CAPTULO 6

DISTRIBUCIN DE PLANTA (LAYOUT)

1. INTRODUCCIN
El diseo o disposicin de una planta determina cmo est organizada la empresa para
responder a las exigencias del mercado, obteniendo ventajas competitivas en calidad,
productividad y utilizacin de recursos.
La decisin de la distribucin en planta comprende determinar la ubicacin:

de los departamentos.
de las estaciones de trabajo.
de las mquinas y equipos.
de los puntos de almacenamiento.

El objetivo general es disponer estos

elementos de manera que se asegure un
flujo continuo del trabajo (en la fbrica) o
un patrn especfico de trfico (servicios).
Las entradas para la decisin de distribucin en planta son:
Especificacin de los objetivos del sistema en cuanto a salidas y flexibilidad.
Estimacin de la demanda de productos o servicios para el sistema.
Requisitos de procesamiento en nmero de operaciones y cantidad de flujo
entre departamentos y centros de trabajo.
Disponibilidad de espacio en las instalaciones.
Todas estas entradas son el resultado de la seleccin de procesos y la planificacin de
la capacidad de planta.
1

2. CONCEPTOS DE MEDIDAS DE DESEMPEO

2.1. Tasa de salida (Throughput)
La tasa de salida de un producto es el nmero promedio de unidades que se producen
en el sistema de manufactura por unidad de tiempo. Puede variar en el tiempo,
dependiendo de diversos factores como la composicin de la produccin o mezcla de
productos. La tasa de salida nunca puede exceder a la capacidad de produccin.
2.2. Inventario de material en espera (Waiting inventory)
Consiste de las partes y componentes que estn esperando para incorporarse a un
proceso de ensamble, debido a que faltan algunas otras partes para continuar este
proceso. Dos casos especiales de inventario de material en espera son los de insumos
(que estn esperando por una orden de produccin) y los de productos terminados
(que estn esperando por una orden de compra y/o distribucin).
2.3. Inventario de material en proceso (work in process)
Es el inventario de partes y componentes que se estn procesando entre el inicio y el
final de una lnea de produccin. La diferencia entre este inventario y el de material en
espera es que el material en proceso generalmente se acumula debido a la congestin
del equipo de proceso, de manera que el inventario de material en proceso consiste de
todos los materiales que se estn procesando entre dos estaciones de almacenamiento
de inventario de material en espera (ver figura 6.2.1).
FIGURA 6.2.1
INVENTARIO DE MATERIAL EN PROCESO

Stock de
lminas

Estacin de
corte

Material en
proceso

Material en
espera

Estacin de
estampado

Estacin de
acabado

Stock de
tapas

2.4. Ciclo de manufactura (cycle time)

Es el tiempo desde que se inicia el proceso de manufactura de un producto (parte o
componente) hasta que se termina este proceso y coincide con el tiempo que este
producto fue material en proceso.
3. CARACTERSTICAS DE UNA BUENA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Operaciones de manufactura y de oficinas que no tienen contacto con el pblico:

Patrn de flujo en lnea recta (o una adaptacin).

Retrocesos en el flujo mnimos.
Tiempo de produccin previsible.
Poco almacenamiento de materiales entre etapas.
reas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede.
Operaciones cuello de botella en control.
Estaciones de trabajo cercanas.
Manejo y almacenamiento ordenado de materiales.
No hay manejo innecesario de materiales.
Fcil de ajustar a cambios en las condiciones.

Servicios de contacto directo:

Patrn de flujo de servicio fcil de comprender.

Instalaciones de espera adecuadas.
Fcil comunicacin con los clientes.
Fcil mantenimiento de la vigilancia de los clientes.
Puntos de entrada y salida sealados claramente y con capacidades de registro
adecuadas.
Los procesos y departamentos estn dispuestos de manera que los clientes solo
pueden ver lo que usted quiere que vean.
Equilibrado entre las reas de espera y las reas de servicio.
Movimiento de materiales y desplazamientos mnimos.
No hay amontonamiento.
Alto volumen de ventas por metro cuadrado de instalaciones.

4. PASOS DE UN ESTUDIO DE DISEO DE PLANTA

El diseo y disposicin de una planta afecta significativamente su desempeo, as que
debemos tener cuidado en la planeacin del anlisis.
La secuencia de pasos necesarios para conducir un estudio de diseo de planta es la
mostrada en la figura 6.4.1.

FIGURA 6.4.1
PASOS DE UN ESTUDIO DE DISEO DE PLANTA
Objetivos
Estratgicos

Procesos y
Actividades

Diagramas de
Flujo

Requerimiento
de espacio

Alternativas de
Disposicin

Evaluacin de
Alternativas

Seleccin de la
Disposicin

Implantacin y
Mantenimiento

4.1. Objetivos Estratgicos

Un estudio de diseo de planta debe empezar considerando las estrategias de la
empresa, las que deben ser apoyadas a travs de las instalaciones adecuadas. Es
necesario tomar en cuenta las estrategias de las reas de mercadeo, manufactura,
distribucin, compras, manejo de materiales e informtica, entre otras. Debemos
considerar que un diseo de planta inadecuado puede imposibilitar la implantacin de
algunas estrategias de la empresa. Por ejemplo, un agresivo plan de mercadeo podra
no conseguir el objetivo final de mayores ventas, si encontramos que no existe la
capacidad de produccin para atender la demanda, y que la expansin de la capacidad
es retardada. El sistema de manejo de materiales debe considerar las unidades de
volumen, los volmenes de produccin, el tipo de empaque y el nivel de
automatizacin, entre otras consideraciones estratgicas. Similarmente, la disposicin
de la planta debe considerar el tipo de tecnologa de proceso, tamao de los lotes de
produccin, niveles de inventario de material en espera, restricciones de capital,
estructura organizacional y nivel de servicio al cliente.
4.2. Procesos y actividades
El segundo punto a considerar para el diseo de planta est constituido por las
caractersticas de los productos que sern manufacturados y de los procesos que
deben realizarse en la planta. Debemos tomar en cuenta los diagramas de diseo y de
ensamble de los productos, la maquinaria, equipo y tecnologa de proceso, y el nivel de
flexibilidad que requerimos para innovar el diseo de nuestros productos, y variar
nuestros volmenes de produccin. Esta informacin permitir establecer las
actividades que deben realizarse en la planta, y la forma en que deben ser conducidas.
Para los propsitos del diseo de planta, las unidades de planeacin no sern unidades
administrativas de la estructura organizacional de la empresa, sino departamentos de
4

planeacin, los cuales se definen como grupos de estaciones de trabajo que sern
considerados como una unidad en el proceso de diseo de la disposicin de planta.
4.3. Ligas departamentales
Las modalidades de planeacin entre los diferentes departamentos de planeacin (ligas
departamentales), constituyen la base para tomar decisiones en el proceso de diseo
de planta. La informacin relevante para describir estas interacciones puede
encontrarse en los diagramas de flujo y ensamble para la manufactura de los
productos, en los organigramas y planes de produccin. Es conveniente cuantificar
estas interacciones, por ejemplo, indicando los volmenes (mensuales) de materiales
que se transportarn de un departamento a otro, el nmero de operaciones de
coordinacin que se espera entre departamentos por unidad de tiempo, etc. Existen
diferentes elementos que hay que considerarse para describir la interaccin entre los
departamentos:
a) Flujo de materiales, personas, equipo e informacin entre departamentos de
planeacin o estaciones de trabajo.
b) Relaciones de tipo organizacional, resultantes de actividades de control,
supervisin, delegacin de funciones o subordinacin entre funcionarios o
empleados de la empresa.
c) Modalidades de los sistemas de control, por ejemplo, el tipo de control de
materiales (centralizado o descentralizado), el sistema de control de inventarios
(revisin continua o peridica), las modalidades para el procesamiento de las
rdenes de produccin (produccin por masa o por lotes, reglas de priorizacin), y
los niveles de automatizacin para el control de la calidad en los procesos, entre
otras.
d) Consideraciones para la proteccin del medio ambiente, como reglas para la
seguridad de los trabajadores, temperatura, ruido, humedad, condiciones de
limpieza y medios de desecho apropiados.
e) Otros factores, como requerimientos especiales para el manejo de materiales, para
ciertos procesos qumicos, o para la implementacin de otros servicios (por
ejemplo, purificacin del agua).
4.4. Requerimientos de espacio
Este es uno de los pasos en los que se debe tener especial cuidado, ya que los
requerimientos de espacio generalmente se planean para un horizonte de 5 a 10 aos,
por lo que existe una incertidumbre relativamente alta en cuanto a la capacidad de
produccin requerida. Por esta razn se recomienda planear desde abajo hacia arriba;
es decir, determinar los requerimientos de espacio para las estaciones de trabajo,
agregando estos requerimientos para obtener los de los departamentos de planeacin,
5

y finalmente los de la planta en su conjunto. El espacio de una estacin de trabajo est

determinado por el espacio para el equipo (incluyendo el movimiento de las mquinas y
el espacio requerido para el mantenimiento), para el manejo de materiales (recibo,
almacenamiento, material de embalaje, herramientas, etc.) y para el personal
(operadores, espacios para ingreso y salida). La determinacin del espacio para una
estacin de trabajo puede estar apoyada en un estudio de movimientos, considerando
los siguientes factores:
a) El diseo de la estacin de trabajo debe permitir que el operador recoja y desplace
los materiales sin tener que realizar esfuerzos innecesarios (por ejemplo, caminar).
b) Debe permitir al operador el logro de altos niveles de productividad y eficiencia.
c) Debe minimizarse el tiempo que se pierde en el manejo manual de materiales y
equipos.
d) Debe permitir un trabajo libre de riesgos, y proporcionar la mxima comodidad para
los tcnicos u operadores.
e) Deben eliminarse condiciones de peligro o fatiga mental o visual.
Una vez determinados los espacios de las estaciones de trabajo, stos pueden
agregarse para determinar los espacios para los departamentos de planeacin,
considerando adems los espacios para servicios comunes a las estaciones (baos,
pasillos, manejo de materiales, etc).
4.5. Alternativas de disposicin
Teniendo en cuenta que el logro de un buen diseo de planta tiene algo de arte y algo
de ciencia, debemos tratar de generar el mayor nmero de buenas alternativas de
disposicin como sea posible, ya que sta es justamente la parte artstica. Las
alternativas surgen al considerar diferentes maneras tanto para la disposicin fsica de
los departamentos de planeacin, como para el manejo de materiales y la disposicin
de las estaciones de trabajo dentro de los departamentos.
4.6. Evaluacin de alternativas
Las alternativas de disposicin y diseo de planta pueden evaluarse con la ayuda de
diferentes modelos. Existe tambin una gama de software disponible para este
propsito, en los que el criterio de los costos de operacin es el ms difundido para
comparar las alternativas.
4.7. Seleccin de la disposicin
Para seleccionar la disposicin de planta ms apropiada, deben establecerse los
criterios de seleccin, y en la medida de lo posible efectuar una evaluacin cuantitativa
6

de los mismos. Debemos tener en cuenta que el costo de operacin e instalacin no es

el nico criterio, y que la evaluacin de los criterios depende de los diferentes
escenarios que pueden representarse en cuanto a los volmenes de produccin que se
requerirn y en cuanto a la flexibilidad requerida para la innovacin de productos y a los
cambios de corto plazo en el programa maestro de produccin.
4.8. Implantacin y mantenimiento
Por ltimo, una vez decidido el diseo de planta ms apropiado, ste debe
implementarse y supervisarse, con el objetivo de corregir la deficiencias que puedan
encontrarse en la prctica. Asimismo, deben establecerse los planes apropiados para
el mantenimiento de la planta, considerando que los cambios administrativos que
puedan introducirse, pueden implicar cambios tanto en los sistemas de manejo de
materiales como en la disposicin de planta.
5. FORMATOS BSICOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
El patrn general de flujo del trabajo es el que determina los formatos para la
distribucin de departamentos en una instalacin, que corresponden a tres tipos
bsicos:
Distribucin por producto
Distribucin por proceso
Distribucin de posicin fija
Tambin hay un tipo hbrido:
Distribucin de tecnologa de grupos o celular.
Tambin nos referimos como tipo de distribucin al JIT:
Distribucin Justo a Tiempo (JIT).
5.1. Distribucin por Producto
Tambin llamada distribucin de taller de flujo. Es aquella donde se disponen el equipo
o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la
fabricacin del producto. Algunas caractersticas son:

