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Kepner Tregoe

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Kep ne r & Treg oe. El Di rectiv o racio nal. Posee cuatro patrones de pensamiento: 1. Análi si s de si tuaciones, que está ocurriendo. 2.

Análi si s de proble mas, pensamiento causa efecto. 3. Análi si s de decisi ón, elección de opciones. 4. Análi si s de proble mas potenciale s, lo que podría ser y suceder. Decisi ón racional : hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización. C AP ITULO II AN ÁLISIS DE PROBLEMAS Las personas evadi rán los problemas si no llegan al éxito después de enfrentarlos. El análisi s de proble mas sirve para explicar cualquier situación en que no se está logrando el nivel esperado de desempeño. Causa y efect o: La solución de proble mas implica un razonamiento causa efecto. Debemos relacionar el efecto con la cau sa, sólo así podremos estar seguros de tomar la acción adecuada, que resuelve el proble ma y evita que se vuelva a presentar. La ópti ma solución no es el resultados de conocer todas las cosas que pueden producir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigida en contra de la causa más frecuente observada. El análisis de problemas es un proceso si stemático de solución de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimientos técnicos. La forma más común de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada. Estruct ura de un prob lema. Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas para una actuación aceptable se presentan como debieran . Este cambio puede ser para bien o para mal (camb ios positivos o negativos) . Debiera Pasado Cambio Desempeño real Debiera Desviaci ón Presente

Si el desempeño alguna vez alcanzó el debiera y ya no es así , es que ha ocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del análisi s de proble mas. Si embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estos casos se llaman problema de arranque. Debiera Desviaci ón Real Arranque Presente Las técnicas del análisis de prob lemas. Se divide en estas principales categorí as: 1- Definició n de p rob lema: es i mportante enunciar el proble ma con preci sión por que todo el trabaj o que seguirá (descripción, análi si s y explicación que se emprenderá estará dirigido a corregir el proble ma conforme a su nombre) .

2- Descripci ó n del prob lema en cuatro di mensi o nes : • Ident idad : que es lo que estamos tratando de explicar. Que. Cual . • Ubicació n: donde lo observamos. Donde. • Tiempo : cuando ocurre. Cuando. • Magnit ud : que tan grave o extenso es. Cual . Cuantas. Que tan. ES y NO ES: una base de comparación . Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, también pode mos identificar os factores peculiares que aí slan nuestro problema. En el análi si s de problemas debemos buscar bases de comparación para cada una de las dimensiones de especificación . 3- Obte nci ó n de la i nf o rm aci ó n clave de l as cuat ro dime nsi o nes: Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro análi si s comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema. Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido común sugiere que se busquen los cambios. Generación de posibles causas: en algún lugar de la li sta de di stingos o cambios está la explicación de la causa del problema (si la información que se usó es adecuada y buena) . 4- Prueba de l a causa m ás prob ab le : al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicación de un proble ma. La prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un efecto observado. 5- Ve ri ficació n de la verdade ra causa: es comprobar si dicha causa produjo el efecto observado, la cual es fácil de comprobar una vez que se ha identificado una causa probable . Es un paso independiente para comprobar la relación causa efecto, a veces es i mposible y sólo nos queda confiar el la etapa de prueba. Los f racasos se pueden prod uci r: Identificación insuficiente de distingo y cambios clave relaci onados con los datos ES de la especificación . Permitir que las pre misas distorsi ones el juicio en la etapa de prueba. Resu men: • El enunciado de la desviación. • La especificación . • Buscamos distingos o detalles. • Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio. • Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generar posibles causas. • Cada posible cau sa se prueba contra la especificaci ón. • La verificación análi si s de proble mas de la causa más probable . C AP ITPULO IV - A N ÁLISIS DE DECISIÓ N. Patrón de razonamiento para la toma de deci siones. • Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección .

• Consideramos los factore s explícitos que deben ser sati sfechos si la elección tiene éxito. • Decidi mos sobre el tipo de deci sión que sati sfará mejor dichos factore s. • Consideramos los riesgos que podrían vincularse a nuestra elección de acción que podrían poner en peligro la segu ridad o el éxito. Pode mos emplear este patrón de razonamiento casi inconsciente mente. Cuando enfrentamos elecciones sencil las y repetitivas, la memori a y la experiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factores específicos que deben cumpli rse . La buena toma de decisiones, como la buena resolución de problemas, depende de la experiencia y el juicio que producen resultados exitosos y una refutación de la excelencia directiva. Los eleme ntos de una b uena elecció n. • Definir los factores específicos que deben ser sati sfechos. • La calidad de nuestra evaluación, de las alternativas disponibles. • La calidad de nuestra compren sión de lo que pueden producir alternativas.

