UTH-Ventas-Modulo1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
ADMINISTRACIN DE VENTAS
Modulo # _1__
1. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: _Administracin de Ventas I___ Cdigo: _AVE
1011_
Unidades valorativas:
4 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Conocer la manera en que las ventas se ajustan a la mezcla de
marketing.
2. Identificar las responsabilidades de la administracin de ventas.
3. Conocer la aplicacin de la administracin de las relaciones con el
cliente (CRM) al proceso de ventas.
4. Conocer los diferentes tipos de ventas segn la naturaleza de la
transaccin.
5. Comprender el proceso de la venta.
Competencias a alcanzar:
1. Conoce las herramientas administrativas con que cuenta un gerente
de ventas moderno.
2. Aplica las herramientas administrativas para la creacin de un
departamento de ventas.
3. Dominar las diferentes formas en que las empresas de ventas tratan
a sus clientes.
4. Desarrollar relaciones con el cliente que conduzcan a negocios
repetidos.
Descripcin Breve del Foro:
Foro 1: Aspectos generales de la administracin de ventas
Despus de leer el material propuesto conteste lo siguiente:
1.
Cules son las funciones de un gerente de ventas actual?
2.
Cules cree que son las diferencias en la administracin de

ventas del siglo XX con las del siglo XXI?
3.
En qu forma difiere el enfoque de un gerente de ventas para

motivar a una fuerza de ventas con base en la forma en que la
empresa trata a los clientes?
4.
Qu significa para una empresa estar centrada en el cliente?
Master Luisa Waleska Godoy

5.
Por qu es tan importante para las grandes empresas tener un

CRM?
6.
El papel y desempeo de un vendedor en la actualidad. Es ms

fcil o ms difcil con el uso del CRM?
Descripcin Breve de Actividades:

Ejemplificar en clase los diferentes tipos de venta
Descripcin Breve de Tareas

Instrucciones
Despus de leer el captulo, conteste las preguntas que se presentan al
final del siguiente caso.
Rising Action Bakery y Power Flour, LLC
Joe Reeka es representante de ventas senior de Power Flour, LLC,
proveedor de harina de marcas con etiqueta privada en supermercados y
pasteleras. Power Flour elabor una nueva harina con un agente clorado
no tradicional, el cual permite hornear productos de pan con menos
carbohidratos sin perder sabor.
Joe cree que el nuevo producto sera ideal para venderlo a Rising Action
Bakery, y les envi informacin sobre la nueva harina a su departamento
de compras.
Rising Action Bakery es una cadena de pasteleras pequea pero en
crecimiento en Colorado, especializada en productos caseros de alta
calidad. Sus productos se preparan en una pastelera central y se envan a
sus tiendas al menudeo. La directora general es Ana Paula Gutirrez, quien
cuenta con un pequeo equipo de administracin senior que consiste en
una gerente de produccin y operaciones, Dawn Chiles; uno de ventas y
marketing, Nimesh Patel; una de adquisiciones, Joan Wells; uno de

finanzas y contabilidad, Matt Simon, y uno de coordinacin de tiendas,

Dan Levy.
Cada gerente tiene un asistente/coordinador y un asistente ejecutivo.
Rising Action tambin cuenta con un gerente de tiendas y personal para
cada una de sus 24 tiendas minoristas.
Ana Paula y sus cinco gerentes estn reunidos para comentar los
resultados del reciente estudio de mercado del departamento de ventas y
marketing sobre el futuro de las dietas bajas en carbohidratos. Los
resultados sealan que la tendencia quiz no contine, pero los productos
de harina bajos en carbohidratos tendran una demanda elevada al menos
los dos o tres aos siguientes. Las cifras de ventas bajaron desde que se
popularizaron las dietas bajas en carbohidratos, y a Nimesh le preocupa
mantener, y con suerte mejorar, la participacin de mercado de Rising con
la adicin de productos bajos en carbohidratos a la mezcla de marketing.
La
principal
preocupacin
de Dawn es
producir
el pan bajo
en
carbohidratos de manera eficiente y sin comprar equipo nuevo. La

asistente de Dawn se encarga de determinar las cantidades de los
pedidos, y participara en el desarrollo del nuevo producto, as como el
tipo y la cantidad de harina que se usar. A Matt le preocupa que se haga
una inversin cuantiosa en un producto de posible corta duracin, y que
los pronsticos previstos no anticiparon tal gasto para inventarios.
A Joan le preocupa comprar la cantidad correcta de harina para las
necesidades de la produccin, pero tambin el hecho de mantenerse
dentro de los presupuestos que determina finanzas.
Adems, debe observar la poltica de Rising de obtener tres cotizaciones
para las adquisiciones de suministros. A Dan le emociona el proyecto de
los productos bajos en carbohidratos para las tiendas, pero debe advertir a
los gerentes sobre estos cambios. Las tiendas seran ideales para obtener
una retroalimentacin de sus clientes a fin de determinar el xito de los
nuevos productos. Ana Paula confa en la decisin que tome su equipo de

administracin, pero al final ella es la responsable de los nuevos productos

y debe tener un cuidado especial en elaborar recetas que cumplan con los
estndares de sabor de Rising Action.
La asistente de adquisiciones de Joan, Janice, recibi la informacin de
ventas por escrito de Joe Reeka, de Power Flour, sobre la nueva harina
baja en carbohidratos, y lo llam para que le diera ms informacin.
Preguntas
1.
Qu participantes en el proceso de compra organizacional
2.
identifica en Rising Action?