Si el equipo se dedica a la produccin continua de una pequea lnea de

productos, se le llama lnea de produccin o lnea de montaje. Ej: fabricacin
de pequeos aparatos elctricos - tostadores, planchas, batidoras; aparatos
7

mayores - refrigeradores, lavadoras; equipo electrnico - computadores; y

automviles.
Por taller de flujo, se hace referencia a un sistema de produccin dispuesto
para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes.
La gama de productos es mayor que el de las lneas de produccin y el
equipo no es tan especializado.
La produccin tiende a ser por lotes de cada artculo, en vez de una
secuencia mezclada continua. (ver figura 6.5.1)
FIGURA 6.5.1
DISTRIBUCIN POR PRODUCTO

Variedad 1

Mezcla
Variedad 2

Distribucin

Empaque

Aejado

Embotellado

Sellado

Las ventajas que se pueden obtener con este esquema son:

Se facilita la planeacin y control de la produccin.
Se obtienen bajos costos por manejo de materiales y se logran bajos niveles
de inventario de material en proceso.
Se facilita la automatizacin de la lnea a un costo relativamente bajo.
Se facilita el logro de altos niveles de productividad, debido a la
especializacin de la produccin. Se obtienen bajos costos por apertura de
procesos.
Los trabajadores requieren de poco entrenamiento, ya que se pueden
introducir altos niveles de estandarizacin en sus funciones.
Las desventajas son:
Una falla del equipo en alguno de los procesos de la lnea, ocasiona que
deba detenerse la produccin en toda la lnea.
Existe poca flexibilidad para introducir la manufactura de nuevos productos,
ya que la disposicin se establece en funcin de una nica secuencia de
procesos.
Los trabajadores pueden experimentar cierta monotona en el desempeo de
sus tareas, ya que son de tipo repetitivo.
8

5.2. Distribucin por Proceso

Tambin llamada distribucin de taller de trabajo o por funcin. En este
tipo de distribucin se agrupan el equipo o las funciones similares,
como sera un rea para todos los tornos y otra para las mquinas de
estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida,
una parte pasa de un rea a otra, donde se ubican las mquinas
adecuadas para cada operacin (ver figura 6.5.2).
Este tipo de distribucin es tpico de los hospitales, dnde
existen reas dedicadas a ciertos tipos de cuidados
mdicos, como maternidad, pediatra y unidades de
cuidados intensivos.
FIGURA 6.5.2
DISTRIBUCIN POR PROCESO
Pieza 1

Pieza 2

Perforacin

Tratamiento superficial

Esmerilado

Fresado

Pintura

Ensamble

Las ventajas que se pueden obtener del esquema por procesos son:

Se requiere de menor inversin que en una distribucin tipo producto, ya que se

aprovecha la misma maquinaria para la fabricacin de diferentes componentes o
productos.
Se obtiene mayor flexibilidad para introducir nuevos diseos y responder a
cambios en los patrones de demanda.
Los tcnicos experimentan una mayor satisfaccin, ya que se exige de ellos una
mayor flexibilidad para realizar diferentes trabajos.

Algunas desventajas son:

o La planeacin y el control de las actividades productivas es ms complicada, ya
que las diferentes rdenes de trabajo deben competir por el proceso en los
diferentes departamentos de planeacin.
o Se experimentan mayores niveles de inventario de material en proceso, y
mayores ciclos de manufactura que con una disposicin tipo producto, lo que
ocasiona a una mayor prdida de tiempo por apertura de procesos y a una
mayor congestin del sistema.
9

o Debido a la variedad de trabajos que se deben ejecutar en un mismo

departamento de planeacin, la automatizacin de los procesos es muy costosa,
y en general, se prefiere utilizar equipo no especializado.
5.3. Distribucin de Posicin Fija
En esta distribucin, el producto, por cuestiones de tamao o peso,
permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de
manufactura, los operarios, la materia prima, etc., a donde est el
producto, y no al revs.
Los astilleros, las obras de construccin,
locomotoras, aviones, maquinaria pesada y las
oficinas de los profesores son ejemplos de este
formato.
5.4. Distribucin de Tecnologa de Grupos
Tambin llamada celular, agrupa mquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas)
para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento
similares (familias de productos) (Ver figura 6.5.3).
FIGURA 6.5.3
DISTRIBUCIN POR TECNOLOGA DE GRUPOS
C

Pieza

Inspeccin

C = Cortadora
EV = Esmeril vertical

EH

T = Torno
P = Pulidora

EV

EV

EH = Esmeril horizontal

10

 Se parece a la distribucin por proceso, ya que se disean las celdas para

realizar un conjunto de procesos especficos, y tambin es semejante a la
distribucin por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de
productos.
El trmino tecnologa de grupos, se refiere tambin, al sistema de
codificacin y clasificacin de partes que se usa para especificar los tipos de
mquinas que forman una celda TG.
Las principales ventajas son:
Permite reducir tiempos de apertura de procesos, espacio y costos de transporte
de materiales.
Los operarios pueden concentrar su atencin en las operaciones de
manufactura, sin perder tiempo en el movimiento de materiales, obteniendo altos
niveles de calidad.
5.5. Distribuciones JIT
Pueden ser de dos tipos:
Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje (Se disponen en
secuencia el equipo y las estaciones de trabajo).
Una distribucin por procesos o de taller de trabajo (El objetivo es simplificar
el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con
movimiento frecuente de materiales).
Muchas instalaciones presentan una combinacin de dos tipos de distribucin. Es
comn encontrar toda una planta arreglada de acuerdo con la distribucin por producto
(fabricacin, subensamblaje y ensamblaje final) con distribucin por proceso dentro de
la fabricacin y con distribucin por producto dentro del departamento de ensamblaje.
6. DETERMINACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA POR PROCESOS
MEDIANTE COSTOS DE TRANSPORTE DE MATERIALES
El enfoque ms comn para desarrollar una distribucin por proceso es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su
colocacin relativa. En muchas instalaciones, la colocacin ptima a menudo significa
colocar los departamentos que tengan una gran cantidad de trfico interdepartamental,
de manera adyacente.
Esta tcnica es de particular importancia para los esquemas de distribucin tipo
proceso, ya que en estos casos el transporte de materiales entre talleres es una
importante fuente de costo. Si bien no existen metodologas para encontrar una
disposicin que minimice, en el sentido estricto del trmino, el costo de transporte,
podemos intentar evaluar el costo de diferentes alternativas, para apoyar el proceso de
toma de decisiones.
11

Antes de presentar una metodologa para estimar el costo de transporte de una

disposicin de planta, debemos remarcar que ste depende estrechamente de la
mezcla de produccin, por lo que en plantas donde se requiere de flexibilidad para
responder a cambios en los patrones de demanda, es conveniente evaluar los costos
para distintos escenarios (asumiendo diferentes niveles de produccin para las
diferentes lneas).
Metodologa
Disear una disposicin tentativa en base al diagrama de flujo de procesos.
Determinar el volumen que se transportar por unidad de tiempo, entre cada pareja
de departamentos de planeacin.
Calcular las distancias entre cada pareja de departamentos de planeacin (El
resultado ser una matriz de distancias. Se toma la distancia rectangular entre sus
correspondientes centros de gravedad, lo que equivale a suponer que los flujos de
transporte se distribuyen uniformemente dentro de las reas de los departamentos y
que el personal usa los pasillos para ir de un rea a otra).
Calcular el costo total con base en la matriz de costos, que se obtiene multiplicando
la matriz de distancias entre cada pareja de departamentos de planeacin por el
correspondiente volumen de transporte entre los mismos.
Utilizar los datos de la matriz de costos para proponer cambios en la disposicin que
disminuyan el costo de transporte, y repetir el procedimiento hasta encontrar una
satisfactoria.
Ejemplo: Disposicin de una planta maquiladora
Una empresa dedicada a la manufactura de artefactos electrnicos para el hogar, desea
instalar una planta maquiladora en Mxico para producir equipos de sonido, teniendo
como objetivo el abastecimiento del mercado del Tratado de Libre Comercio de
Norteamrica. La planta se abastecer de los principales insumos semiterminados:
planchas de acero, tarjetas y componentes para los equipos, por lo que los principales
procesos que se realizarn en la planta sern el formado (corte y estampado),
maquinado y tratamiento superficial de las planchas de acero, as como el ensamble y
acabado de los equipos. Teniendo en cuenta estas consideraciones, y la capacidad
planeada de la planta, se ha determinado que debe constar de 8 talleres, cuyos
requerimientos de espacio son los mostrados en la tabla 6.6.1.

12

TABLA 6.6.1
REQUERIMIENTO DE ESPACIO PARA EL LAYOUT DE UNA PLANTA
MAQUILADORA
Taller
Recepcin (R)
Maquinado (M)
Formado (F)
Limpieza (L)

Espacio
requerido (m2)
240
360
480
120

Taller

Espacio
requerido (m2)
240
180
480
300

Galvanizado (G)
Pintura (P)
Ensamble (E)
Almacenamiento (A)

Los talleres de la planta debern construirse en una superficie rectangular de 65 m. de

frente por 40 m. de fondo (2400 m2). La disposicin de planta propuesta se presenta en
un eje cartesiano, para facilitar el clculo de las distancias (Figura 6.6.1):
FIGURA 6.6.1
LAYOUT PROPUESTO PARA UNA PLANTA MAQUILADORA
40
R

30

F
20

10
A

0
0

10

20

30

40

50

60

70

Determinacin de los volmenes de transporte

Para evaluar el costo de esta disposicin, necesitamos las estimaciones de los
volmenes de material que ser transportado desde cada taller al otro (m 3/mes) (Tabla
6.6.2):

13

TABLA 6.6.2
VOLMENES DE TRANSPORTE DEL LAYOUT PROPUESTO
Taller i / j
R
M
F
L
G
P
E

M
200

F
100
150

60

200

350
100
500

20
250
200
400
300

50

600

Determinacin de las coordenadas y centros de gravedad de los talleres.

El centro de gravedad de un taller se calcula sumando todas las abscisas de las
coordenadas del taller y dividiendo este resultado entre 4. Se procede de la misma
manera con las ordenadas Ver tabla 6.6.3).
TABLA 6.6.3
CENTROS DE GRAVEDAD DEL LAYOUT PROPUESTO
Tipo de taller
R
M
F
L
G
P
E
A

Coordenadas
(20, 24) (20, 40) (35, 24) (35, 40)
(35, 24) (35, 36) (65, 24) (65, 36)
(0, 12) (0, 36) (20, 12) (20, 36)
(55, 12) (55, 24) (65, 12) (65, 24)
(20, 12) (20, 24) (40, 12) (40, 24)
(40, 12) (40, 24) (55, 12) (55, 24)
(25, 0) (25, 12) (65, 0) (65, 12)
(0, 0) (0, 12) (25, 0) (25, 12)

Centro de gravedad
(27.5, 31)
(50, 29)
(10, 24)
(60, 18)
(30, 18)
(47.5, 18)
(45, 6)
(12.5, 6)

Determinacin de las distancias entre talleres

La distancia entre talleres est dada por sus distancias tomadas desde sus centros de
gravedad:
d (taller i - taller j) = xi - xj + yi - yj
donde:

T (xi, yi), son las coordenadas del taller i.

