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Circulo de Deming

1. Planificar: Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los


objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas
mejores a las que se estn usando ahora, etc.
2. Hacer: Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar: Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar: Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Liderazgo
Es un conjunto de habilidades que tiene una persona para guiar a otras e influenciarlas
para que trabajen con entusiasmo y logren de este modo sus objetivos. Un buen lder
para una empresa debe ser un profesional que est constantemente creciendo,
perfeccionndose, formndose, alguien proactivo y sobre todo alguien absolutamente
adaptable y capaz de realizar sin problemas trabajo en equipo.
Debe ser comunicativo, honesto, estratega, disciplinado, creativo, con capacidad de
tomar decisiones, debe poder actuar bajo presin, poder y saber negociar, entre otras
caractersticas. Claro est que es algo complicado que alguien cumpla con todas esas
exigencias, pero stas por lo menos te proporcionan un perfil.
El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del
grupo en general. Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los
miembros del mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all
de lo esperado.

Tipos de liderazgo

El autocrtico, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre los dems.

El burocrtico, quien sigue todas las reglas al pie de la letra.

El liderazgo carismtico, uno de los mejores, porque es ese lder el que inspira
entusiasmo en sus trabajadores, aunque cree ms en s mismo que en el
equipo de trabajo.

El lder Laissez-faire. Es una expresin que significa djalo ser, este tipo de
persona deja que sus empleados trabajen por su cuenta. Es un tipo efectivo
cuando los miembros del equipo tienen bastante experiencia en el rubro.

El liderazgo empresarial, que es aquel donde el lder de la organizacin puede


lograr una motivacin con la que se lleguen a alcanzar las metas de la empresa
y los empleados sientan esos logros como propios.

El liderazgo natural, que lo tiene un lder no formal, que ha surgido entre los
empleados porque tiene la capacidad de solucionar problemas o guiarlos.

El liderazgo transaccional, con el que los empleados entran a esa empresa


acordando obedecer a todo lo que l plantee. Se enfoca ms a tareas a corto
plazo.

Liderazgo de situacin: La investigacin de Fred Fiedler (1967) sugiere que el


que un estilo de Liderazgo particular sea exitoso depende de la situacin:

1. Qu tan buena son las relaciones interpersonales del lder con el grupo?;
2. Qu tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?, y
3. Hasta qu grado acepta el grupo que el lder tiene una autoridad genuina para
dirigir?
Algunas situaciones sern favorables para el lder en todas las dimensiones: cuando
ste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupacin, la meta est clara y el
grupo acepta la autoridad del lder
Joseph Juran
Juran naci en una familia juda en 1904 en Braila, Rumania, y ms tarde vivi en
Gura Humorului.En 1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en
Minneapolis, Minnesota. Juran sobresali en la escuela, especialmente en
matemticas.
En 1924, con una licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota,
Juran se uni a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la
solucin de problemas

En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabajo
en su recin desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica
de control.
Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950 y fue una
fuerza importante en su reorganizacin para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.

Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.

Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

La definicin que dio Juran de la calidad, adaptacin al uso, hace pensar que se debe
considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona
con
1. el desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente;
2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente.
Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter
a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de
cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una
confianza mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se
debera ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los
medios. El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de
conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la
calidad tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto
especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al
equipo a completar el proyecto.
Principio de Pareto
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la
aplicacin del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80%
de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce
como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los

pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no
deben ser totalmente ignoradas.
Teora de la gestin de calidad
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de
la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran
de la Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las
grficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin
de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las
relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus
trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. l
escribi Avance de gestin, que fue publicado en 1964, destacando la cuestin.
La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la
fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente
los que podran ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una
entrevista publicada en 1997, observ:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos
jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como, por ejemplo: "nos lleva
demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente
quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes
de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La
aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera haber
ninguna razn nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos
que no funcionen en el proceso de venta
Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de
tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

Establezca metas para la mejora

Crear planes para alcanzar los objetivos

Proporcionar capacitacin

Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

Informe sobre el progreso

Dar un reconocimiento para el xito

Comunicar los resultados

Llevar la cuenta

Mantener el impulso de mejora

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente


Durante su visita a Japn (1966), se enter del concepto japons de Crculo de
Calidad que evangeliz con entusiasmo en Occidente. Juran tambin actu como un
casamentero entre EE.UU. y las compaas japonesas en busca de las introducciones
a cada uno en el otro.
Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950 y fue una
fuerza importante en su reorganizacin para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.

Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.

Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Referencias:
Bernal J. (2012). Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El crculo de
Deming de mejora continua. 2012, de Grupo PDCA Home. Sitio web:
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
Rodrguez M. (junio 1998). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas. Mxico:
Editorial El Manual Moderno.

Encuesta
1.- Qu es liderazgo?
Es un conjunto de habilidades que tiene una persona para guiar a otras e influenciarlas
para que trabajen con entusiasmo y logren de este modo sus objetivos.

2.- Cules son los tipos de liderazgo?


El autocrtico, el burocrtico, liderazgo carismtico, lder Laissez-faire, liderazgo
empresarial, liderazgo natural, transaccional y el lder de situacin.

3.- En qu ao y donde naci Juran?

En 1904 en Braila, Rumania

4.- Qu estudio Juran y en qu universidad?


La licenciatura en ingeniera elctrica en la Universidad de Minnesota

5.- Cul fue el primer empleo de Juran?


Juran se uni a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la
solucin de problemas

6.- En qu ao Juran enseo a los japoneses el principio de calidad?


Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950

7.- Cules fueron las principales aportaciones de Juran a la calidad?


Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente, principio de
Pareto, triloga de Juran y teora de la gestin de calidad

8.- Cul fue la definicin que le dio Juran a la calidad?


Adaptacin al uso, hace pensar que se debe considerar desde las perspectivas interna
y externa

Transferencia de la calidad
del conocimiento entre
Triloga de Juran
Oriente y Occidente

JOSEPH JURAN

Teora de la gestin de
calidad

Carismtico

Laissez-faire

Natural

Principio de Pareto

Autocrtico

Burocrtico

Liderazgo
Empresarial

Transaccional

Situacin