las habilidades e intereses personales.com 36 . n www.

Desarrollo y aprovisionamiento interno El desarrollo de carreras tiene relación con lo tratado en el capítulo 3 sobre reclutamiento interno y sus ventajas (aprovisionamiento interno).com 37 .marthaalles. n www. n Desarrollar e incrementar habilidades (conocimientos y destrezas) y actitudes (competencias) de las personas dentro de la organización.

com 38 . çUsted puede aplicar estos conceptos. El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la persona bajo tutoría.¿Qué es un mentor? Habitualmente es el jefe del jefe. a su vez.marthaalles. Esta modalidad se utiliza habitualmente para el personal clave de la organización (key people). www. cualquiera sea el tamaño de su empresa. no está involucrado directamente en el día a día del trabajo. ya que éste conoce al empleado y.

Pasos del mentoring

Vocación

Definición de objetivos

Adecuada comunicación

En base a
Capacitación

Se debe lograr
Fomentar la independencia del empleado

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39

Autopostulación o job posting
è El

job posting es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras ya que permite una participación activa de los interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesaría participar; de ese modo orientan activamente su carrera.

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40

Para saber más

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41

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras
Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

y Remuneraciones entrenamiento y beneficios Evaluación de desempeño

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1

Evaluación de desempeño
¿Por qué evaluar el desempeño? í Para tomar decisiones sobre
ç ç

promociones remuneración

í

í

A partir de las evaluaciones los jefes y sus subordinados pueden reunirse y valorar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación.
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Adecuación persona - puesto

Perfil del puesto

Adecuación persona-puesto

Evaluación del potencial de desarrollo

Estrategias de capacitación y desarrollo

Perfil de la persona

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3

Entrenamiento de evaluadores Es clave en un proceso de evaluación de desempeño. í Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo. í Deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación utilizadas. í Deben evaluar en forma justa y objetiva.
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Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación).marthaalles.com 5 .Pasos (3) de una evaluación de desempeño í í í Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. www. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.

Descubrir personas clave para la organización. Mejora los resultados de la empresa www. Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. La evaluación permite: Mejora la actuación futura de las personas í í í í í Detectar necesidades de capacitación.marthaalles. Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición.com 6 . Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa.La evaluación de desempeño Puede ser usada para mucho más que para aumentar o no salarios.

marthaalles.com 7 .Secuencia de una evaluación de desempeño Descripción del puesto Conductas observadas n! ció ica un om ¡C Evaluación de desempeño Registro de la entrevista de evaluación www.

com 8 .Resultados de la evaluación de desempeño Descripción Aumento sugerido í Insatisfactorio 0% í Por debajo del promedio 0-3% í Satisfactorio 4-5% í Bueno 6-7% í Excelente 8-10% í Excepcional/promoción +10% www.marthaalles.

marthaalles.Consejos sobre revisiones de desempeño Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación í í í í Ser cordial Hablar claro Marcar los aspectos positivos Indicar los aspectos negativos í í í Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario Darle un cierre www.com 9 .

Cierre con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo. www. Resumen: asegúrese de que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado.Pasos de la reunión de evaluación í í í í í í Saludo cálido que distienda la entrevista. Oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos. Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si mereció un aumento.marthaalles.com 10 . Puntos fuertes y a continuación los débiles.

com 11 .marthaalles.Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño í í í í í í í Carencia de normas Utilización de criterios subjetivos Aplicación de criterios poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentación Comunicaciones negativas www.

La evaluación de desempeño en función de las competencias Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. En función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada. www. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias. evaluará en función de las mismas.marthaalles.com 12 . Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición.

Un esquema global por competencias Atracción.marthaalles.com 13 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño Capacitación y entrenamiento www.

com 14 .Evaluación de desempeño por competencias 1000 500 Requerido Real 0 Compet D Compet C Compet B Compet A www.marthaalles.

com 15 .Evaluación por competencias en base a un perfil por competencias Perfil por competencias Evaluación de desempeño por competencias www.marthaalles.

Una buena forma de garantizar el éxito Competencias Habilidades Cualidades Conocimientos www.marthaalles.com 16 .

