CASO

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07. 2018

Compañía de Muebles Shimizu

José Yamamoto estaba todavía muy preocupado con los problemas que habían surgido durante
el último año en su empresa, la compañía de Muebles Shimizu, pero ya se encontraba un poco más
optimista, pues creía haber identificado la raíz de estos problemas y tomado algunas decisiones positivas.

En el mes anterior él había readmitido a dos de sus maestros más antiguos, que habían sido despedidos
dos meses antes, como consecuencia de los problemas que habían surgido en el sistema de producción
de la empresa, caracterizado por devoluciones por productos de mala calidad, cancelación de ordenes por
atraso en los plazos de entrega y la consecuente caída en los volúmenes de ventas.

José estaba convencido que de las causas de lo que había ocurrido se debía mucho más a los cambios
que el mismo había introducido en la línea de productos y en el sistema de producción que a problemas
de sabotaje de sus empleados más antiguos.

Historia de la compañía

La Compañía de Muebles Shimizu había sido fundada en 1958 por Hideo Yamamoto, un emigrante
japonés, en base a su excelente habilidad de ebanista, con el objetivo de atender a las clases más
abastecidas en la ciudad de Sao Paulo, las cuales estaban creciendo rápidamente en función del inicio de
la industrialización del Estado. Estas personas tenían un gran interés por los muebles sofisticados y
personalizados, y la Shimizu enseguida adquirió la fama de producir muebles de buena calidad. La
compañía prospero en los primeros años bajo la administración del excelente ebanista. Hideo Yamamoto,
teniendo un crecimiento considerable en función de la reinversión de los beneficios. En 1970 viejo
Yamamoto paso la dirección de la empresa a su hijo José que se había licenciado en ingeniería mecánica
por la Universidad Tecnológica de Sao Paulo. Además de la instrucción académica, él era como su padre,
un gran ebanista. El viejo Yamamoto había enseñado la profesión a sus hijos para que cada uno
consiguiese su puesto en la fábrica de muebles.

A pesar de los altos precios cobrados por la Shimizu, cuando Jose asumió la administración, la demanda
de muebles de alta calidad había crecido tanto que difícilmente la fábrica conseguía producir lo suficiente.

La empresa se caracterizaba por la fabricación de muebles de alta calidad, para personas ricas, trabajando
por encargo. Por ejemplo, un cliente podía encargar un mueble del siglo XVII, usado en Francia por Luis
XVI. Él podía traer un cuadro o un diseño de tal mueble. Otro cliente podía traer la pieza de un mueble
antiguo para que fuese hecha una réplica u otras del mismo estilo para completar el conjunto. Los muebles
eran fabricados de acuerdo al diseño traído por el cliente o realizado por los propios diseñadores de la
fábrica. Los diseños eran entonces pasados a los maestros que tomaban las decisiones de fabricación.

El presente caso ha estado traducido al español a partir del caso Companhia de Móveis Shimizu, propiedad de COPPEAD/UFRJ,
como base de discusión en la clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Traducido al español por EADA Business School con permiso de Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro a 21 Junio de 2018. Todos los derechos reservados.
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Durante la gestión de José Yamamoto, la fábrica continuó creciendo y contaba con 39 ebanistas
especializados. Al mismo tiempo las herramientas manuales y las maquinas más simples fueron siendo
sustituidas por otras modernas y más adaptables a mas escala. El ejemplo más marcado en esta tendencia
de mecanización fue la compra de una máquina de 12 cabezales, que podía tallar simultáneamente 12
piezas idénticas, armadas sobre una moldura.

A pesar de esta mecanización, la empresa continuó produciendo en el sistema intermitente bajo encargos
(job shop). Aunque teniendo un número limitado de empleados, las maquinas nuevas permitieron un
sensible aumento en la producción. Por ejemplo, en el caso de la máquina de 12 cabezales era necesario
solamente un tallador con práctica, pero su productividad había sido multiplicada por 12. Y así sucedía con
una serie de máquinas nuevas. A pesar de un aumento sustancial de los gastos generales, la empresa se
convirtió a corto plazo en más lucrativa debido al aumento de la productividad. Con la mecanización, la
empresa vio que era capaz de acompañar el aumento de la demanda con sin sacrificar a los ebanistas.
Todas las operaciones que requerían poca habilidad artística fueron traspasadas a las maquinas, aliviando
el trabajo manual de los ebanistas. A pesar del aumento de la productividad, se creía dentro de la fábrica,
que tal mecanización tendía a perjudicar la calidad de los muebles.

