EJEMPLO DE MARCO TERICO

Base conceptual
En este apartado se detalla los constructos tericos relacionados con la dinmica del
grupo en estudio para facilitar el anlisis y descripciones de las sesiones realizadas.

Grupo

A continuacin se presentan algunas definiciones de grupo:

De acuerdo con Lewin (1936) citado por Guilln y Guil (2000) un grupo es:
... un todo dinmico basado ms bien en la interdependencia que en la similitud
(p.98).
Barriga (1983), mencionado por Guilln y Guil (2000) establece un concepto de
grupo desde el punto de vista de la Teora de los sistemas y lo conceptualiza como el
conjunto de personas que se relacionan entre s de modo directo (p.99). Para este autor
existen algunos elementos comunes fundamentales para el concepto de grupo:
a) Un grupo est formado por dos o ms personas, y donde estas tienen ciertos
contenidos y sentimientos que intervienen en la cultura del grupo: normas,
objetivos, sistemas de comunicacin, afectos, prejuicios, etc.
b) Se relacionan entre s directa o por medio de terceros, permitiendo desarrollarse
al grupo a favor de un objetivo aprobado por todos o por la mayora de las
personas.
c) Tienen permanencia temporal a favor del logro de un objetivo, existe una
estrecha relacin entre el objetivo y la supervivencia del grupo. Por tanto, los
grupos segn este autor tienen una evolucin vital y mueren cuando, los
objetivos se pierden

Por su parte otros autores, como Robbins (1999) define grupo como dos o ms
personas que se relacionan y son interdependientes y se han juntado para lograr fines
particulares. Los mismos pueden ser de dos tipos formales o informales.

Los grupos formales son aquellos establecidos por la estructura de la organizacin

donde el trabajo est diseado mediante tareas, los comportamientos de compromiso se
encuentran definidos por y hacia metas de la organizacin. Por el contrario, los grupos
informales son alianzas sin estructura formal y donde la organizacin no las define. Son
estructuras naturales propias del contexto de trabajo en respuesta a una necesidad de
contacto social.

Pichn Riviere (s.f, prr. 1) ,define a un grupo como un conjunto determinado de

personas, relacionadas por constantes espacios temporales, el cual se propone en forma
implcita y explcita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a travs de difciles
mecanismos a travs de la transmisin de roles.

Por tanto, todas las definiciones expuestas, tienen aspectos comunes que permiten
tener una idea clara de lo que es un grupo.

Clasificacin de grupos
Esta clasificacin se realiza con el fin de profundizar sobre los distintos subgrupos
existentes, de acuerdo con Robbins ver fecha.
Se clasifican en cuatro tipos para una mayor comprensin:
Grupos de mando: se configuran por el organigrama de la empresa. Est
compuesto por trabajadores que se deben a un gerente.

 Grupos de tarea: los establece la organizacin y son aquellos empleados

que se encargan de una tarea laboral establecida y donde sus lmites no
estn determinados por un superior inmediato en la jerarqua.
Grupos de inters: constituyen los empleados que se unen para alterar
horarios de vacaciones, brindar colaboracin con un compaero
despedido o buscar mejores condiciones de trabajo, su formacin
favorece un inters comn.
Grupos de amistad: sus miembros se desarrollan porque tienen variables
o caractersticas comunes, las cuales comparten.

Informacin de Brigadas de Emergencia en Costa Rica

A continuacin se detallar una breve informacin sobre brigadas teniendo en

cuenta que es el grupo seleccionado para este estudio
Definicin de Brigadas
Son grupos de personas que se organizan y capacitan para emergencias, mismos que sern
responsables de combatirlas de manera preventiva o ante eventualidades de un alto riesgo,
emergencia, siniestro o desastre, dentro de una empresa, industria o establecimiento y cuya
funcin est orientada a salvaguardar a las personas, sus bienes y el entorno de los mismos.
Brigada de Evacuacin. (s.f).Recuperado el 6 de abril, 2009,

dehttp://www.ministrabajo.go.cr/consejo%20salud%20ocupacional/Articulos/Brigadas%20de
%20Evacuacion.ppt

Tipos de Brigadas existentes

Segn la literatura existen distintos tipos de brigadas y los cuales se mencionan a
continuacin
A) Brigadas de Evacuacin
B) Brigada de Primeros Auxilios
C) Brigada de Combate y Prevencin de Incendios
D) Brigada de Comunicacin

Cada una de ellas para parafraseando a Mario (s.f) desempean distintas funciones,
por lo tanto deben tener un Jefe, as como encargados para las mismas y personal de apoyo
adicional. Las brigadas de emergencia dan respuesta inmediata ante una emergencia. La
evacuacin de acuerdo con este autor constituye la prioridad de la brigada de emergencia.

