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Del gerente - Capataz al Lder - Coach

Uno de los temas de principal inters y de mayor debate en mbitos empresarios y acadmicos, gira en torno a la conduccin de las personas y los equipos de trabajo en las desafiantes condiciones que plantea el nuevo siglo: escenarios globalizados, mercados ultra competitivos y trabajadores del conocimiento. En este marco se generan diversos interrogantes: cules son los conocimientos y habilidades que debe poseer un buen gerente? Cmo gestionar la productividad de los trabajadores del conocimiento? Es lo mismo conducir, gerenciar o liderar? En este artculo desarrollaremos un enfoque conceptual que pretende plantear una respuesta integral a estos interrogantes. Basado en dos dcadas de experiencia profesional como consultor, he desarrollado junto a mi equipo este enfoque de trabajo que nos ha permitido acompaar con xito procesos de desarrollo gerencial que posibilitaron la mejora de la productividad y la competitividad empresarial en muchos negocios locales. Este planteo conceptual tiene como base de sustentacin el integrar la dimensin sistmica (el contexto y caractersticas de la organizacin y del equipo) con la dimensin personal (las competencias que debe desarrollar quien conduce). El management y el liderazgo: La era del desempeo significa que vamos a ver surgir el liderazgo como el elemento ms importante, el atributo de mayor demanda y menor oferta Tom Peters. Muchas veces se usan como sinnimos trminos como gerenciamiento, management, liderazgo o conduccin. Trataremos de definir con claridad cul es el significado que le asignamos a cada uno de estos conceptos desde nuestro enfoque conceptual. El gerente es alguien que cumple una funcin dentro de una organizacin. La funcin da cuenta de las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa y se especifica a travs de los objetivos que debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la organizacin le confiere el poder formal a una persona para desempear una funcin, le determina a quin debe reportar y quines dependen funcionalmente de l. Por su parte, el rol es la particular forma en que cada persona ejerce la funcin que le fue establecida. El rol no est predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo que desempea, de la impronta personal que le confiere a la funcin que realiza. A nuestro entender, toda persona que ocupe un puesto de conduccin o direccin, para desempear en forma efectiva su funcin debe ejercer dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente interrelacionados entre s: el rol de administrador o gestor y el rol de lder. Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un rol ms importante que el otro.

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El rol de administrador (el management) est relacionado con la fijacin de objetivos, elaboracin de presupuestos, administracin de recursos, establecimiento de etapas, planificacin e implementacin de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el control de resultados. Cuando quien ejerce la conduccin presupone que las personas son slo un recurso ms que tiene que administrar (un recurso humano), desarrolla su funcin a travs de su rol de gestor en forma exclusiva. En este caso se podr esperar acatamiento de sus subordinados, pero difcilmente motivacin, compromiso e implicacin con la tarea. Este es el tpico gerente tradicional.

Slo cuando quien conduce reconoce que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando entiende que los seres humanos no pueden ser administrados, cuando advierte que el nico camino para que las personas agreguen valor a la tarea que desempean es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de la importancia de ejercer los roles de administrador y lder en forma conjunta. Es decir, integra el management con el liderazgo. Este es un proceso de aprendizaje que vienen transitando las empresas en la actualidad y es en este sentido que Warren Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones estn sobre-administradas y sub-lideradas. En la misma lnea de anlisis John Kotter sostiene que la mayora de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestin y escasez de liderazgo. Hacia un nuevo paradigma de liderazgo: Ser lder significa, sobre todo, tener la oportunidad de crear una diferencia importante en la vida de quienes permiten a los lderes liderar Max De Pree Alguna vez usted se pregunt porqu existen tantas teoras, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos lderes? La respuesta que yo he encontrado es que el mayor impedimento para el desarrollo del liderazgo es la concepcin que tenemos del mismo.

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La visin tradicional concibe al lder como un individuo carismtico que posee caractersticas innatas y extraordinarias, y que a partir de estas particularidades realiza la conduccin de sus seguidores. Lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los dems y determina sus conductas. El 90% de la bibliografa actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el paradigma de la influencia, lleva implcita la creencia de que liderar es hacer que el otro haga lo que yo quiero. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es ms que una versin modernizada y sofisticada de la concepcin tradicional de mando-control, donde se pretende cambiar la orden por la influencia.

Desde esta perspectiva no debe resultar extrao que en las encuestas de clima organizacional surja frecuentemente que un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que slo aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe sorprender que esto produzca frustracin, desmotivacin y baja productividad. A mi entender, este tema no tiene solucin hasta que no cambiemos nuestra nocin del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el liderazgo desde un paradigma del desarrollo personal y organizacional, entendiendo al liderazgo como un estilo de conduccin que se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: Los lderes no crean seguidores, crean lderes. Los comportamientos del liderazgo: Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. De un buen lder, que habla poco, cuando su trabajo est hecho, su objetivo cumplido, la gente dir: esto lo hicimos nosotros Lao-Ts.

