GESTION EMPRESARIAL

ESTUDIO DE CASO

Caso Muebles Calamuchita

S.A.

Prof.: Andurno 2º Semestre 2020

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 DESCRIPCION DEL CASO

Muebles Calamuchita diseña y fabrica muebles de madera. Fundada por Jorge González las
orillas del Embalse de Rio Tercero, Localidad de Embalse (Córdoba), la compañía comenzó
fabricando muebles de madera, hechos al gusto del cliente para las cabañas de vacaciones
ubicadas en el valle de Calamuchita. Como toda persona aficionada al aire libre, Jorge deseaba,
en un principio, llevar al interior un poco del paisaje exterior. Muebles Calamuchita se labró un
sólido prestigio por sus diseños creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se
expandieron finalmente a toda la provincia. Junto con este crecimiento se presentaron
oportunidades adicionales.
Tradicionalmente la compañía se había enfocado por completo en la fabricación de piezas al
gusto del cliente, pues este especificaba el tipo de madera con el cual tendría que ser fabricado
cada mueble. A medida que la compañía se hizo conocida y sus ventas se incrementaron, la
fuerza de ventas empezó a vender algunos de los tipos más populares de sus muebles a
diversos comercios minoristas. Esta incursión en las ventas minoristas condujo a Muebles
Calamuchita a la fabricación de una línea de muebles más estándar. Los clientes de esta línea
eran mucho más sensibles al precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que
los clientes de la línea personalizada. Los muebles hechos a gusto del cliente siguieron
dominando las ventas de la compañía, pues representaban el 60 % del volumen y el 75 % de las
ventas en términos de pesos. En la actualidad la empresa opera una sola instalación
manufacturera en la mencionada localidad de Embalse, trabaja en un solo turno, en la cual
fabrica tanto los muebles estándar como los que produce a gusto del cliente. El equipo utilizado
es de propósito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir los muebles a
pedido. En la distribución de la instalación, las sierras están agrupadas en una sección de la
planta, los tornos en otra y así sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de
la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles
estándar como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo
equipo y empleando la misma mano de obra.
En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente, por lo cual la
programación de esta línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se comparan los pros y
los contras de la programación, los muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud
de sus altas ventas y sus amplios márgenes de beneficio. El resultado ha sido que los lotes de
muebles estándar programados se quedaban dispersos por toda la planta, en diferentes etapas
de fabricación.
Al revisar los procesos de Muebles Calamuchita, Jorge observa con agrado que la compañía ha
crecido. Las ventas de sus mueles sobre pedido siguen siendo vigorosas las de muebles
estándar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las
ganancias no son tan altas como deberían ser. Los costos asociados a la línea de muebles
estándar van en aumento. Hay muchos pesos atados en inventarios, tanto de materias primas
como de productos en procesos de fabricación. Es preciso alquilar un espacio para almacenaje
público para alojar ese volumen de inventario. A Jorge también le preocupa el aumento del
tiempo de espera, tanto para los pedidos estándar como para los personalizados, lo cual alarga
los plazos de entrega comprometidos. La capacidad está siendo presionada y ya no queda
espacio en la planta para una posible expansión. La decisión de Jorge es que ha llegado el
momento de examinar con mucho cuidado el impacto general que la nueva línea de muebles
estándar está produciendo sobre sus operaciones.
La planta actualmente cuenta con 45 empleados que trabajan un solo turno de 8 a 16 Hs y se ha
establecido un mínimo de trabajo de 20 días mensuales.
Consecuencia de esto Jorge convocó a una reunión a los responsables de Ventas, Producción y
Finanzas y que se desarrolló en los siguientes términos

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La grabación de la reunión muestra los siguientes diálogos:

Jorge: esto de fabricar muebles estándares me entusiasma mucho, pero nos ha traído muchos
problemas ya que nuestras instalaciones están sobrepasadas, los compromisos no los estamos
cumpliendo y los recursos están siendo afectados.
José, dirigiéndose al jefe de ventas ¿cómo surgió la idea de incursionar en este nuevo rubro y
porque consideraste que podíamos cumplir con los compromisos?

José: Sabiendo del prestigio y aceptación de nuestros productos, envié nuestros catálogos a
negocios minoristas y a distribuidores. La respuesta no se hizo esperar y fue unánime:
Queremos tener en nuestros stocks vuestros muebles.
Tenemos tecnología de última generación que nos permite fabricar con productividad y calidad.
Nuestros recursos humanos están altamente calificados como para desempeñar cualquier tarea
y como solo trabajamos un turno diario, estimé que no habría inconvenientes para incursionar en
este mercado. Tal es la aceptación de los nuevos productos que los comercios minoristas y
distribuidores han generado pedidos para los próximos seis (6) meses.
Estimo que nuestro ámbito sobrepasará la región, se extenderá a la provincia y soy optimista
que tendremos reconocimiento nacional.