Este autor cita algunas caractersticas para las brigadas de emergencia y el personal
que la conforme, entre ellas:
Disponibilidad permanente
Accin inmediata
Dar respuestas a riesgos especficos (los propios)
Entrenamiento y equipo especializado
mbito de accin restringido

 Orientada a control de prdidas

En cuanto al personal el autor destaca tres elementos:
Preparacin
Estimulacin
(Prctica Mutual de seguridad, Recuperado el 6 de abril de 2009 de
http//www.ingenieroambiental.com /4023/39_Brigada%20de%20Emergencia.pdf)
Dinmica y estructura de grupos
Segn Bergeron, Lger, Jacques y Blanger (1983) mencionan que:
Los grupos ocupan un lugar importante en las organizaciones. Por lo tanto es
primordial que el administrador sepa cmo funciona y conozca ciertos conceptos
fundamentales que le ayudarn a comprender mejor lo que pasa a su alrededor, lo
que le permitir igualmente intervenir en el desarrollo de los grupos si resulta
necesario (p. 179).

Al respecto de acuerdo con Guilln y Guil (2000) delimitan el trmino dinmica de

grupos como un acumulado de aplicaciones prcticas a la organizacin manejo de grupos y
donde se da nfasis a los movimientos interactivos que actan sobre los grupos y sus
miembros en el desarrollo de su actividad.o sea todas esas fuerzas que ocurren de la
relacin entre las personas junto a las emociones del grupo en su totalidad.

Segn los anteriores autores esta dinmica depende de todos y cada uno de los
miembros as como del grupo como un todo. Por ello, todo miembro que se incorpora o
deja el grupo ejerce una influencia igual de la personalidad y de la posicin que ocupa
(Guilln y Guil, 2000)

Por otro lado, Prada (2004) establece distintos niveles de funciones fundamentales,
las cuales se detallan seguidamente:

Funcin de clarificacin: Se entiende como la meta o ideal que pretende el grupo. Es un

estado ideal, ya que es distante del grupo, pero se tiende a llegar a l sin tenerlo, pero es
dinmico en cuanto se va alcanzando por etapas y atrae las fuerzas del grupo como si fuera
un imn.
Funcin de control: Se refiere identifica como la forma en que se estructura un
grupo y se manifiesta en las normas del grupo, el lenguaje que observa, los roles que roles
que aparecen, los mitos los tabes que se transmiten, las tcnicas que se adoptan.

Funcin de facilitacin Involucra los factores socio afectivos se define como la

suma de influencias psicolgicas, conscientes o no, que intervienen en la relacin de las
personas de los miembros de un grupos. Dichos factores se citan seguidamente: La edad, el
sexo y el temperamento.

Los ltimos dos aspectos en el orden en que se encuentran detallan que mujeres y
hombres actan distinto en un grupo, mientras los hombres se muestran ms rudos en
modales, lenguaje y sentimientos e independientes de la normas, las mujeres por su lado
actan grupalmente ms comprensivas, y emotivas.

El temperamento: De acuerdo con Prada, (2004) la experiencia, el aprendizaje a

travs del tiempo establece el comportamiento de los que pertenecen al grupo.

Por otro lado, Guilln yGuil (2000), mencionan que la estructura es la configuracin
que adquiere el grupo al constituirse y desarrollar sus actividades adquiriendo as una base
de sustentacin para su propia identidad puesto que las actividades que se realizan y las
relaciones interpersonales suelen ser muy fluidas y cambiantes y es la estructura, en tanto
que conjunto interactivo de roles y posiciones (y en su caso niveles jerrquicos) lo que
permanece (p.105).