T (xj, yj), son las coordenadas del taller j.

Mostramos la tabla 6.6.4 de las distancias entre talleres, en metros.

14

TABLA 6.6.4
DISTANCIA ENTRE TALLERES DEL LAYOUT PROPUESTO
Taller i / j
R
M
F
L
G
P
E

M
24.5

F
25.5
46

14.5

57

32
26
12.5

29
53
27
27
14.5

17.5

32.5

Determinacin de los costos de transporte

Los costos de transporte estaran determinados para cada taller como 1$ por m 3 por m.
de viaje, multiplicado por el flujo de material (m3/mes) y por la distancia de viaje (m.)
(Ver tabla 6.6.5).

TABLA 6.6.5
COSTOS DE TRANSPORTE DEL LAYOUT PROPUESTO
Taller i / j
R
M
F
L
G
P
E

M
4900

F
2550
6900

11200
11400 2600
6250

870

580
13250
5400
10800
4350

875

19500

Sumando las entradas de esta matriz, obtenemos que el costo total de transporte para
la disposicin de la planta es de 101425 $/mes.
La disposicin se puede mejorar si reducimos las distancias entre Ensamble y Almacn,
y/o Formado y Ensamble, que constituyen los valores ms altos.
7. LAYOUT DE OFICINAS
La principal diferencia entre el layout de oficinas y fbricas es la importancia dada a la
informacin. En un entorno de fabricacin, el trabajo se basa en el flujo de componentes
y materiales, pero en la oficina el trabajo se basa en el movimiento de la informacin.

15

La figura 6.7.1 muestra un grfico de relaciones. Es una manera muy efectiva de

planificar las actividades de oficina. Este grfico, preparado para una oficina de
ingenieros consultores, indica que Ms. Payne debe estar: 1) cerca del rea de
ingenieros, 2) menos cerca de la secretara y del archivo central y 3) nada cerca de la
fotocopiadora o de la sala de almacenamiento.
FIGURA 6.7.1
GRFICO DE RELACIONES
1 Presidente
2 Ms. Payne
3 rea de Ingeniera
4 Secretara
5 Entrada a la oficina
6 Archivos centrales
7 Sala de equipos
8 Fotocopiadora
9 Sala de almacenaje

Clave
A

O
A
O
A
X
O
U
E

U
A
I
I
I
I
A
E
U
U
O
A
E

I
I

U
O
O
E
U
O
E
A
U
O
I
X

E
I
O
U
X

Proximidad
Absolutamente
necesaria
Especialmente
importante
Importante
Proximidad
normal
No importante
No deseable

Las pautas generales de oficinas, asignan una media de alrededor de 100 pies
cuadrados por persona (incluyendo pasillos). A un ejecutivo importante se le asignan
400 pies cuadrados, y para una sala de conferencias se dan 25 pies cuadrados por
persona, con un mximo de 30 personas. En contraste, los restaurantes asignan de 16
a 50 pies cuadrados por cliente (cocina total y rea de restaurante dividida por la
capacidad). Haciendo un uso efectivo de la dimensin vertical en el puesto de trabajo,
algunos diseadores de oficinas extienden el espacio hacia arriba en lugar de hacia
fuera. Con esto se consigue que cada estacin de trabajo (lo que los diseadores
llaman la huella) sea lo ms pequea posible.
Sin embargo, estos conceptos americanos de espacio no son universales. En la oficina
de Toyota en Tokio, por ejemplo, existen alrededor de 110 personas trabajando en una
gran sala. Es tpico en las oficinas japonesas que se trabaje sin despachos, con mesas
apretujadas y en grupos denominados islas. Las islas se organizan en largas filas, los
directores se sientan al final de las filas, con una visin total de sus subordinados.
(cuando acuden visitas importantes para reuniones, se les conduce a salas especiales y
no ven estas oficinas).
Existen consideraciones adicionales de layout que son universales (algunas de las
cuales se aplican tanto a fbricas como a oficinas). Tienen que ver con los equipos de
trabajo, autoridad y status. Deben tener aire acondicionado todas las zonas de trabajo
o slo una parte? Deben utilizar todos los empleados la misma entrada, lavabos,
armarios y cafetera? Como se ha mencionado anteriormente, las decisiones de layout
tienen una parte de arte y otra de ciencia. Slo la parte que es ciencia, el flujo de
16

papeles en la oficina, puede analizarse de la misma forma que el flujo de componentes

de un layout de proceso.
8. DETERMINACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA POR PRODUCTO
MEDIANTE EL BALANCEO DE LNEA
La diferencia bsica entre la distribucin por producto y la distribucin por proceso es el
patrn de flujo del trabajo. En la distribucin pro proceso, el patrn puede ser altamente
variable porque el material para cualquier trabajo determinado puede tener que ser
dirigido al mismo departamento de procesamiento varias veces durante su ciclo de
produccin. En la distribucin por producto, los equipos o los departamentos estn
dedicados a una lnea de productos determinada, la duplicacin del equipo se utiliza
para evitar la vuelta atrs, y se puede lograr un flujo en lnea recta del movimiento del
material. El hecho de adoptar una distribucin por producto tiene sentido cuando el
tamao de la tanda de un determinado producto es grande con relacin al nmero de
los diferentes productos o partes producidos.
8.1. Lneas de ensamblaje
Las lneas de ensamblaje son un caso especial en la distribucin pro producto. El
trmino se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algn dispositivo de manejo
del material. La suposicin usual es que alguna forma de paso est presente y que el
tiempo de procesamiento admisible es equivalente para todas las estaciones de
trabajo.
Estas lneas pueden usar distintos tipos de:
Dispositivos de manejo de material (cintas o correas transportadoras, correas sin
fin, gras areas).
Configuracin de las lneas (Forma de U, rectas, ramificadas).
Paso (mecnico, humano)
Mezcla de productos (uno o mltiples)
Caractersticas de las estaciones de trabajo (trabajadores sentados, de pie,
caminando con la lnea o montados en la lnea)
La longitud de la lnea (pocos o muchos trabajadores).
8.2. Balanceo o equilibrio de la lnea
La lnea de ensamblaje ms comn es la de un transportador movible que pasa por una
serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado el tiempo de
ciclo (que es tambin el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan
bien al final de la lnea). En cada estacin se ejecuta un trabajo sobre un producto, ya
sea aadindole partes o terminando las operaciones de ensamblaje. El trabajo
ejecutado en cada estacin est conformado por muchos pedacitos de trabajo,
llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Estas tareas estn descritas en un
17

anlisis de tiempos y movimientos. Por lo general, existen agrupaciones que no se

pueden subdividir en la lnea de ensamblaje sin que se pague una sancin en
movimientos adicionales.
El total de trabajo que debe ejecutarse en una estacin es igual a la suma de las tareas
asignadas a esa estacin de trabajo. El problema del balanceo de la lnea de
ensamblaje es la asignacin de todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo,
de manera tal que ninguna de ellas tenga ms trabajo del que puede hacer en el
tiempo del ciclo y que se minimice el tiempo de inactividad en todas las estaciones. El
problema se complica por las relaciones entre las tareas impuestas por el diseo de
producto y por las tecnologas del proceso. Esto se llama relacin de precedencia, la
cual especifica el orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de
ensamblaje.
8.3. Conceptos importantes
Una de las razones por la que una lnea de produccin sea eficiente, es que se hace
uso del principio de la divisin del trabajo. La manufactura de un artculo en particular
no se realiza en forma de proyecto, manufacturando todos los componentes del artculo
y luego ensamblando las piezas para obtener el producto final, y repitiendo este
procedimiento para cada artculo a producir; si se trabajara de esa manera, la tasa de
produccin sera muy baja, y estara determinada por el ciclo de manufactura del
producto. En cambio en una lnea de produccin el trabajo se distribuye entre
estaciones de trabajo, en cada una de las cuales se realiza parte del trabajo total, de
manera que la tasa de produccin de la lnea ya no depende del ciclo de manufactura
del producto, sino del tiempo que permanece un artculo en la estacin de trabajo ms
tardada (el llamado cuello de botella), el cual es siempre menor que el ciclo de
manufactura, ya que en cualquier estacin de trabajo se realiza slo parte del trabajo
total (Ver figura 6.8.1).
FIGURA 6.8.1
LNEA DE PRODUCCIN CON ESTACIONES EN SERIE

ESTACIN A

ESTACIN B

ESTACIN C

8.4. Estacin de trabajo

Una estacin de trabajo de una lnea de produccin est formada por un operador y el
ambiente de trabajo que se le ha asignado (espacio y equipo) para realizar su trabajo.
Remarcamos que hemos definido la estacin de trabajo en funcin del operador a
quien corresponde la estacin, y no por la operacin u operaciones que realiza. La
duracin de una estacin de trabajo estar definida por el tiempo que tarde el operador
en atender el trabajo de un artculo. De esta manera, a ms operaciones de
18

manufactura y/o ensamblaje le sean asignadas a una estacin de trabajo, su duracin

ser mayor.
Con base en la definicin que acabamos de presentar, podemos imaginar que si
deseamos incrementar la capacidad de produccin de una lnea, lo podremos lograr
reduciendo la duracin del cuello de botella, lo que ser posible si podemos dividir el
trabajo de esta estacin en dos o ms estaciones de trabajo (en serie). En el caso de
que el trabajo asignado a esta estacin sea indivisible, queda an otra alternativa, y es
la de asignar varias estaciones en paralelo que realicen la misma funcin, aunque esta
ltima alternativa tiene la consecuencia de requerir de una mayor inversin en equipo
(Ver figura 6.8.2).
FIGURA 6.8.2
LNEA DE PRODUCCIN CON ESTACIONES EN PARALELO
ESTACIN B1
ESTACIN A

ESTACIN C
ESTACIN B2

8.5. Ciclo del balanceo

La tasa de produccin de la lnea est determinada por la duracin de la estacin de
trabajo que es ms tardada (cuello de botella), y esta duracin recibe el nombre de
ciclo del balanceo. En una lnea de produccin, el cuello de botella marca el ritmo de
produccin, trabajando a mxima capacidad, y las dems estaciones experimentan
tiempos ociosos (ya que sus duraciones son menores). Una caracterstica deseable de
la lnea de produccin es que no se experimenten tiempos ociosos excesivos.
La tasa de produccin de una lnea es ms alta a medida que creamos ms estaciones
de trabajo en serie (esto es, dividimos ms el trabajo). Esta mayor divisin, sin
embargo, requiere de mayor personal (que ocasiona un mayor costo) para operar las
distintas estaciones. Por otro lado, no ganamos nada en dividir el trabajo de una
estacin si sta no reduce el ciclo del balanceo; eso ltimo slo ocasionara un mayor
tiempo ocioso en las estaciones que se han creado. En consecuencia, la mejor
estrategia para disear una lnea, y que entenderemos como el problema del balanceo
de la lnea, debe ser: dada una tasa de produccin deseada (que determina el mximo
ciclo de balanceo que debemos tener), determinar una configuracin de estaciones que
minimice el tiempo ocioso total, o equivalentemente, el nmero total de estaciones.
Supongamos que una lnea de produccin consta de n estaciones en serie, con
duraciones d1, d2, ..., dn, respectivamente, siendo la mayor duracin el ciclo de
balanceo c, el retardo del balanceo se define por:
19

nc d i
i 1

nc

*100

Como podemos apreciar, el retardo del balanceo es el porcentaje del tiempo ocioso
total en la lnea, ya que en el denominador figura el tiempo que consumen todas las
estaciones, y en el numerador el tiempo total ocioso de las estaciones (tiempo
consumido menos tiempo efectivo de trabajo).
8.6. Procedimiento de clculo para el retardo del balanceo
Supongamos que el ensamble de un producto, requiere de tres operaciones en serie,
como observamos en la figura 6.8.3.
La mayor tasa de produccin se obtendr si asignamos una estacin de trabajo para
cada operacin (n = 3), las que tendran duraciones de:

d1 0.8

d 2 0.5

d3 0.3

FIGURA 6.8.3
OPERACIONES DE UNA LNEA DE ENSAMBLE
Operacin 1

Operacin 2

Operacin 3

Duracin = 0.8 min.