Jorge, dirigiéndose a Miguel, responsable de las finanzas de la empresa, te ruego expongas la

situación actual de tu área, si es posible seguir en esta situación y como te imaginas el futuro.

Miguel: Jorge, la principal fuente de ingresos de nuestra empresa siguen siendo los muebles a
pedido, son los que mayor ganancia nos proporcionan y con esos ingresos podemos cubrir la
totalidad de costos de la empresa, claro que las ganancias han sido afectadas porque parte de
las mismas han tenido que ser derivadas hacia esta nueva producción.
Con respecto a tu segunda inquietud, estimo, desde el punto de vista financiero, que un tiempo
más podemos seguir en esta situación, concretamente entre 4 y 6 meses, luego de la cual mis
proyecciones dan como insostenible la situación sin recurrir a financiamiento externo o con
alguna acción efectiva, por ejemplo, obtener una ganancia importante en el punto de equilibrio
que nos permita sostenernos un poco más de tiempo.
Con respecto a mi visión de futuro, seguir en estas condiciones sería desastroso, ahora bien,
desde una mirada más optimista si se toman las medidas correctas pienso que Muebles
Calamuchita puede convertirse la empresa más importante del rubro de nuestra provincia y
posiblemente el país.

Jorge: dirigiéndose a Juan, responsable de producción, discúlpame que te haya dejado para el
último, quiero escuchar tu opinión sobre el tema ya que tu sector está siendo rebasado.

Juan: jefe, dirigiéndose a Jorge y luego de mirar seriamente al jefe de ventas (visiblemente
molesto), esto de fabricar muebles estándares, para mi sector no ha sido más que un dolor de
cabeza.
He tenido que reprogramar trabajos, reasignar personal a tareas inusuales, atrasarme en las
entregas, lidiar con proveedores e inventarios, afectar los programas de mantenimiento,
escuchar quejas de los diseñadores, lidiar con los procesos y por si esto fuera poco continuas
quejas del personal por la desorganización que presentan nuestras instalaciones.
Jorge, tenemos que arbitrar las acciones correspondientes para normalizar la situación, en estas
condiciones no puedo garantizar los niveles de calidad con que nuestros productos salen al
mercado y menos aún los niveles de productividad, tema que ha sido prioritario en nuestra área.

Jorge: evidentemente tenemos que tomar acciones en el corto plazo y decidir sobre el futuro de
nuestra empresa y debemos comenzar ahora. Necesito que en no más de una semana cada
sector me presente un informe con las acciones correctivas y necesarias que nos permitan tomar
decisiones,

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 Unidad 1 (M1)
Objetivo: Aplicar los conocimientos adquiridos para la identificación de problemas
y la toma de decisiones

a) Preparar un informe con las respuestas a los siguientes Interrogantes:

1. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Muebles Calamuchita para que
las operaciones de la compañía se desarrollen con eficacia?
2. ¿Qué decisiones a largo plazo?
3. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a
vender muebles estándar a distribuidores minoristas?
4. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la decisión de
fabricar muebles estándar?
5. ¿Qué podría haber hecho Jorge de manera diferente para evitar algunos de los
problemas que enfrenta hoy?

Unidad 2 (M1)
Objetivo: Aplicación de los conceptos adquiridos del ciclo de vida del producto,
los procesos, la distribución de instalaciones y decisiones inherentes a los
mismos

Prepara un informe que contenga lo siguiente:

1. ¿Por qué consideras importante el análisis de la curva del ciclo de vida de un

producto?
2. ¿Cómo se aplica el concepto de ciclo de vida del producto a los productos por pedido
y estándares?
3. ¿Cuáles son las acciones que deberían tomarse para los productos de Muebles
Calamuchita, en función de las conclusiones del punto precedente
4. ¿Qué proceso y método de diseño recomendaría para el diseño de sus productos?
Justifíquelo
5. ¿Cuáles son las principales decisiones de procesos que deben tomar en la Empresa?
Justifíquelas
6. ¿Qué documentos de diseño debe utilizar para cada una de las líneas de muebles?
Proponga y muestre modelos de diagramas de flujo para cada una de las líneas de
muebles.
7. Defina cuál es la tecnología de fabricación más conveniente para cada línea de
muebles. Justifíquelas