A quin debe contactar y conocer Joe en Rising Action Bakery
para desarrollar la relacin con la empresa y conseguir la venta, y
por
3.
qu?
Qu clase de informacin
le atraera
cada
participante del proceso de compra?

Por qu un modelo de ventas por relaciones sera ms eficaz que
uno de ventas por transacciones?

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
Para muchas personas el vocablo marketing se identifica con ventas. Es
evidente que vender con mrgenes amplios y generar rentabilidades
elevadas es el objetivo ltimo de las empresas. Sin embargo, el vocablo
marketing en su acepcin actual, implica muchas ms actividades que las
incluidas en el proceso de la venta.
El marketing se puede definir como el arte o la ciencia de identificar,
conquistar, fidelizar y desarrollar clientes (CMARA D., 2001).
Hemos visto que la primera tarea del marketing se centra en identificar a
los clientes por el mtodo que se considere ms apropiado. Una vez
identificados los clientes, hay que conquistarlos, siendo sta una tarea de
los comerciales, de los vendedores.

PLANIFICACION DE MARKETING Y EL PROGRAMA DE

MARKETING
I.
La Direccin de Ventas
La forma ms sencilla de pensar en la naturaleza y el papel de las ventas

es identificar su funcin con el hecho de lograr una venta.
Las compaas gastan grandes sumas para capacitar a su personal de
ventas en el arte de vender. La razn de esta atencin que se otorga a la
venta personal es sencilla: en la mayora de las compaas el personal de
ventas es el vnculo ms importante con el cliente.
Los esfuerzos de marketing planeados y mejor diseados pueden fracasar
porque la fuerza de ventas no es efectiva. Esta posicin en la lnea de
fuego del representante de ventas significa que, para muchos clientes, el
personal de ventas es la compaa.
Administracin de las relaciones con el cliente y desarrollo de
sociedades
Qu es un CRM?, CRM es ms que una frase pegajosa. Para los gerentes
de ventas, significa una amplia variedad de soluciones para manejar las
ventas y la informacin del cliente. Por consiguiente, resulta difcil
encontrar una definicin universalmente aceptada de CRM. Aqu nos

enfocamos en CRM desde una perspectiva de ventas y de administracin

de ventas. En este sentido, CRM es una integracin sistemtica de la
tecnologa de informacin y de los recursos humanos, diseada para
proporcionar un valor mximo a los clientes y para obtener un valor
mximo de ellos.
En otras palabras, un sistema de CRM ayuda al personal de ventas a
empatar a los clientes con los productos que son mejores para ellos y, al
hacerlo, apalanca los recursos de la empresa para lograr un nivel de
ventas ms alto. De hecho, las empresas que adoptan programas de CRM
a menudo experimentan un desempeo de negocios ms alto.
Como lo implica el nombre, CRM aborda la administracin de las
relaciones. Por consiguiente, as como los individuos tienen diferentes
relaciones con otras personas, las empresas tambin las tienen con los
clientes. De manera que antes de explicar los sistemas de CRM, se
considerar la naturaleza de las relaciones entre los enfoques de venta y
los clientes (Hair, 2010).
Orientacin de las relaciones y CRM

Ilustracin 1 Relaciones entre las empresas y los clientes (Hair, 2010)
Marketing de masas
Cuando pensamos en marketing, a menudo lo hacemos en el marketing de
masas. El marketing de masas o masivo es una forma de tratar con los
clientes ofreciendo el mismo producto a todo el mercado. Todos los
clientes reciben el mismo trato. La empresa puede hacer pequeas
variaciones en los productos que vende, pero la preocupacin principal es
la eficiencia en la produccin y la distribucin. El marketing de masas
evoca las imgenes de las grandes fbricas con lneas de ensamble con un
volumen alto. Tal vez usted ha odo la expresin atribuida a Henry Ford, de

que el cliente puede elegir cualquier

color que desee, siempre y cuando sea
negro!
El marketing de masas se enfoca en la
distribucin eficiente de los productos a
gran nmero de consumidores. Como
resultado, la orientacin es maximizar la
participacin de mercado y minimizar los gastos, distribuyndolos entre
las ventas a grandes cantidades de clientes. Los gerentes de ventas
atienden a un gran nmero de clientes con una fuerza de ventas limitada.
Los gastos de marketing por lo general son mnimos y el esfuerzo de
ventas se convierte en algo rutinario.
Hoy, muchas empresas que venden bienes bsicos siguen operando por
medio del marketing de masas.
Marketing diferenciado
El marketing diferenciado es vender a

diferentes grupos de clientes ofreciendo un
producto
nico
para
cada
uno.
Varias
empresas de bienes de consumo utilizan el

marketing diferenciado.
Por ejemplo, Coca-Cola tiene productos para los amantes tradicionales de
las bebidas de cola, para quienes gustan de las bebidas de cola y se
preocupan por las caloras, bebidas energticas, productos sin cafena e
incluso productos para quienes disfrutan del agua! Coca-Cola tambin
vende productos diferentes para clientes institucionales y consumidores
individuales.
El marketing diferenciado requiere un esfuerzo de ventas ms adaptado a
las necesidades y una mayor atencin a la investigacin del cliente que el

