REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

COMPORTAMIENTO GRUPAL

Autores:

Daniel Sequeda

Fabiola Villarreal

MaikelSerrano

San Francisco, Abril de 2020

 INTRODUCCION

La especie humana es social, gran parte de nuestra actividad la desarrollamos

en grupo. La pertenencia a uno o varios grupos es consustancial a toda
persona. Estos grupos ejercen sobre ella una influencia decisiva en su vida, la
cual gira siempre alrededor de sus grupos de pertenencia, que suelen ser
múltiples y variados. La socialización de las personas depende en gran medida
de la influencia de los grupos en los que interviene, desarrollando la
personalidad de sus participantes (potenciando o inhibiendo capacidades y
características), transmitiendo, reforzando y reproduciendo estereotipos y roles
de género, homogenizando en cuanto a normas sociales, etc.

Normalmente, el establecimiento de relaciones interpersonales, no se hace en

cuanto individuo aislado sino en cuanto a miembros de grupos más o menos
estructurados. Por tanto, sin restar importancia al conocimiento del ser humano
como persona, la observación de la estructura y el funcionamiento de los
diversos grupos a los que pertenece, puede ser fundamental para el estudio de
su conducta y para la interpretación de las diferentes facetas de las relaciones
humanas. El análisis de la dinámica grupal nos proporcionará vías para
comprender que gran parte de la conducta del empleado se da en grupos o
equipos. Debido a que los empleados tienden a trabajar en grupos o equipos,
es importante que un líder entienda la dinámica grupal.

En este sentido, también es importante entender las teorías e

investigaciones sobre liderazgo, porque la teoría en la que creen los ejecutivos
de las empresas determinará, en su mayor parte, la manera en que la
organización selecciona o desarrolla a sus gerentes.
 UNIDAD III: COMPORTAMIENTO GRUPAL

1. Definición de grupo

Según Ávila (2009) es el conjunto de dos o más individuos que se relacionan

y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos
específicos.
Desde el punto de vista organizacional para Cejas y Jácome (2014),la
organización se ve como a una serie de grupos acoplados, de manera que el
rendimiento de la organización depende de la combinación de los rendimientos
de los diversos grupos. Para establecer definiciones sobre grupo,
consideramos necesario, es necesario considerar diversas perspectivas: ·

• Grupo en términos de Percepción. Algunos científicos de la corriente

conductista establecen para que un conjunto de individuos pueda ser
considerado un grupo, sus miembros deben percibir su relación con los demás.

• Grupo en términos de motivación. Entendiendo por este enfoque que la

definición de grupo se orientará a un conjunto de individuos, cuya existencia
como conjunto compensa a los miembros que lo componen, implica ello que el
problema de identificar las necesidades individuales hace difícil definir un grupo
si solo se tiene en cuenta su motivación

• Grupo en términos de organización. Los sociólogos, clasifican por lo general

a los grupos según las características de su organización, una definición
sociológica de grupo sería un sistema organizado compuesto por dos o más
individuos relacionados de forma tal que el sistema cumple alguna función,
tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus
miembros y que regulan la función del grupoy de cada uno de sus miembros.

Entre las características generales del grupo es posible citar:(Cejas y Jácome,

2014)

• Persiguen unos objetivos comunes a todos los miembros del grupo.

• Los grupos tienen unas pautas de conducta (normas) más o menos
estructuradas.
• Los individuos dentro del grupo interactúan recíprocamente, de una forma
más o menos directa.
• Existe una mentalidad colectiva o conciencia del «nosotros».
• Tienen una relativa duración.
• En el grupo siempre hay un miembro que encarna el mando. No se da grupo
sin líder o jefe.
• Cada grupo tiene un objetivo u objetivos que cumplir.
• Mediante la creación de grupos la organización, logra una dirección y control
más eficaz de las labores del individuo.
• Puede facilitar la solución de problemas y la toma de decisiones.
• Facilitan la recogida, procesamiento y transmisión de la información a todas
Estructura de los Grupos

2. Tipos de Grupo

Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes:

los grupos formales y los grupos informales.

• Grupos Formales.

Los grupos formales son creados en la organización por decisión de la

directiva para llevar a cabo los objetivos predefinidos por las organizaciones,
sus funciones están usualmente especificada con claridad, a menudo por
escrito, existiendo dos tipos de grupos formales: Los de mando y los de tarea.
(Cejas y Jácome, 2014)

Para que un negocio cumpla con las metas que se fijó, es necesario que se
realicen determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la
realización de las mismas; en consecuencia, el personal es asignado a los
diferentes departamentos funcionales, por lo que será miembro de un grupo
formal. ( Ávila, 2009).
• Grupos Informales

Estos se crean a partir de esfuerzos individuales y se desarrollan alrededor

de intereses comunes y de la amistad, más que por un propósito intencionado,
estos grupos son también asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar
como respuesta a necesidades sociales, estos grupos evolucionan de forma
natural, existiendo dos grupos informales específicos: de interés y de amistad,
siendo el primero que los individuos que no pertenezcan al mismo grupo
jerárquico o de tarea pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común, los
objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización,
pero son comunes a cada grupo, los de Amistad, se forman porque sus
miembros tienen algo en común, ya sea, la edad, creencias, orígenes étnicos,
estos grupos extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su
ambiente organizacional. (Cejas y Jácome, 2014)

Puede decirse que la estructura de un grupo es el modelo o patrón de

relaciones interpersonales que le es propio y ése parece ser el sentido general
del concepto de estructura de grupo que opera en los enfoques de distintos
investigadores pertenecientes a esta área. Así, por ejemplo, Gil y Alcover
(1999) señalan que cada componente del grupo ocupa en él una posición y la
pauta de relaciones existente entre las posiciones dentro del grupo constituye
una estructura de grupo, y añaden que, trátese de un grupo formal o informal,
la estructura ejerce un influjo generalizado sobre la conducta de los miembros
de ese grupo.

En la literatura sobre grupos no siempre están claros los conceptos y

relaciones que existen entre ellos. MortonDeutsch (1979), citado porGil y
Alcover (1999), menciona las variables utilizadas para caracterizar a los
grupos: tamaño, composición (características individuales de los miembros,
incluida su distribución y configuración), estructura, definida como
«configuración de las características de los miembros tal como son percibidas
por ellos mismos», criterios existenciales del grupo, cohesión grupal, tarea y
ambiente, proceso de interacción, cultura (normas, criterios, funciones y
distribución de funciones o papeles sociales, tradiciones y costumbres) y
eficiencia.

También Blanco y Fernández (1985) sitúan en primer término la estructura de

estatus y los roles como elementos fundamentales, aunque añaden poder;
liderazgo, atracción y normas y ponen el máximo énfasis en la comunicación
como proceso social por excelencia que hace posible todos los demás.

Características que distinguen a un grupo de un equipo

Gracias a Gómez y Acosta (2003) podemos distinguir las siguientes

características:

Grupo: Sus miembros realizan un trabajo serio y duro; se desempeñan mejor

en un ambiente de competencia.

Equipo: Sus miembros trabajan divertida y productivamente en un ambiente

cooperativo, cómodo y relajado.

Grupo: Sus miembros se enfocan en su individualidad.

Equipo: Sus miembros tienen sentido de pertenencia.

Grupo: Sus miembros se reúnen para propósitos administrativos, trabajan

individualmente y cruzan sus propósitos.

Equipo: Sus miembros reconocen su interdependencia y entienden que sus

objetivos personales y organizacionales, deben estar alineados y se lograrán
por mutua colaboración.

Grupo: Sus miembros pueden o no participar en la toma de decisiones que los

afecten, y no se critican las decisiones tomadas, solo se adoptan con
obediencia.

Equipo: Sus miembros participan en las decisiones que los afectan, y su

posición es crítica ante las decisiones tomadas por quien ocupe el liderato
titular.
Grupo: Sus miembros ante una situación de cambio y conflicto, reaccionan con
temor y se sienten amenazados.

Equipo: Sus miembros reconocen el conflicto y el cambio como algo normal, y

buscan en cada una de estas situaciones, un resultado positivo.

3. Estructura de grupo

3.1 Estructura de grupo: estatus y rol

En el sistema social, Talcott Parsons (1966) parte del acto como unidad del
sistema social y describe el. Estatus-rol como una unidad de orden superior al
anterior, indispensable para un análisis más macroscópico. Al referirse al
sistema social, Parsons lo hace en términos de un sistema de procesos de
interacción entre actores: la estructura de las relaciones entre actores, en
cuanto que implicados en el proceso interactivo es esencialmente la estructura
del sistema social.

Estatus y rol constituyen sendas perspectivas recíprocas que sirven de base a

la interacción, de tal modo que cada actor es un objeto de orientación para
otros actores (y obviamente para sí mismo). Lo que Parsons (1966) señala es
que cuando la significación del actor deriva de su posición en la estructura, está
operando el estatus. Por otra parte, el actor puede actuar hacia otros actores, y
no meramente servir como punto de referencia valorativo para ellos. En ese
caso está desempeñando un rol. Cabe destacar que, para Parsons, los
conjuntos estatus-rol no son atributos del actor, sino unidades del sistema
social, lo que significa que las funciones (al menos las funciones socialmente
significativas), junto con la valoración de tales funciones, pertenecen a una
esfera relativamente independiente del sujeto. En otras palabras, el proceso
social es anterior al sujeto y se encuentra regulado por ciertas normas y valores
explícitos o implícitos que en lo fundamental no son voluntarios, sino
impuestos.
Es evidente que estatus y persona constituyen niveles de análisis distintos para
la ciencia social, pero al mismo tiempo vale la pena subrayar dos razones por
las que un análisis a partir del estatus puede esclarecer muchas diferencias de
comportamiento que, de otro modo, serían inexplicables: a) aunque dos
personas tengan motivo y características distintos su conducta es muy parecida
si tienen el mismo estatus;b) es probable que dos personas con iguales
motivaciones y características se comporten de forma diferente sí tienen
distinto estatus.(Gil y Alcover, 1999)

3.2 Estructura de grupo: normas

Al referirse a la norma social en términos de reglas y pautas que son

comprendidas por los miembros de un grupo y que guían y constriñen la
conducta social sin el matiz coercitivo de una ley. Es importante añadir que las
normas se configuran como expectativas compartidas acerca del
comportamiento apropiado de los miembros del grupo. Existen al menos tres
características generalmente aceptadas de las normas: surgen de la
interacción (y se entiende que no de una interacción ocasional, sino
prolongada), pueden ser explícitas o implícitas, y las desviaciones de
comportamiento con respecto a ellas suelen llevar aparejada una sanción
social. Las normas tienden a cumplirse no sólo por aceptación, sino además
porque su infracción conlleva algún grado de pena.(Gil y Alcover, 1999),

Las normas se relacionan, según Gil y Alcover (1999), con expectativas acerca
de la conducta. El origen de tales expectativas apunta a distintas fuentes: la
sociedad en general, algún grupo al que la persona atribuye capacidad
normativa, los “otros significativos” o el propio individuo. A menudo se dan
combinaciones de esas fuentes.

En el contexto de los grupos, las normas cumplen distintas funciones, entre las
que cabe destacar compartir recompensas y costes inherentes a la
pertenencia. Impedir conflictos entre los miembros, regular ¡os contactos con el
entorno expresar valores centrales del grupo.(Gil y Alcover, 1999)

3.3. Estructura de grupo y cohesión

Una imagen habitual de grupo cohesionado remite a una pequeña colección de

individuos que actúan coordinadamente, logran buenos resultados y mantienen
relaciones mutuamente satisfactorias. Furnham (1997), citado por Gil y Alcover,
1999),se ha referido a la cohesión en términos de aglutinante o cemento que
mantiene unidas las partes del grupo. La idea de “partes” es un tanto imprecisa,
pues hace referencia a realidades tan distintas como individuos, procesos o
elementos estructurales del grupo. En todo caso, subyace a esta visión la idea
de que en los grupos existen dos tipos de fuerzas: centrífugas, que tienden a la
disgregación, y centrípetas, que tienden a la integración. Un grupo está tanto
más cohesionado cuanto más poderosas son las fuerzas centrípetas o
integradoras.

Ya en un terreno más concreto, Fumham destaca varios factores relacionados

con la cohesión. Uno de los más destacables es el contacto, que hace
referencia a un conjunto de variables relacionadas con la intensidad o duración
de la interacción. La proximidad física, la duración del total de interacciones
mantenidas por los miembros de grupo en forma acumulativa, el tipo y grado de
severidad de la iniciación para ingresar en el grupo forman parte de ese
conjunto.(Gil y Alcover, 1999),

Otro factor es la interdependencia. Aquellos grupos cuyas actividades exigen

trabajar juntos y conjugar recursos para lograr metas están más cohesionados.
Un indicador de esto es el posible paso a la idea de pertenencia, que se refleja
en la tendencia a utilizar el “nosotros” siempre que se hace referencia a la
actividad que se desempeña.(Gil y Alcover, 1999),

Un factor que influye de forma contradictoria, según Gil y Alcover (1999),en la

cohesión es la homogeneidad en cuanto a actitudes, creencias y valores de los
miembros de un grupo. Por una parte, la similitud percibida en esas variables
incrementará el atractivo del grupo en la medida que aumenta la percepción de
que existen realidades compartidas. Pero, a largo plazo, la homogeneidad
excesiva puede no ser funcional, ya que una cierta diversidad de perfiles,
conocimientos, experiencias y opiniones es esencial tanto para la dinámica
relacional de un grupo como para su productividad.

Por último, en ciertas culturas, el parentesco se toma como un criterio

automático de cohesión, ya que se entiende que la consanguinidad asegura el
compromiso y lealtad de los miembros del grupo. Otros factores que pueden
resultar influyentes son la existencia de amenazas externas, el éxito, la similitud
de los miembros, el tamaño del grupo y la severidad de la iniciación como
criterio de aceptación en el grupo. (Gil y Alcover, 1999).

4. Etapas de desarrollo de los grupos

Formar un grupo puede costar cierto tiempo, pero formar un equipo no se

logrará sin esfuerzo, decisión y compromiso de todos sus componentes.
Las etapas que atravesará un grupo desde su formación hasta que pueda
considerarse equipo (grupo con resultados) han sido estudiadas desde hace
años y nosotros adaptaremos una de las propuestas más clásicas y valoradas,
la de Tuckmany Jensen (1977).

