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El problema no es ejecutar
Alinear la ejecucin a la estrategia es el problema!
Una aproximacin a la planeacin Hoshin Kanri.

Por:
Ramses Augusto Martnez Hernndez, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en optimizacin de proceso en ambientes
transaccionales as como en el despliegue de programas de 6 Sigma. Ha colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de
Gastos Mdicos Mayores y Autos.
Contacto: ramses.martinez@dinamovp.com

Fabiola Paulina Fernndez Caldern, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en proyectos de documentacin y mejora de
procesos, dentro de sus lneas de investigacin destaca la aplicacin de la metodologa Lean y sus herramientas a empresas de servicios. Ha
colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Mdicos Mayores y Autos.
Contacto: fabiola.fernandez@dinamovp.com 1
INTRODUCCIN

La intencin.
Este artculo, tiene el propsito de mostrar una introduccin a la planeacin Hoshin Kanri,
sus antecedentes, conceptos bsicos, y en la parte final, un breve ejemplo de aplicacin, el
fin ltimo que impulsa la redaccin de este documento no es ms que el de generar
inters por esta forma de hacer las cosas.

LA PARADOJA

No hay duda, en los ltimos 200 aos se ha creado ms riqueza que en 2 mil aos de
historia conocida. Hoy la gente es ms productiva que en cualquier otro tiempo, y
mientras esto sucede, una de las principales preocupaciones de las empresas an sigue
siendo la forma en cmo se realiza el trabajo, el control de calidad, la medicin del costos-
beneficios, la medicin de la eficiencia, el tiempo de ciclo, la rentabilidad, etc., siguen
siendo hoy las banderas de la vorgine del progreso.

Bajo esta dinmica la mayora de los negocios luchan por sobrevivir, buscan mejorar su
servicio, ser ms eficientes, exceder las expectativas del cliente y mantener su
competitividad; para cumplir con esto es necesario plantear una estrategia a largo plazo.

Claro! la ejecucin de cualquier actividad es un elemento importante en la mayora de

las organizaciones sin importar su naturaleza. El argumento es que los lderes se
equivocan cuando limitan su preocupacin por el xito de estas tareas de forma aislada,
cuando en realidad deberan estar ms ocupados en asegurar la alineacin de las
actividades con la estrategia del negocio.

2
 Cuando la mentalidad se centra en la correcta ejecucin, sta se convierte en un
impedimento para que los lderes se concentren en pensar en estrategias para lograrlo,
como por ejemplo: cul es la mejor forma de alcanzar el liderazgo?, cmo lograr un
posicionamiento estratgico sostenido? cmo obtener mayores tasas de rentabilidad a
largo plazo?

Existe un problema fundamental en las organizaciones; hay poca o nula conexin entre
la estrategia y el trabajo diario de aqullas personas que participan en ella. Harrison
encontr que la Misin de la compaa - en promedio - solo es conocida por 1.5 niveles
debajo del Director de Operaciones o (COO en ingls). La gente no tiene idea de cmo su
rutina de trabajo diario se relaciona con las grandes metas del negocio. Pero esto no es lo
ms preocupante, el hecho de que la administracin encargada de formular los planes
estratgicos, tenga poca o nula idea de los problemas y oportunidades que se presentan
en los niveles operativos, se refleja en que la informacin fluye lentamente de arriba hacia
abajo y prcticamente no fluye de abajo hacia arriba.i

Debe de haber un momento de reflexin cuando los dirigentes de empresa gastan su

dinero en campaas de marketing para dar a conocer su plan estratgico y realizan
encuestas a los empleados preguntndoles si conocen la Misin, la Visin y la Estrategia
de la empresa.

