a.

Por qu la banca retail de Chemical necesita medidas ms que financieras para

motivar y evaluar su desempeo?

Las medidas de la perspectiva financiera, indican si la implementacin y ejecucin de la

estrategia de la empresa estn generando los resultados esperados. Chemical Bank se
fijaron los siguientes objetivos estratgicos financieros para el cuadro de mando integral
eran:

Si bien los indicadores financieros son necesarios, pues toman el punto de vista de los
accionistas, pero no son determinantes pues estos no permiten ni mejoran la satisfaccin
del cliente, la disminucin del tiempo de los ciclos, ni la motivacin de los empleados,
como si lo fueron en la poca industrial. Adems estas son de muy corto plazo y
expuestas a las variaciones del mercado, lo que impide que se puedan considerar
oportunidades en el largo plazo.

La banca minorista en la dcada de los noventa, se caracteriz por ser intensamente

competitiva; donde los clientes solicitaban nuevos productos de inversin y seguros,
nuevas opciones telefnicas y mejores accesos a los cajeros automticos. Las
mediciones financieras no podrn indicar el nivel de satisfaccin del cliente, ni los
requerimientos y necesidades de los clientes, por lo tanto no permitir que puedan tomar
las medidas que correspondan para obtener la satisfaccin del cliente.

Por otro lado, ningn indicador ledo por separado de los dems indicadores, permitir
una buena interpretacin de los resultados de las reas crticas de una empresa. Lo que
se requiere es un balance entre las mediciones financieras y las mediciones
operacionales para alcanzar los objetivos financieros a travs de un sistema de gestin
estratgica.

b. Qu quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Michael Hegarty, director de la divisin de banca minorista de Chemical Banking

Corporation, deseaba generar un cambio estratgico de gran envergadura con el fin de
transformar el banco en una organizacin centrada en el mercado que ofreciera
alternativas de servicios financieros a determinados grupos de clientes. Deseaba
desplazar su imagen de proveedor de un conjunto restringido de servicios bancarios a
otra de asesor financiero y proveedor de servicios a grupos de clientes planteados como
objetivo.

Para ello, Michael Hegarty estaba convencido que con la implementacin del cuadro de
mando integral (BSC por sus siglas en ingls) se poda contribuir a crear el cambio
cultural que deseaba para la divisin de banca minorista. Con esta herramienta, se podra
formular y comunicar las estrategias a todo el personal de la organizacin, que bordeaba
las 15,000 personas, para que sepan comprender cul es su lugar y su papel para lograr
el xito de la estrategia, proporcionara las medidas necesarias para que la organizacin
permaneciera centrada en los resultados, y adems ayudara a consolidar la fusin entre
Chemical Bank y Manufacturers Hanover, que posean mentalidades y polticas distintas.

c. Comente el proceso de implementacin del BSC en el Banco Retail de Chemical

Corporation. Cules son los factores para un exitoso proyecto de implementacin
de BSC?

El efecto inmediato de de la implantacin del BSC fue la declaracin de estrategias del

banco, el mensaje era mas sencillo considerando que cuentan con 8,000 trabajadores a
los cuales deban de explicarles los nuevos objetivos de la empresa, ahora el banco
debera cambiar su imagen de proveedor financiero a Asesor Financiero y para ello deba
construir una base de datos con sus principales clientes y clasificarlos por edad, nivel
econmico, de tal forma que podran medir cual eran sus necesidades de estos clientes
para conseguir la fidelidad y que era lo que ellos esperaban de su banco para desarrollar
nuevos productos.

Inicialmente se tuvo muchas variables y abundante informacin que en algunas

situaciones no servan para interpretar correctamente la realidad, por lo que se tuvo que ir
depurando y reiniciando algunos procesos hasta que se conto con informacin ms
precisa.

