¿Eres un estratega?

He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata de la misma

que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades.
Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente de la
Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una decisión capital.[3]
Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena invertirlo en una
aventura empresarial de largo plazo. Las oportunidades parecen buenas,
pero la decisión no es fácil ni obvia. Si no sigues adelante, podrías estar
dejando pasar una oportunidad de crecer en una nueva dirección y cientos
de millones de dólares en futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no
era lo correcto, habrás desperdiciado entre mil y dos mil millones de
dólares. Sea como sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos
años.
Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo de Masco y su
mercado. La historia comienza más de dos décadas atrás, pero las lecciones
son eternas. El tiempo transcurrido entre la decisión tomada y la actualidad,
nos da una visión privilegiada de la compañía y de la industria.

Primero, hablemos de la compañía

Estamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cercano a los
1 150 millones de dólares. La empresa ha llegado a tener su
vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su capacidad para
obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con la alta tecnología o el
glamour, le ha valido el mote en Wall Street de “Maestra de lo Mundano”.
Su portafolio de inversión incluye grifos, gabinetes para cocina y baño,
cerraduras e implementos para la construcción, además de una variedad de
artículos comunes en los hogares.[4] Masco espera que los negocios le
generen unos dos mil millones de dólares en utilidades netas durante los
siguientes pocos años.
¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los líderes de Masco querían
entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidades pudieran
“cambiar las reglas del juego”. Se veían a sí mismos como los futuros
“Procter & Gamble de los productos de consumo duradero”. Tenían la mira
inmediata puesta en el negocio de muebles para hogar, puesto que esta
industria parecía estar aletargada y ser capaz de generar ganancias
atractivas.
¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿era Masco la
compañía ideal para encabezar el esfuerzo?
Cuando formulo estas preguntas durante la primera mañana de clases,
los ejecutivos no suelen externar una opinión de inmediato. Al igual que tú,
disfrutan de ser quienes toman las decisiones; tal es el papel que juegan en
sus trabajos cotidianos, pero no gustan de exponerse ante un grupo que
acaban de conocer. Tras un poco de presión, pronto estamos adentrándonos
en la situación de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian.
El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por medio de
una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de los bienes de
consumo duradero, Masco se distinguió por tener un proceso manufacturero
eficiente, una buena administración y actitud innovadora. Hasta entonces,
su mayor logro había consistido en reinventar el negocio de los grifos.
Antes de la llegada de Masco, la industria estaba muy fragmentada y
padecía una suerte de falta de reconocimiento de marca, mínima actividad
publicitaria y bajo nivel de capacitación en sus cuerpos de venta.
Aprovechando la gran experiencia de la empresa en cuestiones
metalúrgicas, una experiencia ganada en los primeros años en que la
empresa era proveedora de la industria automotriz, el fundador de Masco,
Alex, el padre de Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizo
posible la construcción de grifos de una sola manija. Cuando no logró
interesar a las empresas de grifos en su innovación patentada, Masco
comenzó a fabricar y vender los grifos.
Los compradores quedaron convencidos por el producto,
considerándolo una gran mejoría sobre grifos tradicionales que obligaban a
los usuarios a manejar el agua fría o caliente por separado. Esta nueva
función resultaba particularmente valiosa en las cocinas en que el bajo
mantenimiento era importante. Sin negar el valor de los grifos comunes, la
compañía introdujo un modelo con un nuevo tipo de válvula. Este diseño,
también patentado, eliminó la necesidad de empaques de hule, primera
causa de falla de los grifos.
Masco siguió innovando muchos otros detalles de estos productos, que
abarcaban desde la manufactura básica hasta la distribución y el marketing.
Fue la primera empresa en crear un reconocimiento de marca por sus grifos
Delta y Peerless. Asimismo fue la primera en introducir el embalaje que
permitía ver el producto, comercializando los grifos directamente al
consumidor por medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la
transmisión televisiva de las Olimpiadas. Al rediseñar una industria y
diferenciarse de las demás, Masco demostró que era creativa, capaz de
aplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era una empresa
deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos redituaran—capacidades y
actitudes que Richard Manoogian esperaba le permitirían transformar la
industria mueblera.