En la etapa de Formación, los componentes exploran las conductas

aceptables, suelen surgir sentimientos de excitación, expectativas, orgullo,
miedo, ansiedad, etc. Las conductas se centran en definir qué va a hacerse y
cómo. Definir cómo tratar los problemas. Las discusiones son, necesariamente,
abstractas pues el objetivo del grupo no han podido definirse con claridad.

Las principales decisiones que se toman tienen que ver con la información que
debe conseguir el grupo para progresar. Esta fase no termina hasta que el
grupo no tiene claros sus objetivos y es capaz de realizar un programa de
acción. Durante la misma, los componentes se conocen y empiezan a asumir
los roles funcionales. También se desarrollan las conductas de comunicación.
La duración de esta etapa es muy variable y hay grupos que permanecen en
ella durante mucho tiempo, incluso años.

Si el grupo lo hace bien y logra comunicarse eficazmente, surgirán diferencias

de opiniones y de expectativas. Es muy raro, más bien sospechoso, que todas
las personas de un grupo estén completamente de acuerdo en todo lo que se
propone en el grupo. Si esto ocurre, probablemente se deba a que las
personas no se comunican abiertamente o que, al seleccionar los componentes
no se buscó personas con características complementarias, sino muy iguales.
Ambas situaciones perjudicarán al desempeño del grupo.

Durante la fase de problemas, las personas del grupo suelen descubrir que las
tareas son más complicadas de lo que pensaban y surgen sentimiento de
impaciencia por no progresar, resistencia a las tareas y los cambios, dudas
sobre el éxito. Por lo que algunos componentes deciden abordar las tareas
individualmente, lo que puede generar cierto malestar en el grupo (personas
que se sienten excluidas y personas que consideran que hacen ellos todo el
trabajo). En las conductas se pueden observar discusiones aunque, en el
fondo, las personas enzarzadas estén de acuerdo; críticas a los responsables
del grupo, tensión.

Para superar los conflictos generados en la fase de Problemas es necesario

que el grupo se comunique eficazmente, con críticas constructivas que
permitan superar los conflictos sin ocultarlos. Sin embargo, algunos grupos no
lo consiguen y acaban disolviéndose. En esta fase se busca discutir, establecer
y garantizar el mantenimiento de las normas (tanto escritas como implícitas),
definiendo los procedimientos de decisión a utilizar. Con ello, si se aceptan las
normas y se recupera la confianza en el seno del equipo, se reconcilian las
partes encontradas y se fomenta la colaboración.

De este modo se llega a la fase de Resultados, donde el grupo es capaz de

diagnosticar y solucionar problemas, seleccionando y poniendo en marcha las
alternativas correctas. Puesto que el equipo progresa adecuadamente, se
producen sentimientos de satisfacción y las conductas se caracteriza por una
gran adhesión, anticipando los problemas, por lo que es difícil que los conflictos
se enquisten.

El equipo, para mantenerse en esta fase debe ser sensible a los procesos
internos (metacognición) y utilizar el método científico para resolver problemas.
La consecución de resultados depende, no solo de las actividades realizadas
por el equipo, sino también de algunos factores que pueden
favorecer/entorpecer el paso a través de las etapas comentadas:

 Naturaleza de los componentes o Necesidades, conocimientos,

información…
 Procesos interpersonales y del grupo o Normas internas del grupo o
Comunicación
 Tamaño adecuado
 Desempeño de roles o Dirección del grupo (creencias y valores, estilos
de liderazgo y poder del responsable)
 Uso de técnicas apropiadas o Creatividad, Método científico
 Compensación/motivación/clima
 Apoyo directivo y cultura de la empresa
 Naturaleza de las tareas que se realizan

5. Entradas básicas de la eficacia del grupo

Como entrada nos ocuparemos de los recursos humanos quienes interactúan

dentro de la organización (procesos) y producen salidas (trabajo terminado
entre otras).

Conforme a lo anterior, según Ávila (2009), mientras mayor sea la calidad o

fuerza de las entradas, mayores probabilidades tendremos de que haya grupos
eficaces y de que tengan un rendimiento a largo plazo.

El tipo de tarea, las metas por alcanzar, las recompensas, los recursos
tecnológicos, la diversidad y el tamaño del grupo son entradas básicas para
que haya un grupo competitivo. (Ávila,2009)

La serie de pasos y el tema del mejoramiento continuo que se resaltan en la

figura anterior, según Ávila (2009), son típicos de la mayoría de los enfoques
para el fortalecimiento de un equipo de trabajo. El proceso comienza cuando
alguien nota que existe o que podría aparecer un problema que puede interferir
con la eficacia del equipo. Es entonces cuando los miembros del equipo
trabajan juntos para reunir datos relacionados con el problema, analizarlos y
planear cómo mejorar e implantar los planes de acción. Todo el proceso de
fortalecimiento de un equipo requiere mucha cooperación. Es de esperar que
todos participen con interés cuando se evalúen las operaciones del grupo y
cuando se tomen decisiones relativas a lo que se necesita hacer para mejorar
el funcionamiento del equipo en el futuro. Este proceso puede y debe
convertirse en algo que siempre esté presente en la agenda de trabajo del
equipo.Es un enfoque para el mejoramiento continuo que puede ser muy
benéfico para la eficacia a largo plazo del conjunto.

5.1 Tareas.
Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del
mismo. El trabajo de los grupos es un factor que se tiene que manejar con
cuidado ya que es importante para su bienestar y eficiencia, veamos cómo
influye: La relación entre el tamaño y desempeño de los grupos depende de la
tarea, lo mismo que la satisfacción de sus miembros, la complejidad y la
interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.(Shermerhorn,
2004).

Cuanto más compleja es la tarea, más se beneficia el grupo de las discusiones

entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una
tarea simple no se discute, sino que se realiza con los procedimientos
estandarizados para llevarla a cabo. (Avila, 2009)

Del mismo modo, en la medida en que las tareas son interdependientes, el

grupo tendrá que realizar una comunicación más efectiva y reducir los
conflictos por el desempeño del grupo. (Shermerhorn, 2004)

5.2 Metas.
Para Avila (2009), las metas son resultados que desean alcanzar los
individuos, grupos, departamentos u organizaciones y se esfuerzan para ello.El
principal desarrollo teórico respecto al establecimiento de metas proviene de
Edwin Locke, el cual se muestra a continuación:

Para el buen desempeño de un grupo, las metas deben ser claras, específicas,
desafiantes, no impuestas de manera arbitraria y que exista compromiso.
Locke y Lathman relacionan las metas con el desempeño y la satisfacción,
como se muestra en el siguiente esquema:

5.3 Recompensas y recursos.

Para que tengan un mejor efecto en el grupo, las recompensas tienen que ser
planteadas en función del esfuerzo en conjunto más que del resultado
individual. Así mismo, para que el grupo salga avante es conveniente que
cuente con presupuestos suficientes, equipo adecuado lo mismo que las
instalaciones y procedimientos de trabajo.(Stephen, 2004)

5.4 Tecnología.

Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnología, la
cual tiene que ser adaptada de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando
se habla de tecnología no significa necesariamente de punta o electrónica, sino
a los instrumentos utilizados para elaborar el trabajo. ( Avila, 2009)

5.5 Características de los integrantes.

A los grupos se les encomiendan actividades que requieren diversas
capacidades y conocimientos, por lo que si están compuestos por quienes
poseen habilidades e información diferentes aportan tal variedad de enfoques
que es de esperarse que sean más eficientes, sobre todo con las tareas
intelectuales que requieren creatividad. Nos estamos refiriendo a la diversidad
en cuanto a género, profesión, edad, personalidad, características que le
ayudarán a terminar satisfactoriamente con su encomienda.(Stephen, 2004)

Los grupos diversos son más proclives al conflicto, pero se ha demostrado que
se desenvuelven mejor que los homogéneos; paradójicamente el conflicto
estimula la creatividad y la toma de decisiones. Cuando la diversidad es
cultural, también tiene sus ventajas e inconvenientes; las diferencias causadas
por los puntos de vista culturales persisten en plazos cortos, de tres meses en
promedio mientras sus integrantes aprenden a resolver los problemas o
diferencias causadas por la cultura.(Shermerhorn, 2004).

5.6 Tamaño del grupo.

Referido al número de personas que lo forman, es un factor que puede

favorecer o entorpecer el cumplimiento de las metas. Cuando crece el grupo,
se facilita la división de tareas, sin embargo, si rebasa un cierto número de
integrantes disminuye el desempeño del grupo, además de que aumenta la
dificultad de coordinarlo y la comunicación. (Ávila, 2009)

Un número impar de miembros facilita la votación para que haya mayoría, sin
embargo, cuando se requiere de un consenso tipo jurado o la resolución
deproblemas complejos, el número par de miembros es aconsejable.
(Shermerhorn, 2004)

Criterios pertinentes de la efectividad de un grupo

ParaEscorihuela, (2015), todo grupo surge con un propósito, una visión,

unos objetivos que cumplir. Esta es, de hecho, una de las razones principales
por las que las personas crean o se unen a grupos, para conseguir algo que no
pueden conseguir por sí solas. Por otra parte, los grupos también permiten
satisfacer determinadas necesidades personales de sus miembros, como la
necesidad de pertenencia, afecto o autorrealización.

Como resultado de los esfuerzos del grupo en alcanzar sus objetivos y

satisfacer las necesidades de sus miembros, una tercera función emerge en
todo grupo: perseverar como grupo, mantener su integridad y su ser a través
de buenos procesos que favorezcan un funcionamiento óptimo. Aunque
inicialmente los miembros de un grupo sólo se fijan en las dos primeras, la
tercera función grupal emerge de manera natural como resultado de los
intentos del grupo en conseguir las otras dos. Todo grupo cumple por tanto tres
funciones principales: (Arrow et al, 2000)

a) Obtener resultados y alcanzar objetivos alineados con su visión o propósito.

b) Satisfacer necesidades importantes de sus miembros.
c) Mantenerse como sistema íntegro a través de procesos óptimos de
funcionamiento.

Estas tres funciones se han utilizado tradicionalmente como criterios para

medir el grado de efectividad de un grupo, tanto en general como en un
proceso particular (por ejemplo, en una reunión de toma de decisiones). Parece
obvio que un grupo funcionará tanto mejor cuanto mejores resultados obtenga
en la búsqueda de sus objetivos, cuanto mejor logre satisfacer las necesidades
de sus miembros y cuanto mejores sean los procesos grupales que afectan a la
integridad del grupo como sistema. Estos tres criterios quedan recogidos en la
siguiente figura, que se conoce también como el triángulo dorado de los
grupos.(Arrow et al, 2000)
Estas tres funciones están interconectadas en una cadena circular en la que
cada una influye en las otras dos. Si un grupo, por ejemplo, se centra
exclusivamente en obtener resultados, descuidando las necesidades de sus
miembros y los procesos grupales, es bien posible que termine enfrascado en
procesos tensos y difíciles, con gran frustración y malestar en sus miembros, lo
que en última instancia repercutirá de vuelta en los resultados. E igualmente, si
un grupo se centra exclusivamente en satisfacer las necesidades de sus
miembros, olvidando los objetivos por los que el grupo se creó, o ignorando la
realidad de los procesos grupales, es bien posible que entre en procesos
difíciles de gestionar, o que genere una gran frustración por la falta de
resultados palpables, lo que hará más difícil satisfacer las necesidades de sus
miembros.Escorihuela, (2015

6. Grupo y dinámica intergrupal

La cooperación intergrupal consiste en poseer objetivos comunes para el

endogrupo y el exogrupo que pueden ser alcanzados simultáneamente.
Requiere que cada grupo, que se percibe inicialmente como superior al otro,
“renuncie” a esta superioridad para nivelarse en valencia y estatus al otro. La
asimetría de estatus y poder está en la base del conflicto y moviliza al grupo en
la dirección de hacer lo que es “bueno” para su propio grupo, centrándose de
forma egoísta en sus propios objetivos (Weisel&Zultan, 2016).

En el contexto de cooperación intergrupal, cada identidad permanece a salvo

de amenazas que pudieran interferir en su positividad, lo que permite que
ambos grupos alcancen una valencia satisfactoria (Allport, 1954). Por el
contrario, el conflicto es la percepción de incompatibilidad ya sea de las
acciones y/o de los objetivos perseguidos por dos o más grupos. Una
consecuencia inicial de la presencia de este tipo de relación intergrupal, es la
acentuación de la similitud intragrupo y de la diferencia intergrupo.

La persecución de objetivos que solo pueden ser alcanzados por un grupo,

determina que uno de ellos inevitablemente resultará superior al otro. Frente a
la amenaza (real o imaginaria) que genera la situación de conflicto, surge un
sentimiento que Stephan y Stephan (1985), citado por Estrada et al (2017),
denominaron “ansiedad intergrupal”. Este estado tiene diversas implicaciones
tanto a nivel afectivo (tendencia a extremar respuestas negativas hacia el
exogrupo), conductual (evitación, agresión, entre otras) y cognitivo
(simplificaciones en el procesamiento de la información basadas en las
expectativas estereotipadas acerca del exogrupo). Las relaciones de conflicto
tienen consecuencias importantes también en lo intragrupal que han sido
observadas con particular intensidad en el caso de identidades sociales reales
y significativas para los miembros de un grupo. (Estrada et al, 2017),

7. Técnica para el estudio de la dinámica de los grupos

Las técnicas de grupo para Apodaca (2004), son el conjunto de medios,

instrumentos y procedimientos que, aplicados al trabajo en grupo, sirven para
desarrollar su eficacia, hacer realidad sus potencialidades, estimular la acción y
funcionamiento del grupo para alcanzar sus propios objetivos. La dinámica de
grupo consiste en las interacciones y procesos que se generan en el interior del
grupo como consecuencia de su existencia. Por lo tanto, el estudio de estos
fenómenos constituyen la teoría de la dinámica de grupos, y su
experimentación práctica se puede evidenciar utilizando las técnicas de
dinámicas de grupo. Si nos detenemos a concretar en el término “dinámica de
grupo”, nos daremos cuenta de que la expresión puede entenderse de distintas
formas, según se considere como teoría, como técnica o como un modo de
actuar en grupo, que es lo que se suele denominar “espíritu grupal”.