Pero esto requera mas compromiso de los trabajadores y por ello la gerencia deba
buscar motivarlos e involcralos, una manera era asignarles metas especificas que tenan
premios de esa manera el personal se empez a interesar en esta nueva estrategia, sin
embargo esto tuvo un proceso de aprendizaje y fue cambiando hasta quedarse con el
modelo ms eficiente y eficaz en la bsqueda de alcanzar los objetivos de la estrategias
planteadas.

Hubo altas y bajas, frustraciones y alegras, la Gerencia saba que no era un camino fcil,
pero era el que se haban trazado y se deba llegar, si queran llegar a ser competitivos.

Factores de xito en la implantacin del BSC

Para que un proceso de implementacin de BSC sea exitoso, la empresa deber tener
bien definidas la misin y la visin para que a partir de ellas se pueda pasar a elaborar la
estrategia y planear las actividades necesarias para su ejecucin.

A partir de la definicin de la estrategia de la empresa, se debe asegurar el compromiso

de los directivos quienes debern asumir el liderazgo en la implantacin del BSC. Para
que la implantacin sea exitosa es necesario una asignacin de recursos de personal,
tecnolgicos y de inversin futura; exigir mucho trabajo, paciencia y soporte en los
momentos difciles; necesitar de un buen ejemplo en la adopcin de las nuevas
actividades y de una actitud que facilite el cambio y aprendizaje organizacional. Adems
segn Kaplan y Norton, es preciso contar con el apoyo ejecutivo por las siguientes
razones: comprenden la estrategia, tienen el poder de decisin y garantizan el
compromiso hacia el proyecto y el plan estratgico propuesto.

Otro factor importante es explicar y sustentar adecuadamente los motivos de la

implantacin del BSC, adems se debe asegurar que todos los involucrados entiendan y
asimilen las implicancias de este proyecto a fin de que estos a su vez tambin ayuden a
comunicar, enfocar y educar a todo los empleados sobre los objetivos de la
implementacin. Educar en forma continua a lodos los empleados sobre el uso,
terminologa y beneficios del BSC a fin de que los empleados comprendan la importancia
y la filosofa del BSC, entiendan cmo alinear sus objetivos personales con los de la
organizacin y entiendan cmo aportar a la estrategia de la organizacin.
Programar adecuadamente el BSC, antes de empezar el proyecto, se deber planear
ciertos aspectos relacionados con su ejecucin como seleccionar el rea por dnde se va
a iniciar, el equipo de trabajo y su entrenamiento necesario, formulacin del plan del
proyecto y desarrollo de un plan de comunicacin y divulgacin del proyecto. Tambin
desde el comienzo del proceso se debe definir el equipo de trabajo, as como sus
responsabilidades, roles y el tiempo que se le asignar al proyecto.

Validar los supuestos del BSC, porque es necesario verificar primero que estas variables,
identificadas como inductoras al cambio y a los resultados financieros sobresalientes, son
verdaderamente las que deben ser y a las que se les puede asignar recursos.

Apoyarse en tecnologas de informacin es otro factor importante, para el seguimiento y

mantenimiento del BSC porque permite obtener informacin digital disponible y el
personal pueda desempear con eficiencia sus funciones.

Otro de los factores importantes es el de incentivos y compensacin ya que no ser

posible lograr que los empleados alineen sus objetivos personales con los objetivos de la
empresa si es que no estn motivados para ello

d. Cules son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Fortalezas

El BSC permiti al personal de direccin de Chemical Bank centrarse en un objetivo

comn ms centrado en el cliente, permitiendo identificar a los clientes objetivos, a los
clientes ms rentables y conservar y profundizar la relacin con los mejores clientes
actuales, adems de cmo mejorar la calidad para entregar un servicio ptimo.

El BSC permiti a la direccin del banco realizar estrategias de largo plazo. Antes
analizaban resultados mensuales, anuales y no les permita tener una visin de largo
plazo.