El sistema de producción

La fábrica de muebles Shimizu se situaba en un edificio de dos plantas en un barrio industrial-residencial

de la ciudad de Sao Paulo. Tanto el primer piso como el segundo poseían acceso para camiones.

La disposición física era fundamentada en el layout funcional estando compuesta de las secciones de
recepción, estufa para secado, serrería, montaje, acabado y expedición. La recepción, la estufa y la
serrería estaban localizadas en el segundo piso, y en cuanto a las demás secciones se situaban en el piso
inferior. Las piezas eran transportadas del segundo para el primer piso a través de un transportador de
rodillos, que utilizaba la fuerza de la gravedad para su funcionamiento.

La fábrica trabajaba tanto con muebles de madera maciza como de aglomerado. La madera debería ser
de alta calidad para permitir la talla. De una forma general, se usaba el aglomerado porque este es más
duradero que la madera maciza.

El proceso de fabricación de los muebles se iniciaba normalmente con la recepción de la madera, que en
el caso ms común de madera maciza necesitaba pasar por la estufa de secado a fin de reducir el grado
de humedad aproximadamente a 6%. Esta etapa era fundamental para la calidad del producto. Un mal
secado podría crear problemas durante la fase de montaje o acabado, pues la madera podría variar de
tamaño después de serrada, saliendo fuera de las dimensiones normales. Después del proceso de secado,
la madera era enviada a la serrería, donde era cortada según las especificaciones del diseño del mueble
al que se destinaba. A partir de ahí, las piezas serradas eran enviadas para el primer piso donde eran
montadas, sufrían operaciones de acabado y eran embaladas para expedición.

El sistema de programación y control siempre fue extremamente informal, pues cada mueble era hecho
por encargo, en cantidades casi siempre unitarias y por tanto fácilmente identificables.

Cambio en la política de productos

Recientemente un error motivo el cambio de la política de productos. Debido a una orden equivocada,
fueron producidos dos conjuntos idénticos de piezas para muebles de habitación. Cuando se descubrió el
error, los dos conjuntos de muebles ya estaban casi acabados. La cuestión era que hacer con el conjunto
adicional. Finalmente, una tienda de otra ciudad la adquirió a un precio relativamente elevado. José

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Yamamoto adopto la política de producir tantas piezas idénticas como las capacidades de las maquinas
posibilitasen. La idea consistía en aprovechar las capacidades de las maquinas hasta el 100% aunque no
hubiese compradores inmediatos para los muebles adicionales. Una política aparentemente exitosa
surgida de un error. Los compradores de otras ciudades estaban siempre dispuestos a pagar de contado
por un mueble artesanal. Aunque no pagasen el precio del cliente original, el resultado financiero era
bastante lucrativo para la Shimizu. Como las copias no eran vendidas en Sao Paulo, y si en otro punto
cualquiera de Brasil, los clientes no sabían que otra persona poseía un duplicado de sus muebles.
Entonces, la empresa pasó a producir un número limitado de artículos par stock. Los costes de estos “se
dos”, como les llamaban en la compañía, eran bajos, puesto que los costes de mano de obra eran casi
totalmente cubiertos por el precio de la unidad original. Cada unidad original exigía costes adicionales de
secado, montaje y acabado, pero los costes de las operaciones con máquina y ebanistas especializados
estaban cubiertos por la unidad original y son precisamente estos últimos costes los que más encarecían
el producto.