7.1 Cómo elegir la técnica adecuada: (Apodaca, 2004).

• Según los objetivos, de antemano establecidos.
• Según la experiencia del grupo, tener en cuenta la fase en la que se
encuentra.
• Según el tamaño del grupo.
• Según el ambiente físico (local, materiales, etc)
• Según las características del medio externo.
• Según las características de las y los miembros (edad, sexo, experiencias...)
• Según la capitación de la persona que dinamiza.

Criterios generales para el uso de las técnicas: (Apodaca, 2004).

• Quien utiliza las técnicas ha de conocer los fundamentos teóricos de La
Dinámica de Grupos.
• Se han de conocer el desarrollo, las opciones y los riesgos que la dinámica
implica. • En la medida de lo posible se ha de seguir el proceso planteado.
• Se han de utilizar las técnicas de grupo con objetivos claros y bien definidos.
• Las dinámicas de grupo exigen un ambiente amistoso y democrático.
• Se ha de propiciar una actitud de compañerismo en todo momento.
• Se ha de potenciar la participación activa de las personas componentes del
grupo.
• Las compañeras y compañeros de grupo han de tomar conciencia de que
son parte activa e impulsora de cambios a través del trabajo que desarrollan.
• Todas las técnicas de grupo se basan en el juego limpio y en la participación
voluntaria.
• Todas las técnicas grupales conllevan de forma implícita los siguientes
objetivos; desarrollar el sentimiento del nosotros y nosotras, desarrollo del
pensamiento activo, potenciar la escucha, la cooperación, la autonomía, la
creatividad, superar miedos e inhibiciones, así como potenciar la autoestima.
• En bastantes casos es necesario recurrir a las dinámicas de grupo para
impulsar el protagonismo de las mujeres y facilitar la creación y reparto de
espacios y tiempo para todas las personas participantes, de manera equilibrada
y justa. Posibles dificultades en la utilización de las técnicas

7.2 Posibles dificultades en la utilización de las técnicas:(Apodaca, 2004).

• Alguien se niega a participar. Actuación: sugerirle que se siente, observando;

si es un grupo quien se niega repensar la técnica.
• Se inicia una pelea durante la técnica. Actuación: las personas conflictivas
salen de la sala y se presta atención al grupo, y posteriormente se habla con
las personas de la pelea.
• Alguien comienza a llorar o crea ansiedad. Solución: sugerir (sin que el grupo
se dé cuenta) que si se desea salir, lo haga y se tranquilice; saber por qué está
llorando o por qué está inquieta y reducir la tensión.
• Crea ansiedad.
• Alguien es marginado en el desarrollo de la técnica. Solución: Interrumpir,
hacer consciente al grupo de esta situación y reconducir con nueva técnica.
• Al terminar la técnica el grupo está bajo de moral. Solución: introducir algún
elemento que motive, alegre o suba el tono socioemotivo.
• La gente participa pero de forma apática. Solución: examinar la actividad, el
momento, el estado físico del grupo. Provocar ánimo, marcar ritmo rápido,
romper silencios, reforzar las aportaciones personales-íntimas.
• Alguien cuestiona la técnica. Solución: ¿la objeción es razonable?, ¿hay
temor ante la técnica?, ¿se ha entendido el propósito? Examinar estas
cuestiones y aclarar en el momento adecuado el objetivo.
• A la hora de evaluar hay posturas enfrentadas. Solución: fomentar la reflexión
sobre estas posturas y hacer respetar.
• Todas las personas del grupo no están presentes a la hora acordada.
Solución: comenzar a la hora acordada y habituar al grupo a ello.
• Se observan dificultades de comprensión de la técnica. Solución: Repetir de
nuevo los pasos incluyendo ejemplos.
• Aparece un conflicto entre dos personas, surgido fuera del grupo. Solución:
Determinar si el conflicto es incompatible con las metas del grupo. Hablar por
separado con las partes.
• Alguien se marcha a mitad de la actividad. Solución: si no afecta al desarrollo
de la técnica, no hacer caso; si afecta, avisar al principio de ésta la necesidad
de la presencia de toda la gente del grupo.
• Se presentan más personas de las previstas. Solución: prever esta situación y
tener una alternativa ‘por si acaso’.
• Aparece gente nueva, sin avisar. Solución: integrarla, presentándose,
conociendo el proceso vivido, objetivos.
• El grupo no llega a las conclusiones que la dinamizadora había previsto.
Solución: si es positivo para el grupo, mantenerlas; si no lo es, reconducir con
preguntas-clave.
• Falta parte del material necesario. Solución: improvisar, teniendo esta variable
en cuenta antes de comenzar.

7. 3 Esquema general de las técnicas de animación sociocultural. (Apodaca,

2004)

•Técnicas que facilitan el diagnóstico de la realidad social objeto de

intervención (sondeo, percepción, observación, diagnóstico…)
•Técnicas que facilitan la definición de objetivos generales y operativos
(Indicadores de resultados evaluables, etc)
•Técnicas que facilitan la programación de la acción: estrategias de
intervención, implantación creativa de la intervención, fichas de programación,
fichas de toma de decisiones)
•Técnicas de organización y gestión de recursos humanos: definición del
puesto de trabajo y perfiles funcionales, captación y selección, capacitación y
motivación, coordinación, información de procesos internos…)
•Técnicas de gestión de recursos económicos y materiales: contabilidad,
elaboración presupuestos, plan de uso de equipamientos…
•Técnicas de relación y comunicación:
  Técnicas relación interpersonal
 Técnicas de reuniones
 Técnicas de negociación
 Técnicas intervención con grupos numerosos
 Técnicasde comunicación intrainstitucional
 Técnicas difusión de iniciativas.
•Técnicas de feed-back y evaluación:
 Feed-back, condiciones (acción y efectos de la acción)
 Percibir los efectos de la acción que se desarrolla
 Saberlos medir de manera objetiva
 Transportarlos a los lugares y momentos de toma de decisiones relativas
a la acción.
•Indicadores del proceso y de resultado:
 Indicadores del proceso: Son datos objetivos que miden el estado de
desarrollo de la acción en términos cuantitativos. No hacen valoración de
la acción (el espacio donde se ha realizado, el momento y la duración,
los contenidos de la acción -secuencia de acciones simples-, las
personas participantes -actores y asistentes-)
 Indicadores de resultado: Son datos objetivos que miden el grado de
consecución de los objetivos operativos. Los objetivos operativos están
definidos en términos de resultado observable y permiten establecer
unos niveles de consecución.
•Encuestas para medir la satisfacción: percepción subjetiva. La actuación será
satisfactoria en la medida en que se consiga satisfacer las expectativas y esto
se consigue: estudiando la demanda social, entrevistando una muestra de
población para conocer los valores y atributos con que definen sus
expectativas. Realización de encuestas a través de preguntas (concretas y
expresadas con verbos de acción y con adjetivos calificativos)
•Estudios de casos: obtención de información, diagnosis del problema,
definición de las respuestas
•Brainstorming
•Técnicas que favorecen la solución creativa de problema y ayudaran a;
 La motivación para resolver el problema; intensifica las labores de
búsqueda de soluciones.
 La experiencia o pericia: para saber solucionar problemas
 La capacidad de pensamiento divergente: vínculos no habituales entre
ideas.
 La fluidez asociativa: explorar combinaciones de ideas con rapidez y
exhaustividad.
8. Toma de decisiones en grupo

El éxito de las organizaciones (comerciales, cooperativas, y de cualquier otro

tipo) depende mucho de la manera en que se toman las decisiones. Esto ha
motivado a investigadores en el campo de la psicología social a estudiar las
condiciones que influyen en el proceso de toma decisiones y en sus resultados.
(León y Díaz, 2005).

Como señala Gordon (1997) las decisiones grupales tienen ventajas y

desventajas. Las ventajas más relevantes incluyen la sinergia que se podría
generar cuando cada uno de los miembros del grupo aporta más conocimientos
y habilidades a la decisión, la posible creatividad resultante y la mayor
probabilidad de que la decisión sea aceptada. Entre las desventajas están que
se requiere un plazo mayor de tiempo para tomar la decisión, la probabilidad de
que las decisiones sean más extremas y, finalmente, que se podría ignorar la
pericia individual, optando en cambio por el consenso del grupo.

En este sentido, resultados de investigación indican que la superioridad de la

toma de decisiones en grupo es relativa y depende de variables como: el tipo
de tarea que se esté realizando (diseñar planes, resolver problemas con
respuestas correctas, decidir sobre situaciones en las cuales no hay una única
respuesta, resolver conflictos de puntos de vista), las presiones para alcanzar
el consenso, características de los miembros del grupo, las reglas para tomar la
decisión (por ejemplo, por unanimidad o por decisión de la mayoría), la
aceptación de la decisión, la cantidad de tiempo disponible y otras varias
(Gordon, 1997)

8.1 El proceso de decisión grupal

El modelo general de la toma de decisión grupal propuesto por Burn servirá, no

sólo para conocer los requisitos generales para una decisión de calidad, sino
para entender las limitaciones y fallos en el proceso de toma de decisión en
grupo. Este proceso general consta de seis pasos:
 1. Definir el problema. Es decir, señalar cuales son los objetivos de la toma
de decisión. Lo importante es formular correctamente la cuestión sobre
la que el grupo tiene que decidir. Cuanto mejor informados estén los
miembros de la cuestión mejor será la decisión que adopte el grupo.
2. Identificar las opciones. En este paso es importante llevar a cabo un
análisis de las alternativas reales disponibles que tiene el grupo sin que
se restrinjan por la influencia de ciertos miembros del grupo, que por su
estatus o poder en él lleven a que se consideren sólo ciertas alternativas
y no otras opciones disponibles.
3. Recoger información. Es importante recoger la información relevante
respecto a las alternativas, garantizando que la información, de que
disponen todos los miembros del grupo acerca de las alternativas, sea
compartida en él.
4. Evaluar las opciones. Se trata de analizar en detalle y objetivamente la
información acerca de las opciones y de sus efectos, teniendo en cuenta
los costes y ventajas de cada una de ellas. Esto implica controlar los
sesgos derivados del interés propio de cada miembro o del mayor peso
concedido a las opciones preferidas por el líder, u otros miembros de
mayor estatus.
5. Tomar la decisión. Este paso implica seleccionar una de las alternativas.
El método empleado para ello puede diferir en cuanto a su grado de
exigencia (por ejemplo, la unanimidad exige más que el voto de la
mayoría), pero también en cuanto a sus efectos respecto a lo vinculados
que se sienten los miembros del grupo con la decisión y a la satisfacción
que experimentan. Una regla más estricta puede implicar una toma de
decisión más lenta y difícil pero puede aumentar la satisfacción con la
decisión. (Hogg y Vaughan, 2010, y Miller, 1989).
6. Implementar la decisión. Esto lleva consigo determinar todo lo que
implica la decisión, los pasos y tareas a realizar, la secuencia temporal y
los responsables de llevar a efecto la decisión.

8.2 Técnicas para tomar decisiones

Actualmente, se concede cada vez más importancia a la participación de todos
los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de
decisiones no porque se prescinda totalmente de la toma de decisiones
realizada exclusivamente por el líderdel grupo, sino porque hay ocasiones en
que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número
de personas para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente
participa en la toma de la decisión se siente más comprometida a lograr los
resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta a en el momento de decidir. Las
ventajas, por tanto, que podríamos enumerar que presenta la toma de
decisiones en grupo son, entre otras:

 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.

 Una mayor variedad de puntos de vista .
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.

No obstante, hemos de considerar también los elementos que pueden

contrarrestar estas ventajas, entre ellos:

 La presión social que se genera.

 EI predominio que ejercen los lideres in formales del grupo sobre los
demás.
 Los propósitos ocultos que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, políticos, etc.
 La manipulación del compromiso con la finalidad de llegar a una decisión
más rápidamente.

8.3 Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la toma de
decisiones en grupo son, entre otras:

• Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse informados

sobre los avances y problemas que se presenten.
• Durante las reuniones adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución
de los problemas (OSP).
• Desarrollo de la solución sin una intervención dominante del líder del grupo,
que debe adoptar una posiciónmás de apoyo que de intervención activa,
dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los
debates.
• Discusión de la solución final.
• Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una
solución, el Líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo sobre los
avances, éxitos o fallas que se presenten.

Pero como en el análisis del pensamiento grupal hemos demostrado, los

grupos a menudo se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros
hacia la conformidad de la opinión. En este sentido, se han propuesto una
variedad de técnicas como formas de reducir los problemas inherentes en el
grupo a la hora de tomar decisiones. Entre estas técnicas hemos de destacar la
tormenta de ideas, la técnica del grupo nominal y las reuniones electrónicas.

El brainstorming (lluvia de ideas o tormenta de ideas)

La tormenta de ideas, también llamadatécnicaOsborn, se utiliza para generar

libremente un gran número de ideas que lleven a tomar la mejor decisión en
grupo para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. EI Líder del
grupo enuncia el problema de manera clara, de modo tal que sea entendido por
todos los participantes. Entonces los miembros enuncian tantas alternativas
como puedan dar en un tiempo determinado. Ninguna crítica se permite y todas
las opciones se registran para una discusión y análisis posteriores. Las
principales reglas para aplicar adecuadamenteesta técnica son:

 Se prohíbe todo pensamiento y evaluación racionales.

 Se considera bienvenida la libreexpresión de ideas.
 Se busca la mayor cantidad de ideas alternantes.
 Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
Algunas sugerencias para aplicar la técnicaOsborn son:

Duración de la sesión: de cuarenta a sesenta minutos; las sesiones de diez a

quince minutos pueden servir cuando no se dispone de mucho tiempo.
No se debe dar a conocer el problema con anticipación a la reunión. Si se
requiere un conocimiento previo del tema general, es posible repartir una hoja
de información o sugerir la Iectura de algún material de referencia.
EI problema se debe enunciar claramente, pero sin dar demasiados detalles.
Preferentemente, debe emplearse una mesa pequeña para que todas las
personas puedan comunicarse entre sí con facilidad.
Técnica Gordon

Parecida a la anterior, se utiliza frecuentemente para resolver problemas de

carácter técnico usando la libre asociación, se alienta a los participantes para
que empleen ideas que ya han sido sugeridas por los demás. En contraste con
el brainsarming, normalmente en esta técnica no se informa del problema a los
miembros del grupo, simple y sencillamente se les dan pistas o estímulos.