El BSC permiti que la gestin del banco no solo se basara en la obtencin de buenos
resultados medidos por indicadores financieros. Con su implementacin, se logr conocer
y comprender los vnculos causales entre los objetivos financieros de alto nivel y las
medidas operativas.

Uno de los efectos inmediatos del proyecto del BSC fue la simplificacin de las
declaraciones de estrategia del Banco. En un comienzo se comunicaba la estrategia a las
8,000 personas de la organizacin por medio de 5 declaraciones originales, ahora se
redujo a solo 3 temas estratgicos claves.

El BSC ha sido til a la hora de comprender mejor los factores claves que impulsan su
actividad.

Debilidades

Una de las debilidades de la implementacin del BSC es que no se ha podido introducir

en toda la organizacin, por no estar todava preparados para ellos. Era ostensiblemente
visible en las vidas de 27 gerentes de alto nivel de la divisin. Todava no estaba utilizado
para generar cambios en toda la organizacin. Aun no se haba comunicado a empleados
ordinarios como una nueva herramientas de gestin.

Retraso en el sistema de medicin, ya que se dispona de la mayor parte de la

informacin relativa a la satisfaccin y rentabilidad de clientes, pero no de los datos
necesarios de cuota y retencin de clientes por segmento. Los datos de algunas de estas
medidas no existan en absoluto y tenan que ser creados y desarrollados por el
departamento correspondiente.

Problemas de reunir informacin procedente de varios sistemas, por lo que todava no

se haba creado una base confiable y fidedigna.

Una de las medidas internas Trailway to Trolls, incorpora mas de cien medidas
distintas de reclamaciones y grados de insatisfaccin de los clientes, pero no es viable. Si
el ndice empieza a deteriorase no es posible saber si el deterioro esta en los resultados
que los clientes de valor consideran vitales o si se trata de una cuestin menor, pero no
se puede centrar en la calidad de la informacin en dimensiones de mayor importancia.

e. Cules son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de

implementacin de BSC?

Veamos los escollos que se presentan por objetivos en el Cuadro de Mando Integral
(BSC):

Proceso de transicin: relacionadas con fusiones y/o adquisiciones de empresas,

recortes de presupuestos inversin en el proyecto, diferentes enfoques gerenciales y
cambios en el equipo directivo. El plan es muchas veces llevar a cabo fusiones que
permitan ser ms eficientes y ello implica reducir personal y contratar ejecutivos en
puestos claves que faciliten el trnsito hacia la nueva estrategia.

Proceso de diseo: Inicialmente se elabora cuadros de mando integral pobres a causa

de demasiados o pocos indicadores, no se identifican los pocos indicadores vitales, poco
equilibrio entre indicadores de resultados y de tendencia y/o no se disean indicadores
que explican la historia de la estrategia. Tambin se encuentran casos en que los BSC
estn desligados de la estrategia, se omiten procesos internos claves y sus enlaces con
las otras perspectivas, y por ltimo se habla de analfabetismo de la terminologa correcta
o estrategias de unidades desligadas de la principal.

Fracasos: se encontraron trampas como una falta de compromiso por parte de la alta
direccin, pocos empleados implicados o vinculados al proceso, no hay divulgacin ni
despliegue del BSC a unidades inferiores, el proceso de desarrollo es demasiado largo,
se trata al BSC como un proyecto de sistemas, se contratan consultores sin experiencia
y/o se introduce el BSC slo para reconocer incentivos econmicos. Muchas veces se
identifican ejecutivos que tienen intereses personales y que de alguna forma son los que
ms se resisten al cambio.

De lo que no se puede escapar cuando se implementa un BSC, es que inicialmente se

pasa por un proceso de aprendizaje permanente que va ms all de introducir la
herramienta tecnolgica para controlar los indicadores, en algunas ocasiones toma ms
tiempo del planificado porque el obtener el compromiso del personal es muy laborioso al
igual que elegir el indicador que permita llevar a cabo una estrategia adecuada y que
sirva para los fines planteados.