El tremendo éxito con los “segundos” trajo dificultades en la fabricación. El departamento de secado estaba
cada vez más sobrecargado con el aumento de trabajo. Aunque la capacidad de producción fuese
suficiente, el proceso de secado no podía ser acelerado. Cualquier tentativa en este sentido podría traer
problemas de calidad. Pero, a pesar de las advertencias del maestro del departamento de secado, la
producción fue aumentada. Los empleados del secado pasaron de hacer de dos a tres horas extras por
día. Aunque la hora extra costaba un 50% más de la hiera normal, los márgenes de beneficio eran
suficientes para pagar este salario adicional.

Del secado donde la humedad de la madera era reducida hasta aproximadamente hasta un 6%, la madera
iba a la serrería, donde las tablas eran cortadas y transformadas en piezas de muebles. Cuando la serrería
estaba sin materia prima, el encargado de este departamento buscaba al encargado de del secado y le
hablaba de la necesidad inmediata de madera seca. En vista de que la responsabilidad de todos los
departamentos era mantener el departamento siguiente con los suplementos suficientes de material, el
encargado del secado hacia todo lo posible para entregar la masera seca a la serrería. En general, la
producción en el segundo piso era considerada eficiente. Los maestros encargados se ayudaban muy bien
entre ellos.

Como norma. José Yamamoto avisaba a los maestros cuando pretendía efectuar las entregas y los plazos
se cumplían siempre. A pesar de que el encargado del secado estuviese siempre en contra de los
aumentos de producción, los objetivos siempre se alcanzaban.

De la serrería, las piezas de los muebles llegaban sin identificación al departamento de montaje, pues, en
un pasado, los maestros y los empleados eran capaces de identificar visualmente todas las piezas
pertenecientes a cualquier silla, cama o armario. Ahora que el nivel de producción se había cuadruplicado,
se observaban frecuentes confusiones. Las piezas quedaban mescladas y a veces se perdían, en cuyo
caso la serrería debía fabricar nuevas piezas. El trabajo doblado, tanto en la serrería como en el secado,
junto al aumento de la carga de trabajo, agravo el problema creando confusiones en general. A pesar de
que todos creyeron que ahora fuese necesario algún tipo de identificación, la actitud de los empleados y
de los maestros era “si lo conseguimos en el pasado sin complicaciones, no necesitamos inventarlos
ahora”. Los empleados de la empresa eran dedicados y leales, pero se sentían amenazados a perder sus
posiciones, si había necesidad de horas extras. Todos trabajan arduamente para cumplir las metas fijadas
por José Yamamoto, según las necesidades de entrega. Aunque Yamamoto no usase ningún
procedimiento científico, él conseguía decir cuando la fábrica podría entregar cualquier encargo con la
simple verificación de los encargos acumulados. Así, este método había funcionado satisfactoriamente.

Ocho meses después de iniciada, la producción de los “segundos”, surgieron dificultades en los
departamentos de secado y montaje. Algunas piezas montadas estaban considerablemente fuera de las
tolerancias, y muchas veces era difícil encajar adecuadamente las piezas. Cuando el personal de la

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serrería recibió quejas de las piezas defectuosas, ellos culparon al secado. Finalmente se descubrió que,
a pesar de que la humedad fuera reducida en un 6% por el procedimiento acelerado de secado, este era
solamente superficial, pues la parte interior de la madera continuaba con el 10 al 12%. Cuando la madera
pasaba a otros departamentos, la humedad continuaba saliendo según un procedimiento natural de
secado, y las piezas salían fuera de tolerancia.

Los clientes, tanto del original, como de los “segundos”, comenzaron a reclamar. Los muebles eran
frecuentemente devueltos por que las mesas no tenían estabilidad, la tapa de la mesa estaba alabeada,
los cajones estaban torcidos, las juntas estaban abiertas o las superficies estaban partidas. Se reconoció
inmediatamente que todos los muebles devueltos tenían un defecto común: velocidad excesiva en el
secado. El problema fue reconocido y corregido, pero las perdidas con trabajo gratuito y con publicidad
negativa fueron considerables.

Algunos clientes cancelaron sus encargos, creando gran confusión en la serrería, especialmente porque
las piezas estaban en diferentes etapas de procedimiento. Naturalmente, las piezas semiacabadas de
muebles no patronizados eran inaprovechables. Para evitar la pérdida total del dinero invertido en esas
piezas, la empresa decidió completar todos los encargos, también los cancelados, con la esperanza de
venderlos en el mercado. Esto, por lo menos, permitía el aprovechamiento de las piezas buenas.

