CASO CHAD´S CREATIVE CONCEPTS

Preguntas:

1. ¿Cuáles eran las prioridades competitivas de la empresa al comienzo?

Calidad
- Cumplimiento de las especificaciones establecidas por el cliente para fidelizarlo con la
marca.
- La empresa cuenta con especialistas para la fabricació n de muebles.
- Ofrecen una calidad superior en sus insumos.

Tiempo
- Cumplimiento con el plazo de entrega establecido con el cliente y con las diversas
mueblerías.

Flexibilidad
- Diseñ o de muebles hechos al gusto del cliente.
- Cuenta con diversos tipos de madera para la elaboració n de muebles.
- Flexibilidad para fabricar diversos tipos de muebles.

2. ¿En la nueva situación deberán mantenerse las prioridades iniciales?

Si, pero se añ adirá la prioridad de bajo costo ya que a medida que la empresa aumentaba
sus ventas decidió crear una línea de muebles está ndar. Dicha línea necesitaba realizar
operaciones de bajo costo debido a que sus compradores eran má s sensibles al precio e
imponían diversos requisitos. Asimismo, la empresa deberá ser má s rigurosa en la
flexibilidad del volumen (pues cuenta con una mayor producció n de muebles) para
generar entregas a tiempo, evitar retrasos en las operaciones y evitar el incremento en
costos de producció n. Del mismo modo, la calidad superior ofrecida por la empresa se
mantiene al mismo nivel.

3. En cuanto la estrategia de operaciones ¿Qué está sucediendo en la empresa?

A medida que las ventas se extendían por toda la regió n, la empresa incursionó en la
fabricació n de una línea está ndar y surgieron variaciones en la estrategia de operaciones
que manejaba la empresa. Por lo que se tuvo que utilizar la misma maquinaria y mano de
obra para los pedidos personalizados debido a que solo se contaba con una sola planta de
producció n.

Esta situació n desencadenó un problema operacional, ya que aumentó el volumen de

ventas de la línea está ndar. En vista que la producció n de muebles personalizados era
prioritaria, puesto que traía un mayor margen de ganancia consigo, ocurrió una
paralizació n de la línea está ndar y su producció n se dispersó . En consecuencia, se produjo
un estancamiento a nivel de planta y a los tiempos de entrega acordados con anterioridad.

En conclusió n, se debe diseñ ar un nuevo plan estratégico de operaciones que brinde

solució n a los nuevos acontecimientos. Por esta razó n, Chad Thomas ha llegado a la
decisió n de examinar el impacto de la nueva línea de muebles está ndar.
4. ¿Cuáles son los calificadores y los ganadores de pedidos en la empresa al inicio y
cuales debería ser al final?

Al inicio, los calificadores de pedidos de la empresa eran la calidad superior, la entrega

puntual y la confianza que transmitían al cliente. Los ganadores de pedidos eran los
diseñ os personalizados y creativos (piezas al gusto del cliente), mano de obra de calidad
superior y la reputació n de la empresa.

Al final, los calificadores de pedidos al final de la empresa deberá n mantenerse para ambas
líneas de muebles. Sin embargo, debe existir una mayor velocidad de entrega y flexibilidad
de volumen debido a que existe una mayor demanda de productos.
Los ganadores de pedidos al final deberá n mantenerse ya que los clientes siguen
prefiriendo la calidad y variedad de productos.