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 Muebles Calamuchita presenta actualmente una distribución de la planta como la que se
muestra en el plano de bloques siguiente y el responsable de producción quiere encontrar la
distribución más conveniente:

Predio Actual
100 metros
Plano de Bloques
Entrada
Personal 1 2 3 4
70 metro
5 6 7 8 memetros

Entrada/Salida. 9
Materias Primas AREA DE
y productos MATERIA
PRIMA
(Maderas)

Los departamentos para las ubicaciones mostradas son:

Departamento Descripción
1 Oficinas
2 Pintura
3 Fresas
4 Tornos
5 Control de Calidad
6 Lijadoras
7 Cepilladoras
8 Corte
9 Herramientas, Almacén, Mantenimiento y Despacho

Juan, Gerente de Producción, reflexionando sobre sus problemas, confeccionó la siguiente lista:

 Limitaciones de espacio en casi todas las áreas

 Dificultad para ubicar una línea de montaje que produzca para inventarios
 Mal uso del equipamiento productivo
 Mas del 10 % del tiempo de la fuerza del trabajo se utiliza para transportar materiales
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  Disminución de la productividad y deterioro de la calidad
 Necesidad de espacio adicional de por lo menos para la nueva planta 1.000 m 2 para la
línea de muebles y que sirva como almacén de productos terminados.
 Varios empleados de oficina (dibujantes, diseñadores, analistas) se han quejado por falta
de privacidad

Frente a este panorama, Juan consideró las siguientes opciones:

 Analizar si la actual distribución es la correcta

 Hacer uso óptimo de la capacidad y funcionalidad del equipamiento productivo
 Alquiler de un galpón adicional para depósito y/o construcción de uno nuevo
 Analizar la implementación de una línea de montaje y su ubicación.

Ayudemos a Juan con su informe teniendo en cuenta lo siguiente:

Como primera medida llamó a Daniel, uno de sus analistas y le encargo que elaborara una
matriz de recorrido verificando las relaciones entre departamentos.

Jefe, contestó Daniel, Los datos necesarios que Ud. Necesita y de acuerdo con su solicitud,
cuando detectamos nuestros problemas hace ya más de un mes, han sido relevados y le
presentó la siguiente matriz de recorridos

Depto. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 - 10 30 20 5 0 15 0 20
2 - 30 50 10 0 0 0 30
3 - 20 0 10 0 50 40
4 - 50 170 120 0 50
5 - 0 30 0 -
6 - 0 150 20
7 - 300 40
8 - 30
9 -

a) Con los datos precedentes, diseñar un plano de bloques efectivo y justificar la distribución
propuesta para lo cual tenga en cuenta que el costo de manejo de materiales entre
departamentos adyacentes es de $1 y entre no adyacentes es de $2. Dado que las oficinas
(posición 1) y que el Depósito (posición 9) es un galpón separado y tienen acceso directo al
exterior deben conservar la actual ubicación

b) Pero, además, para satisfacer rápidamente la demanda de una mesa de comedor (dado que
es el elemento estándar más solicitado) y en razón de que los volúmenes de producción son
altos, se justifica la implementación de una línea de ensamble.
Luego de efectuados los estudios de procesos y métodos necesarios se han determinado las
actividades y las correspondientes precedencias para el ensamble de este producto, las que se
muestran en la tabla siguiente:

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 Tarea Tiemp Preceden
A Corte maderas tapa mesa o
5 cia
-
B Cepillado maderas tapa mesa 7 A
C Lijado maderas tapa mesa 12 B
D Corte maderas patas 5 B
E Torneado y lijado de patas 17 A
F Fresado de tapa 4 C, D
G Fresado de patas 9 F
H Corte y lijado de refuerzos 11 E
I Armado 15 G, H
Total 85 Minutos

1) ¿Qué método utilizaría para efectuar la distribución de las instalaciones? Indicar la

secuencia a seguir para efectuarla
2) Proponga como la conformaría y donde, en caso de ser necesario, ubicaría esta línea y
justifíquela.
3) Para el galpón adicional, provisoriamente alquilado, ¿qué tipo de distribución
aconsejaría?

4) Mencione todas las consideraciones cualitativas que a su juicio aplicaría para disminuir
las quejas de los empleados de la oficina.