Duracin = 0.5 min.

Duracin = 0.3 min.

De esta manera el ciclo del balanceo sera c 0.8 , y si consideramos un turno de 4

horas, con una eficiencia del 80%, la tasa de produccin por turno sera de:
4
P

h
60 min
*
* 0.8
unidades
turno
1h
240
min
turno
0.8
unidad

con un retardo de:

R

3(0.8) (0.8 0.5 0.3)

*100 33%
3(0.8)

20

Note que si asignamos una estacin de trabajo para la primera estacin, y otra estacin
de trabajo para la segunda y tercera operaciones en conjunto, tendramos slo dos
estaciones ( n 2 ), con duraciones:

d1 0.8

d 2 0.5 0.3 0.8

y un ciclo de balanceo c 0.8 , por lo que la tasa de produccin sera tambin de 240
unidades por turno. Sin embargo, la ventaja es que tendramos menor costo por
operarios y el retardo del balanceo sera menor:

2(0.8) (0.8 0.8)

*100 0%
2(0.8)

Podemos reducir an el nmero de estaciones a uno, obteniendo tambin un retardo

de cero, pero debemos notar que la tasa de produccin disminuye, ya que el ciclo de
balanceo es de 1.6, y en consecuencia se producirn:
4
P

h
60 min
*
* 0.8
unidades
turno
1h
120
min
turno
1.6
unidad

Con este pequeo ejemplo, podemos apreciar la importancia del balanceo, ya que
podemos ahorrar costos sin sacrificar la tasa de produccin, con un adecuado balanceo
de la lnea.
En la prctica, es muy difcil obtener un retardo de cero en la lnea, por dos razones:
1. Tendramos que ser muy afortunados para que podamos obtener duraciones de
estaciones que fueran exactamente iguales al ciclo del balanceo que necesitamos
para lograr la produccin deseada.
2. El espacio de posibilidades se reduce, si tenemos en cuenta que existen relaciones
de precedencia entre las operaciones necesarias en la lnea, ya que no podemos
asignar una operacin a una estacin, si es que en las estaciones previas no se
han ejecutado todas las operaciones que se requieren para poder ejecutar sta.
Sin embargo, podramos intentar modelar el problema de encontrar el menor balanceo
(menor retardo), dado un ciclo mximo de balanceo, como un problema de
programacin lineal, sin embargo el exagerado nmero de variables y restricciones que
deben introducirse, hace que no sea una opcin viable. Ante esta imposibilidad se han
ensayado mtodos heursticos, que no aseguran un ptimo, pero dan buenos
resultados en la prctica, y requieren de un tiempo de cmputo razonable. Las ms
usadas son: regla del candidato de mayor duracin, y el mtodo de ordenamiento de
los ndices de posicin.
21

8.7. Procedimiento para el balanceo de la lnea

Un primer paso necesario para la aplicacin de cualquier mtodo de balanceo, es la
divisin del trabajo total necesario en unidades de trabajo mnimo racional, esto es, en
las cargas mnimas de trabajo, de manera que cada una de las mismas podra ser
asignada a una sola estacin de trabajo; llamaremos a estas unidades bajo el nombre
de operaciones de la lnea. Este paso es importante, ya que un mayor nmero de
operaciones identificadas nos proporciona una mayor flexibilidad para organizar las
estaciones de trabajo. El conjunto de operaciones debe estar acompaado de las
relaciones de precedencia, es decir, que para cada operacin debemos identificar las
operaciones que deben haberse realizado inmediatamente antes de la misma. Luego
de este primer paso, podemos aplicar el algoritmo correspondiente al mtodo elegido.
A continuacin presentamos los pasos al algoritmo para la regla de mayor duracin:
1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de
precedencia. El diagrama consta de crculos y flechas. Los crculos representan las
tareas individuales; las flechas indican el orden de ejecucin de las mismas.
2. Con base en la tasa de produccin deseada, y el factor de eficiencia, determinar el
mximo ciclo del balanceo. Abrir la primera estacin vaca (sin ninguna operacin
asignada).
3. Identificar las operaciones asignables, esto es, las operaciones cuyas precedentes
ya fueron asignadas a alguna estacin (al inicio, las operaciones asignables son las
que no tienen precedentes).
4. Asignar a la estacin abierta, la operacin que tenga la mayor duracin posible, de
manera que la duracin de la estacin no exceda el mximo ciclo del balanceo,
encontrado en el paso 2. Si no existe esta estacin, abrir una nueva estacin con la
operacin asignable de mayor duracin. Si no existen ms operaciones, finaliza el
procedimiento, de otra forma se regresa al paso 3.
Para aplicar el ordenamiento de los ndices de posicin, podemos aplicar los mismos
pasos del algoritmo anterior, slo que el paso 4 debe sustituirse por el paso 4a:
4a. Asignar a la estacin abierta, la operacin que tenga el mayor ndice de posicin
posible, de manera que la duracin de la estacin no exceda el mximo ciclo de
balanceo encontrado en el paso 2. Si no existe esta estacin, abrir una nueva
estacin con la operacin asignable de mayor ndice de posicin. Si no existen ms
operaciones, finaliza el procedimiento, de otra forma se regresa al paso 3.
El ndice de posicin de una operacin es la suma de la duracin de la operacin ms
las duraciones de todas las operaciones que le siguen.

22

Ejemplo: Balanceo de una Lnea de Ensamble de Iluminacin Trasera

El ensamble de la iluminacin trasera de un automvil requiere de 9 operaciones, que
se presentan en la tabla 6.8.1 (con sus respectivas duraciones y operaciones
precedentes). Utilizar los dos mtodos descritos anteriormente, para comparar el mejor
balanceo, teniendo en cuenta que se desea una tasa de produccin de 240 ensambles
por hora, y la eficiencia del proceso se estima en 90%.
TABLA 6.8.1
ENSAMBLE DE LA ILUMINACIN TRASERA DE UN AUTOMVIL
Operacin

Nmero

Aplicar pegamento al hogar

Poner la empaquetadura exterior
Enganchar el socket al hogar
Ensamblar el foco al socket
Poner la empaquetadura interior
Posicionar los lentes en el hogar
Unir el cable de electricidad
Sellar el ensamble cos dos tornillos
Inspeccionar el ensamble

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Duracin
(min)
0.100
0.103
0.097
0.095
0.050
0.045
0.075
0.110
0.085

Precedente
1
3
4, 5
3
6
2, 7, 8

La red de relaciones de precedencia es la que se muestra en la figura 6.8.1

FIGURA 6.8.1
RELACIONES DE PRECEDENCIA

9
7

3
4
6

El mximo ciclo de balanceo, con base en el factor de eficiencia y la tasa de produccin

deseada resulta:

Cm

0.9
min
0.225
ensambles
1h
ensable
240
*
h
60 min
23

A continuacin podemos aplicar el algoritmo de la regla de mayor duracin (Ver tabla

6.8.2):
TABLA 6.8.2
BALANCEO DE LNEA CON LA REGLA DE MAYOR DURACIN
Iteracin

Operaciones
asignables

Operacin
seleccionada

1
2
3

1, 3, 5
2, 3, 5
3, 5

1
2
3

4, 5, 7

5, 7

Estaciones
(Duracin)

E1 1 (0.100)
E1 1, 2 (0.203)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3 (0.097)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E3 7 (0.075)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E3 7, 5 (0.125)

E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E3 7, 5, 6 (0.170)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E3 7, 5, 6 (0.170)

E 4 8 (0.110)
E1 1, 2 (0.203)
E 2 3, 4 (0.192)
E3 7, 5, 6 (0.170)
E 4 8, 9 (0.195)

Podemos observar que se han creado 4 estaciones de trabajo. El retardo del balanceo
es el siguiente:
R

4(0.203) (0.203 0.192 0.170 0.195)

6.4%
4(0.203)
24

De esa manera se podr alcanzar un nivel de produccin de:

0.9
ensambles
266
min
1h
h
0.203
*
ensamble 60 min

A continuacin se aplica el mtodo de los ndices de posicin para el balanceo de la

lnea (Ver tabla 6.8.3). Primero se determinan los ndices de posicin:
Operacin
ndice de posicin

1
0.288

2
0.188

3
0.507

4
0.335

5
0.290

6
0.240

7
0.160

8
0.195

9
0.085

TABLA 6.8.3
BALANCEO DE LNEA CON LA REGLA DE NDICES DE POSICIN
Iteracin

Operaciones
asignables

Operacin
seleccionada

1
2
3

1, 3, 5
1, 4, 5, 7
1, 5, 7

3
4
5

1, 6, 7

2, 6, 7

2, 7, 8

2, 7

Estaciones
(Duracin)

E1 3 (0.097)
E1 3, 4 (0.192)
E1 3, 4 (0.192)
E 2 5 (0.050)
E1 3, 4 (0.192)
E 2 5, 1 (0.150)
E1 3, 4 (0.192)
E2 5, 1, 6 (0.195)
E1 3, 4 (0.192)
E2 5, 1, 6 (0.195)
E3 8 (0.110)
E1 3, 4 (0.192)
E2 5, 1, 6 (0.195)
E3 8, 2 (0.213)

E1 3, 4 (0.192)
E2 5, 1, 6 (0.195)
E3 8, 2 (0.213)
E1 7 (0.075)
E1 3, 4 (0.192)
E2 5, 1, 6 (0.195)
E3 8, 2 (0.213)
E1 7, 9 (0.160)
25

Podemos observar que se han creado 4 estaciones de trabajo. El retardo del balanceo
es el siguiente:

4(0.213) (0.192 0.195 0.213 0.160)

*100 10.8%
4(0.213)

De esa manera se podr alcanzar un nivel de produccin de:

0.9
ensambles
253
min
1h
h
0.213
*
ensamble 60 min

Conclusin.
En ambos casos se crearon 4 estaciones de trabajo, pero en el primer caso se tiene un
menor porcentaje de retardo de balanceo (por lo tanto una mayor eficiencia) y un mayor
nivel de produccin.
9. ORGANIZACIN DE CLULAS DE MANUFACTURA
La tecnologa celular o de grupos, tiene como principal objetivo la obtencin de una
mayor flexibilidad (que la lnea de produccin tradicional) para producir diferentes
componentes utilizando las mismas instalaciones. Una clula de manufactura, est
destinada a la manufactura de una familia de piezas o productos, ms que a la de un
solo producto en particular, y un buen diseo de la misma debe tener como objetivo
que los niveles de productividad que se logren en la manufactura de los miembros de la
familia de productos, no se vea disminuida debido a las mayores exigencias de
flexibilidad para producir diferentes diseos. La amplia difusin que ha tenido en los
ltimos aos este esquema de disposicin de planta, ha dado lugar al desarrollo de
diferentes principios y tcnicas que permiten alcanzar buenos niveles de productividad
bajo esta tecnologa. En esta direccin, podemos mencionar la automatizacin de bajo
costo (para reducir los costos de apertura de procesos), el empleo de sistemas para la
clasificacin y codificacin de partes, y las tcnicas para secuenciar la produccin en
clulas de manufactura. Podemos intuir a partir de estas observaciones, que si bien la
manufactura celular est demostrando en la prctica su superioridad al combinar la
flexibilidad con el logro de adecuados niveles de productividad, en cambio su
implantacin exitosa requiere de un mayor esfuerzo de planeacin, siendo el problema
ms importante el diseo de las clulas de manufactura y la determinacin de las
familias de productos que deben asignarse a las clulas.
Una familia de partes puede definirse como un grupo de partes que tienen algn grado
de similaridad, lo que permite que dicha familia pueda ser procesada econmicamente
dentro de una misma clula de manufactura. La similaridad de los miembros de una
familia puede estar en funcin de caractersticas de diseo (formas parecidas o
requerimientos similares de procesos), incluso podran tener formas no muy parecidas,
26

pero podran compartir requerimientos de operaciones similares. Otros factores

determinantes son: los tamaos de lotes a producir y su frecuencia.
9.1. Mtodo de Formacin de Clulas de Manufactura
El mtodo que presentaremos para la formacin de clulas de manufactura, parte de
los requerimientos de proceso de las diferentes partes a fabricar, y propone un
esquema de agrupacin en familias, dejando abierta la posibilidad de explorar posibles
mejoras con base en otros criterios. Este mtodo, llamado el mtodo tabular, exhibe
como una de sus principales ventajas su facilidad de implantacin y su flexibilidad para
proponer diferentes esquemas que puedan ser analizados de acuerdo a otros criterios.
Este mtodo, presenta tres fases, que persiguen las siguientes metas:
FASE I:

determinacin de clulas de manufactura (grupos de mquinas y/o

procesos).