Ahora tomemos en cuenta a la industria

En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la industria de
muebles para el hogar valía unos 14 mil millones de dólares en Estados
Unidos, lo que no significaba gran cosa. Con grandes costos de transporte,
baja productividad y precios en descenso, tenía un crecimiento anual que
promediaba dos por ciento, y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba
cuatro por ciento. Había más de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento
de las ventas correspondían a sólo cuatrocientas empresas. No todos los
participantes en la industria eran pequeños, pero la mayoría sí; se trataba de
empresas familiares estancadas por negarse a arriesgar la única forma de
vida que sus familias habían conocido durante generaciones. Para complicar
las cosas un poco más, tanto las ventas como las ganancias eran cíclicas y
se relacionaban con factores económicos como la construcción de casas y la
venta de las ya existentes.
La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo general, como
poco sofisticada, pues no había producido cambios significativos durante
los últimos cincuenta años. Wesley Collins, un ejecutivo mueblero y
minucioso observador de las condiciones de la industria, resume la
situación dramáticamente:

Cuando todo lo demás en nuestras vidas estaba cambiando, los

muebles seguían igual. Por una parte, el hombre había llegado a
la luna… mientras los muebles seguían murmurando su eterna
cantaleta en relación con lo mucho que había subido la madera
de roble.
Cuando el video mandó la cámara de cine familiar al cesto
de la basura, cuando los casetes pusieron a los discos de vinyl
dos metros bajo tierra, cuando los procesadores de palabras
mandaron al armario a las máquinas de escribir, cuando las
palomitas de maíz de microondas pusieron fuera de combate a las
tradicionales, la industria mueblera dijo: “Gracias, pero
nosotros nos quedaremos como siempre.”
Mientras dormíamos en nuestros laureles, el consumidor se
olvidó de nosotros. Nuestra participación de mercado se redujo
día a día. Perdimos más de cuarenta por ciento del espacio
dedicado a la venta minorista de muebles en Estados Unidos.
Veinticinco por ciento de los vendedores cerraron sus puertas, y
las tiendas departamentales descontinuaron los muebles sin ton
ni son para ofrecer productos que otorgaban mejores márgenes y
rotación de inventarios por pie cuadrado.[5]

Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promedio gastaba más
en su marca de tabaco favorita que en muebles”.
La mayor parte de las compras de muebles eran discrecionales,
altamente diferibles y, como señala Collins, había una enorme competencia
y muchos sustitutos disputando el valioso dólar del cliente. Las
innovaciones y diseños eran copiados rápidamente por los competidores,
eliminando cualquier ventaja de que los innovadores hubieran gozado
temporalmente.
Igualmente descorazonador era el hecho de que, en Estados Unidos,
existía muy poco reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no
sabían gran cosa de muebles y no encontraban motivación para aprender
más. Había poco presupuesto para publicidad, y la investigación del
consumo había demostrado que muchos norteamericanos adultos no podían
mencionar siquiera un solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto:
“¿De qué marca es el sofá que tienes en la sala?” Cuando elijo a un
ejecutivo al azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele
consistir en una mirada confundida, un momento de silencio, y luego algo
lanzado al azar como: “¿Cuero Café?” Todos se ríen, pero cuando abro esta
pregunta a la clase entera, sólo se alzan unas cuantas manos, por lo regular
pertenecientes a ejecutivos europeos. No obstante, cuando les pregunto
sobre la marca del auto que conduce el vecino, virtualmente todas las
manos se alzan. Probablemente la tuya también se contaría entre las
levantadas.
Además de los retos de mercadeo, la industria estaba plagada de
ineficiencias, variedad extrema de productos y largos tiempos de espera que
frustraban a los clientes. Los compradores solían recibir pedidos parciales;
por ejemplo, una mesa de comedor podía llegar semanas o meses antes de
que lo hicieran las sillas correspondientes.
El verdadero problema no radica en que éstos sean los conflictos de la
industria, sino en el significado que tienen. ¿Son todos estos problemas una
oportunidad para que una empresa valiente entre a competir con las
capacidades adecuadas? ¿O se trata de banderas rojas que adviertan que los
extraños deben guardar su distancia?
Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarían a dar el salto,
la mayoría responde con un entusiasta “¡sí!” Los retos los llenan de energía,
más que intimidarlos. De hecho, la mayoría dice que “cuando existe un reto,
existe una oportunidad”. Si se tratara de un negocio fácil, dicen, alguna
compañía ya hubiera aprovechado la oportunidad: sería mucho más difícil
destronar a un líder fuerte que ganar terreno en una industria como ésta, en
la que no hay grandes participantes; digamos que no existen Microsofts ya
establecidos. “Es una carrera de caballos”, dijo alguien una vez, “y todos
los caballos son lentos”.
Más aún, ellos observan que la industria mueblera se parece mucho a
la industria de los grifos antes de entrar a competir Masco. La oportunidad
coincide con las capacidades manufactureras de la empresa, su
conocimiento del mercado y sus muy fuertes capacidades gerenciales. De
hecho, esto parece representar otra buena oportunidad para que Masco gane
dinero, sofisticación y disciplina en una industria fragmentada, poco
elaborada y caótica.
Los competidores no logran ir más allá de afirmar lo horrible que es el
negocio mueblero. No pueden imaginar que compañía alguna supere retos
tan grandes. Así que los argumentos van y vienen. El entusiasmo y el
espíritu competitivo luchan por una parte contra la precaución y la
preocupación que aparecen en la otra. En uno de los debates, un polemista
exasperado afirmó: “Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en
algún índice de un fondo mueblero que aún está por inventarse. Seremos los
jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan. Si Starbucks
o Under Armour escucharan a los que tienen una actitud negativa al
respecto, ¡nada habrían hecho hasta ahora!”
¿Cuál es tu opinión en este asunto?
Por lo regular, cuando llega el momento de tomar una decisión en las
clases, los partidarios de hacer la inversión suelen ganar con margen de por
lo menos dos a uno.
¿Y qué sucedió en realidad?
Masco entró a la industria mueblera con agresividad. Pasados más de
dos años, compró Henredom (empresa que elaboraba muebles de gran
calidad) por 300 millones de dólares, Drexel Heritage (precios medios) por
275 millones y Lexington Furniture (precios medios y bajos) por 250
millones. En combinación, las ganancias de las tres empresas hicieron que
Masco se convirtiera en el segundo protagonista más grande de la industria
mueblera estadounidense. Después, gastaron 500 millones de dólares
comprando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa que había
realizado operaciones en diez países y tres continentes. Siguieron el
concepto de muebles listos para ensamblar —los componentes eran
manufacturados a bajo precio en países en desarrollo, para ser enviados en
contenedores a cinco sitios en Estados Unidos para ensamblarlos. Ahora
Masco era tanto la compañía mueblera más grande del mundo, como una de
las pocas firmas que tenía productos para todos los precios, estrategia que
funcionó bien para la firma en tanto que de grifos se trató.
En total, Masco gastó unos mil quinientos millones adquiriendo diez
empresas, otros 250 millones renovando sus capacidades manufactureras e
invirtiendo en programas de mercadeo.
Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria de
Materiales de Construcción, la publicación Wall Street Transcript destacó su