marketing de masas. Por ejemplo, los gerentes de ventas deben decidir

entre asignar al personal de ventas con base en las similitudes del cliente
o del producto, o si el mismo personal de ventas que visita los
restaurantes de comida rpida tambin debera visitar los grandes centros
comerciales.
Marketing de nicho
El marketing de nicho ofrece productos especializados o una pequea
gama
de
individual
productos
de
especializadas.
compaas
de
clientes
Por
un
con
necesidades
ejemplo,
seguros
se
segmento
algunas
enfocan
en
proporcionar seguros para circunstancias

especficas. AFLAC vende seguros de incapacidad suplementarios para
personas que no pueden trabajar. El personal de ventas para el marketing
de nicho debe estar muy bien informado en torno a las necesidades del
nicho de mercado que atiende la empresa.
Marketing de uno a uno
El marketing de uno a uno, como lo
implica el nombre, empata los productos
individuales con los clientes individuales.
Esta forma de tratar a los clientes lleva al
extremo el marketing diferenciado o el
marketing de nicho. El resultado es un
producto personalizado de alguna forma
para cada cliente. Muchos editores de
libros
adaptan
sus
productos
cursos
especficos
en
diferentes
universidades. Tal vez algunos de sus libros contienen material y/o

fotografas que describen aspectos especficos para su escuela. De ser as,
es probable que el editor haya convenido en producir una versin especial
del libro para utilizarlo slo en su universidad. ste es un ejemplo de
marketing de uno a uno.

El marketing exitoso de uno a uno requiere un conocimiento detallado de

los clientes. Por ejemplo, un constructor de casas que se ajuste a las
necesidades depende del cliente para que le proporcione todos los
detalles deseados en el hogar. Un fabricante de casas mviles, que
obviamente no utiliza el marketing de uno a uno, ofrece a los clientes muy
poca oportunidad de elegir los detalles. Los constructores de casas sobre
pedido aaden los detalles con base en la retroalimentacin que
proporcionan directamente los clientes. Pero los fabricantes de muchos
otros tipos de productos dependen de la tecnologa para recabar
informacin detallada del cliente y la incorporan directamente al diseo de
un producto adaptado a las necesidades.
Cmo utilizar la informacin para satisfacer las necesidades del cliente: el
fundamento de la CRM
Varias empresas que antiguamente practicaban el marketing de masas, en
la actualidad estn cambiando rpidamente al marketing diferenciado y,
en ocasiones,
incluso al marketing de uno a uno. Hasta mediados del siglo 20, la
televisin estadounidense estaba dominada por tres grandes cadenas
nacionales y cada una ofreca slo una opcin de programacin para el
pblico televidente.
Ahora las cadenas se han diversificado y ofrecen diversas opciones de
programacin para diferentes segmentos de clientes. Casi todas las
cadenas principales son propietarias de nuevos canales.
Incluso los gigantes de los supermercados como Tesco estn adoptando
algunas prcticas de marketing de uno a uno. Tesco, por ejemplo, enva
volantes
tradicionales
todo su mercado
con ofertas
semanales
especiales. Pero Tesco tambin enva volantes con ms de cinco millones

de variaciones, cada una ajustada a un cliente especfico, con base en sus
patrones de compra.
Cmo una empresa
puede
ajustar
cinco
millones
de
productos
promocionales diferentes a cinco millones de clientes individuales? Con

ayuda de la tecnologa!

Las
empresas
como
Unica
http://www-
01.ibm.com/software/info/unica/index.html ofrecen un software que hace

seguimiento de las actividades del cliente individual y las vincula con las
comunicaciones orientadas. La informacin se recaba mediante datos de
escner o de cookies de Internet. Los clientes industriales, en particular,
estn comprendiendo que el hecho de ofrecer un firme acceso a sus
cookies puede ser una situacin de ganar-ganar. La informacin que el
personal de ventas deba recabar antes en el campo, ahora se puede
obtener de forma fcil y econmica con ayuda de la tecnologa.
CRM y Negocios Repetidos
La CRM se basa en la premisa de que las empresas interactan con los
clientes ms de una vez y en ms de una forma. Las empresas que
suponen que se pondrn en contacto con cada cliente una sola vez estn
menos motivados para proporcionar un servicio excelente que aquellas
que consideran que estarn en contacto con los clientes varias veces a lo
largo de un periodo prolongado.
La motivacin extra se basa en la probabilidad de negocios repetidos.
Un punto de contacto es una situacin en la cual el cliente y la empresa se
renen, ya
sea personal o virtualmente. Por ejemplo, un punto de contacto ocurre
cuando un miembro del personal de ventas visita a un cliente en su
ubicacin de negocios; cuando un cliente llama por telfono a la empresa
para solicitar ayuda de ventas; cuando un cliente visita el sitio web de la
empresa; e incluso cuando un cliente escucha un anuncio de la empresa
por la radio. Con CRM, los puntos de contacto se convierten en partes
cruciales del proceso de entrega del servicio.
Tal vez el punto de contacto ms crtico es el punto del intercambio. Un
intercambio de ventas es el acto de cambiar recursos econmicos por lo
comn dinero por una serie especfica de beneficios ofrecida por una
empresa. El marketing facilita el intercambio y el personal de ventas
desempea
el
rol
funcional
organizacin.
clave
al
hacer
intercambios
para
la