Reglas:
 Solo el jefe del grupo conoce el problema.
 Los integrantes pueden agruparse como quieran .
 EI tema de la discusi6n debe escogerse con sumo cuidado.

Sugerencias para la técnica Gordon:

Requiere de dos a tres horas de duración de la sesión. EI jefe del grupo debe
ser una persona sobresaliente y conocer a fondo el empleo de la técnica.

La técnica Delphi

Se parece a la anterior, excepto que en esta los participantes no se

reúnenfísicamente. Cada uno recibe un cuestionario en el que se piden sus
respuestas a preguntas o propuesta de sugerencias para la solución de
problemas. Posteriormente, los resultados se compilan y se retroalimentan a
todo el grupo. Utilizando la información resultante del primer cuestionario que
aportaron los participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario.
Este proceso se repite de cuatro a cinco veces hasta que empieza a surgir un
consenso general a medida que un mayor número de participantes van estando
de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas.

Tipos de decisión

En cualquier organización podemos identificar dos tipos o clases de decisiones:

las decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad
entre ellas). Las decisiones programadas (o esquemas de ejecución) son
procedimientos repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de
reglas o procedimientos de decisión. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas
de decisión y reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razón de
que todos los resultados o consecuencias son conocidos de antemano.
Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los
problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las
anteriores no tienen reglas o procedimientos preestablecidos.

Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles

medios de la organización o se pueden automatizar, algo que no puede
hacerse con las decisiones no programadas. Una estrategia para incrementar
el número de decisiones que se pueden programar es especificar todas las
reglas en condiciones normales y permitir las reglas de decisión programables
para manejar estos casos de normalidad. Cuando las condiciones o acciones
no se adecuan a las reglas de decisión, la decisión se considera no
programada y se pasa a un nivel superior. Los riesgos de la aplicación de los
métodos de decisión para la toma de decisiones no programadas son los
resultados rígidos y la posible aplicación de reglas inapropiadas.

9. Equipos de alto desempeño

Actualmente el trabajo coordinado y en equipo es uno de los principales focos
en los que están puestos los ojos de los directivos de las organizaciones. Se
reconoce que los equipos producen mejores resultados que cualquier esfuerzo
individual y separado, especialmente cuando los equipos alcanzan el alto
desempeño. En este orden de ideas; Stewart, Manz, Sims (2007), afirman: Las
presiones de competitividad están forzando a las organizaciones a reducir
costos, incrementar la eficiencia, y mejorar la calidad. Al mismo tiempo los
trabajadores están demandando más satisfacción en el trabajo.

Se sabe que los equipos que tienen buenos resultados son los que se
destacan por sobre los demás, este criterio, por sí solo, no basta para señalar
que constituyen un equipo de alto desempeño. Para constituirse en uno de
ellos, no sólo importa el qué se quiere lograr, sino también el cómo se está
trabajando para ello. Uno de los principales retos de los gerentes, directores o
líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño.
(Malpica et al, 2014).

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un

ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento
del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar
al máximo sus fortalezas. En este orden de ideas, Ángel (2000); señala que un
equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que
comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas,
retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los
miembros se hacen mutuamente responsables.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera

interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea
cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros. Desde esta visión, los mejores equipos son los que
para alcanzar resultados excelentes son capaces de combinar diferentes
elementos organizacionales, colectivos e individuales de tal forma que sacan a
relucir lo mejor de la organización y de cada uno de sus miembros.(Malpica et
al, 2014).

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente

un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la
conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera
constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el
beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses
de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados
probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en
las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar
acciones de manera auto-dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean
ordenadas.(Malpica et al, 2014).

Técnicas específicas para estimular la creatividad

Según Gisbert, (2005) se destacan las presentes técnicas:

1. Técnicas preparatorias (o de primeros contactos)

Debido al abundante número de técnicas existentes y a la semejanza entre

muchas de ellas, hemos tomado como técnicas principales aquellas que a
nuestro juicio son más importantes por su difusión y amplitud, que explicamos
posteriormente de forma breve, e incluimos dentro de estas otras que
entenderemos como variantes de las primeras.

Destacan la técnica de desestructuración, que busca generar una atmósfera

adecuada, y la denominada semántica general, que pretende hacer pensar en
las distintas acepciones de una palabra como ejercicio de asociación.

2. Técnicas para encontrar, analizar y definir correctamente los problemas

En la primera fase del proceso se utilizan las técnicas para el descubrimiento
de problemas, de aplicación, la mayor parte de ellas, en reuniones de trabajo.
Entre las más importantes, la identificación de síntomas, métodos de
investigación, entrevistas de recolección de datos y reuniones para el
intercambio. La defectología, el brainwritnig, el grupo silencioso, la visita y las
preguntas estimulantes (¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién? y ¿cómo?).

En segundo momento se utilizaran otras técnicas para analizar y definir

correctamente los problemas, técnicas que nos ayudarán a la enunciación clara
de los mismos, aspecto fundamental para su resolución. Para la descripción del
problema resultan de interés la ideogramación, el análisis de datos, el
intercambio de ideas, el análisis del campo de fuerzas o el análisis de la
palabra clave; mientras que para el analizar con profundidad las causas
podemos utilizar la tabla de incógnitas, el análisis cronológico, el diagrama
causa-efecto (también denominado diagrama ishikawa o diagrama de pez), el
diagrama de porqués, así como los patrones cerebrales o mapas mentales. Por
último, y para lograr una visión global e integral del problema o la situación
analizada, conviene en la necesidad de responder a la pregunta ¿para qué?

Una vez analizadas las causas del problema y antes de iniciar la búsqueda de
soluciones, se aconseja realizar un doble paso intermedio consistente en la
búsqueda de información y de hechos reales más que de opiniones y,
posteriormente, en la interpretación de dichos datos. En este caso la búsqueda
de información está centrada en el problema que queremos solucionar, a
diferencia de la exploración inicial de datos, que pretendía, recordemos,
encontrar síntomas que pudieran descubrirnos distintos problemas.

La información acopiada en su momento nos será de gran utilidad y, por

supuesto, de punto de partida, pero hay que profundizar en alguna información
más especializada o centrada al tema en cuestión. La principal herramienta que
se puede utilizar para la recolección de datos, según el autor, consiste en las
hojas de registros, al constituir una manera muy simple y organizada de
recoger información.
Resultan asimismo de interés otras técnicas de análisis e interpretación de
datos como los gráficos de tendencias, de control, diagramas de dispersión y
diagramas de distribución de frecuencias. Concretamente el histograma y, a
partir de él, el polígono de frecuencias constituyen las formas más utilizadas de
representación de datos agrupados.

Técnicas para idear soluciones

Siguiendo los pasos del proceso creativo de resolución de problemas, nos

encontramos ahora en la fase de idear soluciones, de modo que abordaremos
en este punto un conjunto de técnicas dirigidas principalmente a encontrar
respuesta a los problemas planteados. Observaremos, sin embargo, que
muchos de los procedimientos explicados se preocupan a su vez de asegurar
la siguiente fase de selección e implementación. La mayoría de técnicas de
este grupo, como ocurría en la fase de reconocimiento de problemas, consiste
en realizar reuniones y en éstas, con diferentes tácticas, habrá que estimular la
imaginación de los participantes para que sugieran ideas posteriormente
aplicables a los problemas que se deban tratar.

Entre las técnicas más representativas comentamos las siguientes: el

brainstorming, la sinéctica, las técnicas, combinatorias, prospectivas, y las que
hemos denominado de cambio de personalidad.

Competencias para la formación de equipos de alto desempeño

Las competencias individuales de los miembros de un equipo de alto

desempeño se caracterizan por estar adecuadas a las metas que persigue el
equipo y por tener competencias técnicas y capacidad de escuchar. Al mismo
tiempo, Robbins (2000) señala que para desarrollarse efectivamente, estos
equipos requieren tres habilidades básicas en sus miembros: experiencia
técnica, habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, y otras
habilidades interpersonales. Se deberá realizar una mezcla armónica de estas
habilidades, pero los equipos no necesariamente necesitan poseerlas todas al
inicio de su formación, con el paso del tiempo se pueden ir complementando
unas con otras.

Por su parte, como equipo, como colectivo, poseen la cualidad de tener una
visión en perspectiva del conjunto de los problemas, aceptan la responsabilidad
del conjunto, saben trabajar como equipo, cooperar y tienen bien identificados
los objetivos para los cuales trabajan. Por consiguiente, la comunicación es
esencial para el logro exitoso de metas, por lo tanto, la apertura hacia sí mismo
y hacia los demás, así como la sinceridad, son el motor para lograr una
comunicación efectiva. (Palamary, 2012).

En el mismo orden de ideas, Katzenbach y Smith (2004) establecen que los

equipos de alto desempeño deben desarrollar la combinación apropiadas de
habilidades, en otras palabras, cada una de las cualidades complementarias
para realiza el trabajo en equipo. Por su parte, un equipo no comienza a
funcionar sin un mínimo de habilidades complementarias, entre las más
importantes, las técnicas y las funcionales. Pero a la vez, el quipo en sí es un
sitio donde se desarrolla las habilidades necesarias para llevar a cabo el
desafío que se plantee, razón por la cual la selección de los miembros para
conformar un equipo, debe tener en cuenta tanto el potencial de habilidades
como las habilidades ya demostradas (Katzenbach y Smith, 2004).

10. Liderazgo y administración

Liderazgo y administración son dos conceptos que con frecuencia se
confunden. La administración está en manos de la gerencia y consiste en
enfrentar complejidades. La administración busca el orden y la congruencia por
medio de la elaboración de planes formales, el desempeño de la organización y
la comparación de los resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se
refiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión de futuro, define el
rumbo a seguir, comunica esta idea a los demás, logra que se comprometan y
los inspira a superar obstáculos. ( Chiavenato, 2009)
Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad de su posición para
conseguir cierto comportamiento de los subordinados. La administración
implanta la visión y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple a las
personas y trata problemas cotidianos. ( Chiavenato, 2009)
En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, pero no
todo líder es un administrador o gerente. El administrador basa su posición en
la jerarquía organizacional, mientras que el líder se basa en sus cualidades
personales. En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. En el
mundo de hoy, poseer habilidades administrativas no basta para que un
ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre administración y
liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se pueden combinar para
alcanzar el éxito organizacional. Para unir administración y liderazgo, el
ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concentrarse en los procesos
organizacionales (administración) y mostrar una auténtica preocupación por las
personas (liderazgo). ( Chiavenato, 2009)
Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios en todos los
niveles de la organización, con las personas y en los equipos. No se trata de
optar por alguno, sino de sumarlos, Los dos son necesarios para que una
organización sea eficaz, Administrar significa controlar, manejar o manipular.
Liderar significa guiar, influir o persuadir, Si usted desea administrar a las
personas, empiece por administrarse a sí mismo; si triunfa en ese intento,
entonces será un líder eficaz de otros. ( Chiavenato, 2009)

11. Teorías clásicas de liderazgo

Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a muchas
investigaciones, de las cuales han surgido diversas teorías. La diversidad de
enfoques es enorme, lo cual demuestra que el tema es muy complejo y falta
mucho por conocer.

 Teoría de los rasgos de personalidad

El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del siglo pasado
algunos autores trataron de definirlo y analizar sus implicaciones. Los primeros
estudios sobre el liderazgo partieron de la identificación de los principales
rasgos de personalidad del líder. Según esas teorías iniciales, el liderazgo es
un concepto central, mientras las otras variables son relativamente menos
importantes. La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de los rasgos)
buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes
personas de las masas. ( Chiavenato, 2009)

Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo
han terminado en puntos muertos. Por ejemplo, en una revisión de 20 estudios
diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de ellos
eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. Si lo que se pretendía
era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los
demás y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso.
Quizá era demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y
constantes que identificaran a todos los buenos líderes, no importa si dirigen
DaimlerChrysler, el Coro Mormón del Tabernáculo, la tienda de deslizadores de
Ted, la selección brasileña de fútbol o la Universidad de Oxford. En cambio, si
lo que se quería era identificar rasgos que se relacionaran constantemente con
el liderazgo, los resultados aceptan una interpretación más notable. Por
ejemplo, seis rasgos que distinguen a los líderes de los demás son ambición y
energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo,
inteligencia y conocimiento del trabajo. En general, la conclusión de más de
medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la
probabilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza. (Robbins,
2004)

Analizar el método de rasgos para tratar el liderazgo

La teoría de los rasgos tiene al menos cuatro limitaciones. La primera es

que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las
situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen
mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”. Las
situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta,
grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas
claras sobre qué conductas se premian y se castigan. Estas situaciones le
restan a los líderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas.
Como las organizaciones más formales y las que tienen culturas sólidas
concuerdan con la descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el
poder de los rasgos para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es
limitado. En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar
causas de efectos. Por ejemplo, ¿la confianza en uno mismo es antecedente
del liderazgo o el éxito como líder construye la confianza en uno mismo? En
última instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del
liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. El hecho de
que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un líder no significa
que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. (Robbins, 2004)

El autor Idalberto Chiavenato, igualmente considero que la teoría de los

rasgos tiene varias limitaciones: 1. No existe un rasgo universal que permita
prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer, ciertos rasgos sólo
podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas. 2. Los rasgos
permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en
ambientes rígidos, es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes incentivos
para mostrar comportamientos específicos y expectativas muy claras sobre las
conductas que serán recompensadas o sancionadas. Estas situaciones poco
flexibles crean menos oportunidades para que los líderes expresen sus
tendencias personales. Las organizaciones muy formales y con cultura fuerte
generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos no sirven de mucho para
detectar el liderazgo. 3. No está muy clara la separación entre causa y efecto.
¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o el éxito del líder es lo que le
da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? 4. Los rasgos son más
útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes
eficaces de los ineficaces. El hecho de que un individuo presente rasgos que
hagan que los demás lo consideren un líder no significa necesariamente que
tendrá éxito al dirigir un grupo. ( Chiavenato, 2009)