2000.Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado de los clientes” Conducta tipo Explicar en detalle a los clientes______ Asegurarse de que los clientes _______ Mirar a los clientes para detectar confusión. Ediciones Granica.. Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada Se evalúan lasconductas Encontrará un caso práctico en Dirección estratégica de Recursos Humanos. ansiedad. Casos. etc. durante el ingreso a_________ Incidente crítico o conducta observable (brindar ejemplos) 1.com 17 . www.marthaalles.

Feedback (información) tradicional del desempeño Supervisor YO Fuente: Edwards y Ewen www.marthaalles.com 18 .

por grandes compañías multinacionales. como proveedores o clientes.¿Qué es una evaluación de desempeño de 360 grados? Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado -en general. a una persona la evalúa su jefe -como en un esquema tradicional. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes. el jefe del jefe. www. dos o tres pares y dos o tres supervisados. Cuanto mayor sea el número de evaluadores mayor será el grado de fiabilidad del sistema.marthaalles. Puede incluir a otras personas. pares y subordinados.com 19 .y adicionalmente. Por ejemplo. etc.

com 20 .marthaalles.360° feedback o evaluación 360 Compañeros de trabajo Yo Clientes externos Clientes Internos YO Supervisor Personas que le reportan Otros Nivel al cual reporta el jefe Fuente: Edwards y Ewen. www.

marthaalles.com 21 . entrenamiento. desarrollo Performance gerencial y pago 360° Feedback alineado a la estrategia y la cultura Trabajo en equipo y performance Calidad y servicio al cliente www.Integración de la evaluación 360° a la estrategia de Recursos Humanos Cultura del cambio Selección y planes de sucesión Liderazgo.

marthaalles.com 22 .Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias Compañeros de trabajo Yo Clientes externos Clientes Internos YO Supervisor Personas que le reportan Competencias evaluadas Otros Nivel al cual reporta el jefe www.

com 23 .Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras Planes de sucesión.marthaalles. y/o promociones a nivel individual Evaluaciones de desempeño Planes de carreras de la organización Contrato psicológico www. transferencias.

com 24 .marthaalles. Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring). Ayuda a su cumplimiento. Diseña la herramienta. Administra la herramienta.El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluación de desempeño y administración de carreras í í í í í í Es un asesor (staff). Vela por la objetividad del sistema. www.

com.Para saber más www.marthaalles.marthaalles.com 25 .com Para comunicarse alles@marthaalles.ar www.

com 1 . selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Capacitación HUMANOS Remuneraciones y beneficios y entrenamiento Evaluación de desempeño www.marthaalles.CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios Atracción.

Remuneraciones y beneficios Función del área Compensaciones Estudio y análisis de salarios è revisiones è estadísticas è A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento. contratación y “retención” del personal calificado.com 2 .marthaalles. www.

o Una dificultad de gestión interna: la evaluación de los puestos.retener .motivar a los empleados que necesita la organización. o Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento. www.Política de remuneraciones Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo: o Una dificultad económica: el mercado de trabajo.com 3 .marthaalles. El objetivo: atraer .

marthaalles.com 4 .Política retributiva Auditoría interna Del sistema De retribución Inventario y documentación de puestos Valoración de puestos Clasificación De puestos Comparación con el mercado Diseño de La estructura salarial www.

com 5 .Relación con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento y selección Desarrollo y planes de carrera COMPENSACIONES Análisis y descripción de puestos Evaluación de desempeño www.marthaalles.

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño Descripción de puestos Evaluación de desempeño Remunerar empleados www.com 6 .marthaalles.

com 7 .La remuneración dentro de un contexto Mercado externo Organización Cultura y valores de la empresa Individuo Mercado externo Performance Mercado externo www.marthaalles.

La remuneración en cinco pasos III I Análisis y descripción de puestos Clasificación de puestos IV II Evaluación de puestos Valores y escalas de salarios V Rango para cada puesto www.com 8 .marthaalles.

habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posición.marthaalles.Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Remuneración por competencias es aquella basada en características individuales. Teoría que muchos no comparten: cuanto más altas sean sus competencias le corresponderá una mayor compensación www.com 9 .

com 10 .marthaalles. selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño y entrenamiento www.Un esquema global por competencias Atracción.

marthaalles. lo que implica COMPENSACIONES POR COMPETENCIAS www.com 11 .Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño por competencias Evaluación de desempeño por competencias Compensaciones en relación con el desempeño.