Ilustracin 2 (Hair, 2010)
Punto de vista transaccional

Un punto de vista del intercambio es
que todas las interacciones con un
cliente son un acontecimiento nico e
independiente.
Las
empresas
que
siguen firmemente este punto de

vista
estn
practicando
la
venta
transaccional. Aqu, el vendedor se

preocupa ms por obtener negocios desde un punto de contacto particular
de intercambio.
El entorno del intercambio se caracteriza por las necesidades a corto plazo
del cliente. Los representantes de ventas hacen visitas de ventas
peridicas y los clientes de un volumen ms alto reciben ms visitas que
los clientes de bajo volumen.

Los compradores y los vendedores siguen siendo independientes y cada

operacin
se
lleva
cabo
como
un
nuevo
acontecimiento.
Por
consiguiente, la relacin slo dura el tiempo necesario para completar la

operacin de ventas. No est involucrado ningn compromiso a largo
plazo y tampoco lealtad, y se asigna muy poco valor a la comprensin de
las necesidades y expectativas a largo plazo del cliente.
Venta relacional
Atraer a nuevos clientes cuesta
mucho ms que revender a los
clientes
actuales.
En
el
intercambio relacional, tanto el

comprador como el vendedor
reconocen que cada operacin
es slo una en una serie de
convenios
de
compra.
Por
consiguiente, la venta relacional est ms centrada en el cliente que los

intercambios transaccionales. El entorno del intercambio se caracteriza
por un espritu de cooperacin entre el comprador y el vendedor. Las
empresas tratan de desarrollar relaciones rentables y continuas con los
clientes, entregando un alto valor y creando un sentido de lealtad. De
hecho, los clientes leales con frecuencia se convierten en el mejor
personal de ventas no pagado, al referir a otros prospectos y difundir
mensajes verbales positivos.
Los gerentes de ventas se deben comprometer a proporcionar un servicio
excepcional. Este nivel relativamente alto de servicio al cliente influye en
su retencin. La retencin del cliente es el porcentaje de clientes que
compra productos, repetidas veces, a la empresa vendedora. Cualquier
relacin, ya sea social o de negocios, requiere una atencin y cuidado
regulares. Es probable que los clientes que reciben un mal servicio o se
sientan ignorados busquen proveedores alternos. De manera que las
relaciones en el intercambio relacional se caracterizan por contactos

frecuentes, incluso cotidianos, entre la fuerza de ventas y el cliente, o a

travs de sistemas electrnicos que permiten que el vendedor monitoree
varios aspectos del negocio del vendedor, como los niveles de inventario y
los puntos de hacer nuevos pedidos.
El intercambio relacional tiene un enfoque a largo plazo, a diferencia del
intercambio transaccional. Como resultado, el personal de ventas puede
desarrollar vnculos que generan operaciones repetidas. Estas relaciones
requieren niveles ms altos de confi nza, debido a que los costos de un
cambio se incrementan a causa de la mayor dependencia.
Sociedades estratgicas
En los intercambios relacionales, las empresas
compradoras
vendedoras
estn
tan
estrechamente entrelazadas que en ocasiones

se convierten en socias. Este tipo de entorno
de intercambio es una sociedad estratgica.
Surge
cuando
las
metas,
estrategias
recursos de los compradores y los vendedores

estn tan interconectados que desarrollan una
relacin simbitica integrada, al tiempo que
conservan sus identidades independientes.
Las sociedades estratgicas y otros acuerdos
de colaboracin entre las empresas son comunes en la economa global
actual. A medida que las empresas se especializan cada vez ms, se estn
apartando de las estructuras rgidas, basadas en el control y adoptan
acuerdos de sociedad ms flexibles, basados en las relaciones que
capitalizan las fortalezas relativas de cada socio. De hecho, varias
empresas han llevado a cabo una reingeniera de sus procesos de negocio
con el fin de crear coaliciones y sociedades con aquellas que son sus
clientes, desarrollando as cadenas de valor estrechamente entrelazadas e
interdependientes.

Las sociedades estratgicas se encuentran en el extremo opuesto del

continuo de los intercambios transaccionales. Se basan ms en una
colaboracin interorganizacional que en una negociacin agresiva a una
distancia prudente y no se consideran competitivas. De hecho, la toma de
decisiones a menudo es de colaboracin y las empresas comparten los
recursos administrativos y la experiencia cuando resultan problemas
estratgicos y tcticos clave.
Tipos de Ventas (Lancaster, 2012)

La diversidad de la naturaleza de la situacin de compra significa que
existen muchos tipos de trabajos de ventas: la venta vara de acuerdo con
la naturaleza de la tarea de vender.
La ilustracin 3 muestra que existe una distincin fundamental entre
quienes toman las rdenes, quienes las crean y quienes las obtienen. Los
primeros responden a clientes que ya estn comprometidos; los creadores
de rdenes no reciben directamente una orden, pues hablan con
especificadores y no con los compradores; mientras que los captadores de
rdenes intentan persuadir a los clientes de hacer una orden de forma
directa.
Existen tres tipos de tomadores de rdenes: tomadores de rdenes
internos, personal
de entregas y tomadores de rdenes externos. A los creadores de rdenes
se les conoce como "misioneros". Por ltimo, los captadores de rdenes
estn en la lnea de fuego y son personal de ventas para nuevos negocios,
organizaciones o consumidores, o bien, conforman personal de apoyo a
ventas que son comeriantes o que pueden brindar apoyo tcnico.