FASE II: Seleccin de las familias de productos.

FASE III: Evaluacin de los grupos, considerando diversos objetivos y restricciones
(por ejemplo, la disposicin de estaciones de trabajo) dentro de las clulas).
FASE I
1. Construir una matriz en la que las columnas corresponden a las diferentes
mquinas o procesos que se requieren, y las filas corresponden a las diferentes
piezas o componentes que deben fabricarse. En dicha matriz se anotar si la
correspondiente pieza o componente requiere de la correspondiente mquina o
proceso.
2. Construir una matriz en la que tanto las filas como las columnas corresponden a las
diferentes mquinas o procesos, anotando para cada pareja de mquinas
diferentes, el nmero de piezas que requieren proceso en las dos mquinas. Esta
matriz ser llamada mquina a mquina.
3. Fijar un valor entre 0 y 1 para la proporcin P (este valor no cambiar durante la
aplicacin del algoritmo de la fase I). Cuanto ms cercano a 1 se escoja este valor,
ser ms difcil que se incluya a una mquina particular en una clula de
manufactura, por lo que la eleccin afectar al nmero de clulas y al nmero de
mquinas del mismo tipo que sugerir el algoritmo de la Fase I
4. Hacer que el contador de relaciones (CR) sea igual al valor ms grande de la
matriz mquina a mquina (este valor ir cambiando durante la aplicacin del
algoritmo de la Fase I.

27

5. Empezando por la primera fila de la matriz mquina a mquina, buscar (por filas)
un valor igual a CR, y anotar las mquinas correspondientes a este valor.
6. Si las mquinas anotadas no estn en ninguna clula, abrir una clula nueva con
estas dos mquinas, e ir al paso 8. Si ambas mquinas estn en la misma clula,
no debe tomarse ninguna accin, y se va al paso 8. Si una mquina est en alguna
clula y la otra no est en ninguna, debe buscarse la clula en la que es
conveniente introducir a la mquina entrante (ir al paso 7a). Si no se cumplen
ninguna de las condiciones anteriores, las mquinas anotadas estn presentes en
clulas diferentes, en cuyo caso deber explorarse la posibilidad de que se
introduzcan estos dos tipos de mquinas en clulas apropiadas (Ir al paso 7b).
7a. Calcular el ndice de cercana (IC) de la mquina entrante en cada una de las
clulas existentes. El IC se define como el cociente de la suma de relaciones que
tiene la mquina entrante con cada una de las mquinas de la clula, entre el
nmero total de mquinas de la clula. Si el mximo IC (al que llamaremos MIC) es
mayor que el umbral (U), donde U CR (P) , la mquina entrante ser adicionada a
la clula donde se encontr el MIC. De otra forma, si el MIC es menor que U, se
debe abrir una nueva clula con las dos mquinas anotadas.
7b. Para adicionar estas dos mquinas ya existentes a alguna clula, podemos
considerar dos alternativas: la primera es la adicin de una sola mquina en la
clula apropiada, la segunda es adicionar dos mquinas (una de cada tipo) o bien
creando una nueva clula, o bien asignando cada mquina a la clula apropiada.
Se sugiere explorar estas dos alternativas en secuencia, siguiendo los pasos que
se presentan a continuacin (por conveniencia, las mquinas anotadas sern
llamadas la mquina A y la Mquina B, respectivamente).
A1. Evaluar la incorporacin (calculando el IC respectivo) de la mquina A en
cada clula donde se encuentra la mquina B y viceversa, y determinar el
mximo IC (denotado MIC) de todas estas posibilidades. Anotar la clula y la
mquina entrante asociadas al MIC, e ir al paso A2.
A2. Si el MIC es mayor o igual que U CR (P) , adicionar la mquina entrante a la
clula anotada e ir al paso 8. De otra forma ir al paso B.
B.

No habiendo sido posible adicionar una sola mquina, se explorar la

posibilidad de adicionar las dos mquinas procediendo como sigue.
Determinar el mximo IC para las clulas donde B est presente y A es la
mquina entrante (el cual ser llamado MICA), y el mximo IC donde A est
presente y B es la mquina entrante (MICB). Si tanto el MICA como el MICB
son mayores que CR (P / 2) , y MICA MICB es menor que CR (P / 2) ,
adicionar cada una de las mquinas a la respectiva clula con las dos
mquinas, ir al paso 8. Si no se cumplen ninguna de las condiciones
anteriores, ir al paso C.
28

C.

Si no se cumplieron las condiciones para adicionar mquinas descritas en los

pasos A2 y B, la contribucin de estas dos mquinas es muy limitada, por lo
que no deben duplicarse. Sin embargo, si se piensa ejecutar la Fase III para
considerar otros objetivos, se puede incluir provisionalmente una mquina de
cada tipo en la clula donde se encuentra su mximo IC, con la condicin de
que se examine en la Fase III la conveniencia o no de estas adiciones. Ir al
paso 8.

8. Continuar buscando por filas los elementos de la matriz mquina a mquina que
son iguales a CR, si se encuentra uno, anotar las mquinas que corresponden a
este elemento e ir al paso 6; de otra forma, ir al paso 9.
9. Si todos los valores positivos de CR han sido explorados, ir al paso 10. De otra
forma, reducir el valor de CR al siguiente en orden descendente e ir al paso 8. Otra
regla para detener el algoritmo (que reduce el nmero de mquinas al mnimo),
consiste en detener el algoritmo si todas las mquinas han sido asignadas a alguna
clula.
10. Consolidar las clulas, es decir, si el grupo de todas las mquinas y procesos que
forman parte de una clula est contenida en otra clula, debe eliminarse la
primera.
FASE II
En esta fase deben formarse las familias de piezas o componentes, cada una de las
cuales ser asignada a una clula. Se sugiere para este paso, asignar cada pieza a la
clula que tiene el mayor nmero de mquinas y procesos que se requieren para
manufacturar la misma.
Ejemplo: Formacin de Clulas de Manufactura
El siguiente ejemplo considera la formacin de clulas para la manufactura de 20
diferentes piezas, que requieren, en conjunto, la utilizacin de 13 tipos de mquinas.
Los requerimientos de proceso para fabricar cada una de las diferentes piezas se
presenta a continuacin en la tabla 6.9.1, donde el nmero 1 indica que la pieza
requiere de la mquina correspondiente.
Siguiendo los pasos descritos para la fase I, podemos indicar los primeros resultados
que se obtienen al aplicar el algoritmo.
1. Construccin de la tabla de requerimientos de proceso (la anterior).
2. Construccin de la tabla mquina a mquina (ver tabla 6.9.2).

29

TABLA 6.9.1
REQUERIMIENTOS DE PROCESO

Pieza
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1
1

C
1
1
1

Mquina
E
F
G

D
1
1
1

1
1

I
1
1
1

1
1
1

1
1

J
1
1
1

1
1

1
1
1
1

1
1

1
1
1

1
1
1
1

1
1
1

1
1

1
1
1

1
1

1
1

1
1
1
1

1
1

1
1

1
1

TABLA 6.9.2
TABLA MQUINA A MQUINA

Mquina
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

A
3
2
1
4
0
3
0
2
4
0

0
0
3
1
5
0
1
2
0

6
0
0
0
0
4
6
0

0
0
0
0
5
6
0

Mquina
E
F

0
3
0
1
3
0

5
5
0
0
4

4
1
2
4

0
0
4

5
0

30

3. Se fija P = 0.5 (arbitrariamente)

4. Hacemos CR = 6 (mayor valor de la tabla mquina a mquina.
5. Inspeccionando por filas se encuentra el valor de 6 para las mquinas C y D (que
ahora son las mquinas anotadas.
6. Como las mquinas anotadas no estn en ninguna clula, se abre la primera:
C1 C, D. Ir al paso 8.
8. Buscando por filas en la matriz mquina a mquina se descubre el valor de 6 para
las mquinas J y C, que son ahora las mquinas anotadas. Ir al paso 6.
6. Como la mquina C est en una clula y la mquina J no est en ninguna, la
mquina J es la mquina entrante. Ir al paso 7a.

(6 6)
6,
2
que es mayor que U 0.5(6) 3 , por lo que la mquina J se adiciona a la clula 1:
C1 C, D, J. Ir al paso 8.

7a. Existe una nica clula, y el IC de la mquina J con esta clula es: C

8. Inspeccionando en la matriz mquina a mquina, se encuentra otro 6, y se anotan

las mquinas J y D. Ir al paso 6.
6. Las mquinas J y D estn en la misma clula y se ignora el dato. Ir al paso 8.
8. No hay ms elementos iguales a CR en la matriz mquina a mquina. Ir la paso 9.
9. El siguiente valor para CR es 5. Ir al paso 8.
8. Se encuentra el valor de 5 para las mquinas G y B. Ir al paso 6.
6. Las mquinas G y B no estn en ninguna clula, por lo que se abre una nueva
clula: C2 G, B. Ir al paso 8.
Continuando la aplicacin del algoritmo de la Fase I, encontramos 27 iteraciones (cada
iteracin corresponde a la identificacin de una nueva relacin de la matriz mquina a
mquina a analizar). Un resumen de los resultados se encuentra a continuacin en la
tabla 6.9.3.
A continuacin se explica con mayor detalle los resultados de algunas de las
iteraciones:
Iteracin 5:
8. Se encuentra el valor de 5 para las mquinas G y F. Ir al paso 6.
31

TABLA 6.9.3
RESUMEN DE LA FASE I
Iteracin

CR

Entrante(s)

Clula
asignada

1
2
3
4

6
6
6
5

C, D
J
J, D
G, B

C1
C1
C1
C2

C2

C2

C1

8
9

5
4

J, I
E, A

C1
C3

10
11

4
4

H, G
I, C

C2
C1

12

JoA

C3

13

C2

14

K, G

C2

15

K, H

C2

16

BoA

C3

17

E, B

C3

18

AoG

C3

Clulas

Mquina
duplicada

C1 C, D
C1 C, D, J
Misma de la iteracin 2
C1 C, D, J
C2 G, B
C1 C, D, J
C2 G, B, F
C1 C, D, J
C2 G, B, F, H
C1 C, D, J, I
C2 G, B, F, H
Mismas de la iteracin 7
C1 C, D, J, I
C2 G, B, F, H
C3 E, A
Mismas de la iteracin 9
Mismas de la iteracin
10
J
C1 C, D, J, I
C2 G, B, F, H
C3 E, A, J

C1 C, D, J, I
C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J
Mismas de la iteracin
13
Mismas de la iteracin
14
B
C1 C, D, J, I
C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J, B
Mismas de la iteracin
16
G
C1 C, D, J, I
32

19

G, E

C3

20

J, E

C3

21

IoA

C1

22

J, B

C3

23

J, G

C3

24

C, A

C1

25

F, B

C2

26

IoB

C1

27

IoE

C1

C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J, B, G
Mismas de la iteracin
18
Mismas de la iteracin
19
A
C1 C, D, J, I, A
C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J, B, G
Mismas de la iteracin
21
Mismas de la iteracin
22
Mismas de la iteracin
23
Mismas de la iteracin
24
B
C1 C, D, J, I, A, B
C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J, B, G
E
C1 C, D, J, I, A, B, E
C2 G, B, F, H, K
C3 E, A, J, B, G

6. La mquina B est seleccionada, F no est seleccionada y es la entrante. Ir al paso

7a.

