Kep ne r & Treg oe. El Di rectiv o racio nal.

Posee cuatro patrones de pensamiento:

1. Análi si s de si tuaciones, que está ocurriendo.
2. Análi si s de proble mas, pensamiento causa efecto.
3. Análi si s de decisi ón, elección de opciones.
4. Análi si s de proble mas potenciale s, lo que podría ser y suceder.
Decisi ón racional : hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los
integrantes de la organización.

C AP ITULO II
AN ÁLISIS DE PROBLEMAS
Las personas evadi rán los problemas si no llegan al éxito después de
enfrentarlos. El análisi s de proble mas sirve para explicar cualquier situación
en que no se está logrando el nivel esperado de desempeño.

Causa y efect o:
La solución de proble mas implica un razonamiento causa efecto. Debemos
relacionar el efecto con la cau sa, sólo así podremos estar seguros de tomar la
acción adecuada, que resuelve el proble ma y evita que se vuelva a presentar.
La ópti ma solución no es el resultados de conocer todas las cosas que pueden
producir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigida
en contra de la causa más frecuente observada. El análisis de problemas es
un proceso si stemático de solución de problemas, no rechaza el valor de la
experiencia y de los conocimientos técnicos.
La forma más común de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia
pasada.

Estruct ura de un prob lema.

Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones
requeridas para una actuación aceptable se presentan como debieran . Este
cambio puede ser para bien o para mal (camb ios positivos o negativos) .

Debiera Cambio Debiera

Desviaci ón

Pasado Desempeño real Presente

Si el desempeño alguna vez alcanzó el debiera y ya no es así , es que ha

ocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del análisi s de proble mas.
Si embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estos
casos se llaman problema de arranque.

Debiera
Desviaci ón
Real
Arranque Presente

Las técnicas del análisis de prob lemas.

Se divide en estas principales categorí as:
1- Definició n de p rob lema: es i mportante enunciar el proble ma con
preci sión por que todo el trabaj o que seguirá (descripción, análi si s y
explicación que se emprenderá estará dirigido a corregir el proble ma
conforme a su nombre) .
2- Descripci ó n del prob lema en cuatro di mensi o nes :
• Ident idad : que es lo que estamos tratando de explicar.
Que.
Cual .
• Ubicació n: donde lo observamos.
Donde.
• Tiempo : cuando ocurre.
Cuando.
• Magnit ud : que tan grave o extenso es.
Cual .
Cuantas.
Que tan.
ES y NO ES: una base de comparación .
Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, también pode mos
identificar os factores peculiares que aí slan nuestro problema.
En el análi si s de problemas debemos buscar bases de comparación para cada
una de las dimensiones de especificación .
3- Obte nci ó n de la i nf o rm aci ó n clave de l as cuat ro dime nsi o nes:
Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del
problema, nuestro análi si s comienza a revelar pistas importantes de la causa
del problema.
Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido común
sugiere que se busquen los cambios.
Generación de posibles causas: en algún lugar de la li sta de di stingos o
cambios está la explicación de la causa del problema (si la información que
se usó es adecuada y buena) .
4- Prueba de l a causa m ás prob ab le : al incluir todas las causas posibles
no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a la
incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicación de un proble ma. La
prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una
causa postulada con los detalles de un efecto observado.
5- Ve ri ficació n de la verdade ra causa: es comprobar si dicha causa produjo
el efecto observado, la cual es fácil de comprobar una vez que se ha
identificado una causa probable . Es un paso independiente para comprobar la
relación causa efecto, a veces es i mposible y sólo nos queda confiar el la
etapa de prueba.

Los f racasos se pueden prod uci r:

Identificación insuficiente de distingo y cambios clave relaci onados con los
datos ES de la especificación .
Permitir que las pre misas distorsi ones el juicio en la etapa de prueba.
Resu men:
• El enunciado de la desviación.
• La especificación .
• Buscamos distingos o detalles.
• Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio.
• Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generar
posibles causas.
• Cada posible cau sa se prueba contra la especificaci ón.
• La verificación análi si s de proble mas de la causa más probable .