El mercado de remuneraciones 30 20 10 0 4to cuartil 3er cuartil 2do cuartil 1er cuartil www.com 12 .marthaalles.

Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una búsqueda y se entrevistan candidatos del mercado. Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del mismo tipo de industria y otras -por el contrario. de una misma región geográfica.com 13 .marthaalles. Comparación con empresas similares Es la comparación más adecuada ya que los niveles salariales son similares dentro. a su vez. Se pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas.¿Qué es una encuesta salarial? Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. www.son verdaderos commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.

www. Beneficios no monetarios.com 14 . Otros conceptos que integran la remuneración. por ejemplo incentivos o variables. La experiencia requerida para la posición.marthaalles.Factores para considerar al evaluar remuneraciones q q q q q q q La habilidad requerida para la posición. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía. Escasez o abundancia de candidatos apropiados. Condiciones laborales especiales.

Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). Comisiones (se aplica a vendedores).marthaalles.com 15 . Bonus o incentivos a corto plazo. Planes salarios de riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. www. Participación en las utilidades.Remuneraciones variables q q q q q q Salarios a destajo (se aplica a producción).

Las compensaciones variables: ¿a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable: q A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades o sistemas de stock options.marthaalles. salarios a destajo en producción.com 16 . www. q A grupos específicos: comisiones a vendedores.

com 17 .marthaalles.Incentivos variables corte vertical Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas Gerente general La clave: aplicar uniformemente a un grupo www.

com 18 .Incentivos variables corte horizontal Nivel gerencial Gerente general La clave: aplicar uniformemente a un grupo www.marthaalles.

Compensación variable en base a resultados Organización VARIABLE Resultados { El equipo Individuo www.com 19 .marthaalles.

Componentes del pago por competencias Competencia individual Lo que el mercado fija { { 120% Competencias individuales demostradas Competencias individuales aportadas Demostradas o desarrolladas Se paga por habilidades adicionales 100% Una persona aporta al puesto (ej. etc.: idioma. creatividad.com 20 .) Remuneración base 80% Base dentro de la organización FIJO www.marthaalles.

desempeño en equipo y en la organización Desempeño Presupuesto Bonus Variable (a riesgo) 33% { 20% Equipo 50% Desempeño en equipo (productividad y calidad) 50% Competencias individuales (autonomía. etc.Remuneración basada en competencias. trabajo en grupo.) 20% Individuo FIJO 67% 80% Remuneración base www..com 21 .marthaalles.

Consiste en identificar factores.com 22 . www. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía.marthaalles. cada uno con varios grados.¿Qué es puntuación de puestos? Es una técnica cuantitativa de valuación.

www.Agrupar puestos similares en grados de remuneración Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneración.com 23 . Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.marthaalles.

com 24 . o Cambio de puesto: promoción. o Aumentos individuales dentro del rango del puesto.marthaalles. www. o Aumentos generales a toda la nómina. o Antigüedad.¿Cuándo se incrementan los salarios? Las remuneraciones son susceptibles de aumentar en cuatro situaciones diferentes.

de toda la nómina. Se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones.Tendencias en remuneraciones Cada día más compañías aplican compensaciones variables.com 25 .marthaalles. www.

Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador). Salario neto o de bolsillo.com 26 . www. Coste final para el empleador.marthaalles.Conceptos básicos r r r Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.

Anexo para la Argentina www.com 27 .marthaalles.

7% ANSSAL 0.com 28 SALARIO NETO .3% (170) 830.( 110) ( 30) ( 27) ( 3) Jubilaciones 11% INSSJP 3% Obra social 2.www.000.marthaalles.Cálculo de un salario SALARIO BRUTO Deducciones: 1.

com 29 .00 5.197.5% 1.5% ANSSAL 0.7% 1.000.Costo para el empleador SALARIO BRUTO Aportes: Jubilación 7.81% Asignaciones familiares 5.25% Fondo nacional de empleo 1.10 52.05% INSSJP 0.00 78.59% Obra social 4.50 10.marthaalles.90 45.00 www.50 5.00 Total: 19.

marthaalles.561.Costo para el empleador (continuación) Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el empleador es 1. este valor anual debe dividirse por 12: Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29.68%) www.68%.197. 1296.com 30 .75.(29. es decir aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de gastos o el balance mensual de sumas y saldos.Si se desea llevar este valor a costo mensual real..mensuales En la Argentina para calcular el costo total anual se deben multiplicar por 13 salarios = 15..

marthaalles. odontológica Seguro de vida q Otras licencias Licencia por maternidad Plan de retiro www.Beneficios legales y usuales q q q q q q Vacaciones Son poco frecuentes: Cobertura médica Licencias por q Asistencia educacional fallecimientos/enfermeq Cobertura dad/etc.com 31 .

7% Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia.0% 2. Obra Social ANSSAL TOTALES Ley 24.3% 7.241 Ley 24.59% (**) 4.000 .- Fuente: Estudio Gentile.marthaalles. y Pens.0% 3.0% 19.05% (**) 0.N.800 .5% (*) Sistema Int.661 17.714 Ley 24.7% 0.Descuentos y aportes más comunes en relación de dependencia Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires Concepto Normativa legal Aporte empleado Contribución (*) empleador 11.25% (**) 1.0% 0.S.S.J.5% (*) 0. Palazzo y Asociados www.com 32 .P.0% 0. de Jubilac.81% (**) 5. los consignados aquí fueron actualizados en abril de 2000 (*) sobre un máximo de $ 4.(**) sobre un máximo de $ 6.032 Ley 23.013 Ley 19.660 Ley 23. Asignaciones Familiares Fondo Nacional de Empleo I.

Para saber más www.ar www.marthaalles.com Para comunicarse alles@marthaalles.com 33 .marthaalles.com.

selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño www.marthaalles.CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral Atracción.com 1 .

Los tres tienen diferente repercusión en la persona involucrada y la organización. cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de la jubilación o retiro. www.com 2 . pero los tres por igual deben requerir la atención del especialista en recursos humanos.marthaalles.El fin de la relación laboral èToda relación laboral finaliza en algún momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia.

Renuncias de empleados èLa renuncia es la desvinculación originada por una decisión del empleado.marthaalles. algunas “contraofertan” mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retención y otras compañías no lo hacen nunca. algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio y otros no retroceden frente a una decisión aunque la contraoferta “sea interesante”. www.com 3 . Las compañías tienen políticas al respecto. Del mismo modo.

marthaalles. a todas las personas que se retiran de la compañía por uno u otro motivo.Renuncias: la entrevista de salida è è En los casos de renuncia tiene mucha importancia realizar una entrevista de salida. Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente. recuerde que no siempre se deben a un problema económico aunque ésta sea la causa más común que se esgrima a la hora de renunciar. En el caso de renuncias es importante determinar las causas.com 4 . www.

www. Cuando se infiera un problema se sugiere implementar las entrevistas de salida también para los jefes directos.com 5 .Renuncias: alertas rojas è è Es muy importante tener en cuenta el índice de renuncias de un sector (o de la empresa en su conjunto). Cuando estos índices se eleven más allá de lo considerado estándar es de suma importancia el análisis de sus causas y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa.marthaalles.

por diferentes motivos: el legal para evitar posibles juicios hasta el humano. www.com 6 . para no despedir injustamente.marthaalles.Despidos è Los despidos pueden ser: ç ç Con causa Sin causa è Es aconsejable seguir varios pasos previos antes de despedir empleados.

Planear la entrevista. Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda.com 7 .Despidos: pasos previos ç ç ç ç Pasos disciplinarios adecuados.marthaalles. Recursos Humanos y el asesor legal. www. Revisar la decisión con el jefe inmediato.

Explicar los aspectos económicos. Solicitar devolución de identificaciones. Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión. o o o o Informar fecha de la desvinculación.marthaalles. Darle un cierre. llaves y otra documentación.com 8 . Marcar los aspectos positivos. Informar si la persona recibirá un servicio de desvinculación asistida. Hablar claro. ¡Registrarla! www.Consejos para entrevistas de despido Evitar las emociones y planear la reunión de despido p p p p p Ser cordial.