3
QU ES HOSHIN KANRI?

A continuacin se presentan algunas definiciones de diferentes autores del concepto

Hoshin Kanri:

Definicin Autor
Hoshin = Reluciente o fulgurante
Bob King. Hoshin Plannig. The Development Approach. 1989.
Kanri = Apuntar a una direccin
Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy. Hoshin
Hoshin = Aguja brillante
Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals.
Kanri = Administracin
Webinar. BMGI India.
Ho = Direccin
Shin = Enfocarse David Hutchins.Hoshin Kanri. The Strategic Approach to
Kan = Alinearse Continuos Improvement.
Ri = Razn
Ho = Mtodo
Shin = Aguja o compas Thomason, Ashley, Jackson. MIOM. 2005
Kanri = Administracin o control
Hoshin Kanri = Es una
herramienta para impulsar la
capacidad de la compaa por Akao. Hoshin Kanri. Policy Deployment for successful TQM.
medio del despliegue de 1991.
polticas y planes, estableciendo
un plan anual de administracin.

Hoshin Kanri = Es un sistema de

administracin en la que una
poltica anual formulada por la
Yoshio Kondo. Hoshin Kanri. A participative way of quality
compaa pasa hacia los niveles
management in Japan. 1998.
operativos de la organizacin y
se implementa a travs de todos
los departamentos y funciones.

4
 LA HISTORIA.

1978. Nayatani lder de

un equipo del
Japanese Union of
Scientist and Engineers 1990s. Proliferan
(JUSE), propone utilizar innovaciones en la
herram ientas TQC en la m etodologa inicial
planeacin, la aportados por Nissan,
publicacin llev el Bank of Am erica
nombre de "Applying
QC tools in Policy
Managem ent "

2000s. La m etodologa adquiere

varios nom bres y es aplicada en
m s industrias:
- Policy Deploym ent por AT&T
- Managing for results por Xerox
1968. Bridgestone
- Goal Deploym ent por Exxon
Tire Company Japan,
Chem ical
quin gana el prem io
1982. Hewlett- - Policy Managem ent por Florida
Dem ing realiza el
Packard Yokogawa Power and Light
esfuerzo de realizar el
.Japn. Gana el - Hoshin Planning por Hewlett-
ciclo PDCA con la
prem io Deming con el Packard
participacin de todos
uso de Hoshin Kanri. - Hoshin Kanri por Digital
los empleados, este
Equipm ent
esfuerzo fue acuado
- Witcher innova con el m odelo
con el term ino "Hoshin
FIAR (Focus-Alignm ent-
Kanri".
Integration- Resposiveness), que
est basado en el ciclo PDCA. 5
CARACTERSTICAS Y METODOLOGA

Yoshio Kondo (1998), indica que una vez que la estrategia ha sido convertida en
actividades, el trabajo resultante tiene tres elementos:

1. Propsitos
2. Objetivos
3. Estrategias prioritarias

Una de las actividades principales del Hoshin, es involucrar al nivel operativo en la

etapa de definicin, para cumplir con esta actividad existe una prctica definida como
Catch-Ball, dicha prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en
objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos
objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos
finales son el estado ltimo que esperamos obtener, en el caso de defectos, por ejemplo,
el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para
cumplir los objetivos finales.

Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos
objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la empresa de
forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios
objetivos que son respetados por la alta administracin.

El Catch-Ball, se realiza en la etapa de despliegue y su ejecucin difiere segn la

empresa que lo realiza; comienza con los directivos, quienes realizan un borrador de
poltica para el siguiente ao tomando en consideracin resultados y reflexiones del ao
en curso, dicho borrador es bajado a los departamentos de la compaa, donde, es
analizado por los gerentes, en base a ste anlisis formulan su estrategia departamental, y
desciende al siguiente mando para ser analizado; una vez terminado, vuelve a subir a la
alta gerencia, donde el proceso se repite, producto de esta discusin se obtiene la
estrategia de la compaa para el siguiente ao.ii

6
Por su parte David Hutchins (2008), enumera los elementos de la planeacin Hoshin:

1. Los objetivos, propsitos y estrategias prioritarias derivan de la visin de la

empresa.
2. Se requiere desarrollar la estrategia, polticas y benchmark de los objetivos.
3. El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse una
estrategia para cada nivel de administracin.
4. Debe haber retroalimentacin de los resultados para completar el circulo Plan-Do-
Check-Act (PDCA).
5. No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que no es
parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte Do, del ciclo PDCA.