Los objetivos comunes: son los que definen y dan vitalidad al grupo .No obstante, segn
Guilln y Guil (2000) y la existencia de un grupo, no depende de un objetivo, sino la
necesidad grupal y aceptada por las personas

Los roles: En este aspecto los roles y posiciones de las personas, que son otorgadas por el
grupo o asumidas, se reflejan en la estructura grupal en razn de las necesidades y el logro
de objetivos. As mismo, los miembros del grupo, generan comportamientos y desempean
ciertas funciones que establecen los roles, lo que a su vez les genera un status, una posicin
en el grupo.

Por su parte para Pichn Riviere, (s.f., prr.1) rol "es un modelo organizado de
conducta, relativo a una cierta posicin del individuo en una red de interacciones ligado a
expectativas propias y de los otros".

De acuerdo con Bergeron et. al (1983) el rol es una serie de comportamientos y

actitudes que tienen que ver con la vinculacin a un puesto y donde los otros manifestarn
lo que se espera de ello.

Segn Garca (2003), cuando existe una interdependencia entre quienes conforman
el grupo y esta se manifiesta a travs de roles del desempeo o funciones diferentes, pero
complementarias se destacan una serie de roles como propios o tpicos entre ellos cabe
mencionar los siguientes:

El portavoz se caracteriza por decir y pronunciar lo que sucede en el grupo

donde ponen en manifiesto su personalidad, su historia con lo que sucede en
la dinmica del grupo

El chivo expiatorio, se reconoce por ser en quien se depositan todos los

aspectos negativos o que produzcan temor propio de la tarea de grupo por lo
cual es segregado del grupo.

El lder, su papel es el de expresar aspectos positivos de la tarea del grupo.

El saboteador, se caracteriza por ser quien asume el liderazgo para resistirse
al cambio, pues no desea la modificacin de la realidad grupal.

Las normas: Retomando a Guilln y Guil (2000), constituyen las reglas de

funcionamiento del grupo porque delimitan las conductas y procedimientos. Son conocidas
y aceptadas en casi todos los miembros y para que haya una norma grupal, sta se debe
proponer y darse a conocer.

La cultura del grupo: Para Guillen y Guil (2000) Las normas se vinculan con todos
los valores y creencias propias del grupo, a lo largo de su desarrollo y realizacin de
objetivos. Cuando los valores y creencias estn armonizados y han unin de grupo, ocurre
la cultura de grupo.

Cultura organizacional

A continuacin se expone el concepto sobre cultura organizacional por considerarse

indispensable en el anlisis de la investigacin.

De acuerdo con Schein (1998), citado por Palac (2005), la cultura

organizacional es

un modelo de presunciones bsicas inventadas descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptacin externa, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas(p.231).

Por otra parte Peir (1990), referido por Palac (2005), establece una lista sobre los
contenidos culturales delas organizaciones

1. Nivel observable referido a los productos de la cultura: Dentro de ellos este autor
incluye, el lenguaje, los rituales, sanciones, normas, patrones de conducta,
costumbres, simbolos, artefactos, prcticas laborales, clima, mitos, historias,
leyendas ,espacios fsicos, mobiliario, decoracin, ropajes y vestido, recompensas,
entre otros.
2. Nivel apreciativo y valorativo: En este rubro se da razn o explicacin del nivel
anterior. Aqu se encuentran valores, filosofa, ideologas, expectativas, actitudes,
predisposiciones, sistema apreciativo, conocimiento, perspectivas, prioridades,
sistema apreciativo, conocimiento y significados.
3. Nivel de fundacin establecido por supuestos y opiniones bsicas.

Es importante resaltar que en la literatura algunos incluyen el trmino cultura

organizacional para unos autores incluye el trmino de clima organizacional mientras otros
lo consideran como un aspecto totalmente separado

Liderazgo

Conforme a lo propuesto por. Robbins y DeCenzo, (2008), el liderazgo es la

capacidad que posee una persona para poder influir sobre los dems, esto con el fin de
actuar en cierta manera (p.247).