No sólo le quitará culpa.com 9 . r www. r Para ayudarse usted mismo (o a la persona que debió tomar la decisión). le ayudará a elaborar la decisión tomada.Tres razones para “comprar” un paquete de desvinculación asistida Para ayudar a la persona desvinculada. r Para “tranquilizar” a las otras personas de su empresa que verán que la organización se preocupa por su gente.marthaalles.

com 10 .marthaalles.¿Qué es desvinculación asistida ? Trabajo interno de reflexión Contener el impacto emocional Para mejorar la empleabilidad Internos Internos Externos Externos Elementos de marketing personal Redefinir objetivos laborales www.

marthaalles.¿Qué es marketing personal? Trabajo interno de reflexión Qué quiero Para mejorar la empleabilidad La presencia Internos Mis preferencias y posibilidades CV La carta de presentación Externos Externos Lectura inteligente La network s os rno tr xeen x Et E La entrevista Los agradecimientos www.com 11 .

www. Si bien no es frecuente. las compañías podrían atemperar el impacto negativo que esta puede producir con diversas medidas. Brindándole servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia. esto atempera el efecto para el individuo y la compañía no pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que se jubila. Por ejemplo: . Utilizar sus conocimientos brindándole una posición staff y part time.Jubilación La jubilación -anticipada o en el término que fija la leymuchas veces llega cuando una persona aún está plena de vigor y ganas de trabajar.marthaalles.com 12 . .

com 13 .El retiro anticipado èEl retiro anticipado o jubilación antes de la edad que marca la ley. sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo. Por lo general no se abona el salario pleno. en realidad no son los únicos a considerar.marthaalles. www. en esos casos. Es usual. pagar el salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación.

www.A continuación incluimos algunos conceptos que se trabajan en un programa desvinculación asistida. cómo salir al mercado y cómo reposicionarse en él. Uno de los principales problemas que debe afrontar una persona desvinculada de una organización es el correcto enfoque de su búsqueda.marthaalles.com 14 .

es tener las conexiones correctas. Ser bueno para las entrevistas es la habilidad más importante para la búsqueda de trabajo. www. La única manera de conseguir un trabajo. La única persona de la cual depende en una búsqueda es usted mismo. en determinados ámbitos. Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya tenido.marthaalles.MITOS Y VERDADES de la búsqueda laboral ç ç ç ç ç ç Estar desempleado es una enorme desventaja. Cuando usted está desempleado no puede arriesgarse a rechazar un trabajo.com 15 .

Autoevaluación y balance individual ç ç ç ç ç Análisis de las propias capacidades ¿qué puedo hacer?).com 16 . Listar sus preferencias (qué quiero).marthaalles. Correspondencia entre las tres listas. Listar las propias potencialidades (¿qué puedo aprender?). Proyectos sanos y no sanos. www.

marthaalles. Listado de debilidades. ¿Qué fue lo que más lo satisfizo en sus trabajos anteriores y por qué? ¿Qué no le satisfizo de sus trabajos previos y por qué? ¿Cómo se imagina el lugar de trabajo ideal en la actualidad? www.Autoevaluación y balance individual ç ç ç Listado de fortalezas. Definición de un perfil objetivo: ç ç ç ç Figuras con las que se identifica.com 17 .

com 18 .marthaalles.Transición en el empleo Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre los siguientes aspectos: ¿Cuáles son sus puntos fuertes o cualidades principales? ç ¿Qué conocimientos o habilidades ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional? ç www.

com 19 . mediano y largo plazo? ¿Qué aspectos necesita mejorar en su persona? ¿A qué actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora? ¿Cómo logrará sus propósitos? www.Transición en el empleo ç ç ç ç ç ç ç ¿Cuál es la situación familiar? ¿Cuál es la situación económica? ¿Cuál es el estado de salud actual? ¿Qué quiere lograr a corto.marthaalles.

www.Definir el mercado al que se dirigirá: estrechar su foco ç ç ç ç Comprender cómo está el mercado al que se dirige. Leer diarios de negocios y revistas especializadas.com 20 . Definir posiciones de interés dentro del mercado (posición ideal . Hablar con gente relacionada con su mercado.marthaalles.posición posible).

marthaalles.com 21 Debe ser su mejor foto .El currículum Modelos de CV: ç Modelo europeo ç Modelo americano ç Modelo cronológico: Ascendente Descendente ç Modelo funcional ç Modelo combinado www.

