Carolina Ledesma

MBA
Estrategia Empresarial

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Análisis del caso HANDELSBANKEN

Hechos Relevantes del caso?

1871 Inicio como un banco local en Estocolmo

1919 Banco nacional en Suecia con más de 200 sucursales
1920 y 1930 pérdidas crediticias durante la crisis financiera
1950 y 1960 Handelsbanken crece con la economía Sueca con 150 nuevas sucursales
1970 Remplazo del director ejecutivo por Jan Wallander
1997 Handelsbanken inicia a ofrecer banca en línea

¿Cuál es la Estrategia General de Handelsbanken?, ¿Su Cultura, sus Valores?

 El banco alienta a sus empleados a moverse hacia adelante o hacia atrás a lo largo
de la flecha:

 Los gerentes de las sucursales tienen una amplia autoridad

 Ante ascensos se logra  tener un mayor beneficio salarial
 No hay requisitos complicados para ser acceder a  puestos ejecutivos.
 Aunque los gerentes eran responsables de sus pérdidas y ganancias y competían
entre sí para mostrar mejores resultados, su compensación no estaba vinculada al
desempeño

[2]
  Existía un plan de jubilación “Oktogonen” con el cual se invertía en acciones del
banco siendo el mayor accionista. Los empleados recibieron pagos hasta que
cumplieron los 60 años y a todos se les dio el mismo valor.
 Al no existir una política de bonificación por desempeño, lo que el banco busca es
que todos los empleados tengan un trato equitativo y que realmente se esmeren en
su trabajo no con la motivación de obtener una recompensa.

¿Qué le parecen aspectos estratégicos como:

• A long-term perspective?

• Low Risk Tolerance?

• Profitability before Volume?

 A long-term Perspective muestra como Handelsbanker se centra en objetivos a largo

plazo y una filosofía de descentralización que puede verse enmarcada en el eslogan
“La Sucursal es el Banco”, este valor en comparación con otros Bancos le representa
una ventaja competitiva y permite a sus empleados trabajar en pro de sus clientes y no
de un resultado en el corto plazo. De manera adicional se persuadió a sus accionistas
en cuanto que se beneficiarán más a largo plazo si el banco crecía de manera orgánica
y empleaba las ganancias para el financiamiento de la apertura de nuevas sucursales.
 Low Risk Tolerance, los empleados del Banco consideraban que era conservador pero
racional y basado en hechos, lo cual hacia que no tuviera unos altos riesgos. El
conocer bien a sus clientes y tener un trato personalizado hacía que la evaluación de
solvencia para la otorgación de créditos funcionara diferente que en otros Bancos y le
daba una ventaja y fidelización por parte de sus clientes.
 Profitability before Volume, la calidad antes de la cantidad marcaban la diferencia para
Handelsbanker quienes preferían conocer muy de cerca a sus clientes y trabajar en pro
de las necesidades de los mismos, esto a la final los hacía competitivos y fuertes. 
Su objetivo de pérdidas crediticias cero promovió que los empleados trabajaran
de manera conjunta y alineada con esta meta.

 ¿Qué le parece el sistema de Evaluación y Compensación?

 Este modelo genera equidad entre sus empleados, quienes trabajan en conjunto por
el cumplimiento de las metas establecidas como compañía, esto a la final genera un
mayor compromiso y trabajo en equipo ya que no existen rivalidades, hay una sana
competencia y un verdadero trabajo conjunto.
 El sistema “Oktogonem” permite a todos sus empleados buscar conseguir las metas
ya que al final serán beneficiados de manera equitativa .

¿Qué le parece su evolución y los principales parámetros económico-financieros que

miden su performance?

 ROE

[3]
 ROE 2019 = 9,95%
 ROE 2020 = 10,02%

 Comparativo año 2001

 En comparativa con los otros Bancos pese a que por el número de empleados se
considera un Banco pequeño los activos son superiores a los del SEB que es 53% más
grande.

 Datos actuales

[4]
 Se puede ver que Handelsbanker ha mejorado su performance financiero y se mantiene con
buenos resultados.

¿Es realmente un “Banco Diferente?

 Se puede decir que Handelsbanker si es un Banco diferente cuyas reglas al interior hacen
que funcione diferente a los demás.
 La cultura y valores del Banco son un diferencial que marca una ventaja competitiva frente a
los demás
 El Descentralizar la organización le da a cada sucursal el empoderamiento necesario para
garantizar que se trabaje en pro de conseguir resultados y tomar decisiones.
 El objetivo propuesto de generar  mayor rentabilidad requiere de una mayor productividad por
parte de los empleados, estos se verían motivados con la creación de Oktogonem cuyos
fondos puestos en acciones del mismo Banco les daba representación en el consejo y
adicional el poder recibir sus beneficios de manera equitativa tras cumplir los 60 años.

Qué opina de gestionar un banco atendiendo al “triángulo mágico”: Crecimiento-

Rentabilidad-Control.

Hay que lograr tener un equilibrio entre los tres conceptos, para lo cual se debe trabajar en
todas las aristas relacionadas con cada uno.
 Crecimiento
o Promover la creación de nuevas sucursales
o Trabajo en equipo en pro de las metas conjuntas
o Lealtad Corporativa
 Rentabilidad
o Objetivos a largo plazo
o Reducción de costos
 Control
o El banco confía en sus gerentes de sucursal quienes tienen plena autonomía en sus
operaciones
o El banco promueve una estrecha relación con los clientes

[5]
¿Qué le parece el equilibrio “digital-físico” al que se tendrán que enfrentar las entidades
bancarias del futuro?

 Los bancos del futuro deberán ser más híbridos entre lo digital y lo físico, permitiendo
a sus clientes acceder a todas las transacciones y procesos desde un entorno digital.
 La pandemia a raíz del Covid ha hecho que la no presencialidad sea el factor común
para todos los procesos y ha obligado a todas la compañías a acelerar el proceso de
transformación digital para lograr tener en servicio plataformas digitales que le
brinden a sus clientes el acceso a sus servicios de una manera remota.
 Apalancarse en el uso de la tecnología para aprovechar los datos de sus clientes y
ofrecerles productos personalizados que vayan alineados a sus necesidades.
 Brindarle seguridad a sus clientes para acceder a sus plataformas digitales.
 NO hay dos clientes iguales y deben ser tratados como tal.
 La tecnología empodera a los clientes y les permite comparar opciones haciéndolos
más exigentes, razón por la cual los Bancos deben tener como parte de su foco la
satisfacción de sus clientes.

[6]