(0 0 0)
(5 1)
0 , IC2
3 , por lo que MIC =
3
2
3, y debe adicionarse la mquina F a la clula 2, porque es mayor que U 0.5(5) 2.5 :
C2 G, B, F
7a. Los ndices de cercana son: IC1

Iteracin 9: Se hace CR = 4 y se anotan las mquinas E y A, las que no estn en

ninguna clula, y se abre la clula 3 con estas dos mquinas.
Iteracin 12: Se anotan las mquinas J y A y como estn en diferentes grupos, se debe
ir al paso 7b. Al analizar los ndices de cercana de A con la clula 1 y de J con la clula
2 1 4 2
3 4
2.25 , IC3
3.5 , por lo que MIC = 3.5, que es
3 se obtienen: IC1
4
2
mayor que 4(0.5) 2 . En consecuencia, la mquina J se adiciona a la clula 3.
33

Habiendo terminado la aplicacin del algoritmo de la Fase I, se obtuvieron 3 clulas:

Primera: Formada por las mquinas: C, D, J, I, A, B y E.
Segunda: Formada por las mquinas: G, B, F, H y K
Tercera: Formada por las mquinas: E, A, J, B y G.
FASE II
A continuacin se puede pasar a la fase II del mtodo tabular, asignando las piezas a
las clulas. As por ejemplo, la pieza 1 ser asignada a la clula 1, ya que sta tiene las
4 mquinas que sern necesarias para fabricar esta pieza. Los resultados de esta fase
se presentan a en la tabla 6.9.4.
TABLA 6.9.4
RESULTADOS DE LA FASE II

Piezas
1
2
3
7
11
15
16
20
12
4
6
9
10
13
14
17
18
5
8
19

C
1
1
1
1
1
1
1

D
1
1
1
1
1
1
1

Clula 1
J I A
1 1
1 1
1 1
1 1
1
1
1
1
1 1
1 1 1

1
1
1
1
1
1
1

Clula 2
B F H

1
1
1

1
1

1
1
1

1
1
1

Cdula 3
A J B

1
1
1

1
1
1

1
1
1
1
1

Se observa que las tres familias de piezas que se obtienen son:

Primera: 1, 2, 3, 7, 11, 15, 16, 20, 12
Segunda: 4, 6, 9, 10, 13, 14, 17, 18
Tercera: 5, 8, 19
34

Ntese que el resultado de estas dos fases no implica que todas las piezas puedan
manufacturarse completamente en la clula a la que se le ha asignado. Por ejemplo, la
pieza 12 no puede ser completamente fabricada en la clula 1, ya que hace falta la
mquina G, por lo que deber decidirse si se incorpora esa mquina a la clula 1,
terminar la pieza 12 en otra clula (la clula 2), o cualquier otra posibilidad factible.
Para una toma de decisiones definitiva, debern evaluarse otros objetivos, y es sta la
finalidad de la fase III.
FASE III
En esta fase deben tomarse en cuenta los criterios que no se consideraron en las dos
fase previas, para organizar definitivamente las clulas de manufactura y las familias de
productos. Algunos criterios que deben tomarse en cuenta son:

Nmero total de clulas.

Volumen de produccin requerido en cada clula.
Especializacin de los operarios para trabajar dentro de cada clula.
Factibilidad de una buena disposicin de planta dentro de cada clula.

Para llevar a cabo la Fase III se pueden utilizar diferentes tcnicas, dependiendo del
criterio particular que se desea evaluar, o del problema que se desea resolver, y es
conveniente recoger cierta informacin de las fases anteriores de este mtodo. Por
ejemplo, pueden registrarse las mquinas duplicadas o separadoras, y sus
caractersticas, conceptos que explicamos a continuacin.
Si existe un tipo de mquina que se encuentra en varias clulas, la que est en la
clula donde procesa el mayor nmero de trabajos es llamada la mquina primaria, y
las que estn en las otras clulas son llamadas duplicaciones. Por ejemplo, la mquina
E de la clula 3 es una mquina primaria, mientras que la de la clula 1 es una
duplicacin. Una mquina que puede agregarse a una clula para procesar
completamente un trabajo de la familia que est asignada a la clula es llamada una
mquina separadora. Por ejemplo, la mquina G para la clula 1 se separadora, ya que
permite procesar completamente la pieza 12. En la tabla 6.9.5 se ha resumido la
informacin sobre duplicaciones y separaciones.

35

TABLA 6.9.5
RESULTADOS DE MQUINAS DUPLICADORAS Y SEPARADORAS
Duplicadora
Pieza que
(separadora) Clula actual
sirve
E
1
12
B
1
12
A
1
11, 20, 12
G
3
5, 19
B
3
5, 19
J
3
5, 8
G
1
12

Clulas
alternativas
3
2, 3
3
2
2, 1
1
2, 3

Con base en la informacin que se obtiene de las fases I y II, de los datos financieros y
tcnicos relevantes para los criterios que se desean evaluar, y utilizando las tcnicas
apropiadas para el caso, en la Fase III se abordan problemas importantes como:
Determinar las mquinas que deben duplicarse, considerando las
restricciones financieras y de costo.
Determinar las mquinas que pueden incorporarse o suprimirse , para reducir
tiempos de viaje entre y dentro de clulas.
Optimizar la utilizacin de las mquinas.
Analizar el efecto que causara en el sistema la restriccin del nmero total
de mquinas de uno o varios tipos.

36

CASO
VIDEOS HOMSEY
Una empresa dedicada a la fabricacin de equipos para video desea construir una
planta que debe tener los siguientes departamentos, con sus respectivas dimensiones,
dadas en pies cbicos):

Recepcin y almacenado
Taller de mquinas
Taller de impresin
Taller de limpieza
Taller de laminado
Taller de pintura
Taller de ensamble
Taller de embalaje

1200 pc
1800 pc
2400 pc
600 pc
1200 pc
900 pc
2400 pc
1500 pc

El diagrama de flujo de procesos es el siguiente:

Recepcin
Impresin

Mquinas

Pintura

Laminado

Limpieza

Ensamble

Embalaje

Se estima que los flujos de materiales entre los talleres (en kg/semana) sern los
siguientes:

Recepcin
Mquinas
Impresin
Limpieza
Laminado
Pintura
Ensamble

Recepcin Mquinas Impresin Limpieza Laminado Pintura

200
100
350
60
150
200
100
500
50

Ensambl

Embalaje

20
250
200
400
300
600

37

El costo de transporte se supone que es el mismo entre departamentos, y se estima en

$0.4 por kilo por pie de viaje.
Planta 1
100
90

80

70

60
50

La

Li

40
30
20

Em

10

En

0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130

Planta 2
100
90

80

70

60
50

Li

La

40
30
20

Em

10

En

0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130

Preguntas
1. Determine cul de las siguientes disposiciones de planta es ms econmica.
38

2. Se puede obtener una disposicin de planta ms econmica que las dos

propuestas anteriores?
3. Qu problemas debe enfrentar la empresa a la hora de implementar la mejor
disposicin de planta?

39

CASO
BANCO NACIONAL DES MOINES
El Banco Nacional Des Moines (BND) ha finalizado recientemente la construccin de un
nuevo edificio en la zona financiera de la ciudad. Trasladarse a un nuevo edifico
proporciona la oportunidad de organizar los diferentes departamentos para optimizar la
eficiencia y eficacia de las operaciones.
Una operacin bsica del BND es su divisin de proceso de cheques. La divisin acta
como cmara de compensacin para los cheques comerciales y personales. Estos
cheques se reciben de los cajeros de la planta inferior, as como de otras pequeas
instituciones financieras que BND ha contratado para el proceso de cheques. Los
cheques se ordenan para enviarse al banco propietario, empleando la informacin
magntica de la parte inferior del cheque. El rea de conciliacin se asegura de que las
entradas y salidas totales coinciden, y el rea de crditos realiza los asientos
correspondientes para completar la transaccin. Finalmente, los cheques ordenados se
empaquetan y se envan desde el rea de distribucin.
El personal en esta divisin tambin es responsable de procesar los cheques del
gobierno y del tratamiento de cualquier cheque devuelto que regresa al sistema. Debido
a que estos cheques necesitan diferentes operaciones en su proceso, estn colocados
en otros departamentos, separados de los cheques comerciales, aunque estn en el
mismo piso.
El ascensor de servicio slo va de la planta baja al segundo piso, por lo que se ha
decidido que el departamento de proceso de cheques se situar en el segundo piso del
nuevo edificio de BND. El segundo piso est dividido en ocho salas de igual tamao,
como muestra la figura. (Les llamaremos salas, aunque no estn separadas por
paredes). Cada sala tiene 75 de ancho x 75 de largo. Afortunadamente, esto no
preocupa a la direccin del banco, ya que los ocho departamentos que deben colocarse
en esta planta necesitan 5000 pies cuadrados, estas salas disponen de espacio
adicional para el almacenaje y futuras ampliaciones.
El flujo fsico de los materiales como el de los cheques que se procesan y los listados
de computador de las reas de conciliacin y crditos- se producir en los pasillos que
van por el centro de las salas, tal como se muestra en la figura. Los cheques llegarn y
se distribuirn por el ascensor de servicio, por lo que es necesario colocar el
departamento de distribucin en la sala que tiene el ascensor.
No existen ms restricciones fsicas que exijan la colocacin de un departamento en
una sala determinada.

40

Plano de Planta del segundo piso del edificio BND

75 pies
Ascensor
Pasillos

El primer paso en este anlisis fue determinar el flujo de trabajo entre los
departamentos. Los datos recogidos de varias semanas determinaron el trfico medio
diario, medido como nmero de viajes entre departamentos. Aunque hay alguna
fluctuacin en el nmero de cheques procesados durante diferentes das de la semana,
esta media proporciona una buena estimacin del flujo de trabajo entre cada par de
departamentos.
Una revisin de los datos del flujo de trabajo revel que haba importantes relaciones
que no se consideraron. Por ejemplo, aunque no hay flujos de material directos entre el
rea que ordena los cheques comerciales y el rea de cheques gubernamentales, stas
emplean el mismo tipo de equipo. Este equipo es muy ruidoso y requiere un muro que
asle el ruido. Por tanto, es necesario mantener todo este equipo junto para minimizar
los costes de construccin. Tambin, debido a este ruido, es deseable mantener este
departamento alejado de reas que requieren concentracin, como la de conciliacin y
las oficinas. Para tener en cuenta este tipo de problemas, se establecieron ratios de
proximidad para cada par de departamentos, empleando el siguiente esquema de
ratios:
A Absolutamente necesario.
E Especialmente importante.
I Importante.
O Proximidad ordinaria OK.
U No importante.
X No deseable.
La tabla proporciona la media diaria de flujo de trabajo entre departamentos en la parte
superior derecha y los ratios de proximidad en la parte inferior izquierda. Por ejemplo, el
flujo de trabajo entre el rea que ordena los cheques y la que los concilia es 50
unidades diarias, y existe una ratio de proximidad de X.
41

Departamento
1. Ordenacin de cheques
2. Conciliacin de cheques
3. Acreditacin de cheques
4. Distribucin de cheques
5. Cheques del gobierno
6. Cheques devueltos
7. Ajuste de crditos
8. Oficinas

1 2 3 4 5 6 7 8
- 50 0 250 0 0 0 0
X - 50 0 0 0 0 0
X A 0 0 0 0 10
U U U - 40 60 0 0
A U U E
- 0 0 0
U U U E U - 12 0
X A A U U E - 10
X I I
U O O I -

Preguntas de discusin
1. Desarrolle un layout que minimice el flujo de trabajo total.
2. Desarrolle un layout empleando las relaciones definidas por los ratios de proximidad.
3. Desarrolle un layout que considere a la vez el flujo de trabajo y las relaciones de
proximidad entre departamentos.
4. Comentar los diferentes layouts desarrolados.
5. Discuta otros factores que deberan considerarse cuando se desarrolla un layout
para la divisin de proceso de cheques.
Caso extractado del libro: Direccin de la Produccin. Decisiones Estratgicas. Jay
Heizer y Barry Render. Cuarta edicin. Prentice Hall. 1998.

