UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Actividades de
apoyo
Realizar
una
lectura
comprensiva
del
Caso
Compana
de
muebles
Shimizu,
utilice
la
herramienta de anlisis de
NPI.
(Aspectos Negativos,
Aspectos Positivos, Aspectos
Interesantes).
Disee las estrategias de
Marketing Mix
necesarias
para
convertir
a
la
Compaa
de
muebles
Shimizu
en una empresa
efectiva en el mercado.

 Realice un mapa conceptual

de
las
diapositivas
presentadas
CASO
COMPAA DE MUEBLES SHIMIZU
A finales de 2014 Jos Yamamoto estaba todava muy preocupado con los
problemas que haban surgido durante el ltimo ao en su empresa, la Compaa
de Muebles Shimizu, pero ya se encontraba un poco ms optimista, pues crea
haber identificado la raz de estos problemas y tomado algunas decisiones
positivas.
En el mes anterior l haba readmitido a dos de sus maestros ms antiguos, que
haban sido despedidos seis meses antes, como consecuencia de los problemas
que haban surgido en el sistema de produccin de la empresa, caracterizado por
devoluciones de productos por mala calidad, cancelacin de ordenes por atraso en
los plazos de entrega y la consecuente cada en los volmenes de ventas
Jos estaba convencido de que de las causas de lo que haba ocurrido se deba
mucho ms a los cambios que l mismo haba introducido en la lnea de productos
y en el sistema de produccin que a problemas de sabotaje de sus empleados
ms antiguos.
HISTORIA DE LA COMPAA
La Compaa de Muebles Shimizu haba sido fundada en 1984 por Hideo
Yamamoto, un emigrante japons, en base a su excelente habilidad de ebanista,
con el objetivo de atender a las clases ms abastecidas en la ciudad de Sao
Paulo, las cuales estaban creciendo rpidamente en funcin del inicio de la
industrializacin del Estado. Estas personas tenan un gran inters por los
muebles sofisticados y personalizados, y la Shimizu enseguida adquiri la fama de
producir muebles de buena calidad. La compaa prosper en los primeros aos
bajo la administracin del excelente ebanista. Hideo Yamamoto, teniendo un
crecimiento considerable en funcin de la reinversin de los beneficios. En 2012
viejo Yamamoto pas la direccin de la empresa a su hijo Jos que se haba
licenciado en Ingeniera Mecnica por la Universidad Tecnolgica de Sao Paulo.
Adems de la instruccin acadmica, l era como su padre, un gran ebanista. El

viejo Yamamoto haba enseado la profesin a sus hijos para que cada uno
consiguiese su puesto en la fbrica de muebles.
A pesar de los altos precios cobrados por la Shimizu, cuando Jos asumi la
administracin, la demanda de muebles de alta calidad haba crecido tanto que
difcilmente la fbrica consegua producir lo suficiente.
En 2012, la empresa se caracterizaba por la fabricacin de muebles de alta
calidad, para personas ricas, trabajando por encargo. Por ejemplo, un cliente
poda encargar un mueble del siglo XVII, usado en Francia durante el reinado de
Luis XIV. l poda traer un cuadro o un diseo de tal mueble. Otro cliente poda
traer la pieza de un mueble antiguo para que fuese hecha una rplica u otras del
mismo estilo para completar el conjunto. Los muebles eran fabricados de acuerdo
al diseo trado por el cliente o realizado por los propios diseadores de la fbrica.
Los diseos eran entonces pasados a los maestros que tomaban las decisiones
de fabricacin.
Durante la gestin de Jos Yamamoto, la fbrica contino creciendo y contaba con
39ebanistas especializados. Al mismo tiempo las herramientas manuales y las
maquinas ms simples fueron siendo sustituidas por otras modernas y ms
adaptables a gran escala. El ejemplo ms marcante en esta tendencia de
mecanizacin fue la compra de una mquina de 12 cabezales, que poda tallar
simultneamente 12 piezas idnticas, armadas sobre una moldura.
A pesar de esta mecanizacin, la empresa continu produciendo en el sistema
intermitente, bajo encargos (job shop). Aunque manteniendo un nmero limitado
de empleados, las mquinas modernas permitieron un sensible aumento de la
produccin. Por ejemplo, en el caso de la mquina de 12 cabezales era necesario
solamente un tallador con prctica, pero su productividad haba sido multiplicada
por 12. Y as, suceda con una serie de mquinas nuevas.
A pesar de un aumento sustancial de los gastos generales, la empresa se convirti
a corto plazo en ms lucrativa debido al aumento de la productividad. Con la
mecanizacin, la empresa vio que era capaz de acompaar el aumento de la
demanda con sin sacrificar a los ebanistas.
Todas las operaciones que requeran poca habilidad artstica fueron traspasadas a
las mquinas, aliviando el trabajo manual de los ebanistas. A pesar del aumento
de productividad, se crea dentro de la fbrica, que tal mecanizacin tenda a
perjudicar la calidad de los muebles.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN
La fbrica de muebles Shimizu se situaba en un edificio de dos plantas en un
barrio industrial-residencial de la ciudad de Sao Paulo. Tanto el primer piso como