C AP ITPULO IV - A N ÁLISIS DE DECISIÓ N.

Patrón de razonamiento para la toma de deci siones.
• Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección .
• Consideramos los factore s explícitos que deben ser sati sfechos si la
elección tiene éxito.
• Decidi mos sobre el tipo de deci sión que sati sfará mejor dichos factore s.
• Consideramos los riesgos que podrían vincularse a nuestra elección de
acción que podrían poner en peligro la segu ridad o el éxito.

Pode mos emplear este patrón de razonamiento casi inconsciente mente.

Cuando enfrentamos elecciones sencil las y repetitivas, la memori a y la
experiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factores
específicos que deben cumpli rse . La buena toma de decisiones, como la
buena resolución de problemas, depende de la experiencia y el juicio que
producen resultados exitosos y una refutación de la excelencia directiva.

Los eleme ntos de una b uena elecció n.

• Definir los factores específicos que deben ser sati sfechos.
• La calidad de nuestra evaluación, de las alternativas disponibles.
• La calidad de nuestra compren sión de lo que pueden producir esas
alternativas.

P ri ncipales element os del análisis de decisio nes.

• Enunciado de la decisi ón, con que propósito, cual , como.
• Los objetivos para la decisión (cri terios para la decisión) .
Partimos de lo que se necesi ta realizarse, para llegar a la alternativa que
mejor pueda realizarlo.
Objetiv os: *Obligat o ri os: deben cumpli rse para garantizar una decisión
exitosa, deben ser cuantificables.
*Desead os: no es necesario que sean satisfechos, nos dan una
idea comparativa de las al ternativas.
• Alternativas: si es ideal sati sface perfectamente todas las condiciones que
se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Normalmente no
ocurre esto, por lo tanto debemos evaluar cada alternativa disponible
midiéndola contra todos nuestros objetivos. Es su cualidad relativa para
cumpli r con ellos lo que nos interesa.
• Las condiciones de la elección: las consecuencias adversas de todas las
alternativas factibles. Debemos ubicarl as antes de que ocurran para poder
tomar medidas que tiendan a evitarlas, normal mente no se hace.
Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas.
1- Que requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en la etapas
anteriores.
2- Que factores dentro de la organización , con base en nuestra experiencia
podrían perjudicar su aceptaci ón o su i mplantación .
3- Que tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar el éxito a
largo plazo.
4- Que tipo de cambios extremos podrían perjudicar el éxito a largo plazo.
5- Que tipo de cosas tienden a causar proble mas en la i mplantación de este
tipo de decisión.

Resumen:
El análisis de deci siones abarca desde un enunciado de propósito específico
hasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propósito.
Permitiéndonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos específicos.

C AP ITULO VI- A N ÁLISIS DE PROBLEMAS POTEN CI ALES.

Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro está
determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante
todo una actividad individual y sus resultados están guiados por la
motivación y preocupación del individuo, pero las cosas positivas sólo
empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mi smo método para
estudiar el futuro por que tienen una base común para compartir y usar
expectativas.
El análisis de p rob lemas pote nciales es un método que nos permite
caminar hacia el futuro, ver lo que esperamos y regresar al presente para
actuar, ahora que podemos obtener un mayor beneficio. El éxito y la
supremacía dependen de nuestra capacidad para anticiparnos al cambio y
evitar que nos lleguen su s efectos negativos.

Las cuatro actividades básicas.

• Identificación de áreas críticas de una actividad.
• Identificación de proble mas potenciales específicos dentro de esas áreas
vulnerable s. Identificaci ón de causas probables de esos problemas
potenciales y de las acciones que los contrarrestan .
• Identificación de las acciones contingentes que pueden realizarse si
fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una acción
preventiva.