Excel. 03-90/09-93 Asistente de compras Compras improductivas.:72-4554 ç ç ç ç ç ç ç Antecedentes Laborales Coca Cola de Argentina S.marthaalles. Granica. Seguimiento y análisis de las acciones de la competencia.A. 1997 www. ProductosRoche S. Universidad de Buenos Aires.Santafe7894 Capital Federal Tel.com 22 .363 Estado Civil: Casada Falta de cuidado Datos irrelevantes Vaguedad Falsedad Uso de superlativos Excesivos datos personales Lenguaje recargado Fuente: 200 modelos de currículum. Preadjudicación de ofertas. Implementación de acciones promocionales. Negociación con proveedores. 05-96/Actual Analista de planeamiento comercial Coordinación y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribución. Negociación de condiciones de venta.224. Interacción con marketing. Dominiode Ms Word. Isenbek de Argentina 03-95/04-96 Ejecutivo de cuentas Atención de cuentas del canal minorista y distribuidores. Buen dominio oral y escrito del idioma inglés.A. Desarrollo de gestión operativa y logística. Seguimiento de ventas. carencias y errores de un currículum Alejandra Castro Av. PowerPoint y Project.Defectos. DatosPersonales Fechadenacimiento:07/08/69 DNI:51. Análisis de precios. Participación en la confección del plan anual de ventas. ventas y producción. Estudios Licenciada en Administración de Empresas. 10-93/02-95 Analista departamento de Comercio Exterior Planeamiento de importación de insumos y productos terminados.Q. e I.

marthaalles.com 23 .La carta de presentación: mirando lo básico ç ç ç ç ç ç ç Remitente Fecha Nombre y dirección del destinatario Saludo Lenguaje formal Cierre Firma www.

marthaalles.Los canales de acceso al mercado ç ç ç ç ç ANUNCIOS CONSULTORAS CONTACTOS LAS EMPRESAS INTERNET (web laborales) www.com 24 .

com 25 .Los beneficios de la información Lectura inteligente: . Diarios y revistas de negocios .marthaalles. Directorios . Catálogos comerciales . ¿Está interesado en una empresa en especial? ¿Cómo llegar a ella? www.

marthaalles. Concepto de “referente” Lista de contactos. Todos nuestros conocidos son potenciales referentes Establezca niveles y prioridades ARME SU PROPIA BASE DE DATOS www.com 26 ç ç .¿Cómo hacer una red? ç El primer nivel de contacto.

Los anuncios ç Las posiciones de niveles profesionales y gerenciales se publican -en general.marthaalles. Dedique todo el domingo a la lectura de periódicos. ç ç www.com 27 . No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.en las secciones económicas o de negocios.

marthaalles.com 28 .Venta directa Confeccione su propio mailing Las empresas Las consultoras Seleccione las que tienen trayectoria en el mercado www.

ç www.com 29 . Es de vital importancia ya que le permitirá saber dónde está parado en su proceso de búsqueda laboral. en materia de presentación de currículum y de entrevistas.Follow-up ç Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo actuado. IMPORTANTE: Hágalo usted mismo y con una determinada periodicidad.marthaalles.

Llegó el momento de mi propia venta ¿Qué cosas les interesan a los entrevistadores? ç ç ç ç Su habilidad para realizar el trabajo Su entrenamiento Sus motivaciones Si está desempleado. Motivos www.com 30 .marthaalles.

LA PRESENCIA EL SALUDO EL TUTEO LA VERDAD CENTRARSE EN LO IMPORTANTE DISTANCIA (con el entrevistador) FORMULAR PREGUNTAS www.com 31 .La entrevista Asegúrese de lucir impecable.marthaalles.

ni subvaluarse www.com 32 .Puntos clave ç ç ç ç ç Puntualidad Respeto Centrar el foco de la conversación en lo laboral La verdad ante todo Ni sobrevaluarse.marthaalles.

com 33 .Cierre de una búsqueda ç ç ç ç ç ¿QUÉ HACER CUANDO LLEGA LA OFERTA? La compañía La posición Proyecto de desarrollo Otros beneficios no cuantificables Los aspectos económicos: ç ç ç EVALUACIÓN DE UNA OFERTA Salario inicial Bonos Beneficios de salud www.marthaalles.

Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esa Actividad se transforma en una empresa. El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores.Otra opción a tener en cuenta: El autoempleo ¿Qué es autoempleo? Un camino para solucionar el problema del empleo. Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo. www.com 34 .marthaalles.

com 35 .¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento? Algo que sepa hacer Que le interese a otros + Servicio www.marthaalles.

Concepto fundamental SEA FLEXIBLE www.com 36 .marthaalles.

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