Los problemas generaron, como consecuencia una gran insatisfacción e inseguridad en la fuerza de
trabajo. El maestro encargado de la serrería insistía en que no había equipamiento suficiente para atender
a todos los encargos. José Yamamoto, por otro lado, garantizaba que las capacidades calculadas de los
equipamientos eran suficiente y que, por lo tanto, era el maestro quien estaba siendo incapaz de utilizar
adecuadamente la capacidad disponible de las maquinas. Tal vez él tenía razón en esta afirmación suya,
pero la duda persistía.

De cualquier manera, el dinero y los clientes estaban desapareciendo. Como remedio inmediato, dos
maestros fueron despedidos. José Yamamoto alego que ellos estaban intentando perjudicarle; a pesar de
ello la producción no mejoro con los dos nuevos maestros contratados. Y, además, la producción iba de
mal en peor, porque algunos empleados que simpatizaban con los maestros despedidos perdieron interés
en la producción. Así los nuevos maestros fueron incapaces de conseguir la aprobación de los empleados
y aumentar la productividad.

Después de varios meses de tentativa fallidas para remediar la situación por los errores, Yamamoto
descubrió que el problema no estaba en los dos maestros, si no en el cambio de la actividad de la empresa.
La existencia de materiales en proceso, sin control, como demostraban los montones y montones de
mercancía parcialmente procesadas en la serrería, la falta de registro en las piezas de un en cargo antes
de llegar hasta el montaje, la frecuencia de pedidos de emergencia de la serrería para el secado y la
constante presión para aumentar la producción creo confusiones, desordenes que la administración no
supo resolver. Cuando Yamamoto reconoció la gravedad de la situación y admitió que estaba equivocado
en el despido de los maestros, él se retractó y admitió a los antiguos maestros, pagando el tiempo que
ellos habían perdido. Así acabó teniendo seis maestros. Los dos maestros contratados después fueron
conservados y se quedaron como ayudantes de los maestros en el montaje y serrería, respectivamente.

Fueron introducidos nuevos métodos de producción. Los ayudantes de los maestros actuaban más o
menos como apuntadores. Sus tareas consistían en garantizar que los materiales fueran movidos de
acuerdo con la programación sin procurar darles prisa e intentando así eliminar las operaciones tipo pieza
por pieza. Ellos deberían verificar que todas las piezas necesarias llegaban al departamento de montaje
en tiempo hábil, evitando demoras en el montaje y cuellos de botella en la producción. Pero, a pesar de
los esfuerzos sinceros, la producción no funcionaba tan bien como antes. A pesar de que la secuencia de
operaciones hubiese sido más o menos fijada, a veces los maestros ejecutaban operaciones fuera de la
secuencia. Estas eran altamente irregulares y ciertas operaciones eran hechas simplemente porque ciertos

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tipos de máquinas estaban ocupadas, mientras que otras podrían ser usadas por que estaban libres. La
orden general era “ocupe la maquina cuando pueda”. Esto daba lugar a un flujo irregular de las piezas a
través de la serrería. Cuando las piezas no llegaban al montaje a tiempo, el encargado de montaje decidía
producir cualquier otra cosa para mantener a los empleados y equipamientos ocupados. Este expediente
creo dos tipos de problemas: (1) incapacidad de cumplir algunos plazos de entrega y (2) termino de algunos
encargos antes de tiempo. Este último problema creo necesidades de áreas para stocks de productos
acabados. Durante el almacenamiento, el pulido y los acabados superficiales frecuentemente sufrían
daños. Con lo cual, muchas veces estos acabados necesitaban ser rehechos. Eran exactamente estos los
problemas que preocupaban a José Yamamoto.

CUESTIONES PARA LA PREPARACIÓN DEL CASO:

1.- ¿Cuáles son los problemas que surgieron en la empresa?

2.- ¿Cuáles son las causas generadoras de estos problemas?

3.- ¿Qué recomendaciones deberían ser presentadas al Sr. José Yamamoto?