Ilustracin 3 Tipos de Ventas Fuente: (Lancaster, 2012)
Ambos tipos de personas que captan rdenes operan en situaciones en las

que puede
hacerse una venta directa. A continuacin, se estudiar con ms detalle
cada tipo de
trabajo de ventas.
1. Tomadores de rdenes
Tomadores de rdenes internos
Aqu el cliente tiene completa libertad para elegir productos sin la
presencia de un representante de ventas. La tarea del asistente de ventas
es puramente transaccional: recibe un pago y entrega los bienes. Otra
modalidad entre los tomadores de rdenes internos es la del equipo de
ventas de telemarketing, que apoya las ventas de campo tomando
rdenes por telfono.
Personal de entregas
La tarea del representante se refiere, principalmente, a la entrega del
producto. En Amrica Latina, los peridicos y las revistas se reparten a
domicilio. La intencin de persuadir a los consumidores para que
aumenten el nmero de peridicos que compran es muy baja: el cliente
controla los cambios en la suscripcin o en el nmero de publicaciones

que desea recibir. Ganar o perder rdenes depende de la confiabilidad de

la entrega y la personalidad del ejecutivo de ventas.
Tomadores de rdenes externos
Este personal de ventas visita a los clientes, pero su funcin principal es
responder a las peticiones de los mismos, por lo que no busca activamente
persuadirlos. Los tomadores de rdenes externos no se hacen cargo de
entregar y, en cierta medida, los equipos de telemarketing los reemplazan
por su eficiencia en costos.
2. Creadores de rdenes
Personal de ventas misionero
En algunas industrias, de forma notable en la industria farmacutica, la
tarea de ventas
no tiene que ver con cerrar la venta, sino con persuadir al cliente para que
especifique los productos del representante de ventas. Por ejemplo, los
representantes mdicos que visitan a los doctores no pueden hacer una
venta directa, ya que el doctor en persona no compra frmacos, sino que
los prescribe a los pacientes. De manera similar, en la industria de la
construccin, los arquitectos actan como espedficadores y no como
compradores; por esto, el objetivo de una visita de ventas no es cerrar la
venta. En estas situaciones, la tarea de ventas consiste, ms bien, en
informar y generar una buena opinin del producto
3. Captadores de rdenes
La ltima categora, llamada de captadores de rdenes, est conformada
por personal
que labora en ventas y cuyo objetivo principal es persuadir al cliente para
que haga una compra directa. Ellos son los representantes en la lnea de
fuego y, de muchas formas, enfrentan los mayores retos de todos los tipos
de vendedores. Captar rdenes requiere varias habilidades por parte del
representante incluyendo, por ejemplo, identificar nuevos prospectos,
persuasin y negociacin, y poder crear negocios nuevos y rentables ante
una competencia muchas veces feroz.
Representantes de apoyo tcnico

La tarea de este tipo de personal de ventas es brindar apoyo en ventas a

los representantes en la lnea de fuego, de manera que suele considerarse
parte del grupo de captadores de rdenes. Cuando un producto es muy
tcnico y las negociaciones son complejas, un representante de ventas
puede estar apoyado por especialistas del producto y financieros que
proporcionan la informacin tcnica detallada requerida por los clientes.
Esto puede ser una labor continua como parte de un equipo de cuentas
clave, o temporal si se llama a los especialistas solo cuando sea necesario.
Comerciantes
Estas personas ofrecen apoyo en situaciones de venta al mayo reo o al
menudeo. Las rdenes se negocian para e l pas en la oficina matriz, pero
las ventas individuales estn apoyadas por comerciantes que dan consejos
sobre exhibicin, promociones de ventas, verificacin de niveles de
inventario, y sobre cmo mantener el contacto continuo con los gerentes
de las tiendas. (Lancaster, 2012)
El Proceso de Venta
Un enfoque popular para comprender las etapas del proceso de ventas
consiste en los seis pasos : 1) buscar clientes; 2) iniciar la relacin; 3)
calificar al cliente en perspectiva; 4) presentar el mensaje de la venta; 5)
cerrar la venta; y 6) dar servicio a la cuenta. (Marshall, 2009)
1.
Buscar clientes
Los vendedores emplean diversas fuentes de informacin para identificar

a los clientes en perspectiva importantes, entre ellas, las agrupaciones
sindicales,
los
directorios
industriales,
las
guas
telefnicas,
otros
vendedores, otros clientes, los proveedores, los empleados de la empresa

que no estn en ventas, as como los contactos sociales y profesionales.