el segundo posean acceso para camiones. La disposicin fsica era

fundamentada en el layout funcional estando compuesta de las secciones de
recepcin, estufa para secado, serrera, montaje, acabado y expedicin. La
recepcin, la estufa y la serrera estaban localizadas en el segundo piso, y en
cuanto a las dems secciones se situaban en el piso inferior. Las piezas eran
transportadas
del
segundo
para el primer piso a travs de un transportador de rodillos, que utilizaba la fuerza
de la gravedad para su funcionamiento.
La fbrica trabajaba tanto con muebles de madera maciza como de aglomerado.
La madera debera ser de alta calidad para permitir la talla. De una forma general,
se usaba el aglomerado porque este es ms duradero que la madera maciza.
El proceso de fabricacin de los muebles se iniciaba normalmente con la
recepcin de la madera, que en el caso ms comn de madera maciza necesitaba
pasar por la estufa de secado a fin de reducir el grado de humedad
aproximadamente a 6%. Esta etapa era fundamental para la calidad del producto.
Un mal secado podra crear problemas durante la fase de montaje o acabado,
pues la madera podra variar de tamao despus de serrada, saliendo fuera de las
dimensiones normales. Despus del proceso de secado, la madera era enviada a
la serrera, donde era cortada segn las especificaciones del diseo del mueble al
que se destinaba. A partir de ah, las piezas serradas eran enviadas para el primer
piso donde eran montadas, sufran operaciones de acabado y eran embaladas
para expedicin.
El sistema de programacin y control siempre fue extremamente informal, pues
cada mueble era hecho por encargo, en cantidades casi siempre unitarias y, por
tanto, fcilmente identificables.
CAMBIO EN LA POLTICA DE PRODUCTOS
Recientemente un error motiv el cambio de la poltica de productos. Debido a una
orden equivocada, fueron producidos dos conjuntos idnticos de piezas para
muebles de habitacin.
Cuando se descubri el error, los dos conjuntos de muebles estaban casi
acabados. La cuestin era que hacer con el conjunto adicional. Finalmente, una
tienda de otra ciudad la adquiri a un precio relativamente elevado. Jos
Yamamoto adopto la poltica de producir tantas piezas idnticas como las
capacidades de las maquinas posibilitasen. La idea consista en aprovechar las
capacidades de las maquinas hasta el 100%, aunque no hubiesen compradores
inmediatos para los muebles adicionales. Una poltica aparentemente exitosa
surgida de un error. Los compradores de otras ciudades estaban siempre
dispuestos a pagar al contado por un mueble artesanal. Aunque no pagasen el
precio del cliente original, el resultado financiero era bastante lucrativo para la