En ese sentido, un meta-análisis realizado por Judge et al. (2002)

encontró que la extraversión, la apertura, la agradabilidad y la conciencia se
relacionaban positivamente con el desempeño de un líder y que el neuroticismo
lo hacía de forma negativa. Un meta-análisis realizado por Youngjohn y Woehr
(2001) también encontró que las habilidades para dirigir, tomar decisiones y en
comunicación oral tenían una alta correlación con la eficacia en el liderazgo.
(Michael G. Aamodt, 2010)

Una interesante extensión de la teoría de los rasgos del desempeño de un

líder sugiere que ciertos rasgos son requisitos obligatorios para la excelencia
en el liderazgo pero que no la garantizan (Simonton, 1987). Más bien, la
excelencia en el liderazgo es una función de la persona correcta que está en el
lugar y momento correctos. El hecho de que una persona con ciertos rasgos se
convierta en un excelente líder mientras que otra con los mismos rasgos
fracase, podría no ser más que una cuestión de tiempo y oportunidad. Por
ejemplo, a Lyndon Johnson y Martin Luther King, Jr., se les consideró líderes
exitosos debido a su fuerte influencia en el mejoramiento de los derechos
civiles. Antes de la década de 1960, otras personas tuvieron los mismos
pensamientos, ambiciones y dotes que King y Johnson, pero no se volvieron
exitosos líderes de los derechos civiles, quizá porque el momento no fue el
correcto. (Michael G. Aamodt, 2010)

Además, el liderazgo debe verse desde una perspectiva integral, es decir,

no se debe separar al líder de sus seguidores. Las partes involucradas deben
estar unidas en una relación abierta e intensa para que exista una interacción
capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo. Cada organización debería unir a
sus diversos líderes e integrar sus habilidades de manera estratégica para
crear y mantener oportunidades de colaboración democrática y autodirigida.
Esto depende básicamente del director ejecutivo y de su fuerza y capacidad
para sumar liderazgos. ( Chiavenato, 2009)

 Teorías Conductuales o Teorías del comportamiento

Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos,

sostienen que el liderazgo es fundamental para el desempeño y consideran
importantes las diferencias individuales. Las principales teorías del
comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:

1.- Investigación de la Universidad de Iowa

 En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron
los primeros estudios e identificaron tres estilos de liderazgo:
a) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y centraliza el
poder y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo
que debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los
elogios y las críticas al grupo.
b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una participación
mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para las
decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones
del grupo.
c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, fomenta
la discusión y la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la
autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando
hace elogios o críticas.
La investigación de Iowa fue una gran aportación al movimiento
conductista y dio paso a un periodo de investigación enfocada en el
comportamiento y no en los rasgos de personalidad. (Michael G. Aamodt,
2010)
2.- Investigación de la Universidad de Michigan

En la década de 1940, investigadores de la Universidad de Michigan

hicieron un estudio sobre el liderazgo para identificar las pautas que producen
un des empeño eficaz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo rendimiento
de diferentes organizaciones y encontraron dos formas básicas de liderazgo:
a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones
humanas en el trabajo.
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados
del trabajo.

Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían hincapié

en las relaciones con los subordinados y en el bienestar de éstos. Por el
contrario, los supervisores que se centraban en la producción solían hacer
mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores centrados en los
empleados tenían grupos de trabajo más productivos que los supervisores
concentrados en la producción. Estos dos puntos se pueden visualizar como
una escala, con los supervisores preocupados por sus subordinados en un
extremo y los preocupados por la producción en el otro. Se han utilizado
términos genéricos —como supervisores orientados a las relaciones humanas
u orientados a las tareas— con frecuencia para identificar estas variantes del
comportamiento de los líderes. ( Chiavenato, 2009)

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de

Investigación de la Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo
tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenían objetivos similares:
detectar características conductuales de los líderes que se relacionaran con las
medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de

liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la
producción. Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones
personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban
sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la producción se
inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo
principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran
un mero instrumento. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de
Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los
asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los
líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad
de grupo y menor satisfacción laboral. (Robbins, 2004)

3.- Investigación de la Universidad Estatal de Ohio

La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las

investigaciones hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década
de 1940.13 Los investigadores querían identificar las dimensiones
independientes de la conducta del líder. Empezaron con más de mil categorías
y al final terminaron con dos que básicamente daban cuenta de casi toda la
conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación de
estructura y consideración. (Robbins, 2004)

La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el

líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de
conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a
organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una
calificación alta en la categoría de iniciación de estructura es aquel que “asigna
tareas específicas a los miembros del grupo”, “espera que sus trabajadores
mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se cumplan
los plazos”. Morry Taylor y Tom Siebel exhiben un comportamiento de alta
iniciación de estructura. (Robbins, 2004)

La consideración se describe como el grado en el que es probable que el

líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto
por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la
comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder
muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas
personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. El ejemplo es
Richard Parsons, director ejecutivo de AOL Time Warner. Su estilo es de índole
personal y subraya la cooperación y el consenso. (Robbins, 2004)

Un líder concentrado en las personas toma en cuenta sus sentimientos y,

a semejanza del líder cuya prioridad son los empleados, trata de hacer las
cosas más agradables para sus subalternos. En cambio, el líder enfocado en la
estructura del trabajo está más preocupado en cumplir los requisitos de las
tareas y la agenda de trabajo, por lo cual es similar al supervisor que se
concentra en la producción. Estas dimensiones están relacionadas con la
conservación del grupo o con las actividades operativas. Los investigadores
concluyeron que un líder con mucha consideración y calidez socioemocional
tiene subordinados muy satisfechos o de mejor desempeño. (Chiavenato,
2009)
4.- Rejilla del liderazgo
 La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton, para medir la
preocupación por las personas y por la producción, y para anotar los resultados
en una rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo tridimensional
basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en una rejilla que tiene un eje
vertical (preocupación por las personas) y uno horizontal (preocupación por la
producción). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una
escasa preocupación y el nueve una elevada.

Se considera que la administración de equipos (9.9) es el estilo más

eficaz y recomendable debido a que los miembros se unen para cumplir sus
tareas. El estilo 1.9 se presenta cuando se hace más hincapié en las personas
que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1 se presenta cuando la eficiencia
de las operaciones es la tendencia dominante. El estilo 5.5 refleja una
preocupación moderada por las personas y por la producción. Por último, el
estilo 1.1 indica la ausencia de una filosofía de administración y ello provoca
que las personas hagan el mínimo esfuerzo, ya sea en las relaciones
interpersonales o para cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento
por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio. (Chiavenato, 2009)

1.9 Administración de club de 9.9 Administración de equipos

Much
a 1 campo
Atención en las necesidades de las
El cumplimiento del trabajo se basa en personas
comprometidas, en la independencia que
personas para obtener relaciones proviene de una perspectiva compartida de los
que aseguren un ambiente cómodo y propósitos organizacionales, que deriva en
2 amigable. relaciones de confianza y respeto

3
Preocupación
por las 4 5.5 Administración equilibrada
personas Para lograr un desempeño organizacional
adecuado se necesita equilibrar las
5 necesidades del trabajo y mantener el
ánimo de las personas en un nivel
satisfactorio.

7 1.1 Administración pobre 9.1 Autoridad-sumisión

Mínimo esfuerzo para La eficiencia de las operaciones
desempeñar el trabajo y para depende de las condiciones de
8 seguir siendo miembro de la trabajo, de modo que las
organización. personas interactúan poco.

Poca 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Poca Preocupación por la producción Mucha

 ESTIL SIGNIFICADO PARTICIPACIÓN FRONTERAS
O INTERGRUPALES
1.1 Mínima preocupación Poca participación y Aislamiento. Falta de
por la producción y las poco compromiso. coordinación intergrupal.
personas.
1.9 Hincapié en las Comportamiento Coexistencia pacífica
personas, preocupación superficial y efímero. entre grupos, los cuales
mínima por la Soluciones dentro del evitan problemas para
producción. mínimo denominador mantener una armonía
común. aparente.
9.1 Hincapié en la Las personas no Hostilidad intergrupal
producción con una participan. suspicacia y desconfianza
preocupación mínima recíprocas. Actitud de
por las personas. ganar/ perder
5.5 Estilo de término medio. Mediocridad y Calma tensa.
La actitud es conseguir adaptación que Indulgencias, prorrateos y
algunos resultados sin deja a todos adaptación para mantener
mucho esfuerzo inconformes la paz.
9.9 Estilo de excelencia. Elevada participación e Comunicación abierta y
Hincapié en la involucramiento de las franca. Flexibilidad y
producción y en las personas. Compromiso buena disposición para un
personas. manejo constructivo de
los problemas

5.- Estudios de Escandinavia

Los tres planteamientos conductistas que acabamos de revisar proceden

de finales de la década de 1940 y comienzos de la de 1960. Entonces el
mundo era un lugar mucho más estable y previsible. Pero investigadores de
Suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no captan las
realidades actuales más dinámicas, se han propuesto volver a examinar si
acaso sólo hay dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los
líderes. Su premisa es que con los cambios del mundo, los líderes eficaces
deberían exhibir un comportamiento orientado al desarrollo. Se trata de líderes
que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e
implantan cambios. (Robbins, 2004)

Así, por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos

originales de la Estatal de Ohio y descubrieron que incluían elementos como
“promueven nuevas formas de hacer cosas”, “conciben nuevos medios de
enfrentar los problemas” y “alientan a los miembros para que inicien nuevas
actividades”. Ahora bien, en aquella época tales características no explicaban
gran cosa del liderazgo eficaz. Losescandinavos propusieron que la razón
podía ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender
cambios, pero que en el ambiente dinámico actual es diferente. Por tanto, esos
investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si hay una tercera
dimensión: orientación al desarrollo, que se relacione con la eficacia de los
líderes. Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de líderes de
Suecia y Finlandia, los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para
el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es
una dimensión aparte. (Robbins, 2004)

Por ende, es de creer que las teorías conductuales anteriores que se

centraban en sólo dos dimensiones quizá ya no captan bien el liderazgo en el
siglo XXI. Además, aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con
más pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que manifiestan
una orientación al desarrollo tienen empleados más satisfechos que los
consideran más competentes. (Robbins, 2004)
 Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo

En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y el

comportamiento se conjugan con la contingencia de la situación para
determinar los resultados. La contingencia de la situación se refiere a las
circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan
de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al
líder, a los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc. Son un
avance en comparación con las teorías basadas exclusivamente en el estilo de
liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de los trabajos
de Fiedler, House, Hersey y Blanchard. Veamos:

1. Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de

Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el
desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el
estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control. Cómo identificar
el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su
estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cuál es ese
estilo, para lo cual preparó el cuestionario del compañero menos preferido
(CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a
las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como
agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado,
amigablehostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los
compañeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con la que
menos les gustó trabajar, calificándola en una escala de 1 a 8 en cada uno de
los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basándose en las
respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de
liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos
relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado está interesado
en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. Es decir, si uno
describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar,
Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos
preferido se retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el
encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual está orientado
a las tareas. (Robbins, 2004)

Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo

mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación.
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que, según él, definen los
factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo:
las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y la
posición de poder. Las definiciones son las siguientes:
1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto
que sienten los subordinados por su líder.
2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen
un procedimiento (es decir, están o no están estructuradas).
3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la
estructura de la organización; comprende el poder de contratar, despedir,
disciplinar, ascender y aumentar sueldos. (Robbins, 2004).
 El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en
términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y
los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y
la posición de poder es débil o fuerte. Según Fiedler, cuanto mejores sean las
relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado el trabajo y más
fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder. (Robbins, 2004)
A mayor abundamiento, Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de
preferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo de una
persona. Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la cual les
gustaría trabajar. Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos
en términos positivos en el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace
hincapié en las relaciones, mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de
liderazgo concentrado en las tareas. El líder que se concentra en las tareas
consigue mayor eficacia del grupo en situaciones de mucho o poco control de
la situación. Fiedler se basa en tres variables:
• Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la
manera en que los miembros apoyan al líder.
• Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los
miembros comprenden los objetivos de las tareas, los procedimientos y las
instrucciones.
• Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder
para recompensar o sancionar y su experiencia en la tarea.

La conveniencia de una situación se determina mediante tres variables.

La primera es la estructuración de la tarea. Las tareas estructuradas tienen
objetivos claramente establecidos y conocidos por los miembros del grupo,
tienen únicamente algunas soluciones correctas a un problema y se pueden
realizar de pocas maneras. Cuanto más estructurada es la tarea, más
conveniente o favorable es la situación. La segunda variable es el poder de la
posición del líder. Es decir, entre mayor es la posición o el poder legítimo del
líder, más favorable es la situación. Por ello, un grupo o institución que no
tenga asignado un líder no se considera una situación de liderazgo favorable.
La tercera variable son las relaciones líder-miembro. Entre más agrade su líder
a los subordinados, más favorable será la situación. La relación lídermiembro
se considera la más importante de las tres variables. (Michael G. Aamodt,
2010)

En ese orden, dos aspectos son necesarios para aplicar la teoría de las
contingencias de Fiedler: en primer término, el líder debe saber cuál es su
estilo, ya sea orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. En segundo, el
líder debe ser capaz de diagnosticar la situación y determinar si las relaciones
con sus subalternos, la estructura de la tarea y el poder de su posición son
favorables o desfavorables. Cuando el líder adecua su estilo de liderazgo a la
situación puede aumentar la eficiencia y la eficacia del grupo. (Chiavenato,
2009)

Pese a los problemas psicométricos con la escala LPC (Kennedy,

Houston, Korsgaard y Gallo, (1987); Stewart y Latham, (1986), por lo general
las investigaciones han apoyado la teoría de Fiedler. Strube y García (1981)
realizaron un meta-análisis de 145 estudios independientes sobre el modelo de
Fiedler así como 33 de los propios estudios de Fiedler, y concluyeron que las
ideas fueron bien sustentadas por la investigación. Schriesheim, Tepper y
Tetrault (1994) encontraron apoyo para las predicciones generales sobre la
conducta del líder pero no para algunas de las predicciones específicas.
(Michael G. Aamodt, 2010)