42

CASO
SONOGRAPHIC SOUND SYSTEMS, INC.
SSS es una pequea empresa manufacturera local de fongrafos de alta calidad.
Durante dos aos SSS ha producido sus fongrafos porttiles ms econmicos en un
turno de ocho horas, a razn de 84 unidades da. La direccin est satisfecha con la
capacidad que tiene la planta, pero est preocupada con la eficiencia de la mano de
obra de su lnea principal de ensamble. Fred Regos, el gerente de operaciones, pidi a
su ingeniero industrial que le recomendara un rediseo de la lnea de ensamble, porque
el presidente estableci como meta incrementar la utilizacin de la mano de obra sin
disminuir el ritmo de produccin. Esta meta se debe lograr junto con una ms amplia, o
sea reducir 10% el costo en las instalaciones de produccin.
La lnea de ensamble normalmente tiene siete estaciones, en donde se realizan 10
actividades en total. Las descripciones de las actividades, los tiempos y las relaciones
de precedencia son las siguientes:
Actividad

Descripcin

Predecesores
inmediatos

A
B

Carga del marco del chasis

Insercin del ensamble de las velocidades en
el marco
Instalacin del motor elctrico en el marco
Ensamblado del vstago de la tornamesa con
el engrane de velocidades
Ensamble de las bandas de hule de
transmisin al engrande de las velocidades
Montar, ajustar y apretar el mecanismo de la
tornamesa al vstago
Interconexin del engrane de las velocidades
y de motor
Instalacin de la tornamesa
Instalacin del ensamble del brazo
Instalacin y ajuste de la cubierta

Tiempo de
la actividad
(minutos)
1
2

A
B

4
2

C, E

F, G
G
H, I

3
4
3

C
D
E
F
G
H
I
J

El personal y la lnea de ensamble existentes son:

Estacin
Trabajo
Trabajador

1
A, B
Alicia

2
D, E
Toms

3
C, G
Guillermo

4
F
Deborah

5
H
Samuel

6
I
Clarisa

7
J
David

43

Todos los empleados han estado con la SSS durante dos aos o ms. Toms piensa
que tiene el tiempo en sus manos y disfruta platicando con Alicia. En su tiempo en SSS
Samuel nunca ha trabajado en otra estacin. Aun cuando a Guillermo no le gusta
realizar la actividad G, siente un gran orgullo por su habilidad para hacer el trabajo C.
Clarisa y David estn de acuerdo en que sus puestos tienden a ser aburridos.
Preguntas
1. Qu cambios recomendara a Fred Regos?
2. Qu reacciones frente a esos cambios esperara de los trabajadores de la lnea?
Caso extractado del libro: Administracin de la Produccin y las Operaciones, de
Everett E. Adam Jr. Y Ronald J. Ebert, Cuarta Edicin, Prentice Hall, 1991.

44

CASO
TECNOLOGA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES
Caso extractado de: Justo a Tiempo, escrita por Edward J. Hay. Captulo 5, pgs. 79114 Editorial Norma, Barcelona. Bogot. Reproducida en el INCAE, para servir como
base de discusin en clase, ms que como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de
una situacin administrativa. Alajuela, Costa Rica. Enero de 1993.
La expresin tecnologa de grupos se emplea en relacin con el ordenamiento fsico, la
disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. Es un trmino
rebuscado que nos llega de la industria europea, y trae a la mente imgenes de
codificaciones especiales y programas de computador muy particulares con capacidad
para clasificar millares de piezas y componentes en grupos o familias lgicas de
productos.
En la filosofa JIT, el trmino tecnologa de grupos tiene un significado mucho menos
complejo. Una definicin ms apropiada de tecnologa de grupos para el ordenamiento
y disposicin de la maquinaria que se plantean en la produccin JIT, incluira las
palabras operaciones coincidentes y celdas de trabajo o celdas de maquinaria.
La manera tradicional de organizar una instalacin fabril es por departamentos
especializados, cada uno de ellos en un tipo de equipo o tecnologa, como lo muestra
la figura 1.
Departamento de
mquina tornillos

Departamento de
rectificado

Departamento de
fresado

Departamento de
taladro y rosca

Figura 1. Departamentos especializados

Todas las mquinas de tornillo estn en un departamento, todas las rectificadoras en
otro, el fresado se hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona
45

diferente. El ejemplo es tomado de un taller de fabricacin de metales, pero la situacin

existe en la industria electrnica, en la farmacutica, textiles, alimentos y prcticamente
en todas.
Cuando una fbrica est organizada por departamentos funcionales, la empresa
siempre termina produciendo artculos por lotes. La operacin 1 suele completarse para
todo el lote antes de que el lote pase a la operacin 2. Esto se contrapone a la manera
como el JIT afirma que se deben producir los artculos.
Ante todo, en la produccin JIT es necesario que la fbrica se organice fsicamente no
por funciones sino por productos. La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a
una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las
operaciones para esa familia de productos, como lo muestra la figura 2.
Centrada en el producto

Figura 2. La produccin de artculos justo a tiempo

LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JIT
Los trminos tecnologa de grupos y celdas de maquinaria anteceden al JIT. El JIT
fija lmites muy estrictos para una celda de maquinaria correctamente formada. En la
mayora de los casos, lo que en el pasado se ha organizado como celda de maquinaria
no cumple los requisitos del JIT.
Para saber si existe una verdadera celda JIT, se pueden efectuar dos pruebas.
La primera prueba es si el producto va fluyendo uno cada vez de una mquina a otra.
Muchas celdas de maquinaria en sus versiones ms antiguas no pasaban esta prueba.
Es cierto que el equipo estaba dedicado a una familia de productos y que fsicamente
se hallaba reunido, pero el artculo a menudo pasaba de una operacin a la siguiente
en lotes.
La insistencia absoluta en la produccin de un artculo cada vez, concuerda con
nuestro tema repetitivo de la lnea de ensamble de Henry Ford, aplicando en este caso
46

los principios de la lnea de ensamble a operaciones de maquinaria o fabricacin, como

se muestra en la figura 3.
Este flujo de un artculo cada vez, es lo que da lugar a las operaciones coincidentes. Se
genera un flujo en que la operacin 2 comienza tan pronto como sale la primera pieza
de la operacin 1. En realidad el lote se reduce a una pieza.
La segunda prueba para saber si una celda de maquinaria es realmente una celda JIT,
es si tiene la flexibilidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de
diferentes tamaos (tiempo de ciclo).
Lnea de ensamble de Henry Ford
Operacin 1

Tornear

Operacin 2

Rectificar

Operacin 3

Fresar

Celdas de trabajo
Produccin de uno cada vez
Tiempo de ciclo
Un operario, mltiples mquinas

Figura 3. Lnea de ensamble de Henry Ford

Las celdas de maquinaria tradicionales rara vez han tenido en cuenta la flexibilidad. Se
han ordenado y operado a un mismo nivel de produccin: el mximo por hora que el
equipo es capaz de producir.
Es necesario que las celdas de trabajo JIT sean ajustables para que puedan producir al
ritmo exigido por la operacin o por el cliente que ellas alimentan, reconociendo que el
cliente va a reajustar su restato imaginario cada mes.
Una vez establecida la celda de trabajo JIT, es preciso formular dos preguntas.
1. Qu necesitamos que la celda de trabajo entregue durante este periodo de
produccin?
2. Cuntos operarios se necesitan en esa celda de trabajo a fin de obtener
exactamente el volumen de producto que se requiere?
Obsrvese que ninguna de estas preguntas es la tradicional: Con qu rapidez puede
producir esta celda de trabajo?
47

Si esta celda de trabajo por ejemplo, produce un componente para la lnea de

ensamble, entonces la respuesta a la pregunta qu necesitamos que la celda de
trabajo entregue durante este periodo de produccin? Sera: una pieza cada 18
segundos. El siguiente paso sera determinar cuntos operarios se necesitan para
producir una pieza cada 18 segundos.
MLTIPLES MQUINAS
Al preguntar primero qu se necesita y luego cuntos operarios son necesarios en
determinado mes para cumplir los requisitos de produccin de este mes, establecemos
el concepto JIT de un operario, mltiples mquinas.
A primera vista, esto no parece apartarse mucho de la fabricacin tradicional.
Actualmente hay muchas empresas en los Estados Unidos en donde cada uno de sus
operarios tiene a su cargo ms de una mquina. Sin embargo, en la mayora de los
casos la costumbre es que el operario maneje dos, tres o cuatro mquinas anlogas, y
por lo general, cada mquina se dedica a fabricar una pieza distinta.
En una celda de trabajo JIT, un operario maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes
que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la pieza de una operacin a otra
en secuencia de una cada vez.
Las celdas de trabajo exigen dedicacin exclusiva de las mquinas en teora, pero en la
prctica hay maneras de evadir la dedicacin exclusiva de una mquina, si esto implica
la necesidad de comprar mquinas adicionales para hacer otros trabajos.
Una manera de evitar este problema es mediante la dedicacin parcial. Eso significa
colocar fsicamente una mquina en una celda de trabajo, pero usarla en esa celda
durante una parte del da solamente. El resto del da, la mquina puede programarse
independientemente, como si no formara parte de la celda.
La segunda manera de mantener la flexibilidad de los equipos es crear celdas de
trabajo temporales: se forman para cumplir requerimientos especficos o espordicos, y
luego se deshacen. Obviamente esto resulta prctico solamente si los equipos son
pequeos y fciles de trasladar.
Cuando realmente no hay suficientes mquinas para todo, se puede aplicar otra tcnica
LIT: el sistema de jalar o de las operaciones eslabonadas, de tal modo que una
mquina parece estar en dos o tres celdas.
EL OPERARIO EN MOVIMIENTO
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez, de una operacin a la siguiente,
necesariamente tiene que estarse moviendo (figura 4). Este concepto origina varios
beneficios, la salud mejora y la mente se conserva ms despierta.
48

De ordinario los operarios permanecen sentados. No obstante, los estudios demuestran

que la salud y la viveza mental se benefician cuando los operarios permanecen de pie,
o mejor an, cuando pueden dar uno o dos pasos. El estado de alerta mental repercute
en la seguridad y en la calidad del producto.
Adems el operario sentado solamente alcanza cosas dentro de un radio muy
pequeo, y al estar de pie aumenta su alcance considerablemente. Dar el paso y
alargar la mano suceden simultneamente, por lo cual no se incurre en prdida de
tiempo y se aumenta la flexibilidad.
Materia
prima