Unidad 3 (M2)
Objetivo: Aplicación de los conceptos adquiridos en para la planificación y
programación de la producción

La introducción de la nueva línea de muebles me desorganizó totalmente la producción y

debemos encausarla de inmediato, meditó Juan y sin perder tiempo llamó a Matías, encargado
de la planificación y le dijo, Matías prepara un plan de personal para los próximos 6 meses
(tiempo estimado en que entrará la nueva planta de fabricación) utilizando una estrategia de
nivel para la producción de los muebles a pedido, trabajando un solo turno y sin horas extras, en
caso que en algún periodo tengas personal ocioso, asígnalo a la producción de muebles
estándar y para los muebles estándar, una estrategia de persecución contratando y despidiendo
personal de acuerdo a las necesidades. Cuando termines envíamela con copia a Finanzas para
que prevean los recursos necesarios.
Además, necesito que me informes si es necesario la utilización de algunas herramientas
informáticas que faciliten las tareas y me sugieras si es conveniente que pongamos en práctica
alguna filosofía de trabajo.
Infórmame, también, cual es la regla de secuenciación estamos utilizando para la programación
de los trabajos cuales son los criterios de rendimientos que utilizas para valorizarla.

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Ayudemos a Matías a preparar el informe utilizando el método de gráficos, para lo cual y para los
planes agregados dispone de los siguientes datos:

a) Preparar los planes agregados teniendo en cuenta los siguientes datos

a.1) Necesidades horarias para la planta de muebles a pedido

Período de Planificación 1 2 3 4 5 6
Demanda(horas) 6.080 6.720 7.200 7.040 7.200 7.200

a.2) Necesidades para los muebles estándares:

Período de Planificación 1 2 3 4 5 6
Demanda(horas) 2.400 2.800 3.000 2.800 2.500 2.100

 Los salarios que se pagan a horario normal para el personal de planta (los que se
desempeñan en las actuales instalaciones) es de $ 5.800 por empleado y por periodo por
cualquier tiempo que el trabajador haya trabajado.
 La empresa cuenta con 46 empleados
 Costo de contratar personal: 3.000 pesos por empleado
 Costo de despedir personal: 2.000 pesos por empleado
 Al personal contratado para desempeñarse en la línea de muebles estándares se le
abona 2 $ por hora trabajada

Unidad 4 (M2)
Objetivo: Aplicación de los conceptos adquiridos sobre la gestión de la fuerza del
trabajo

Al salir de la reunión Jorge se quedó preocupado, esa noche le costó conciliar el sueño y al día
siguiente lo llamó a Ramiro, responsable de los recursos humanos de su empresa y le mostro la
minuta de la reunión celebrada con las otras áreas. Luego de leerla Ramiro reflexionó, creo que
tengo algunas sugerencias para que apliquemos, me pongo a trabajar y a última hora del día
tendrás mi informe.
Sentado en su escritorio hizo la lista de interrogantes siguientes:

 ¿Cuáles son las restricciones particulares que más inciden en la actual estrategia?
 ¿Qué políticas laborales serán más eficientes para el nuevo contexto?
 ¿Cómo tendremos que diseñar los nuevos puestos?
 ¿Tenemos planes de incentivo?, ¿Harán falta?
 ¿Cómo estamos con la capacitación?, ¿Será necesario, ahora o para el futuro?
 ¿Harán falta constituir equipos de trabajo?

Frente a lo precedente ayudemos a Ramiro a preparar el informe que se comprometió a entregar

y que contenga resúmenes de los interrogantes de Ramiro

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 Unidad 5 (M3)
Objetivo: Comprender la importancia de la calidad, sus bases y aplicar
herramientas de la calidad

Una de las de las preocupaciones de Juan, como se mencionó, son los problemas de calidad
que han aparecido, fundamentalmente en los productos estándares y teme que esto impacte en
la imagen de la empresa.
Específicamente, algunas de las mesas de comedor producidas en la línea de montaje no han
sido despachadas a los comercios lo que se tradujo en incumplimientos de plazos de entrega.
Juan, como responsable de la calidad, se reunió con Mario, jefe de control de calidad, para que
lo ayude con estos problemas, de dicha reunión salieron los siguientes interrogantes:

 ¿Qué estrategia estamos empleando en la empresa?

 ¿Tenemos en claro cuál es el flujo de actividades para satisfacer nuestros clientes?
 ¿Qué es lo que motiva a los clientes a comprar nuestros productos?
 ¿Cuáles serán los factores que producen los defectos aparecidos?
 ¿Cómo estarán afectando estos defectos en nuestros costos?
 Aun no habiendo certificado ISO 9001, ¿Aplicamos políticas de calidad total?
(Verifiquemos los componentes necesarios)
 ¿En qué factores tendremos que poner más empeño para solucionar los problemas?