esas

P ri ncipales element os del análisis de decisio nes. • Enunciado de la decisi ón, con que propósito, cual , como. • Los objetivos para la decisión (cri terios para la decisión) . Partimos de lo que se necesi ta realizarse, para llegar a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Objetiv os: *Obligat o ri os: deben cumpli rse para garantizar una decisión exitosa, deben ser cuantificables. *Desead os: no es necesario que sean satisfechos, nos dan una idea comparativa de las al ternativas. • Alternativas: si es ideal sati sface perfectamente todas las condiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Normalmente no ocurre esto, por lo tanto debemos evaluar cada alternativa disponible midiéndola contra todos nuestros objetivos. Es su cualidad relativa para cumpli r con ellos lo que nos interesa. • Las condiciones de la elección: las consecuencias adversas de todas las alternativas factibles. Debemos ubicarl as antes de que ocurran para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas, normal mente no se hace. Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas. 1- Que requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en la etapas anteriores. 2- Que factores dentro de la organización , con base en nuestra experiencia podrían perjudicar su aceptaci ón o su i mplantación . 3- Que tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar el éxito a largo plazo. 4- Que tipo de cambios extremos podrían perjudicar el éxito a largo plazo. 5- Que tipo de cosas tienden a causar proble mas en la i mplantación de este tipo de decisión. Resumen: El análisis de deci siones abarca desde un enunciado de propósito específico hasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propósito. Permitiéndonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos específicos. C AP ITULO VI- A N ÁLISIS DE PROBLEMAS POTEN CI ALES. Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro está determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante

todo una actividad individual y sus resultados están guiados por la motivación y preocupación del individuo, pero las cosas positivas sólo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mi smo método para estudiar el futuro por que tienen una base común para compartir y usar expectativas. El análisis de p rob lemas pote nciales es un método que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que esperamos y regresar al presente para actuar, ahora que podemos obtener un mayor beneficio. El éxito y la supremacía dependen de nuestra capacidad para anticiparnos al cambio y evitar que nos lleguen su s efectos negativos. Las cuatro actividades básicas. • Identificación de áreas críticas de una actividad. • Identificación de proble mas potenciales específicos dentro de esas áreas vulnerable s. Identificaci ón de causas probables de esos problemas potenciales y de las acciones que los contrarrestan . • Identificación de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una acción preventiva. Resumen: El análisis de problemas potenciales es una orientación, una actitud , que se basa en la convicción de que pode mos caminar en el futuro, ver lo que nos depara y regresar al presente para actuar ahora. El análisis de problemas potenciales plantea básicamente dos preguntas, Que podrí a salir mal, Que podríamos hacer respecto ahora. Cuatro actividades básicas no delimitan el ámbito de trabaj o del análi sis de problemas potenciales: 1- Identificación de áreas críticas. 2- Identificación de proble mas potenciales dentro de las áreas más vulnerable s. 3- Identificación de acciones que evitarán la ocurrencia de proble mas potenciales específicos] 4- Identificación de acciones contingentes que puedan mini mizar los efectos de proble mas potenciale s. C AP ITULO VII - AN ÁLISIS DE SITUACIO NES. Los tres procesos raci onales descriptos anteriormente consisten en técnicas analíticas. El análi sis de situación usa técnicas evaluativas que llevan a la decisión y uso correcto de las técnicas analí ticas. Técnicas: las técnicas de análisis de situación permiten al directori o aumentar su competencia en estas cuatro áreas: *Reconocer situaci ones. *Separar las situaci ones en componentes manejables. * * Reco noci mient o de sit uaci o nes: Una preocupación es cualquier asunto que requiera una acción y de la cual tenemos responsabilidad total o parcial, algunas veces estas responsabil idades son claras, pero otras no. Estamos conscientes de que es fácil vigilar todo nuestro ámbito de trabajo en busca de situaciones de preocupación que requieran una acción. Para facilitar este proceso se puede dividir la búsqueda en cuatro actividades: 1- Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuale s. 2- Controlar el avance con las metas.