De acuerdo con estos autores, la direccin, el aliento, la sensibilidad, la

preocupacin y el apoyo, son elementos que sirven de base para que las personas que son
lideradas acepten retos y logren las metas propuestas que se perciben como difciles.

Tipos de Lderes
Como lo menciona Rodrguez (s.f., Estilos de liderazgo), existen los siguientes tipos
de liderazgo:
Autoritario: es aquel que lleva toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla a los miembros del departamento u
organizacin. La decisin se enfoca en el lder.

Participativo: toma en cuenta la opinin y participacin de los dems miembros del

departamento u organizacin. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
dicta directrices especficas a sus empleados, pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben.

Liberal: permite que sus empleados tengan la independencia para tomar decisiones.
Espera que stos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control.

Comunicacin

Segn Bergeron et. al (1983), la comunicacin constituye un factor externo que

afecta el funcionamiento de los grupos y a partir de la cual las personas o grupo transmiten
o reciben ideas.

Por tanto, la red de comunicacin puede crecer espontneamente a partir de las

relaciones de las personas en la organizacin. Sin embargo, la organizacin interfiere los

canales de comunicacin en los que se transmiten los mensajes tanto en el organigrama

como en los procedimientos de comunicacin.

Por su parte Satir (1991) menciona que La comunicacin es el factor

determinante de las relaciones que establecer con los dems, y lo que suceda con
cada una de ellas en el mundo (p.64)

Redes de Comunicacin

Existen cinco tipos de redes de comunicacin que se diferencian de acuerdo al grado

de centralizacin. Por lo cual se puede encontrar dos clases distintas: por un lado est la
referencia a la red en s, es decir grado de centralizacin de la red y por otro, la posicin
particular de una persona en la red, o sea su posicin central, para hablar de posicin central
se debe tomar en cuenta los vnculos o contactos necesarios para unir a todas las dems
personas en la red. Mientras tanto una posicin se considera importante en una red de
comunicacin cuando sta necesita menos contacto para reunir a las dems personas
(Bergeron et. al, 1983).
Red de Comunicacin y Eficacia del Grupo

De acuerdo con Bergeron et. al (1983), la eficacia se demuestra cuando las redes de
comunicacin centralizadas cumplen una tarea sencilla, ya que la informacin circula
rpidamente y hay mayor precisin. Por tanto, la comunicacin inicia por lo general en el
nivel de un lder para luego dirigirse a las dems personas, no obstante si la comunicacin
es descentralizada, es decir cualquier crculo, la rapidez de la informacin es ms lenta y
menos precisa.
Red de Comunicacin y Liderazgo

La red de comunicacin de un grupo afecta al grado y tipo de liderazgo que

prevalece dentro del grupo, si la red de comunicacin es descentralizada no existe un lder
identificable y por tanto se pierde el consenso y la estabilidad de la organizacin. Un
liderazgo fuerte y una organizacin estable promueven a menudo un modo de
comunicacin unilateral y centralizado (Bergeron et. al, 1983).

Conflictos de un grupo

Conforme con lo manifestado por Robbins (1999), un conflicto es un proceso que

inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado o est por afectar negativamente algo
que le importa a la primera parte.

Por tanto esta definicin abarca una gran gama de conflictos que el ser humano
experimenta en la empresa: metas no compatibles, diversas formas de interpretar hechos,
expectativas distintas y otros.

Tipos de Conflicto

Robbins (1999), define el conflicto en dos:

Funcional: se establece en el sustento de que no todos los conflictos son negativos,

ms sin embargo algunos enriquecen las metas del grupo y mejoran su desempeo,
por lo que son considerados constructivos o funcionales.
Disfuncional: su principal caracterstica se constituye porque obstruye el desempeo
del grupo, por lo tanto genera destruccin o disfuncionalidad.