El programa de capacitación de Fiedler, llamado ajuste del líder (Leader

Match), también es sustentado por las investigaciones (Strube y García, 1981).
Este programa se basa en la creencia de Fiedler de que no es fácil cambiar el
estilo de liderazgo de un individuo. Por lo tanto, para mejorar sus capacidades,
los líderes toman talleres de cuatro horas en los que aprenden a diagnosticar
situaciones y luego a cambiarlas para que coincidan con sus estilos de
liderazgo particulares (Csoka y Bons, 1978). El Leader Match es
probablemente el único programa de capacitación en Estados Unidos que se
enfoca en cambiar las situaciones y no al líder. (Michael G. Aamodt, 2010)

 Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard

 La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard es una
extensión de las teorías bidimensionales resumidas en la rejilla administrativa
que vimos antes. El punto que destaca es que los subordinados tienen distintos
niveles de madurez. Algunos subordinados pueden mostrar poca madurez en
el trabajo debido a la falta de habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a
que necesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan aquellos
subordinados que muestran madurez, tienen grandes habilidades,
capacitación, confianza y deseos de trabajar. La preparación se refiere a la
medida en que las personas cuentan con habilidades y deseos de cumplir una
tarea específica. Los autores argumentan que el liderazgo situacional requiere
que el líder se ciña a los comportamientos propios del trabajo (guiar y brindar
orientación) y al comportamiento propio de las relaciones (por ejemplo, ofrecer
apoyo socioemocional) de acuerdo con la preparación que han recibido los
subalternos para desempeñar sus tareas. Los autores sostienen que existen
cuatro estilos de liderazgo: (Chiavenato, 2009)

• Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que tienen escasa

preparación. Este estilo de dirección define los roles de las personas que no
son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina
toda inseguridad sobre las tareas a desempeñar.
• Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos poco o
medianamente preparados. Este estilo ofrece dirección en las tareas y apoyo a
las personas que carecen de capacidades, pero desean asumir la
responsabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo con la explicación y
el refuerzo, a fin de mantener el entusiasmo.
• Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalternos que tienen
una preparación de media a elevada. Las personas capacitadas pero carentes
de iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a
los subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de
desempeñar el trabajo.
• Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más indicado para
el personal que posee buena preparación. Requiere poca dirección y apoyo
para realizar el trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa
y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades. (Chiavenato, 2009)
 Cada tipo de liderazgo requiere una combinación diferente de
comportamientos de trabajo y relaciones. Este enfoque situacional requiere que
el líder sea capaz de identificar las demandas de cada situación y luego
escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta teoría pone mucha atención en
los subalternos y en lo que éstos piensan sobre la tarea a realizar. También
señala que un líder eficaz debe estar atento y ajustar su estilo de liderazgo a
los cambios en el grado de preparación de las personas involucradas en el
trabajo. (Chiavenato, 2009)

 Teoría del intercambio de líder y miembros

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX, por sus siglas en inglés)

fue desarrollada por Dansereau, Graen y Haga (1975) y originalmente se llamó
teoría de la vinculación diádica vertical (VDL, por sus siglas en inglés). La LMX
es una teoría situacional única que tiene sentido intuitivo. Las teorías
situacionales que vimos anteriormente se centran en las interacciones entre los
líderes y las situaciones, y entre los líderes y los empleados con diferentes
niveles de capacidad. Sin embargo, la teoría LMX se centra en las
interacciones entre los líderes y los subordinados. Estas interacciones se
llaman intercambios líder-miembro (LMX). Esta teoría debe su nombre original
a la relación entre dos personas (una díada), la posición del líder sobre el
subordinado (vertical) y su conducta interrelacionada (vinculación). (Michael G.
Aamodt, 2010)

La teoría LMX establece que los líderes desarrollan diversas funciones y

relaciones con las personas que están debajo de ellos y, por lo tanto, actúan de
manera distinta con diferentes subordinados. Dansereau y sus colegas
consideran que los subordinados se dividen en dos grupos: grupo interno,
caracterizado por una relación de alta calidad con el líder, y grupo externo, que
se distingue por una relación de baja calidad con el líder.

Los subordinados del grupo interno son aquellos que han desarrollado
relaciones de confianza y amistad con el líder. Como resultado, éste les
permite participar en las decisiones y rara vez los disciplina. A los subordinados
del grupo externo se les trata de modo distinto de los del grupo interno y es
más probable que se les den órdenes directas y que tengan menos injerencia
en la manera en que se realizan las cosas (Graen y Uhl-Bien, (1995). Como es
de imaginarse, los empleados con un LMX de alta calidad están más
satisfechos con su trabajo, es menos probable que se vayan de la
organización, tienen niveles de desempeño más altos y presentan más
conductas cívicas organizacionales que los empleados con un LMX de baja
calidad (Colella y Varma, (2000); Griffeth, Hom y Gaertner, (2001); Ilies,
Nahrgang y Morgeson, (2007).

Para volverse miembros del grupo interno, los empleados a menudo

incurren en conductas cuyo objetivo es adular al líder. El grado hasta el cual
funcionan estos intentos está en función de factores tales como el número de
empleados que se supervisan (Schriesheim, Castro y Yammarino, (2000) y de
si el empleado es inhabilitado (Colella y Varma, (2001).

En general, la investigación ha apoyado a la teoría LMX (Erdogan y

Enders, (2007). Aunque los empleados del grupo interno suelen recibir
calificaciones más altas que los del grupo externo, la relación entre el
desempeño y el LMX es compleja. Los supervisores y los empleados con
frecuencia tienen diferentes percepciones del intercambio líder-miembro, y
factores como el número de empleados que se supervisan y los intentos por
impresionar a la gerencia por parte de los empleados moderan la relación entre
el LMX y el desempeño (Schriesheim et al., (2000).

Para complicar más las cosas, los supervisores sólo pueden ayudar a los
miembros del grupo interno cuando los supervisores mismos tienen una buena
relación con sus jefes. Es decir, si un supervisor agrada a su jefe y se siente
apoyado por la organización, es más capaz de ayudar o de lastimar a sus
subordinados (Erdogan y Enders, (2007); Tangirala, Green y Ramanujam,
(2007). (Michael G. Aamodt, 2010)

 Teoría de la trayectoria a la meta

 La teoría del camino y la meta o de los medios y los objetivos afirma que
la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para
alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Según esta teoría, las
actitudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una persona en el
trabajo se pueden prever con base en los siguientes aspectos:
• La medida en que la persona percibe el trabajo o su comportamiento
como un camino que genera los resultados que espera (expectativas).
• Las preferencias de la persona por esos resultados (valencias). La teoría
asume que la función básica del líder es ajustar su comportamiento para
complementar las contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las
personas estarán satisfechas con su labor si piensan que ésta producirá
recompensas. Como consecuencia de estos supuestos, los subalternos estarán
motivados por el comportamiento o por el estilo del líder en la medida en que la
conducta de éste influya en las expectativas (medios para llegar a la meta) y
las valencias (importancia de la meta).

En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro tipos específicos de

liderazgo:
• Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben hacer los
subordinados y cómo tienen que ejecutar sus tareas. Se parece a la
estructuración de tareas antes mencionada. El comportamiento de líder incluye
la planeación, la programación de actividades, el establecimiento de objetivos
de desempeño y las pautas de comportamiento, además de las reglas y los
procedimientos. El liderazgo directivo tiene un fuerte efecto en los
subordinados cuando la tarea esambigua, pero tiene el efecto contrario cuando
las tareas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es
necesario para compensar la falta de estructura por medio de una fuerte
autoridad.
• Liderazgo solidario. El líder se concentra en las necesidades de los
subordinados y su bienestar, y promueve un clima de trabajo amigable. Se
asemeja a la consideración. El comportamiento del líder es abierto, crea un
ambiente de equipo y trata a los subordinados como iguales. Es el modelo
indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en
tareas muy repetitivas o que se consideran desagradables, estresantes o
frustrantes. El comportamiento solidario del líder ayuda a compensar esas
condiciones adversas. En las antiguas líneas de montaje, de trabajo monótono
y repetitivo, desagradable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer que
las actividades parecieran menos incómodas.
• Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga importancia a la
definición de objetivos y retos. El comportamiento de líder destaca la
importancia del desempeño excelente y muestra confianza en la habilidad de
los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de desempeño. Es el
indicado para alentar a los subordinados a buscar retos. Si los subordinados
realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los
resultados puede aumentar sus expectativas y propiciar un mayor esfuerzo.
• Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra en consultar a los
subordinados, les pide sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar
decisiones. El líder concede gran valor a las opiniones, la participación y las
juntas con sus subordinados. Este estilo es indicado para fomentar la
satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los subordinados.
En las tareas repetitivas, los subordinados de mente abierta se sienten mejor
en una situación no autoritaria con un líder participativo que los envuelve de
diversas maneras para reducir la monotonía.

Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo pueden ser

practicados por el mismo líder en varias situaciones. Estas posturas chocan
con las ideas de Fiedler acerca de la dificultad para cambiar de estilo. El
enfoque dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las
contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo existen dos categorías
de variables contingentes: las características de los subordinados y las del
ambiente de trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados, la
aceptación del líder y la motivación para desempeñar la tarea. (Chiavenato,
2009)

Uno de los acercamientos al liderazgo más respetados es la teoría de la

trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de
contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación
del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la
consideración, y la teoría de las expectativas de la motivación. La esencia de la
teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en ayudar a
sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que
necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de
la organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción
de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan
de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos
para que su paso por el camino sea más fácil. House identificó cuatro
comportamientos de liderazgo. El líder directivo le muestra a los seguidores lo
que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y da lineamientos
concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que apoya es amigable y se
preocupa por las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta
con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión.

El líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los
seguidores cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume
que los líderes son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier
conducta, dependiendo de la situación. En ese sentido, la teoría de la
trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que
moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que
están fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema formal de
autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus características
personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los factores
ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del líder como
complemento, para llevar al máximo los resultados de los seguidores, mientras
que las características de los empleados determinan la interpretación del
ambiente y el comportamiento del líder. Por tanto, la teoría propone que la
conducta del líder será ineficaz si es redundante en relación con las fuentes de
la estructura ambiental o si es incongruente con las características del
empleado. Por ejemplo, veamos algunas ilustraciones de pronósticos basados
en la teoría:
 El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son
ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas.
  El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los
empleados cuando éstos realizan tareas estructuradas.
 Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia
considerable pensarán que el liderazgo directivo es redundante.
 Los empleados que tienen un locus de control interno estarán más
satisfechos con un estilo participativo.
 El liderazgo orientado a los logros incrementará las expectativas de los
empleados de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando
las tareas son estructuradas de manera ambigua.

En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos

de la teoría de la trayectoria a la meta. Así, el desempeño y la satisfacción de
los empleados recibirán un influjo benéfico si el líder compensa lo que falte en
los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo
explicando tareas que ya están claras o cuando un empleado tiene la
capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia, sin duda será
ineficaz, porque el empleado tomará su conducta directiva como redundante o
incluso insultante.

 Modelo de participación del líder

Víctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participación del

líder, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de
decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas
exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores
señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas
estructuras. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que
debían seguirse para determinar la forma y monto de participación en la toma
de decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones. El modelo era
un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya relevancia se
marcaba decidiendo “sí” o “no”) y cinco estilos de liderazgo. Vroom y Arthur
Jago revisaron el modelo en trabajos más recientes. El nuevo modelo conserva
los mismos cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe,
hasta compartir el problema con el grupo y llegar a una decisión colegiada). Sin
embargo, se añade un conjunto de tipos de problemas y las variables se
amplían a 12. (Robbins, 2004)

Las investigaciones para comprobar los modelos, original y revisado, de la

participación del líder han sido alentadoras. Las críticas se han enfocado en
variables que se han omitido y en la complejidad general de los modelos. Otras
teorías de contingencia demuestran que el estrés, la inteligencia y la
experiencia son variables situacionales importantes, pero el modelo de
participación del líder no las incluye. Lo más importante, por lo menos desde un
punto de vista práctico, es que el modelo es demasiado complicado para que lo
utilice el gerente promedio. Aun cuando Vroom y Jago han desarrollado un
programa de cómputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de
decisión del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes
ponderen 12 variables contingentes, ocho tipos de problemas y cinco estilos de
liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión para un
problema específico. Como es evidente, no le hemos hecho justicia a lo
elaborado del modelo. ¿Qué se gana, entonces, de este breve repaso? Nuevos
conocimientos sobre las variables contingentes. Vroom y sus colegas nos han
dado variables contingentes específicas y verificadas empíricamente que se
deben considerar al escoger un estilo de liderazgo. (Robbins, 2004)

 Elección de pautas de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt, fueron los precursores de la teoría situacional del

liderazgo. Consideran que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más
adecuadas para cada situación. Según estos investigadores, el liderazgo es un
fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: las fuerzas del líder, las
fuerzas de los subordinados y las fuerzas de la situación.
• Fuerzas del líder, es decir, las características personales del líder, sus
valores y convicciones, su confianza en los subordinados, sus inclinaciones
sobre cómo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la incertidumbre, y la
facilidad para comunicarse, etcétera.
 • Fuerzas de los subordinados, es decir, las características de los
subordinados, su necesidad de autonomía, deseos de asumir
responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema,
competencias y conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.
• Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las que se ejerce
el liderazgo, como las características de la organización, su estructura y
cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etcétera.

Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo

adecuada para cada situación, de modo que ajuste sus fuerzas a las de los
subordinados y de la situación. Se trata de encontrar una sintonía fina entre
estas tres fuerzas interactivas. El líder que se encuentra en el extremo
izquierdo de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas personales,
grupales y ambientales que dan por resultado un estilo autocrático e impositivo.
Este enfoque podría ser adecuado para enfrentar las fuerzas del momento. El
líder que está en el extremo derecho de la escala está sujeto a la influencia de
fuerzas que dan por resultado un estilo democrático y participativo. El enfoque
situacional del liderazgo nos permite esbozar algunas conclusiones:
• Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetitivas, el liderazgo por lo
general es cerrado y el líder lo ejerce con base en controles, con una pauta
cercana al extremo izquierdo de la gráfica.
• El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo, cada una de las
cuales será apropiada y específica para cada subordinado o tarea, de acuerdo
con las fuerzas involucradas.
• Asimismo, aun cuando se trate del mismo subordinado, el líder puede
asumir diferentes pautas de liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la
situación. En situaciones en que el subordinado muestra una elevada
eficiencia, el líder puede concederle mayor libertad y autonomía en las
decisiones; si el subordinado comete errores graves y frecuentes, el líder
puede imponerle mayor control y restringir su libertad de trabajo. (Chiavenato,
2009)

12. Nuevas tendencias sobre el liderazgo

 No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre las contingencias
del liderazgo y la cantidad de investigaciones al respecto, podemos concluir
que el liderazgo es un concepto complicado que está siendo analizado desde
todos los ángulos, ya sea en términos de teorías, métodos de investigación o
aplicaciones. Por ello la cantidad de enfoques y teorías ha aumentado
gradualmente. Veamos algunas novedades:

 Liderazgo carismático

El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que

generan un efecto profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.
Robert House estudió el concepto de carisma cuando analizó a líderes políticos
y religiosos que se caracterizaban por tener confianza en sí mismos y de sus
subordinados, por las altas expectativas que sus seguidores tenían acerca de
ellos, por la visión ideológica y el uso del ejemplo personal. Se llama carisma a
la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás.
El carisma se deriva de ciertas características sobresalientes y de cierto
magnetismo personal que influye fuertemente en las personas. Los seguidores
de los líderes carismáticos se identifican con éstos y con su misión, muestran
extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y comportamientos y
su autoestima se deriva de su relación con el líder. (Chiavenato, 2009)

De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen

atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando
observan ciertos comportamientos. Aunque se han realizado varios estudios
para identificar las características personales de los líderes carismáticos, los
mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los
otros: tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla,
son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus
seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario. En ese
orden, ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las
pruebas apuntan a un esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un líder
articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de
continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la
organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un desempeño
sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo,
con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder
transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su
comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por último,
el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una conducta poco
convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión.
(Robbins, 2004)

 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional

El liderazgo transaccional implica sólo una relación de intercambio entre

líderes y seguidores. El liderazgo transformacional se basa más en los cambios
de valores, creencias y necesidades de sus seguidores, Gran parte de las
investigaciones sobre el liderazgo transformacional se basa en el cuestionario
de Bass, que ha recibido muchas críticas. Tichy y Devanna identificaron las
siguientes características de los líderes transformacionales: 1. Se identifican
como agentes de cambio. 2. Son valientes. 3. Creen en las personas. 4. Están
motivados por valores personales. 5. Son eternos aprendices. 6. Son hábiles
para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre. 7. Son
visionarios. (Chiavenato, 2009)

Algunas investigaciones empíricas apoyan estas características. Estudios

de campo muestran que los líderes transformacionales emplean tácticas que
producen altos niveles de identificación e interiorización, así como mejor
desempeño. Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional produjo
efectos indirectos en los comportamientos de ciudadanía organizacional de los
subordinados, y sus relaciones estuvieron influidas por la percepción de justicia
y confianza, extraversión y afabilidad de los cinco grandes rasgos de la
personalidad. (Chiavenato, 2009)

El liderazgo transaccional comprende muchas de las conductas

orientadas a la tarea mencionadas a lo largo de este capítulo (fijar metas,
monitorear el desempeño y establecer consecuencias para el éxito o el
fracaso). Se cree que el liderazgo transaccional tiene tres dimensiones:
recompensa contingente, administración por excepción-activa y administración
por excepción-pasiva. La dimensión de recompensa contingente se refiere a los
líderes que recompensan a los seguidores que se involucran en una actividad
deseada. La administración por excepción-activa se refiere a los líderes que
monitorean activamente el desempeño y toman medidas correctivas cuando es
necesario. La administración por excepciónpasiva se refiere a los líderes que
no monitorean activamente la conducta de sus seguidores y que toman
medidas correctivas sólo cuando los problemas son serios. (Michael G.
Aamodt, 2010)

El liderazgo transformacional se enfoca en cambiar o transformar las

metas, los valores, la ética, los estándares y el desempeño de los demás
(Northhouse, (2003). A los líderes transformacionales a menudo se les etiqueta
como “visionarios”, “carismáticos” e “inspiradores”. Lideran desarrollando una
visión, cambiando a las organizaciones para que se alineen con tal visión y
motivando a los empleados a lograr la visión o la meta a largo plazo. Los
líderes transformacionales son seguros de sí mismos, tienen necesidad de
influir en los demás y mantienen la firme convicción de que sus creencias e
ideas son correctas (Bryman, (1992). Innovan, cuestionan el estado de las
cosas, se enfocan en la gente, son flexibles, ven a futuro, analizan
cuidadosamente los problemas y confían en su intuición (Bass, (1997); Nanus,
(1992); Yukl, (1992). El liderazgo transaccional está más relacionado con la
dimensión de personalidad de extraversión; está positivamente relacionado con
la agradabilidad, conciencia y apertura a la experiencia, y está negativamente
relacionado con el neuroticismo (Bono y Judge, (2004). Se cree que hay tres
dimensiones estrechamente relacionadas con el liderazgo transformacional:
carisma (influencia idealizada, motivación inspiradora), estimulación intelectual
y consideración individual. El carisma se refiere a los líderes con altos
estándares morales y éticos, que tienen una firme visión de adónde quieren
que lleguen sus seguidores y que utilizan el entusiasmo para motivarlos. La
estimulación intelectual se refiere a los líderes que fomentan el cambio y el
pensamiento abierto, cuestionan el estado de las cosas y aprecian la
diversidad. La consideración individual se refiere a los líderes que fomentan el
crecimiento individual y que se dan tiempo para enseñar y orientar a sus
seguidores. (Michael G. Aamodt, 2010)

Resulta interesante que un meta-análisis realizado por Eagly et al. (2003)

encontró que las mujeres líderes tuvieron conductas transformacionales con
una frecuencia un poco mayor que los hombres líderes. Aunque los hombres
suelen tener conductas de liderazgo transaccional y laissez-faire (dejar hacer)
con más frecuencia que las mujeres líderes, es más probable que éstas utilicen
recompensas para motivar a sus empleados. (Michael G. Aamodt, 2010)

La investigación sobre el liderazgo transformacional ha arrojado

resultados positivos. Un meta-análisis realizado por Judge, Piccolo e Ilies
(2004) encontró fuertes correlaciones entre el liderazgo transformacional y
varios aspectos de la eficacia de un líder, como la satisfacción y la motivación
de los seguidores y el desempeño grupal. Otras investigaciones sobre el
liderazgo transformacional sugieren que se utiliza en todos los continentes y es
el que más agrada a los empleados (Bass, 1997).(Michael G. Aamodt, 2010)

Después de estudiar a varios líderes exitosos y no exitosos, Hunt y Laing

(1997) concluyeron que se han hecho demasiados esfuerzos tratando de
etiquetar a los líderes como “transformacionales” o “carismáticos”. En lugar de
eso, propusieron que el liderazgo excelente se debía definir con un arquetipo
(es decir, ¿un líder tiene características similares a las de los líderes exitosos y
diferentes de las de los líderes que no lo son?). Esta idea recibe apoyo del
meta-análisis realizado por Judge et al. (2004), el cual, después de corroborar
la eficacia del liderazgo transformacional, encontró resultados similares para el
liderazgo transaccional. Con base en sus investigaciones, Hunt y Laing (1997)
formularon la hipótesis de que los buenos líderes poseen cinco características
que los malos líderes no tienen: visión, diferenciación, valores, transmisión y
defectos. (Michael G. Aamodt, 2010)

 Enfoque social cognitivo

 La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar la interacción
continua y recíproca entre el líder (incluidas sus cogniciones), el entorno (que
incluye los subordinados o seguidores, así como variables organizacionales) y
el comportamiento del líder. En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional
de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuencia) es utilizado dentro
del enfoque operante, pero con especial hincapié en el papel de los procesos
cognitivos, como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y la
autoeficacia. La aplicación del enfoque cognitivo social depende de la habilidad
del líder para ajustar su desempeño al de los subordinados. En otras palabras,
los seguidores se involucran activamente en el proceso y, junto con el líder, se
concentran en sus propios comportamientos, contingencias ambientales (tanto
antecedentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la autoeficacia. En
este enfoque:
1. El líder identifica las variables del entorno que controlan su
comportamiento.
2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir el conjunto
personalizado de contingencias ambientales que regulan el comportamiento de
los subordinados.
3. El líder y los subordinados tratan de descubrir juntos los medios que les
permitan guiar sus comportamientos individuales para producir más y reforzar
los resultados de la organización.
4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por medio del modelaje,
la realimentación positiva y la persuasión. El éxito con los subordinados
refuerza la eficacia del liderazgo. Así, el líder y el subordinado establecen una
relación negociada, recíproca e interactiva y están conscientemente atentos a
la forma en que uno puede modificar o influir en el comportamiento del otro por
medio de cogniciones y contingencias ambientales. (Chiavenato, 2009)

 Liderazgo visionario

El término visión ya apareció en nuestro análisis anterior del liderazgo

carismático, pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. En esta
sección examinamos las últimas revelaciones sobre la importancia del
liderazgo visionario. Definición de liderazgo visionario El liderazgo visionario es
la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro
de la organización o la unidad organizacional que crece y mejora a partir del
presente. Esta visión, si se elige e implanta apropiadamente, reúne tanta
energía que, “de hecho, inicia el futuro pues convoca habilidades, talentos y
recursos para que acontezca”. En una revisión de varias definiciones se
aprecia que la visión difiere en varios modos de otras formas de señalar una
dirección. “Una visión comprende una imaginería clara e irresistible que ofrece
una manera nueva de mejorar, que reconoce y aprovecha las tradiciones y
entrelaza las acciones que las personas pueden emprender para realizar un
cambio. La visión nutre las emociones y energía de las personas. Cuando está
bien articulada, genera el entusiasmo que la gente siente por los encuentros
deportivos y otras actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energía y
dedicación.” Cualidades de una visión Las propiedades fundamentales de una
visión son posibilidades de inspiración centradas en los valores, asequibles,
ricamente imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear
posibilidades que inspiren, sean únicas y ofrezcan un orden nuevo que distinga
a la organización. Es probable que una visión fracase si no provee una idea del
futuro clara y ostensiblemente mejor para la organización y sus miembros. Las
visiones deseables concuerdan con los tiempos y las circunstancias y reflejan
la exclusividad de la organización. Los integrantes de la empresa deben creer
que la visión es alcanzable. Deben percibirla como un reto, pero uno factible.
Las visiones que están bien articuladas y tienen una imaginería poderosa se
captan y aceptan más fácilmente. ¿Qué ejemplos hay de visiones? Rupert
Murdoch tuvo una visión del futuro de la industria de las telecomunicaciones
con una combinación de entretenimiento y medios masivos. A través de su
News Corporation, Murdoch integró exitosamente una red de difusoras,
estaciones de televisión, estudios de cine, editoriales y sistemas satelitales de
distribución mundial. La visión de la difunta Mary Kay Ash de mujeres
emprendedoras que vendían productos que mejoraban su imagen personal le
dio el impulso a su compañía de cosméticos. Michael Dell creó una visión
empresarial que le permite a Dell Computer vender y entregar directamente al
consumidor una computadora personal terminada en menos de ocho días.
Cualidades de un líder visionario ¿Qué habilidades debe poseer el líder
visionario? Cuando tienen una visión, estos líderes exhiben tres cualidades que
se relacionan con la eficacia de sus funciones visionarias. En primer lugar está
su capacidad de explicar la visión a los demás. El líder necesita comunicar
claramente la visión, de palabra y por escrito, en lo que respecta a las acciones
necesarias y los fines. En segundo lugar, tiene que ser capaz de expresar la
visión no sólo lingüísticamente sino también con su comportamiento, lo que le
exige conducirse de maneras que la transmitan y la refuercen. La tercera
habilidad consiste en poder extender la visión a diversos contextos de
liderazgo. Es la capacidad de ordenar las actividades para que la visión se
aplique a diversas situaciones. Por ejemplo, la visión tiene que ser tan
significativa para los empleados de contabilidad como para los de marketing, lo
mismo en Praga que en Pittsburg. (Robbins, 2004)

 Liderazgo Moral

Sorprendentemente, el tema del liderazgo y la ética ha recibido poca

atención. Apenas hasta hace poco los pensadores morales y los investigadores
del liderazgo han comenzado a considerar las implicaciones éticas del
liderazgo. ¿Por qué ahora? Una razón sería el creciente interés por la ética en
todo el campo de la administración. Otra razón sería el descubrimiento hecho
por biógrafos meticulosos de que muchos de nuestros líderes del pasado
(como Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roosevelt) tenían
insuficiencias morales. Ciertamente las audiencias en el enjuiciamiento del
presidente estadounidense Bill Clinton por perjurio y otros cargos no hicieron
nada para aminorar la preocupación por el liderazgo ético, aparte de que los
acontecimientos que culminaron en la bancarrota de Enron Corp., en los que
ejecutivos de esta compañía, su empresa de contabilidad Arthur Andersen y su
empresa legal Vinson & Elkins se entregaron a numerosas actividades
inmorales, aumentaron las inquietudes del público y los políticos sobre las
normas éticas de las empresas de ese país. La ética concierne al liderazgo en
varias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad ha dicho que los líderes
transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las
actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma tiene también un
componente ético. Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma
para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines
egoístas. Se considera que los líderes morales deben poner su carisma al
servicio de la sociedad y de los demás. (Robbins, 2004)

También está el tema del abuso del poder de los líderes, por ejemplo
cuando se conceden ellos mismos salarios y bonos cuantiosos y, al mismo
tiempo, tratan de reducir los costos despidiendo empleados de mucho tiempo.
Desde luego, el tema de la confianza remite explícitamente a la honestidad y la
integridad del liderazgo. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los
medios que usa el líder al tratar de conseguir sus metas, así como al
contendido de esas metas. Por ejemplo, el éxito de Bill Gates en la conducción
de Microsoft al dominio del negocio mundial del software es el resultado de una
cultura de trabajo muy exigente, que impone a los trabajadores jornadas de
largas horas y es intolerante con quienes pretenden equilibrar el trabajo y su
vida personal. Los competidores de Microsoft y funcionarios del gobierno
estadounidense también han señalado esta cultura presionada y competitiva
como el origen de muchas prácticas inmorales, desde aprovechar el control del
sistema operativo Windows para favorecer a los socios y subsidiarias de
Microsoft hasta incitar a sus vendedores para que “aplasten” a la competencia.
Un aspecto importante es que la cultura de Microsoft es copia de la
personalidad de su presidente y fundador Gates. Además, el liderazgo ético
debe ocuparse del contenido de las metas del líder. ¿Son moralmente
aceptables los cambios que quiere el líder para la organización? ¿Un líder
empresarial es eficaz si erige el éxito de su organización vendiendo productos
que dañan la salud de los consumidores? Esta pregunta podría formularse,
digamos, a los ejecutivos de las tabacaleras. ¿O tiene éxito el líder militar si
gana una guerra que, para empezar, no debió haber peleado? El liderazgo no
es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un líder es eficaz, debemos
considerar los medios de que se valió para alcanzar sus metas y el contenido
moral de éstas. (Robbins, 2004)