Hoshin y TQM estn muy relacionados; se hace mencin de que el Hoshin representa
Que es lo que se quiere alcanzar y TQM refiere a Como alcanzarlo; TQM o tambin
conocido como TQC Total Quality Control incluye seis sigma, lean manufacturing,
mantenimiento productivo total (TPM), despliegue de la funcin de calidad (QFD), crculos
de calidad y otras tcnicas asociadas.iii

David A. Kenyon (1998), ofrece su versin del proceso Hoshin, lo define como una
metodologa de planeacin sistemtica para definir objetivos a largo plazo, estos objetivos
se extienden de dos a cinco aos.

Este proceso de planeacin envuelve a todos los que trabajan en la organizacin,

Hoshin es aplicado bajo una filosofa TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDSA Pan-Do-
Study-Act.

El proceso de planeacin incluye:

1. Identificar asuntos crticos que afectan al negocio.

2. Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos.
3. Establecer objetivos generales.
4. Desarrollar estrategias de soporte.
5. Determinar objetivos para cada estrategia.
6. Establecer medidas de desempeo de los procesos.
7. Establecer mtricas fundamentales del negocio.iv

7
KF Pun, KS Chin y Henry Lau,(2000)v aportan un marco conceptual interesante, que se
presenta a continuacin:

Despliegue

Nivel Matriz de Plan Matriz de Check Matriz de

Corporativo atributos de despliegue de despliegue de
calidad Do proceso Act estrategia
Cules son los
Cules son las
Cules son los propsitos objetivos
estrategias y
planes? y estrategias
mediciones?
prioritarias?
Despliegue Despliegue

Nivel de Planes y Estrategias y

Objetivos
Negocio requerimientos mediciones

Nivel Planes y Estrategias y

Objetivos
Funcional requerimientos mediciones

Nivel Planes y Estrategias y

Objetivos
Divisional requerimientos mediciones

Nivel Planes y Estrategias y

Objetivos
Individual requerimientos mediciones

De estos autores se concluye que las caractersticas de Hoshin Kanri son: ejecucin sobre
el ciclo PDCA, en un ambiente TQM para la realizacin de estrategias a largo plazo de
entre 3 a 5 aos; que son traducidas en estrategias anuales, compuestas de propsitos,
objetivos y estrategias prioritarias; que son desplegadas de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba en un proceso denominado Catch-Ball, que tiene como objetivo el
involucramiento de toda la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

8
APLICACIN

Veamos entonces, a continuacin, una aplicacin sencilla.

Nirmalaya Banerjee y Shubhrangshu Barman Roy del Breakthrough Management Group

International BMGIvi, proponen una fase antes del PDCA, la fase de SCAN cuyo objetivo es
el de focalizar los asuntos crticos que afectan al negocio, proponen entre otras las
siguientes herramientas para su ejecucin:

1. Matriz Estratgica Ansoff Growth

2. Matriz BCG Growth Share
3. El reloj estratgico de Bowman
4. Buyer Utility Map
5. Diagrama de campo de fuerzas
6. Matriz GE/McKinsey
7. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
8. Matriz SWOT
9. El Canvas estratgico.

Nacional Consulting Group S.A., ha decidido hacer un ejercicio de planeacin

estratgica con Hoshin Kanri, para ello decidi someter los servicios que ofrece a un
anlisis con la Matriz GE/McKinsey:

Su portafolio de servicios incluye:

Id Producto SBUs (Strategic Business Unit)

1 Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria)
2 Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC)
3 Consultoria en Ingenieria de Requerimientos de SW
4 Servicios de Outsourcing (Manpower)
5 Servicios de Head Hunter
6 Consultoria en Certificaciones ISO 9001

Definieron el atractivo del mercado para cada servicio con las siguientes variables:

Id Atractivo del Mercado

1 % de crecimiento anual
2 Nmero de competidores
3 TIR del segmento

Cada variable fue ponderada y el resultado se dividi en tres grandes clasificaciones, (Alto Medio y
Bajo)

9
 La posicin de cada servicio fue evaluado con los siguientes parmetros:

Id Posicin del Producto

1 Tiempo realizando el servicio
2 Consultores con experiencia
3 Porcentaje de proyectos exitosos
4 Ingresos anuales por el servicio
5 Lealtad de los clientes
6 Prospectos en cartera

De la misma forma cada tem fue ponderado y su clasificacin dividida en Alto, Medio y
Bajo. La clasificacin para cada servicio quedo como sigue:

Id Producto SBUs (Strategic Business Unit) Atractivo del Posicin del

Mercado Servicio
1 Consultoria Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria) Alto Alto
2 Consultoria Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC) Alto Bajo
3 Consultoria Ingenieria de Requrimientos de SW Alto Medio
4 Servicios de Outsourcing (Manpower) Bajo Bajo
5 Servicios de Head Hunter Alto Bajo
6 Consultoria en Certificacions ISO 9001 Bajo Medio

Se complet la matriz con la siguiente informacin:

Matriz GE/McKinsey

Atractivo del mercado

ALTO (3) MEDIO (2) BAJO (1)

1
ALTO Proteger la posicin Invertir para crecer Limitar la
(9) (6) Expansin
(3) Fuerte Estable (3)
Posicin del Servicio

3 6
Administrar las
Construir de forma
MEDIO ganancias Limitar la
selectiva
de forma selectiva Expansin
(2) (6)
(4) (2)
Estable
Estable

2 5 Administrar las
4
BAJO Invertir para crecer Olvdalo
ganancias
(3) (1)
(1) (2) Riesgo
Dbil
Dbil
10
El equipo de planeacin estratgica de NCG, pude obtener algunas conclusiones ahora
que sabe que tan Sano esta su portafolio, y tienen una idea general de que deben hacer
para mejorarlo, quieren profundizar en las oportunidades de negocio y realizan una
auditoria ms profunda de sus servicios.

Recordemos su portafolio:

Id Producto SBUs (Strategic Business Unit)

1 Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria)
2 Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC)
3 Consultoria en Ingenieria de Requrimientos de SW
4 Servicios de Outsourcing (Manpower)
5 Servicios de Head Hunter
6 Consultoria en Certificaciones ISO 9001

1.- Utilizaron la informacin de la matriz anterior:

Id Posicin Matriz GE Ponderacin Posicin en

Servicio vs Mercado Matriz GE el Mercado
1 Alto-Alto 9 Fuerte
2 Bajo-Alto 3 Dbil
3 Medio-Alto 6 Estable
4 Bajo-Bajo 1 Riesgo
5 Bajo-Alto 3 Dbil
6 Medio-Bajo 2 Dbil
Posicin en el Mercado Valor
(De matriz GE) Numrico
Fuerte 9
Estable 6,4
Dbiles 3,2
Riesgo 1

11
 2.- Definieron que porcentajes de mercado, ventas y ganancias aportan sus productos
actualmente:

Id % Mercado % de Ventas % de Ganancias Estatus Ganancias

1 15% 32% 43% Genera dinero

2 5% 5% 13% Genera dinero
3 10% 40% 31% Absorbe dinero
4 3% 6% 2% Absorbe dinero
5 0.50% 3% 1% Absorbe dinero
6 2% 14% 10% Genera dinero
Estatus Ganancias
Genera dinero (>= 10%)
Neutral (<10%>=5%)
Absorbe dinero (<5%)

3.- Establecieron la penetracin actual de cada producto:

Id Penetracin
del producto Penetracin
del producto
1 Local
Local
2 Local
Regional
3 Regional
Nacional
4 Local
Internacional
5 Regional
6 Regional

4.- Reunieron esta informacin y se determino la profundidad de cada uno de sus

productos:

Id Estatus Ganancias Servicio vs Posicin en Penetracin Profundidad

Mercado el Mercado del producto del Producto
1 Genera dinero Alto-Alto Fuerte Local Dejar producto actual
2 Genera dinero Bajo-Alto Dbil Local Desarrollar Producto
3 Absorbe dinero Medio-Alto Estable Regional Mejorar Producto
4 Absorbe dinero Bajo-Bajo Riesgo Local Retirar Producto
5 Absorbe dinero Bajo-Alto Dbil Regional Desarrollar Producto
6 Genera dinero Medio-Bajo Dbil Regional Mejorar Producto

12
Del anlisis, el quipo de planeacin concluy que en un horizonte de 3 aos deben:

Aumentar la rentabilidad del producto 5 de 1% a 10%.

Incrementar la participacin del producto 1del 15% al 20% en mercados
regionales.
Incrementar las ganancias del producto 2 del 13% al 20%.

De esta forma las polticas del Nacional Consulting Group para los prximos tres aos en
materia de servicios se resumen en:

Aumento de la rentabilidad general en 11%

Incremento en la participacin del mercado en 5%

Ahora NCG, ya tiene primicias para activar su plan.

Primero desarrollan con ayuda de la matriz X, el diseo de su plan anual, partiendo de sus
primicias para los prximos 3 aos. (Figura 1).

Despus para cada prioridad de mejora realizan el plan de accin, lo comparten con el
lder y los integrantes del equipo asignado a la mejora, para acordar el objetivo de mejora
y detallar las acciones. (Figura 2), (Figura 3), (Figura 4).

13
FIGURA 1.
Despliegue de Politicas. Matriz X
5
4
3 Desarrollar producto/servicio (2)
2 Desarrollar producto/servicio (5)
1 Operar proyectos a nivel regional del producto (1)
POLICY TARGET
BENEFIT
RECURSOS

Prioridades

1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local

1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local
Incrementar la participacin del producto 1 en 1.5%
Incrementar la rentabilidad del producto 2 en 2%
Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 3%

de mejora

2 proyectos exitosos ejecutados en provincia

Objetivo Objetivos
Anual de mejora

Esteban Izquierdo

Mnica Pacheco
Julio Jaramillo
Objetivos de
avance para 3
aos

A Incrementar la participacin del producto 1 en 5%

Nacional Consulting
B Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 9%
Group.
C Incrementar la rentabilidad del producto 2 del 7%
Hoshin Anual
D

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FIGURA 2.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Administrador: Creado:
Operar proyectos a nivel regional del producto (1) Miguel Javiersson Oct. 12, 2010
Revisin:
Equipo:Esteban Izquierdo, Luis Lobera, Dafne Arroyo.
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Siendo el servicio de consultoria en mejora continua de alto valor en un mercado en desarrollo, se espera ampliar la oferta con clientes a nivel
regional, la expansin se llevar a cabo con la ayuda de un Consultor externo en marketing y desarrollo de mercados.

Relacin con el Objetivo Anual: Realizando la expansin de este servicio a nivel Linea del Tiempo Status
regional se espera contribuir en el incremento de la participacin de este producto Rojo, Amarillo, Verde
de forma sostenida. =Plan Original x = Completo (Retrasado,
Fecha de 2011 Pendiente, Realizado)
Acciones Dueo Entregable Termino Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

1.- Evaluar posibles regiones de expansin Esteban Regiones Evaluadas 06/03/2011

2.- Analizar industrias regionales Esteban Industrias Evaluadas 06/04/2011
3.- Generar cartera de prospectos Luis Cartera de Prospectos 06/05/2011
4.- Negociaciones Dafne Estatus de Negociaciones 06/12/2011

15
 FIGURA 3.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Administrador: Creado:
Desarrollar producto/servicio (5) Miguel Javiersson Oct. 12, 2010
Revisin:
Equipo:Julio Jaramillo, Aldo Lpez, Oscar Durn.
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria en head hunter y observando condiciones favorables en el mercado, es
necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.

Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir Linea del Tiempo Status
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la Rojo, Amarillo, Verde
rentabilidad de la cartera de servicios. =Plan Original x = Completo (Retrasado,
Fecha de 2011 Pendiente, Realizado)
Acciones Dueo Entregable Termino Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

1.- Reclutar a Consultores con experiencia. Julio Plantilla de Consultores Actualizada 06/03/2011
2.- Capacitar a Consultores Aldo Consultores Certificados 06/04/2011
3.- Estrategia de precios Julio Benchmark de precios y servicios 06/05/2011
4.- Mantenimiento de cartera de prospectos Oscar Cartera actualizada al 2011 06/12/2011

16
 FIGURA 4.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Administrador: Creado:
Desarrollar producto/servicio (2) Miguel Javiersson Oct. 12, 2010
Revisin:
Equipo: Mnica Pacheco, Javier Ibarra, Thelma Jurez
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria sobre planeacin estratgica y observando condiciones favorables en el
mercado, es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.

Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir Linea del Tiempo Status
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la Rojo, Amarillo, Verde
rentabilidad de la cartera de servicios. =Plan Original x = Completo (Retrasado,
Fecha de 2011 Pendiente, Realizado)
Acciones Dueo Entregable Termino Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

1.- Reclutar a Consultores con experiencia. Mnica Plantilla de Consultores Actualizada 06/03/2011
2.- Capacitar a Consultores Javier Consultores Certificados 06/04/2011
3.- Estrategia de precios Thelma Benchmark de precios y servicios 06/05/2011
4.- Mantenimiento de cartera de prospectos Thelma Cartera actualizada al 2011 06/12/2011

17
CONCLUSIONES.

De manera frecuente se atribuye la labor de planeacin al poder central de las

organizaciones.

En esta concepcin de planeacin, la produccin de grandes estrategias que nadie ejecuta

es comn; la consecuencia es el estatismo de la organizacin, un estado peligroso frente a
un mundo en creciente competitividad.

Cmo menciona Robert H. Waterman Jr; es un buen ejercicio intelectual que los directivos
desarrollen planes, pero pueden prescindir de ellos si no es claro que lo que importa es la
gestin y no los planes en s mismos. Muchos planes y pocos resultados son la evidencia
de una costosa burocracia intelectual que hace premoniciones y escenarios que no sirven
para nada.

El enfoque de planeacin Hoshin, se sustenta en la participacin de la gente, deja de lado

el carcter absolutista de la planeacin central, asume que el progreso organizacional es
un esfuerzo colectivo, se enfoca en la gestin. Intenta hacer que los grandes planes
sucedan.

Existe un componente cultural bsico en esta forma de hacer las cosas, significa cambiar la
forma de pensar de los dueos de empresa, Qu tan dispuestos estn a tomar en cuenta
a la fuerza de trabajo en sus destinos empresariales?, Qu estn dispuestos a ofrecer
para que el empleado promedio se sienta comprometido con los objetivos de la
organizacin?, el empleado se enfrenta a su propio paradigma Est dispuesto a
comprometerse con la organizacin?, el trabajo por objetivos adquiere aqu su verdadera
dimensin.

18
FUENTES DOCUMENTALES.

i
Dr. Robert A Hunt
Hoshin Planinng, QFD and TQM. 1999.
ii
Yoshio Kondo.
Hoshin Kanri. A participative way of quality management in Japan. 1998.
iii
David Hutchins.
Hoshin Kanri. The Strategic Approach to Continuos Improvement. 2008.
iv
David A. Kenyon
Strategic Planning With the Hoshin Process. 1998
v
KF Pun, KS Chin, Henry Lau.
QFD Approach for service quality deployment: a case of study. 2000
vi
Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy.
Hoshin Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals.
Webinar. BMGI India.

Dinamo Value Partners SC.

www.dinamovp.com

Derechos Reservados.
Dinamo Value Partners SC.
Octubre 2010.

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