Muchas empresas echan mano del telemarketing para encontrar a nuevos

clientes.
El telemarketing hacia fuera consiste en llamar a los posibles clientes a su
casa u oficina, tanto para realizar una venta como para concertar una cita
para el representante que trabaja en la calle. El telemarketing hacia
adentro es cuando los posibles clientes pueden llamar a un telfono gratis
a fin de pedir ms informacin; tambin se emplea para identificar a los
clientes en perspectiva y calificarlos.
2.
Iniciar la relacin
En el primer acercamiento al cliente en perspectiva, el representante de

ventas debe tratar de iniciar la relacin de la siguiente manera: 1)
determinar quin en la empresa tiene mayor influencia o autoridad para
iniciar el proceso de compra y quin ser, en ltima instancia, el que
compre el producto; y 2) generar el suficiente inters dentro de la
empresa para obtener la informacin que necesita a fin de calificar si el
cliente en perspectiva vale la pena.
Las organizaciones de ventas suelen formular polticas que sirvan de gua
a los representantes de ventas para abordar a los posibles clientes.

Ilustracin 4 El Proceso de Ventas (Marshall, 2009)
Etapas del proceso de ventas

3.
Calificar al cliente en perspectiva
Los vendedores, antes de tratar de concertar una cita para una

presentacin de ventas importante o de pasar mucho tiempo tratando de
establecer una relacin con una posible cuenta, primero deben calificar al
cliente en perspectiva con el propsito de determinar si ste rene las
calificaciones como cliente que valga la pena. Si la cuenta no cumple con
las calificaciones, entonces el representante de ventas deber invertir su
tiempo en otra empresa.
El proceso de calificacin significa averiguar las respuestas para tres
preguntas importantes:
1. El cliente en perspectiva necesita mi producto o servicio?
2. Puedo conseguir que las personas responsables de la compra
adquieran tanta conciencia de esa necesidad que yo logre hacer la venta?
3. La venta ser rentable para mi compaa?

Para contestar estas preguntas, el

representante
de
ventas
debe
saber un poco de las operaciones

del futuro cliente, de los tipos de
productos
que
propios
clientes,
competidores
demanda
futuro.
de
fabrica,
de
sus
Tambin
de
de
la
sus
probable
productos
debe
sus
obtener
informacin acerca de quines son

los proveedores actuales del cliente y si existe alguna relacin especial
con esas empresas que dificultara que el cliente en perspectiva cambiara
de proveedores.
Por ltimo, tambin debe comprobar el estado financiero y la situacin
crediticia del posible cliente.
4.
Presentar el mensaje de la venta
El vendedor transmite informacin acerca del producto o servicio y trata

de convencer al prospecto para que se convierta en su cliente.
Cuando se prepara una buena presentacin de ventas, el presentador
debe decidir cules integrantes de la empresa compradora deben asistir a
ella. Ya que normalmente son varias las personas que participan en la
decisin de compra, esto significa que la presentacin de ventas se debe
hacer ante un grupo compuesto por todas ellas? La respuesta estriba en
saber si los integrantes del centro de compras tienen comportamientos e
intereses divergentes o no, y en si una sola presentacin basta para
abordar debidamente estos intereses; de lo contrario, tal vez sea ms
eficaz programar una serie de presentaciones de persona a persona, con
diferentes miembros del grupo comprador.

5.
Cerrar la Venta
Culminar una venta significa obtener el
consentimiento final para una compra.
Con frecuencia, esto se logra con slo
conseguir un pedido. Dos cierres muy
comunes son, por ejemplo: Me permite
usted
que
tome
este
pedido?
cundo quiere que se lo entregue?

Otra tctica para cerrar la venta es pedir al cliente que se decida por una
de dos opciones; por ejemplo: Pagar en efectivo o se lo cargo a su
cuenta?, o quiere la azul o la roja? En las compras y las ventas
industriales, los agentes de compras y otros de los profesionales que
toman las decisiones conocen bien las tcnicas y detectan en seguida los
cierres manipuladores, por lo cual se debe tener mucho cuidado de elegir
una forma natural para solicitar la venta.
6.
Dar servicio a la cuenta
La labor del vendedor no termina cuando ha realizado la venta. Despus

de realizada, debe proporcionar a los clientes diferentes servicios y ayuda
para garantizar su satisfaccin y para que vuelvan a comprar.
Participantes en el Proceso Organizacional de Compras: Centro de
Compras B2B
Para entender verdaderamente el proceso de las ventas, cmo hacen su
trabajo los buenos vendedores y cul es la forma ms eficaz para
administrar sus esfuerzos, primero debemos entender cmo los clientes
empresariales toman la decisin de comprar. Despus de todo, las
estrategias de marketing, los programas de ventas y los esfuerzos de cada
representante
de
ventas
deben
determinaciones y a facilitarlas.
estar
dirigidos
influir
en
esas