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Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la teora pero dificultan la prctica, pretenden definir tipologas de las caractersticas o los estilos del buen lder. Desde nuestra perspectiva no existe aquello del buen lder ya que la misma persona puede actuar desde el liderazgo en algunas ocasiones y no en otras. El liderazgo siempre tiene que ver con la accin y por lo tanto podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar. Desde esta concepcin caracterizamos cinco responsabilidades bsicas que definen las acciones que debe desempear toda persona que asuma la conduccin desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del desarrollo: 1. Construir una Visin Compartida Una de los compromisos implcitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visin que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metfora, dice: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho". 2. Delegar poder y generar responsabilidad Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa de delegar tareas a delegar poder, de establecer y controlar acciones a definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su saber y energa en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la tarea de quien conduce no est en dar rdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede autonoma, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son caras de la misma moneda. 3. Generar sinergia y espritu de equipo Para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben organizar mbitos de trabajo donde se logre intercambiar y complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en funcin del logro de los objetivos establecidos. Es responsabilidad del liderazgo desarrollar un espritu de equipo y un estilo de interrelacin cooperativo que genere un sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y complemente en forma efectiva en funcin de generar valor para la organizacin y el cliente.

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4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades La accin de desarrollar no presupone nicamente capacitar, instruir o ensear algo, sino servir de gua e inspiracin para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de s mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafos, acompaar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeo. Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone desempear el rol de coach con su gente. En estos casos el lder/coach debe encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de accin o dificultan el logro de los objetivos propuestos. 5. Predisponer emocionalmente Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anmicas y de vinculacin entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y capacidad de accin. Cuando se valora el compromiso, la motivacin y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo. 1. Construir una Visin Compartida 2. Delegar poder y generar responsabilidad 3. Generar sinergia y espritu de equipo 4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades 5. Predisponer emocionalmente Los comportamientos del lder/coach El camino interior del liderazgo: La responsabilidad ms importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a s mismo como persona Dee Hook.

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Podemos afirmar que el verdadero liderazgo comienza por liderarse. Qu queremos decir con esto? Que nuestra capacidad de gerenciar, liderar equipos de trabajo y promover el avance de nuestras organizaciones va a estar condicionado por nuestro propio proceso de desarrollo personal y por la adquisicin de las competencias que determinan nuestra efectividad. Es sobre esta conviccin que sostenemos que el proceso de desarrollo del lder se recorre de adentro hacia fuera y que el Auto-liderazgo o la maestra de s mismo es condicin necesaria para el desempeo de un liderazgo eficaz. En el libro Maestra Personal, El camino del Liderazgo, se describe y desarrollan las cinco competencias bsicas que son indispensables para desempear en forma efectiva los comportamientos del liderazgo descritos anteriormente. Realizaremos una breve presentacin de las mismas:

1. Visin Personal Esta primera competencia implica adquirir una nocin de sentido y de propsito en nuestra vida. Est constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestro accionar. Es la gua que nos indica el camino a seguir y nos aporta inspiracin y entusiasmo en su trayecto. En la misma podemos distinguir tres elementos fundamentales: la Visin de Futuro, el Autoconocimiento y el Diseo y Construccin de Futuro. 2. Fortaleza Emocional La emocionalidad es una predisposicin para la accin y por lo tanto condiciona nuestro desempeo. Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Es la competencia que nos posibilita:
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Ser conscientes de nuestros estados emocionales (percibirlos, identificarlos y comprenderlos) Poseer autodominio emocional Tener la capacidad para generar los estados anmicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realizacin de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos. 3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio La transformacin continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el aprender a aprender se constituye en una competencia clave. Los nuevos desafos y la rpida obsolescencia del conocimiento nos llevan a darnos cuenta que muchas de las capacidades adquiridas durante aos, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro desempeo. Nuestra capacidad de aprendizaje es la nica competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando. 4. Competencias Conversacionales Tomamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a travs de sus conversaciones. El xito del desempeo gerencial depende en gran medida de la calidad de sus conversaciones. El arte de conversar con efectividad est en estrecha relacin con el desarrollo de las siguientes competencias: Hablar con poder Escuchar en profundidad Indagar con maestra Entrar en sintona Conversar en forma constructiva

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5. Efectividad Interpersonal El resultado que podamos lograr en cualquier actividad que emprendamos va a estar determinado por nuestra capacidad de accin, pero tambin por nuestra habilidad para la coordinacin de acciones con otras personas. Esto surge con claridad cuando observamos el desempeo de los equipos de trabajo. Un equipo constituido por individuos especialistas en su tema, que individualmente tienen un desempeo ptimo, puede lograr un funcionamiento sinrgico que duplique los resultados individuales o, por el contrario, a travs de una interaccin inefectiva puede obtener un resultado que no alcance ni la mitad de los rendimientos individuales. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente en la coordinacin de acciones, la realizacin de acuerdos y compromisos, la gestin de conflictos y la generacin de una red de vnculos de alta calidad. Conclusin A modo de conclusin podemos decir que el desafo de los gerentes del siglo XXI es conducir y desarrollar sus equipos y organizaciones desde el liderazgo. Un objetivo ambicioso es que todos los gerentes conduzcan desde el liderazgo, pero una visn an ms desafiante es que todos los integrantes de la organizacin acten como lderes. Para que esto sea posible es fundamental entender que el liderazgo no tiene que ver con caractersticas innatas sino con comportamientos especficos y que para poder desempearlos en forma efectiva se debe recorrer un camino que comienza por el Autoliderazgo y el desarrollo de la Maestra Personal.

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