Mario, que venía insistiendo en el problema, activando su Tablet, miré Juan, en la última
semana he efectuado un relevamiento de los defectos aparecidos y acá tengo la lista de
verificación, mostrándole la siguiente tabla.

Defecto Cantidad
Patas mal pegadas 25
Patas torcidas 10
Patas fuera de medida 45
Patas mal terminadas 12
Tablero mal terminado 15
Tablero torcido 40
Tablero mal pegado 20
Tablero fuera de medida 12

Excelente Ramiro, contesto Juan, con estos datos prepara un informe que me ayude a tomar las
decisiones necesarias que permitan eliminar nuestros problemas.

A partir de los datos precedentes ayudemos a Mario con el informe, para lo cual:

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 a) Organizar los problemas en un Diagrama de Pareto,
b) Construir un Diagrama Causa-Efecto para los más significativos,
c) Elaborar una lista de las posibles causas raíz de los mismos para lo cual proponga
alguna de las herramientas de la calidad.
d) Preparar un listado con las acciones a encarar para eliminar los defectos de calidad y
cumplir con los compromisos contraídos.

Unidad 6 (M3)
Objetivo: Comprender función que cumplen los inventarios, los tipos de elementos que
puede contener y las herramientas disponibles para su correcta gestión.

Los pesos “atados” a los inventarios les preocupa de sobremanera a Miguel y a Juan por la
necesidad de hacer frente a los compromisos contraídos, por lo cual es una fuente de
permanente conflicto entre los dos sectores.

Al incorporar los muebles estándares el archivo de inventarios se ha complicado ya que han

aparecido algunos elementos significativos en precio (maderas) y que antes no se pedían ya que
en los muebles personalizados las maderas se encargaban conforme aparecían los pedidos de
los clientes.

El archivo de inventarios de materias primas muestra la siguiente tabla:

Utilización Anual Utilización anual

Número de Articulo Costo Unitario ($)
Proyectada proyectada en dinero
1 15000 5 75000
2 6450 20 129000
3 5000 45 225000
4 200 12,5 2500
5 20000 35 700000
6 84 250 21000
7 800 80 64000
8 300 5 1500
9 10000 35 350000
10 2000 65 130000
11 5000 25 125000
12 3250 125 406250
13 9000 0,5 4500
14 2900 10 29000
15 800 15 12000
16 675 200 135000
17 1470 100 147000
18 8200 15 123000
18 1250 0,16 200
20 2500 0,2 500

a) Efectuar el análisis ABC correspondiente

b) Dado que el ítem 5 es el que más movimiento anual tiene determinar el lote económico
de pedido y la frecuencia, en días, de los pedidos, si el costo de preparación de una

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 orden es de $ 38, el costo de mantener el inventario es del 20 % del valor del ítem. Se
trabajan 250 días por año.
c) Calcular el costo anual del inventario con una política de 10.000 unidades por pedido.

Unidad 7 (M4)
Objetivo: Comprender la importancia y las estrategias de administración de la cadena de
suministros, la selección y negociones con los proveedores, así como las oportunidades
que brinda la misma.

Juan, consciente que una correcta gestión de la cadena de suministro es la mejor oportunidad
para el uso óptimo de los recursos como para mejorar los ingresos de la empresa, preparó la
siguiente lista de interrogantes:

 ¿Cómo está conformada nuestra cadena de suministro? ¡Tengo que hacer un esquema
para que nada quede afuera!
 ¿Qué es lo que puedo fabricar y qué debo comprar?
 ¿Qué estrategia estamos utilizando? ¿Puedo mejorarla?
 ¿Cómo compramos y negociamos los precios?
 ¿Cómo llegan las materias primas a la empresa? ¿se puede mejorar?

Ayudemos a Juan a responderse todas estas dudas

Unidad 8 (M4)
Objetivo: Comprender la importancia del mantenimiento para asegurar la confiabilidad del
sistema de producción y el cumplimiento de los planes productivos

Finalmente, Juan, llamo a Rodrigo, responsable del mantenimiento de las instalaciones y le

solicito un informe que responda los siguientes interrogantes:

 ¿Cómo estamos asegurando el mantenimiento y la confiabilidad de nuestros bienes?

 ¿Qué tipo de mantenimiento estamos empleando?
 ¿Hemos logrado equilibrar los costos asociados?

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