3- Anticiparse a las sorpresas. 4- Buscar mejoras. Separaci ó n de sit uaci o nes prob lemáticas en comp o ne ntes manejables. Una combinación de situaciones proble máticas que se presenta como una situación no puede ser manejada con eficiencia. Este proceso exploratori o asegura que tomemos dos pasos de recopilaci ón de información para evaluar todas las situaciones, sean simp les o complejas, hacemos preguntas con el fin de desglosar cualquier situación que conste de dos o más componentes. Creemos que una acción resolverá realmente esta situación . Estamos hablando de una cosa o varias. Que es lo que real mente nos preocupa de esta situación . Al igual que las preguntas de reconoci miento, estas preguntas son trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones. Fijaci ó n de pri o ri dades. Un proceso práctico y si stemático para determinar la i mportancia consiste en considerar a cada situación bajo estas tres dimensiones: • Que tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad , la gente y los recursos. • Cuanta urgencia de tiempo tiene . • Cual es la mayor estimación de un probable crecimiento. Con base en una u otra de estas di mensi ones pode mos juzgar si una preocupación es relativamente más i mportante que otra, y por lo tanto debe ser considerada pri mero. También nos permite fijarnos en las situaci ones críticas. Pl ane ació n de la resol uci ó n de l as sit uacio nes de pre ocupació n. Durante los tres pasos de reconoci miento, separaci ón y fijación de posibilidades, nos centramos en que necesita resolverse y como se puede resolver de la mejor manera. Para estar seguro de que técnica (Análi si s de Proble mas, de dimensiones o de problemas potenciales) debemos tener en cuenta: • Debe hacerse una elección, o necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad. Si es así pode mos usarla técnica de Análisi s de decisi ones. • Se ha tomado una deci sión pero no se ha i mplantado y es necesario actuar ahora para evitar posibles proble mas. Si es así pode mos usar la técnica de Análi si s de Proble mas potenciales. Resumen: El uso de las técnicas de análi si s de si tuaciones puede reducir notablemente la cantidad de tiempo y energía que se pierde cuando se usa mal la información . Ayudan a los directivos a adoptar acciones más productivas con mayor frecuencia al establecer racional mente prioridades y prestar una atención precisa a las respuestas apropiadas. El análi si s de si tuaciones es el punto de partida racional para emprender algo, su contribución es: una mayor comprensión de las preocupaciones de los directivos y una identificación más precisa de las acciones apropiadas y oportuna para resolver situaciones C AP ITULO VII - MAN EJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEÑO HUMA NO El análi si s de proble mas es un método siste mático para entender la verdadera índole , y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeño menor

al normal. Si el problema es de desempeño humano el resultado común es la acción de adaptaci ón que busca adaptarse al impacto de la causa o modificarlo. Uso de la técnica de análisis de p ro blemas Definición y comunicación del debiera. Para que el dese mpeño real sea igual al debiera es necesario que el debiera sea claramente conocido y comunicado a la persona responsable , quien debe entenderlo plenamente . Descripción de la si tuación problemática. Comenzamos por la diferencia entre el hecho y la opinión , entre la realidad y la especulación , lo que se logra por mediante cuatro di mensiones: identidad, lugar, tiempo y magnitud , lo que se modifica es su redacción. Identidad. . . . . . . . . .Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa. Lugar. . . . . . . . . . . . . . . Donde se observa. Tiempo.. . . . . . . . . . . Cuando se hizo por pri mera vez. Magnitud. . . . . . . . . . Cual es la extensión del comportamiento. Luego segui mos con la metodología de análi sis de problemas del capitulo 2. Defi ni ci ó n de lo que debe hace rse. Estableci miento de objetivos de desempeño claros, para evitar que los perjuicios y las emociones puedan introducirse en nuestro juicios. Los objetivos se establecen explícitamente, en términos vi sibles. Los objetivos constituyen los debiera del empleado. Además deben asignarse pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la mi sma importancia. Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables. Los primeros son cri terios de desempeño imprescindibles y los segundos son cri terios deseables. Evaluación siste mática de las alternativas. Trata de proteger el futuro del contratante contra daños no intencionales. La organización no debe decidir como vivirá el empleado en el futuro, más bien debe estar pendiente de como las decisiones de hoy pueden afectar el mañana. Prevención de proble mas potenciales. Se realiza de manera impl ícita e informal . Implant ació n de proceso raci o nal en una o rganizaci ó n. Siete condiciones básicas para el éxito. 1- Los resultados que se deben lograr, los objetivos que se deben cumpli r mediante en uso de las ideas del proceso racional deben ser claramente definidos, entendidos y aceptados por igual por los miembros de la dirección y demás integrantes de la empresa. 2- Las ideas surgidas del proceso racional deben presentarse de tal manera que puedan ser reconocidas de in mediato como prácticas y benéficas para quienes la usen , y pertinentes para el trabajo específico y fáciles de transferir a las si tuaciones reales. 3- NO se deben dejar libradas a la causalidad . De esta manera los primeros usos forman parte del proceso de aprendizaje, garantizando el éxito de si como instrumentos prácticos. 4- Los si stemas de procedi mientos de la organización deben modificarse y rediseñarse para que se adopten las ideas del proceso racional . Los cuatro patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de operar.

5- Deben organizarse recompensas para quienes usan las ideas del proceso racional en decisiones de la organización , así el proceso racional se convierte en la manera preferida de trabajar. 6- debe realizarse un tarea continua de seguimiento para reforzar y afianzar las capacidades ya adquiridas, para reafirmar el proceso racional en la dirección. 7- Debe existi r una supervisi ón y evaluación de los resultados del uso de proceso racional. , midiendo el progreso contra los objetivos iniciales y proporci onando retroali mentación . Dos mét odos para i nstal ar el p ro ceso racio nal: Enfoque organizacional : se introduce para manejar situaciones organizacionales específicas. Las ideas son vistas como un instru mento organizacional de la alta dirección para lograr resultados elegidos previamente . Enfoque individual : capacita a un número i mportante de personas para trabajar con las ideas de proceso raci onal y luego se la orienta hacia metas de oportunidad, esto es, a las situaciones que están dentro de su s áreas de responsabil idad.

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