Resumen:
El análisis de problemas potenciales es una orientación, una actitud , que se
basa en la convicción de que pode mos caminar en el futuro, ver lo que nos
depara y regresar al presente para actuar ahora.
El análisis de problemas potenciales plantea básicamente dos preguntas, Que
podrí a salir mal, Que podríamos hacer respecto ahora.
Cuatro actividades básicas no delimitan el ámbito de trabaj o del análi sis de
problemas potenciales:
1- Identificación de áreas críticas.
2- Identificación de proble mas potenciales dentro de las áreas más
vulnerable s.
3- Identificación de acciones que evitarán la ocurrencia de proble mas
potenciales específicos]
4- Identificación de acciones contingentes que puedan mini mizar los efectos
de proble mas potenciale s.

C AP ITULO VII - AN ÁLISIS DE SITUACIO NES.

Los tres procesos raci onales descriptos anteriormente consisten en técnicas
analíticas. El análi sis de situación usa técnicas evaluativas que llevan a la
decisión y uso correcto de las técnicas analí ticas.
Técnicas: las técnicas de análisis de situación permiten al directori o
aumentar su competencia en estas cuatro áreas: *Reconocer situaci ones.
*Separar las situaci ones en componentes manejables.
*
*
Reco noci mient o de sit uaci o nes:
Una preocupación es cualquier asunto que requiera una acción y de la cual
tenemos responsabilidad total o parcial, algunas veces estas
responsabil idades son claras, pero otras no. Estamos conscientes de que es
fácil vigilar todo nuestro ámbito de trabajo en busca de situaciones de
preocupación que requieran una acción.
Para facilitar este proceso se puede dividir la búsqueda en cuatro
actividades:
1- Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuale s.
2- Controlar el avance con las metas.
3- Anticiparse a las sorpresas.
4- Buscar mejoras.

Separaci ó n de sit uaci o nes prob lemáticas en comp o ne ntes manejables.

Una combinación de situaciones proble máticas que se presenta como una
situación no puede ser manejada con eficiencia.
Este proceso exploratori o asegura que tomemos dos pasos de recopilaci ón de
información para evaluar todas las situaciones, sean simp les o complejas,
hacemos preguntas con el fin de desglosar cualquier situación que conste de
dos o más componentes.
Creemos que una acción resolverá realmente esta situación .
Estamos hablando de una cosa o varias.
Que es lo que real mente nos preocupa de esta situación .
Al igual que las preguntas de reconoci miento, estas preguntas son
trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones.

Fijaci ó n de pri o ri dades.

Un proceso práctico y si stemático para determinar la i mportancia consiste en
considerar a cada situación bajo estas tres dimensiones:
• Que tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad ,
la gente y los recursos.
• Cuanta urgencia de tiempo tiene .
• Cual es la mayor estimación de un probable crecimiento.
Con base en una u otra de estas di mensi ones pode mos juzgar si una
preocupación es relativamente más i mportante que otra, y por lo tanto debe
ser considerada pri mero. También nos permite fijarnos en las situaci ones
críticas.

Pl ane ació n de la resol uci ó n de l as sit uacio nes de pre ocupació n.

Durante los tres pasos de reconoci miento, separaci ón y fijación de
posibilidades, nos centramos en que necesita resolverse y como se puede
resolver de la mejor manera.
Para estar seguro de que técnica (Análi si s de Proble mas, de dimensiones o de
problemas potenciales) debemos tener en cuenta:
• Debe hacerse una elección, o necesitan ponerse en orden los objetivos para
emprender alguna actividad. Si es así pode mos usarla técnica de Análisi s
de decisi ones.
• Se ha tomado una deci sión pero no se ha i mplantado y es necesario actuar
ahora para evitar posibles proble mas. Si es así pode mos usar la técnica de
Análi si s de Proble mas potenciales.

Resumen:
El uso de las técnicas de análi si s de si tuaciones puede reducir notablemente
la cantidad de tiempo y energía que se pierde cuando se usa mal la
información . Ayudan a los directivos a adoptar acciones más productivas con
mayor frecuencia al establecer racional mente prioridades y prestar una
atención precisa a las respuestas apropiadas.
El análi si s de si tuaciones es el punto de partida racional para emprender
algo, su contribución es: una mayor comprensión de las preocupaciones de
los directivos y una identificación más precisa de las acciones apropiadas y
oportuna para resolver situaciones

C AP ITULO VII - MAN EJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEÑO HUMA NO

El análi si s de proble mas es un método siste mático para entender la
verdadera índole , y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeño menor
al normal. Si el problema es de desempeño humano el resultado común es la
acción de adaptaci ón que busca adaptarse al impacto de la causa o
modificarlo.