Etapas del Conflicto

Segn este mismo autor, el conflicto, tiene cinco etapas:

I Etapa, oposicin o incompatibilidad potencial: se requiere la presencia de

condiciones que generen oportunidades para el conflicto.
II Etapa, cognicin y personalizacin: se refiere al nivel de sentimiento cuando los
individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan que se trata de
un conflicto.
III Etapa, intenciones: se conjuga entre las percepciones y emociones de las
personas y en su comportamiento, son decisiones para actuar de forma determinada.
IV Etapa, comportamiento: permite que los conflictos se hagan visibles porque
incluye declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
V Etapa, resultados: visto como la interrelacin-reaccin entre las partes de
conflicto, lo cual provoca consecuencias que da como resultado mayor desempeo
de grupo o disfuncionalidad si se obstruye el desempeo.

Motivacin

Es el deseo de hacer algo; est condicionado por la capacidad de esa accin para
satisfacer alguna necesidad (Robbins y DeCenzo, p.217).
Necesidad
Segn Robbins y DeCenzo, (2008) Deficiencia fisiolgica o psicolgica que hace
que ciertos efectos parezcan atractivos (p.217).

Adems estos mismos autores mencionan que cuando una necesidad no se satisface
causa tensin, lo cual propicia que la persona tenga la gana y energa de satisfacer esa
necesidad.

Espritu de comunidad

De acuerdo con Magalln (s.f.), mencionan que espritu de la comunidad:

Es cuando un grupo de personas viven juntas en paz, sabiendo que todas son importantes y
que necesitan unas de otras. Todos luchan por un mismo ideal de fraternidad, justicia e
igualdad. Es una lucha basada en el amor por el bien de la mayora, que se gana a travs del
consenso, colaboracin y participacin de la mayora de los miembros del grupo (p.2).

Adems, estos mismos autores menciona que cuando ocurre el espritu de

comunidad, favorece no solamente el desarrollo del grupo, sino tambin facilita el
crecimiento personal, porque cada individuo que conforma el grupo puede experimentar
sentimientos de que cada uno es valioso, al recibir el respeto y el afecto de los otros y otras.

Etapas del Espritu de la Comunidad

Conforme a Magalln (s.f.), existen cuatro etapas para que se d el espritu de

comunidad:

La seudocomunidad: es el primer impulso de los grupos por ser o querer ser

comunidad. Para conseguir esto, los miembros del grupo tratan de ser amistosos
entre s y evitan que se presente dificultades o conflictos, porque los niegan a toda
costa y tratan de actuar como si no existiera ningn problema. Sin embargo, el
mayora de los casos este intento nunca funciona, ya que se trat de ser comunidad
de manera instantnea y para esto se requiere de tiempo y sacrificio. Pero, si los
miembros del grupo muestran inters, stos pueden llegar a ser comunidad, sin
importar a cul clase social a la que pertenezcan.
Caos: ocurre cuando el grupo centra su atencin en los intentos errados, pero bien
intencionados de corregir las dificultades que han pasado. Adems de que es un

intento de tratar de convencer a los dems que x persona tiene la razn. En esta
etapa, contrario a la anterior, emergen los conflictos y diferencias
El vaco o vaciamiento: para que ocurra el vaciamiento, se debe poder vencer el
caos, mediante la expresin de sentimientos negativos de cada uno de las personas
del grupo, con el fin de liberarse de stos. Durante esta etapa, el grupo debe
deshacerse de las ilusorias expectativas o creencias de cmo ser la experiencia de
vivir en comunidad. Adems implica que los sujetos del grupo dejen de lado las
necesidades personales de triunfo, y esto duele, ya que se cree que si no se realiza
las acciones que cada uno desea, entonces se est perdiendo, cuando en realidad lo
que se est se pierde es los sentimientos de envidia, de ambiciones que obstaculizan
el desarrollo de los otros y de resentimientos dainos
Tambin es importante mencionar que dentro de esta etapa debe quedar claro en el
grupo que todos son parte del problema, pero tambin de la solucin, as como tener
claro cules son las prioridades de ste y cules son las acciones que se deben tener
para alcanzar los objetivos.
Comunidad o Espritu de Comunidad: esta ocurre cuando todos los miembros del
grupo se ven tal y como son, se puede hablar ampliamente de los sentimientos de
cada uno. Es cuando se experimenta la alegra de vivir o compartir todos juntos.