Shimizu. Como las copias no eran vendidas en Sao Paulo, y si en otro punto
cualquiera de Brasil, los clientes no saban que otra persona posea un duplicado
de sus muebles. Entonces, la empresa pas a producir un nmero limitado de
artculos par stock. Los costes de estos segundos como eran llamados en la
Compaa, eran bajos, puesto que los costes de mano de obra eran casi
totalmente cubiertos por el precio de la unidad original. Cada unidad adicional
exiga costes adicionales de secado, montaje y acabado, pero los costes de las
operaciones con mquina y ebanistas especializados estaban cubiertos por la
unidad original y son precisamente estos ltimos costes los que ms encarecan el
producto.
El tremendo xito con los segundos trajo dificultades en la fabricacin. El
departamento de secado estaba cada vez ms sobrecargado con el aumento de
trabajo. Aunque la capacidad de produccin fuese suficiente, el proceso de secado
no poda ser acelerado. Cualquier tentativa en este sentido podra traer problemas
de calidad.
INSTITUTO DE EMPRESA
Los clientes, tanto del original, como de los segundos, comenzaron a reclamar.
Los muebles eran frecuentemente devueltos por que las mesas no tenan
estabilidad, la tapa de la mesa estaba alabeada, los cajones estaban torcidos, las
juntas estaban abiertas o las superficies estaban partidas. Se reconoci
inmediatamente
que
todos
los
muebles
devueltos
tenan
un
defecto comn: velocidad excesiva en el secado. El problema fue reconocido y
corregido, pero las perdidas con trabajo gratuito y con publicidad negativa fueron
considerables.
Algunos clientes cancelaron sus encargos, creando gran confusin en la serrera,
especialmente porque las piezas estaban en diferentes etapas de procedimiento.
Naturalmente, las piezas semiacabadas de muebles no patronizados eran
inaprovechables. Para evitar la prdida total del dinero invertido en esas piezas, la
empresa decidi completar todos los encargos, tambin los cancelados, con la
esperanza de venderlos en el mercado. Esto, por lo menos, permita el
aprovechamiento de las piezas buenas.
Los problemas generaron, como consecuencia, una gran insatisfaccin e
inseguridad en la fuerza de trabajo. El maestro encargado de la serrera insista en
que no haba equipamiento suficiente para atender a todos los encargos. Jos
Yamamoto, por otro lado, garantizaba que las capacidades calculadas de los
equipamientos eran suficiente y que, por lo tanto, el maestro era quien estaba
siendo incapaz de utilizar adecuadamente la capacidad disponible de las
mquinas. Tal vez l tena razn en esta afirmacin suya, pero la duda persista.
De cualquier manera, el dinero y los clientes estaban desapareciendo. Como
reflejo inmediato, dos maestros fueron despedidos. Jos Yamamoto aleg que

ellos estaban intentando perjudicarle; a pesar de ello la produccin no mejor con

los dos nuevos maestros contratados. Y adems, la produccin iba de mal en peor
porque algunos empleados que simpatizaban con los maestros despedidos
perdieron inters en la produccin. As, los nuevos maestros fueron incapaces de
conseguir la cooperacin de los empleados y aumentar la productividad.
Despus de varios meses de tentativa fallidas para remediar la situacin y corregir
los errores, Yamamoto descubri que el problema no estaba en los dos maestros,
y si principalmente en el cambio de la actividad de la empresa. La existencia de
materiales en proceso, sin control, como demostraban los montones y montones
de piezas parcialmente procesadas en la serrera, la falta de registro en las piezas
de un encargo antes de llegar hasta el montaje, la frecuencia de pedidos de
emergencia de la serrera para el secado y la constante presin para aumentar la
produccin creo confusiones y desrdenes que la administracin no supo resolver.
Cuando Yamamoto reconoci la gravedad de la situacin y admiti que estaba
equivocado en el despido de los maestros, l se retract y admiti a los antiguos
maestros, pagando el tiempo que ellos haban perdido. As acab teniendo seis
maestros. Los dos maestros contratados despus fueron conservados y se
quedaron como ayudantes de los maestros en el montaje y serrera,
respectivamente.
Fueron introducidos nuevos mtodos de produccin. Los ayudantes de los
maestros actuaban ms o menos como apuntadores. Sus tareas consistan en
garantizar que los materiales fuesen movidos de acuerdo con la programacin sin
procurar darles prisa e intentando, as, eliminar las operaciones tipo pieza por
pieza. Ellos deberan verificar si todas las piezas necesarias llegaban al
departamento de montaje en tiempo hbil, evitando demoras en el montaje y
cuellos de botella en la produccin. Pero, a pesar de los esfuerzos sinceros, la
produccin no funcionaba tan bien como antes. A pesar de que la secuencia de
operaciones hubiese sido ms o menos fijada, a veces los maestros ejecutaban
operaciones fuera de la secuencia. Estas eran altamente irregulares y ciertas
operaciones eran hechas simplemente porque ciertos tipos de mquinas estaban
ocupadas, mientras que otras podran ser usadas por que estaban libres. La orden
general era: ocupe la mquina cuando pueda. Esto daba lugar a un flujo irregular
de las piezas a travs de la serrera. Cuando las piezas no llegaban al montaje a
tiempo, el encargado del montaje decida producir cualquier otra cosa para
mantener a los empleados y equipamientos ocupados. Este expediente cre dos
tipos de problemas: (1) incapacidad de cumplir algunos plazos de entrega y (2)
trmino de algunos encargos antes de tiempo. Este ltimo problema cre
necesidades de reas para stocks de productos acabados. Durante el
almacenamiento, el pulido y los acabados superficiales frecuentemente sufran
daos.

Con lo cual, muchas veces estos acabados necesitaban ser rehechos. Eran
exactamente estos los problemas que preocupaban a Jos Yamamoto a finales de
2014.
NETGRAFA
http://www.buenastareas.com/ensayos/Taller-Compa-a-De-MueblesShimizu/76398295.html