Uso de la técnica de análisis de p ro blemas

Definición y comunicación del debiera.
Para que el dese mpeño real sea igual al debiera es necesario que el debiera
sea claramente conocido y comunicado a la persona responsable , quien debe
entenderlo plenamente .
Descripción de la si tuación problemática.
Comenzamos por la diferencia entre el hecho y la opinión , entre la realidad y
la especulación , lo que se logra por mediante cuatro di mensiones: identidad,
lugar, tiempo y magnitud , lo que se modifica es su redacción.
Identidad. . . . . . . . . .Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa.
Lugar. . . . . . . . . . . . . . . Donde se observa.
Tiempo.. . . . . . . . . . . Cuando se hizo por pri mera vez.
Magnitud. . . . . . . . . . Cual es la extensión del comportamiento.
Luego segui mos con la metodología de análi sis de problemas del capitulo 2.

Defi ni ci ó n de lo que debe hace rse.

Estableci miento de objetivos de desempeño claros, para evitar que los
perjuicios y las emociones puedan introducirse en nuestro juicios.
Los objetivos se establecen explícitamente, en términos vi sibles. Los
objetivos constituyen los debiera del empleado. Además deben asignarse
pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la mi sma
importancia.
Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables. Los primeros
son cri terios de desempeño imprescindibles y los segundos son cri terios
deseables.
Evaluación siste mática de las alternativas.
Trata de proteger el futuro del contratante contra daños no intencionales. La
organización no debe decidir como vivirá el empleado en el futuro, más bien
debe estar pendiente de como las decisiones de hoy pueden afectar el
mañana.
Prevención de proble mas potenciales.
Se realiza de manera impl ícita e informal .

Implant ació n de proceso raci o nal en una o rganizaci ó n.

Siete condiciones básicas para el éxito.
1- Los resultados que se deben lograr, los objetivos que se deben cumpli r
mediante en uso de las ideas del proceso racional deben ser claramente
definidos, entendidos y aceptados por igual por los miembros de la dirección
y demás integrantes de la empresa.
2- Las ideas surgidas del proceso racional deben presentarse de tal manera
que puedan ser reconocidas de in mediato como prácticas y benéficas para
quienes la usen , y pertinentes para el trabajo específico y fáciles de
transferir a las si tuaciones reales.
3- NO se deben dejar libradas a la causalidad . De esta manera los primeros
usos forman parte del proceso de aprendizaje, garantizando el éxito de si
como instrumentos prácticos.
4- Los si stemas de procedi mientos de la organización deben modificarse y
rediseñarse para que se adopten las ideas del proceso racional . Los cuatro
patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de
operar.
5- Deben organizarse recompensas para quienes usan las ideas del proceso
racional en decisiones de la organización , así el proceso racional se convierte
en la manera preferida de trabajar.
6- debe realizarse un tarea continua de seguimiento para reforzar y afianzar
las capacidades ya adquiridas, para reafirmar el proceso racional en la
dirección.
7- Debe existi r una supervisi ón y evaluación de los resultados del uso de
proceso racional. , midiendo el progreso contra los objetivos iniciales y
proporci onando retroali mentación .

Dos mét odos para i nstal ar el p ro ceso racio nal:

Enfoque organizacional : se introduce para manejar situaciones
organizacionales específicas. Las ideas son vistas como un instru mento
organizacional de la alta dirección para lograr resultados elegidos
previamente .
Enfoque individual : capacita a un número i mportante de personas para
trabajar con las ideas de proceso raci onal y luego se la orienta hacia metas
de oportunidad, esto es, a las situaciones que están dentro de su s áreas de
responsabil idad.