Los diversos participantes en un proceso de compra se agrupan en siete

categoras: iniciadores, usuarios, influyentes, porteros, los que compran,
los que deciden y los que controlan. Juntos, quienes desempean estas
funciones conforman el centro de compras, que representa a toda la gente
que participa en la adquisicin o influye en la adquisicin de un producto
en particular. American Airlines opera la base de mantenimiento y equipo
ms grande del mundo en Tulsa, Oklahoma. Ah, los mecnicos usan una
amplia variedad de productos que esa empresa adquiere de cientos de
vendedores.
Las siguientes personas de American participan en la compra de estos
productos de diferentes maneras:
1. Iniciadores. Son aquellos que perciben una oportunidad o un
problema que precisa la compra de un producto o servicio nuevo y
por ello inician el proceso. Casi cualquier persona de cualquier nivel
de la empresa puede ser iniciadora. Si los obreros de produccin de
American Airlines se quejan de que el equipo es anticuado e
ineficiente, por ejemplo, activarn la adquisicin de maquinaria
nueva. Asimismo, es factible que la decisin de cambiar de equipo
surja de las deliberaciones de los planes estratgicos ideados por los
altos ejecutivos para hacer a la aerolnea ms rentable y eficiente.
2. Usuarios. Son los miembros de la organizacin que tienen que usar o
trabajar con el producto o servicio y que con frecuencia influyen en la
decisin de compra. Por ejemplo, los operadores de una perforadora
de American Airlines pueden solicitar al agente de compras que
adquiera las brocas con determinado proveedor, porque stas duran
afiladas ms tiempo y disminuyen los lapsos de paro en la planta.
Con frecuencia, los usuarios se ofrecen para iniciar una compra y, por
lo tanto, es posible que las mismas personas realicen ms de una
funcin.
3. Influyentes. Proporcionan informacin para evaluar productos y
proveedores alternativos y con frecuencia desempean un papel

importante en la determinacin de las especificaciones y los criterios

que servirn para tomar la decisin de compra. Por lo general, son
los tcnicos expertos de diversos departamentos, pero en ocasiones
se trata de los propios usuarios. Por ejemplo, en American Airlines los
ingenieros de vuelo o los pilotos suelen influir en las decisiones de
compra, con base en su experiencia con el desempeo de diversos
vendedores.
4. Porteros. Controlan el flujo de la informacin a otros participantes en
el proceso de compra. Un portero generalmente controla la
informacin
que
fluye
entre
los
agentes
de
compra
de
la
organizacin, los vendedores del proveedor y otras personas en los

equipos de adquisicin y venta. Los porteros influyen en la compra
porque controlan el tipo y la cantidad de informacin que llega a al
resto de los que deciden. Los encargados de tecnologa de la
informacin son porteros frecuentes, pues a menudo tienen la
informacin clave para tomar la decisin en la empresa.
Hay dos tipos de porteros: los escudos (por ejemplo, las secretarias
de American Airlines que deciden cundo pasar una llamada al
ejecutivo o agente comprador) y los filtros (como el agente de
compras de American Airlines que rene propuestas de tres
compaas distintas y decide qu le dir a los dems elementos del
centro de compras respecto de cada una). El agente de compras
filtra la informacin; es decir, slo deja pasar lo que es mejor a su
criterio, para influir en la decisin.
5. Compradores. Son los que, de hecho, se ponen en contacto con la
organizacin de ventas y hacen un pedido. En casi todas las
empresas los compradores tienen facultades para negociar las
compras. Tambin en algunos casos tienen amplia discrecionalidad,
mientras
que
especificaciones
en
otros
tcnicas
estn
y
bastante
otros
limitados
requisitos
por
las
contractuales
establecidos por los tcnicos expertos y la direccin de la compaa.

En American Airlines, el grado de autoridad para comprar se

determina por el tamao y tipo de la compra. Como en muchas

organizaciones, algunas veces la decisin recae en un comit que
vota o busca un consenso sobre el vendedor al cual comprar, o sobre
el producto que se va a adquirir.
6. Persona que decide. Es la que est facultada para tomar la decisin
final de adquirir. En ocasiones, los compradores tienen esta facultad,
pero con frecuencia sta queda en manos de los ejecutivos de nivel
ms alto de la organizacin. Cuando American Airlines compra la
instalacin y actualizacin de una computadora grande, por ejemplo,
es probable que un alto directivo o un comit de altos ejecutivos
tome la decisin final.
7. Persona que controla. Es la que determina el presupuesto para la
compra. En ocasiones el presupuesto se establece con independencia
de la compra; por ejemplo, una oficina administrativa de American
Airlines en las instalaciones de Tulsa puede recibir un presupuesto
para equipo de oficina, establecido por la corporacin en Fort Worth
al inicio del ejercicio fiscal. De esta manera, si es preciso cambiar
una copiadora o surge algn gasto considerable de manera
imprevista, el costo tiene que ajustarse de alguna forma al
presupuesto. En otras ocasiones, el que controla puede ser el
ingeniero o gerente de un producto, que lo que busca es que el costo
del
nuevo
procedimiento
de
mantenimiento
se
ajuste
un
presupuesto determinado.
La composicin y el tamao del centro de compras varan de acuerdo con
la cantidad de riesgo que la empresa perciba en la adquisicin de
determinado producto. El centro de compras tiende a ser ms pequeo y
la influencia relativa del gerente de compras tiende a ser mayor cuando se
trata de resurtir productos que la compaa ha adquirido antes que cuando
lo hace por primera vez o que considera arriesgado.
El riesgo percibido est en funcin de la complejidad del producto y la
situacin, la importancia relativa de la compra, la presin de tiempo para
tomar una decisin y el grado de incertidumbre respecto de la eficacia del

