Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
com
Planeacin Estratgica
Indice
1. Introduccin
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeacin estratgica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programacin funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografa
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa,
ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos
para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se
va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En
Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo
debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse
a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar
con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para
establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos
de la compaa.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero
tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa
todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que
cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso
de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos,
tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta
rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su
vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin
cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de
los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los
resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se
revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin
del siguiente ciclo.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente,
un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general
marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con
seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales;
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas
estratgicas.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus
negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias
de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz
de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin,
sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin
de estos recursos. Y Chandler define una estrategia caomo la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos
y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran
la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas
de sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se
les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz
poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La estrategia sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales
globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de
muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos
a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantacin exitosa.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es
su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos
dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas
empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de
la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos
de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo,
pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo
de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si
se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas
(input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o
disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan
la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica
de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: Cul es el problema?. No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un
conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas
en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en
estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de
situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo
acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para
crear una solucin.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus
movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan
las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misin.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compaa.
La meta es optimizar las utilidades.
Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones.
Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin.
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden
ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser
posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que
los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente.
Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la
empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo
significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de
la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son
un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles
de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no
importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para
hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los
propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para
que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al
personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano
plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el
trmino planeacin operativa, otras usan la palabra planeacin tctica y algunas ms hablan de
planeacin de programa y proyecto.
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto
ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos
aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe
la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto
plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto
plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas,
tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar,
marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de
distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios:
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y
componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se
presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la
adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer
tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital,
al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos
y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y
crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales;
son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para
controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se
encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en
cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y
gastos pero su prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres
meses, un mes o semanas.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a
mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores
deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el
primer ao de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una
distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las
del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har
dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa
presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del
primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer
ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir
fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo
plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin
estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se
preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio
ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como
las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto
congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente
con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de
una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto
original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una
posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser
desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos
altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos
que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de
acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo
tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad
directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original
modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para
asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de
costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores
hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin
planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la
construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el
desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos
son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los
programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto
son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est
determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la
perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos
a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de
proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar
planes estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo.
Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada
vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en
forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso
de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los
objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una
amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar
los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la
productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas
para una organizacin.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus
subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y
son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores
que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca
revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin,
etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma
detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere
que todas las actividades sean analizadas en decisiones en paquete las cuales son evaluadas
mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
decisin en paquete. Esta ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad
basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los
paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por
prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este
director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel
superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal
o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos
continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las
decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para
nombrar slo algunas.
7. Conclusiones
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para
la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el
nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo
que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y
orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la
misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y
las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por
comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva
(la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de
movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos
para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las
unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en
objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede
lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.
8. Bibliografa
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas.
Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber. Vigsima
Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia!
Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) Direccin Estratgica. Segunda Edicin Mc Graw-Hill de
Management.
PHILLIP KOTLER (1993) Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y
control ) 7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) Manual de Planificacin Estratgica para
Instituciones Universitarias. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.