imaginación, visión y sentido estratégico… Manoogian ha

adquirido productos de bajo crecimiento y maduros para
convertirse en el protagonista de su categoría… Sus más
recientes adquisiciones han tenido lugar en la industria
mueblera. Su estrategia consiste en hacer a ésta lo que hizo con
las industrias de grifos y gabinetes de cocina…[6]

Al ofrecer esta actualización histórica, el salón de clases parece bullir de

energía. Los ejecutivos que habían aconsejado la acción pronta asentían
entre ellos o se hacían señas para denotar lo bien que habían actuado. Se
sentían satisfechos por haber resuelto su primer caso Harvard. Por ahí
escuché un “se los dije” dirigido a los que no estaban de acuerdo con la
estrategia, quienes se sentaban silenciosos. Una vez, alguien exclamó a voz
en cuello: “No te preocupes, Bob. Una mala decisión no arruinará tu
reputación. No te lo recordaremos el resto del programa.”
Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomar la palabra.
“¿Qué hizo Masco?”
“Compraron grandes marcas”, dijo alguien.
“¿Pero cómo lo hicieron?”
“Son los número uno en participación de mercado. ¿Qué más quieres?”
“¿Pero ganaron dinero?”
Como suele decirse, ahí está el detalle.
Cuando les muestro los resultados financieros de Masco, el silencio
sobreviene en tanto los ejecutivos asimilan los números. En pocos
segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula.
Después de treinta y dos años de constante crecimiento en las
ganancias, el ingreso neto de Masco cayó treinta por ciento. Dos años
después, las ganancias operativas obtenidas del sector mueblero fueron de
80 millones de dólares, habiendo realizado ventas de 1.4 mil millones, un
margen de operación de seis por ciento, contra catorce por ciento del resto
de la empresa. Tras muchos años de lucha, Masco anunció su intención de
vender los negocios muebleros, lo que llevó a un analista a comentar:

En primavera, la administración echará a andar con las finanzas

rediseñadas ilustrando su crecimiento esencial de “ganancias”
como si nunca hubieran entrado al negocio mueblero. Esperan
reconstruir la confianza de los inversionistas en el viejo Masco
(el de antes de la aventura mueblera)… como compañía sana con
un gran record y una gran prospectiva en el terreno de los
materiales de construcción. Dado el “error” mueblero de dos mil
millones de dólares, esto no será fácil.

En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrió que es mucho más
difícil salirse del negocio de los muebles que entrar en él. Tras el fracaso de
numerosas negociaciones, tuvo éxito en vender sus firmas muebleras,
asumiendo una pérdida cercana a los 650 millones de dólares.[7] Cuando
todo había terminado, el presidente Manoogian admitió que “la decisión de
entrar en el negocio de los muebles para el hogar era probablemente una de
las peores que había realizado en 35 años”.[8]
El aula parece transitar por un momento de sobriedad. Los ejecutivos
asistentes no estaban muy contentos de abrir su carrera en la Escuela de
Negocios de Harvard perdiendo cientos de millones de dólares durante la
primera mañana.
De modo que, permítanme preguntar de nuevo, como pregunto a los
ejecutivos de mi clase: “¿Eres el estratega que tu negocio necesita?”