producto. De la misma manera, es ms probable que en los centros de

compra de los clientes participe una variedad ms amplia de personas
cuando est en consideracin la adquisicin de un producto tcnicamente
complejo y caro, como un sistema de computadoras, que cuando se trata
de un producto ms sencillo o barato.
Centros de ventas y centros de compras
Como los centros de compra de los clientes importantes suelen integrarse
de personas de distintas reas funcionales con diferentes puntos de vista
y preocupaciones, las preocupaciones a menudo se abordan con mayor
eficacia por un equipo de expertos de los departamentos funcionales
equivalentes de la empresa vendedora, o incluso de diferentes divisiones
dentro de la compaa. De manera reciente, algunas empresas han puesto
en marcha un centro de ventas que rene a los individuos de toda la
organizacin (marketing, servicio al cliente, ventas e ingeniera, entre
otras reas) para ayudar al vendedor a hacer su trabajo con ms eficacia.
Como en el centro de compras del cliente, la organizacin de ventas
necesita trabajar conjuntamente para presentar un esfuerzo unificado y
bien coordinado al cliente. Debido a que diferentes miembros del centro
de compras pueden estar
ventas implica determinar a quin se va a
contactar en la organizacin de ventas, cundo, quin debe hacerlo y qu

clase de informacin y comunicacin es probable que cada miembro del
centro de compras encuentre ms til y convincente.
La clave es establecer una estructura de equipo de ventas dentro de la
organizacin de ventas que satisfaga mejor las necesidades del cliente.
Por ejemplo, una estructura comn hara responsable al vendedor (es
decir, al gerente de cuenta) de trabajar con todo el equipo para
administrar la relacin con el cliente. A menudo, en estos grupos de
relacin con l estn representantes de varios departamentos funcionales
dentro de la organizacin de ventas, como ID, operaciones y finanzas.

En cada vez ms situaciones, los equipos de relacin con el cliente tienen

oficinas en las instalaciones de ste, o muy cerca de ellas, y uno o ms de
los miembros del equipo de relacin con el cliente se ubican en una zona
geogrfica muy cercana a l (Hair, 2010).
CRM y ventas
El rol del personal de ventas cambia entre diferentes orientaciones de
negocios. Con una orientacin al producto, el vendedor puede ser
primordialmente el encargado de tomar pedidos. Los productos son en
esencia homogneos entre todos los clientes, como lo son los servicios
auxiliares que acompaan a la compra del producto. Con una orientacin
al cliente, el vendedor se involucra mucho ms con cada cliente.
La CRM requiere que el vendedor tenga un mayor conocimiento de los
clientes y en general proporciona una mayor flexibilidad en la toma de
decisiones que mejoran la satisfaccin del cliente. Adems, muchas tareas
mundanas se desempean de forma automtica por medio de un rastreo
electrnico y/o dispositivos de comunicacin. Esto deja en libertad al
equipo de ventas para que desempee tareas ms importantes. De
manera que con la CRM, el vendedor se convierte en un gerente de valor,
administrando el beneficio que obtienen los clientes de esos intercambios.
Con CRM, el vendedor hace ms que simplemente generar ventas.30 El
vendedor tiene cuatro metas importantes, las cuales ayudan a crear valor
para el cliente:
1.
2.
Recolectar datos importantes acerca del cliente y del mercado.

Identificar los tipos de datos necesarios para proporcionar al
3.
cliente un mejor servicio.

Proporcionar informacin acerca de la forma en la cual el sistema
4.
de CRM debe utilizar los datos para crear valor para el cliente.
Administrar la relacin entre la empresa y los clientes a quienes
est asignado el vendedor.

El enfoque de CRM significa que el vendedor es responsable de equilibrar

los procesos de alta tecnologa con las perspectivas de un alto nivel de
contacto que personalizan las ofertas de servicio. El personal de ventas
debe dedicar ms tiempo a cada cliente rentable.

Bibliografa
CMARA D., S. M. (2001). DIRECCIN DE VENTAS. VENDER Y FIDELIZAR EN EL
NUEVO MILENIO. MADRID: PRENTICE HALL.
Carlos, . M. (2005). El rol del gerente de ventas. http://www.gestiopolis.com/elrol-del-gerente-de-ventas/.
Castells, M. A. (2015). Direccin de Ventas. Organizacin del departamento de
ventas y gestin de vendedores. Madrid, Espaa: ESIC.
Hair, A. M. (2010). Administracin de Ventas Relaciones y Sociedades con el
Cliente. Mexico: Cengage Learning Editores.
Lancaster, D. J. (2012). Administracin de Ventas 8 Edicin. Mexico: Pearson.
Marshall, M. W. (2009). Administracin de ventas 9 edicin. Mexico: Mc Graw Hill.

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siguen firmemente este punto de

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consiguiente, la relacin slo dura el tiempo necesario para completar la

intercambio relacional, tanto el

consiguiente, la venta relacional est ms centrada en el cliente que los

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frecuentes, incluso cotidianos, entre la fuerza de ventas y el cliente, o a

estrechamente entrelazadas que en ocasiones

recursos de los compradores y los vendedores