EJEMPLO DE ANLISIS DE RESULTADOS

De acuerdo con el primer objetivo Definir el enfoque estratgico y administrativo
del Departamento de Recursos Humanos para delimitar las funciones que debe cumplir y
los resultados obtenidos se evidencia que la Ferretera Rojas y Rodrguez es una
organizacin formal, con una estructura jerrquica definida y una variedad de puestos que
le permiten cumplir con los objetivos establecidos. La carencia de un Departamento de
Recursos Humanos es justificada por los propietarios como no habamos visto la
necesidad porque exista una persona que realizaba algunas funciones de ste
departamento, claro este empleado no tena conocimientos en este campo que hoy da con
la tecnologa, la competencia consideramos importante, as como necesitbamos que
este empleado no tuviera tantas funciones, pues no solamente contaba con stas, sino que
tambin realiza funciones administrativas, por lo que consideramos que era mejor que una

persona se dedicar exclusivamente a Recursos Humanos y que tuviera los conocimientos

necesarios para que realice el trabajo bien siempre he sabido que el personal es lo ms
importante pero a veces no hay tiempo para ponerse a pensar y definir lo que debe ser un
Departamento de Recursos Humanos Con estas expresiones se denota que en este
momento, la creacin de un Departamento de Recursos Humanos, ayuda a la ferretera a
lograr los objetivos, misin, visin y valores que tienen, logrando de esta manera mayor
productividad para la empresa.
La creacin de este departamento viene a cambiar a inicios del ao cuando se
contrata a una licenciada en Psicologa para que desarrolle el Departamento de Recursos
Humanos.
Pese al poco conocimiento que tienen los jerarcas acerca de los enfoques que
pueden tener los Departamentos de Recursos Humanos, s tienen claridad respecto a que el
enfoque debe ser estratgico y administrativo. El primero lo justifican de la siguiente
manera:
Me parece que Recursos humanos debe apoyar la estrategia de la empresa porque
es el departamento que tiene ms contacto con los s empleados y as tambin beneficia a
la empresa
A nosotros nos deben ayudar a manejar el personal, si queremos ser la mejor
empresa ferretera debemos tener personas motivadas
En cuanto al enfoque administrativo indican:
Claro adems debe hacer la planilla, llevar las vacaciones y otras cosas
administrativas, en eso tambin nos ayuda bastante,
Uno de las cosas que hacen que los empleados se sientan parte de la ferretera ser el
pago el da establecido, ya que antes haba mucho desorden.

Si la gente esta bien pagada y contenta la empresa esta cada da mejor

Este enfoque estratgico y administrativo se pone de manifiesto al construir la misin
visin, valores y las funciones del Departamento de Recursos Humanos:
Por su parte, en relacin con el segundo objetivo Proponer las polticas de Recursos
Humanos de la Ferretera Rojas y Rodrguez para el desarrollo de este departamento se
puede decir al no existir con antelacin una seccin especfica de la empresa que tome en
cuenta todos aquellos aspectos que conlleva la Gestin en Recursos, es preciso decir que
los gerentes participantes no consideran importante hacer participe de su organigrama un
Departamento para este fin, pues mencionan que la empresa era muy pequea en aquel
tiempo y con un ambiente muy familiar y tranquilono es que ahora no sea familiar, pero
al ser ms pequeo era ms adems que en est empresa no se haba acostumbrado a
esto porque yo como propietario de la empresa no tengo estudios recientes sobre la
administracin de una empresa, sino que con las experiencias que he tenido a lo largo de
mi vida he aplicado lo aprendido para poder sacar adelante stasin embargo cuando
entr mi hijo, este consider que es muy importante realizar cambios en la ferretera, uno
de stos es el Departamento de Recursos Humanos y tener reglamentos o polticas que
establezcan lo que se puede hacer o no,.
Adems, los jefes de departamento mencionan que: en varias ocasiones he tenido que
decirle al jefe

x empleado hizo tal cosa, porque afecta el ambiente de trabajo

considero importante que alguien haga reglas que ayuden al orden.

Con las expresiones anteriores se hace necesaria la creacin de las polticas de
Recursos; ya que las mismas crean un impacto en el capital humano de la organizacin,
pues provocan que los empleados realicen adecuadamente sus funciones, alcanzado as los
objetivos organizacionales.