 Liderazgo en Línea

¿Cómo se dirige a personas que están alejadas y cuyo trato se reduce

básicamente a las comunicaciones digitales escritas? Es una pregunta que,
hasta ahora, ha recibido poca atención de los investigadores del CO. La
investigación sobre el liderazgo se ha dirigido casi exclusivamente a las
situaciones verbales y en persona. Pero no podemos ignorar la realidad de que
los gerentes actuales y sus empleados están cada vez más enlazados por
redes, en lugar de la proximidad física. Los ejemplos obvios son los gerentes
que usan cotidianamente el correo electrónico para comunicarse con su
personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tienen
empleados que trabajan en casa y están enlazados a la oficina por una
computadora y un módem. Si el liderazgo es importante para inspirar y motivar
a empleados dispersos, necesitamos ofrecer algunos lineamientos sobre cómo
puede funcionar en este contexto. Recuerde que la falta de investigaciones en
la materia nos orilla a hacer grandes especulaciones. La intención aquí no es
darle las normas definitivas del liderazgo en línea, sino introducirlo a un tema
cada vez más importante y llevarlo a meditar cómo cambia el liderazgo cuando
las relaciones se definen por el trato a través de redes. En las comunicaciones
en persona, las palabras duras pueden suavizarse con actos no verbales. Por
ejemplo, una sonrisa y gestos de consuelo mitigan el impacto de palabras
fuertes como decepcionante, insatisfactorio, inadecuado o inferior a las
expectativas. Este componente no verbal falta en el trato en línea. La estructura
de las palabras en la comunicación digital tiene también el poder de motivar o
desmotivar al destinatario. ¿El mensaje está compuesto de sentencias
completas o de frases? En el último caso, parecerá más seco y amenazador.
Del mismo modo, un mensaje en mayúsculas equivale a gritar. El gerente que,
sin mala intención, expide un mensaje compuesto por frases breves en
mayúsculas tendrá una respuesta muy distinta que si hubiera enviado el mismo
mensaje en un texto hilvanado en oraciones completas y con letras mayúsculas
y minúsculas. Los líderes tienen que asegurarse de que el tono de su mensaje
refleje las emociones que quieren enviar. ¿Es un mensaje formal o informal?
¿Concuerda con el estilo verbal del remitente? ¿Comunica su importancia o
urgencia real? El hecho de que el estilo de escritura de muchas personas sea
distinto que su estilo de trato personal plantea sin dudas un problemapotencial.
Por ejemplo, este autor ha observado varios líderes afectuosos y carismáticos
que no se sienten a gusto escribiendo y hacen sus comunicaciones textuales
mucho más formales que su estilo verbal. Esto no sólo genera confusión entre
los empleados, sino que también obstaculiza la eficacia general de los líderes.
Por último, los líderes en línea tienen que escoger un estilo. ¿Usan emoticonos,
abreviaturas, lenguaje popular, etc.? ¿Adaptan su estilo al destinatario? De las
observaciones se desprende que algunos gerentes tienen dificultades para
adaptarse a las comunicaciones computarizadas. Por ejemplo, usan el mismo
estilo con sus jefes que con su personal, con consecuencias desafortunadas. O
bien emplean las comunicaciones digitales de forma selectiva para
“esconderse” cuando dan malas noticias. Sabemos que los mensajes
comunican más que la información superficial. Desde el punto de vista del líder,
los mensajes pueden comunicar confianza o desconfianza, estatus,
instrucciones del trabajo o cordialidad. Conceptos como estructura de las
tareas, conducta de apoyo y visión se dejan comunicar por escrito tan bien
como de palabra. Incluso es posible que los líderes comuniquen su carisma
mediante un texto. Pero para transmitir bien el liderazgo en línea, los gerentes
deben aprender que tienen opciones en las palabras, estructura, tono y estilo
de sus comunicaciones digitales. También tienen que adquirir la capacidad de
“leer entre líneas” los mensajes que reciban. De la misma manera que la IE
abarca la habilidad para vigilar y evaluar las emociones de los demás, los
buenos líderes en línea tienen que adquirir la capacidad de descifrar los
componentes emocionales de los mensajes. Cualquier exposición del liderazgo
en línea tiene también que considerar la posibilidad de que la era digital puede
convertir en líderes a quienes no lo son. Algunos gerentes sin habilidades
satisfactorias para el liderazgo en persona podrían brillar en línea. Quizá sus
dotes están en la comunicación por escrito y en la capacidad de leer los
verdaderos mensajes tras los comunicados que reciben. No se ha abordado
esta situación peculiar en la bibliografía del liderazgo. Proponemos que los
líderes en línea tienen que meditar atentamente qué acciones quieren que
estimulen sus mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un
canal relativamente nuevo, también es poderoso. Si se usa con propiedad,
fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero cuando se usa
mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el líder consiguió con sus
expresiones verbales. Este análisis nos lleva a la conclusión tentativa de que,
para cada vez más gerentes, las buenas capacidades de trato personal deben
incluir la habilidad de comunicar por escrito, a través de una pantalla, afecto,
emoción, confianza y liderazgo y de leer las emociones en los mensajes de los
demás. En este mundo nuevo de comunicaciones, las destrezas de redacción
se van a convertir en una extensión de las habilidades interpersonales.
(Robbins, 2004)

13. Estudios transculturales sobre liderazgo.

Desde hace algunos años se ha llevado a cabo un amplio proyecto

internacional, que involucra aproximadamente a 150 investigadores, para
estudiar las diferencias culturales en el liderazgo. Esta iniciativa, llamada
Proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness) (Eficacia en liderazgo global y conducta organizacional), tiene
dos objetivos: 1) descubrir las diferencias y similitudes en las culturas y 2)
determinar por qué existen tales diferencias (House, Javidan, Hanges y
Dofman, (2002). Los investigadores del Proyecto GLOBE han concluido que las
culturas pueden diferir en estas nueve dimensiones: (Michael G. Aamodt, 2010)
 Evitación de la incertidumbre: el grado en que una cultura evita la
incertidumbre utilizando normas y rituales sociales.
 Distancia de poder: el grado en que el poder no se comparte
equitativamente.
 Colectivismo social: el grado en que una cultura fomenta la distribución
colectiva de los recursos.
 Colectivismo grupal: el grado en que los individuos expresan orgullo por
sus organizaciones y familias.
 Igualdad de género: el grado en que una cultura trata de minimizar las
diferencias en los roles de género y evita la discriminación.
 Asertividad: el grado en que los individuos de una cultura son asertivos y
desafiantes en las relaciones sociales.
 Orientación a futuro: el grado en que una cultura planifica e invierte a
futuro.
 Orientación al desempeño: el grado en que una cultura fomenta y
recompensa la mejora en el desempeño.
  Orientación humana: el grado en que una cultura motiva y recompensa a
las personas que son honradas, amables y generosas.

Una comparación de los datos de 61 países reveló que cada país se

puede colocar en uno de los 10 grupos (Gupta, Hanges y Dorfman, (2002).

Los investigadores del Proyecto GLOBE también determinaron que seis

principales estilos de liderazgo distinguen a las culturas: carismático,
autoprotector, humanitario, orientado a equipos, participativo y autónomo (Den
Hargot, House, Hanges, Ruiz-Quintanilla y Dorfman, (1999). Un estilo
carismático implica visión, inspiración, integridad y orientación al desempeño.
Uno autoprotector implica seguir procedimientos, enfatizar las diferencias de
estatus, ser egocéntrico y salvar el prestigio. Un estilo humanitario implica ser
humilde y ayudar a los demás. Un estilo orientado a equipos implica ser
cooperativo, crear equipos y ser diplomático. Uno participativo implica aceptar
opiniones y ayuda de los demás. Un estilo autónomo implica ser independiente
e individualista y tomar decisiones propias. Los investigadores del Proyecto
GLOBE encontraron que los 10 grupos de culturas difieren en los seis
principales estilos de liderazgo. Por ejemplo, comparados con otros grupos, los
líderes de los países del grupo anglosajón son más autoprotectores y
participativos, los del grupo de la Europa nórdica son más participativos y
menos autoprotectores y los del grupo del sur de Asia son más humanitarios y
menos participativos. (Michael G. Aamodt, 2010)

14. El liderazgo en un ambiente de diversidad

El rol del liderazgo en la administración de la diversidad juega un papel

estratégico basado en la productividad y las mejores prácticas (French, 1999);
por lo que debe trabajarse aún más para expandir las fronteras del
conocimiento en esta materia (Lewis, French y Phetmany, 2001). Liderazgo,
definido por Yukl (1989), es un proceso de influencia enfocado a definir e
implementar objetivos y estrategias, además de definir y mantener la cultura
organizacional y la identificación de las personas con el trabajo y la cultura. El
ambiente multicultural actual y la necesidad de competir requieren procesos de
integración de equipos de trabajo y, en general, de los miembros de la
organización. El administrador debe responsabilizarse de la asimilación de los
integrantes de la cultura organizacional, lo que hasta ahora no ha sido
reconocido como una necesidad o no ha sido conscientemente puesto en
práctica (Porter, 1995). El liderazgo en la diversidad, es el proceso utilizado
para dirigir o influenciar a grupos de trabajo heterogéneos (Ayoko y Härtel,
2003).

En los estudios sobre liderazgo en las organizaciones multiculturales sería

conveniente considerar la adaptación de quienes se espera que ejerzan esta
habilidad administrativa a la localidad donde la empresa se encuentra ubicada.
Dentro de los niveles de análisis multicultural, Delgado y Madrigal (Op. Cit.)
incluyen a la cultura local dentro de los niveles de alto impacto, pues cada
referencia de comportamientos individuales (con alta influencia de la familia y el
vecindario) deben ser sometidos a la cultura dominante. En el primer apartado
de este artículo, quedó establecido, citando a estos mismos autores, que en
términos organizacionales se trata de configurar comportamientos distintivos de
la corporación. Esto significa una gran influencia sólo a nivel organizacional,
por lo que, vista ésta como una subcultura, tiende a ceder ante la cultura local.
El liderazgo ha sido, con respecto a la diversidad, una importante habilidad a
través de la cual se puede influenciar y apoyar a otros alentándoles a aceptar
las diferencias, además de brindarles ejemplos de comportamientos tales como
el compromiso, la comunicación, la toma de decisiones y laadministración del
conflicto (Gardenswartz y Rowe, 1993; Sonnenschein, 1997; Thomas, 1996).

Por lo tanto, desarrollar habilidades de liderazgo multicultural en los

supervisores, puede permitirles establecer relaciones interpersonales,
intergrupales e intra-grupales más efectivas como un proceso de desarrollo de
largo plazo. Estas habilidades individuales de liderazgo multicultural implican la
comunicación, comprensión, empatía, reconocimiento y superación del
prejuicio; mientras que las habilidades organizacionales incluyen alentar y
aceptar el cambio, comunicación inter-cultural, políticas y prácticas de equidad,
capacitar y guiar a otros, incluyendo la integración de equipos culturalmente
diversos (Lewis, French y Phetmany, 2001).
 CONCLUSIONES

En definitiva los equipos de trabajo sea cual sean sus recintos de actividad,
asumen mucho beneficio y efectividad; instaurando un componente clave en el
logro de los objetivos, de la calidad y de la excelencia en las organizaciones.
Ahora más que nunca, los equipos y el trabajo en equipo resultan
imprescindibles para la creación de proporciones dinámicas y contingentes a
las exigencias de los contextos.

Los Equipos de alto desempeño, se establecen metas realistas, retadoras y

una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando
resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se
hacen mutuamente responsables.

Actualmente, en una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas

instituciones que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales
los equipos puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que
la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el
cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la
negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre
mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear
mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja
competitiva.

Así mismo destacamos que cuanto mayor es el compromiso de los miembros

del grupo con la tarea, mayor es la cohesión; la magnitud de dicho compromiso
depende de cuán estrechamente se ciñan los miembros del grupos a los actos
de conducta relevantes; a su vez, la capacidad de estos actos para producir tal
compromiso aumentará en la medida que sean explícitos, irrevocables,
públicos y voluntarios

También es importante destacar que los gerentes debentomar conciencia de la

importancia de seguir procedimientos metódicos en el proceso de toma de
decisiones, para disminuir la probabilidad de que se creen condiciones en la
dinámica grupal que favorezcan la formación de fenómenos que conduzcan a
decisiones pobres o erróneas. El aprendizaje sobre el proceso de toma de
decisiones debe formar parte del instrumental básico de educación cooperativa.
Esto no implica hacer más lentos los procedimientos, sino asumir la necesidad
de aprender a tomar decisionescomplejas ágilmente.

Por otra parte, no existe una combinación mágica de características que

haga que un líder tenga éxito. Sin embargo, esto no significa que no haya
algunas que hagan más probable este éxito y que no podamos aprender a ser
líderes más efectivos. Las teorías de liderazgo explican cómo y por qué ciertas
personas se convierten en líderes. Estas teorías se centran en las
características de los líderes, pero algunas intentan identificar los
comportamientos que las personas pueden adoptar para mejorar sus propias
habilidades de liderazgo en diferentes situaciones.

Los primeros debates sobre la psicología del liderazgo sugerían, por lo general,
que tales habilidades eran simplemente habilidades con las que las personas
nacían. Algunas teorías del liderazgo más recientes proponen que poseer
ciertos rasgos puede ayudar a las personas a convertirse en líderes de la
naturaleza, pero que la experiencia y las variables situacionales también juegan
un papel importante.

Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la

dirección y logro de las metas establecidas, así como la articulación de una
visión realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los
trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación,
mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y
negociación.

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