OPN 1

OPN 2

Unidades
terminadas

OPN 4

OPN 3

Figura 4. Operario en Movimiento

El operario en movimiento tambin trae otros beneficios. En la produccin tpica por
lotes, a un operario se le paga para que coloque artculos en un recipiente despus de
cada operacin. Cuando el recipiente se llena o cuando se acaba el lote, se le paga a
un conductor de camin montacargas para que lo traslade a otro lugar de la instalacin,
donde se someter a la siguiente operacin. En la celda JIT el operario saca el material
de la primera mquina y lo coloca directamente en la siguiente.
Otro beneficio es que cada operacin sucesiva suele constituir una inspeccin del
100% de la operacin anterior, con lo cual se elimina la necesidad de un inspector.
ORDENAMIENTO FLEXIBLE
La clave para poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo est en hacer flexible el
tamao de la cuadrilla. Hay, a su vez, dos claves para lograr esta flexibilidad sin tener
que sacrificar la eficiencia: la flexibilidad laboral y el ordenamiento especfico y flexible.
ORDENAMIENTO DE LNEAS EN U
El principio del ordenamiento flexible se aplica igualmente al rediseo de lneas de
ensamble y a la formacin de celdas de trabajo con operaciones que nunca antes se
haban reunido.
La figura 5 ofrece el tipo ms conocido de este tipo de ordenamiento: La lnea U.
49

La magia de este tipo de ordenamiento no radica en la forma U, sino en el hecho de

que los operarios se sitan fsicamente juntos; lado a lado, espalda contra espalda. La
cercana entre unos y otros no es mucha como para que se irriten u obstaculicen. Todo
el trabajo que ha de cumplirse en esta celda se encuentra disponible en un rea central
delimitada, de esta manera el nmero de operarios que se necesitan es flexible.
En cada periodo de produccin se puede formular de nuevo la pregunta: cuntos
operarios hay que asignar a esta rea central delimitada a fin de obtener la produccin
necesaria? En esta lnea, si en determinado mes se necesita la produccin equivalente
de seis operarios y el mes siguiente slo se necesita el volumen de tres operarios
debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la
misma lnea para que hagan el trabajo, porque todo est disponible en un rea central.
Flujo de piezas
Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 4

Operario 8

Operario 7

Operario 6

Operario 5

Flujo de piezas
Operario 1

Operario 3
Operario 2

Figura 5. Celdas de trabajo: Ordenamiento de Lnea en U

En una lnea recta, es difcil repartir entre tres operarios el trabajo de seis. Al trabajar
stos apenas lado a lado, la nica opcin es que el operario 1 cumpla el trabajo de los
operarios 1 y 2, en cuyo caso regresara con las manos vacas a comenzar el siguiente
ciclo, y esto es ineficiente.
Si el ordenamiento es tal que los operarios tambin pueden colocarse espalda contra
espalda, se abre una opcin mejor. El operario puede cumplir la operacin 1 y la
operacin 6. Su movilidad de 360 grados le permite asumir todas las tareas que estn a
su alcance.
50

ORDENAMIENTO DE CELDAS DE TRABAJO

ESTUDIO DE UN CASO
En cierta ocasin, colabor con una empresa a la cual haca mensualmente una visita
de dos das. No estaban poniendo en marcha una metodologa JIT en gran escala, sino
que estbamos ensayando diferentes tcnicas JIT. Habamos hecho algo en materia de
agilizar el alistamiento de las mquinas, un sistema de jalar y otras cosas. Entonces
quisieron ensayar celdas de trabajo. La empresa era de orientacin tradicional, en el
sentido de que tena todo el fresado en un departamento, el taladro y la formacin de
roscas en otro, etc. Se quera all comenzar a aprender de la mejor manera posible,
cmo formar celdas de trabajo JIT.
Como yo conoca sus operaciones, les advert que si bien haba especialidades por
departamentos, tambin haba muchas mquinas dedicadas a hacer piezas o familias
de piezas especficas. Les aconsej que buscaran ejemplos de piezas para las cuales
ya se estuvieran cumpliendo cuatro o cinco operaciones en secuencia con equipos
dedicados a aquella pieza o familia.
Esta es la manera ms fcil de comenzar, sin tener que preocuparse por competir por
la capacidad.
Me ausent durante un mes, pensando que no haran otra cosa que identificar esas
mquinas y que a mi regreso hablaramos de los siguientes pasos, que seran cambiar
el sitio de las mquinas, disponerlas de otra manera, etc. Sin embargo, se trataba de
una empresa muy activa y llena de vitalidad. Fueron mucho ms all de lo que yo
esperaba, y en corto tiempo ya tenan tres celdas de trabajo operando en cierta forma.
Cuando regres, algunas personas salieron a recibirme a la entrada de la fbrica.
Tenan buenas noticias, pero tambin problemas y necesitaban ayuda.
La primera noticia buena era que el manejo de materiales se haba reducido de tal
manera, gracias a las tres celdas de trabajo, que la empresa iba a vender un camin
montacargas. La segunda se refera concretamente a una de las celdas de trabajo que
se haban formado. Me llevaron a ver su funcionamiento.
La empresa se haba dado cuenta de que al separar las mquinas en diferentes
departamentos, el tiempo necesario para que las piezas pasaran por todas estas
operaciones era de tres semanas. Lo descubrieron porque al ir a mover las mquinas y
colocarlas en una celda de trabajo, encontraron un inventario de trabajo en proceso
para tres semanas. Con las celdas de trabajo habra mucho menos, pero no saban an
cunto menos.
La celda de trabajo que me mostraron (figura 6) comenzaba con tres mquinas, cada
una con su operario. Las piezas bajaban por una canaleta desde la primera mquina
hasta la segunda, y por otra canaleta, hasta la tercera. En la tercera mquina, las
51

piezas se acumulaban en un arcn. Cuando ste se llenaba, se trasladaba a una cuarta

mquina, que era un banco de clasificacin. Este banco estaba a un lado, con un
operario que cumpla la operacin de ensamble y otro que haca inspeccin del 100%.
La primera noticia mala vena del departamento de contabilidad de costos. Sus
funcionarios se quejaban de que los costos se haban enloquecido. Se haba sacado
una mquina del departamento 1, donde el ndice de gastos generales era del 320 %.
Se haba sacado otra del departamento 6, donde el ndice era de 480%. Estas dos
mquinas, junto con dos ms, se haban colocado en una zona con gastos generales
del 800%. El departamento de contabilidad de costos tema que la operacin perdiera
dinero.
Arcn
Mquina 3
Banco de
clasificacin

Operario 3

Mquina 2

Operario 4

Operario 5

Operario 2

Mquina 1

Operario 1

Figura 6: Primera Celda de Manufactura

Este problema, naturalmente, no me incumba a m. Me niego a tomar en serio la
afirmacin de que al levantar una mquina y correrla unos metros ms all, se produce
un cambio en los costos. Lo que se necesitaba era simplemente que la fbrica
instruyera al departamento de contabilidad de costos. Pero quisieron informarme.
El verdadero problema, segn me dijeron, era de equilibrio. Las dos primeras mquinas
producan a razn de 700 por hora, la tercera a 600 por hora, y la cuarta (Banco de
clasificacin) a 450 por hora. A los dos operarios de las dos primeras les iba muy bien,
pero la operaria de la tercera mquina estaba trabajando a su mxima velocidad,
mirando constantemente tras de s la pila de piezas que se iba acumulando. Ella, a su
vez, estaba abrumando a la cuarta mquina. Necesitaban saber qu referencia tomar
52

para establecer el equilibrio. La respuesta desde luego tiene que ver con el ciclo de
tiempo. Esa noche, el capataz se fue a repasar el folleto sobre ciclo de tiempo.
Al da siguiente inform que necesitaba 20000 piezas semanales y que la mejor
manera de conseguirlas era con el equipo funcionando en dos turnos. Segn el
principio de ciclo de tiempo, esto significaba producir 250 piezas por hora, o para estar
seguros, 300 piezas por hora; una cada 12 segundos. Al desacelerar el banco de
clasificacin a 300 piezas por hora, bastara un operario para realizar tanto el ensamble
como la inspeccin en 12 segundos.
El siguiente paso era juntar las tres mquinas restantes en forma de U y reducir
tambin su ritmo a 300 piezas por hora. Pero un operario no alcanzaba a efectuar las
tres operaciones en 12 segundos.
Adems, el banco de clasificacin todava estaba demasiado lejos de las otras tres
mquinas. Propuse que acercaran lo ms posible el banco de clasificacin y que
situaran a la operaria hacia el centro de la celda de trabajo (figura 7). El trabajo en el
banco de clasificacin segua siendo fcil, por lo cual la operaria poda tomar las piezas
de la tercera mquina; esto reduca el trabajo del primer operario y le permita a ste
cumplir las dems labores en 12 segundos.
El ltimo paso era asegurar que hubiese cooperacin. Si los dos operarios tenan
flexibilidad, podran intercambiar labores de vez en cuando, alternando as el trabajo
fcil con el ms exigente.

Mquina 3
(300 piezas/h)

Mquina 2
(300 piezas/h)

Banco de
clasificacin
(300 piezas/h)

Operario 2
Operario 1

Mquina 1
(300 piezas/h)

Figura 7: Reubicacin de mquinas de la celda de trabajo

Me ausent durante un mes. Cuando regres, me estaban esperando con la misma
historia: buenas y malas noticias.
53

Las buenas: en el mes en que la celda de trabajo haba estado funcionando los
problemas de calidad y los costos se haban reducido un 80%. Anteriormente los
problemas de calidad de la operacin 1 pasaban inadvertidos hasta llegar al
procedimiento del banco de clasificacin tres semanas ms tarde, y para entonces ya
haba entre 20000 y 60000 piezas en proceso que tenan que seleccionarse, rehacerse
o desecharse.
Ahora estos problemas de calidad se detectaban a los 24 segundos y ya no haba un
inventario de 60000 piezas dudosas, sino dos o tres como mximo.
Haba ms noticias buenas: el tiempo de produccin de un artculo disminuy de tres
semanas a 24 segundos. En realidad, este es un juego de nmeros. El tiempo de
produccin fue en verdad de una semana: el tiempo necesario para producir la cantidad
para una semana. Pero haba ms noticias buenas respecto del tiempo de produccin y
sus repercusiones en el inventario. El inventario en cualquier momento dado se haba
reducido a media semana (10000 piezas) en vez de tres semanas (60000 piezas).
Otra noticia buena era que el principal cliente de la empresa haba solicitado la entrega
justo a tiempo; entrega diaria de la cantidad de artculos necesaria para cada da. La
empresa ya estaba fabricando cada da, pero haca los despachos una vez a la
semana. El comprador, pues, haba aceptado eliminarle una buena parte de sus
existencias. Ahora el inventario al final de cada da no es de 60000 piezas, ni de 10000,
sino de cero.
El departamento de compras y el de programacin tambin estaban de plcemes, pues
ya no tenan que entregar 20000 piezas cada lunes por la maana. El departamento de
compras tena flexibilidad para conseguir la cantidad de cada da, siempre y cuando
encontrara una manera econmica de hacerlo.
Sin embargo, tambin haba algunas malas noticias. Algunos miembros del
departamento de produccin dudaban de la eficiencia de la celda. Por ejemplo, el
gerente del departamento 1, al cual antes perteneca la primera mquina, andaba
refunfuando: cuando la mquina era ma, yo produca 700 por hora. Ustedes no
producen sino 300. Me parece un desperdicio.
Cuando se preguntaba si todos estaban recibiendo lo necesario de la mquina, la
respuesta a regaadientes- era afirmativa. Les molestaba que la mquina estuviera
trabajando a menos de su capacidad. Les era difcil acomodarse a la idea de producir
al ritmo de la demanda y no al ritmo de la capacidad de la mquina, como suele
sucederle a la gente que tiene la mentalidad tradicional del fabricante.
El departamento de produccin tambin expres su inquietud porque con la
interdependencia de las mquinas en la produccin uno cada vez, una falla de una
mquina significara la paralizacin de toda la celda.
54

En realidad, esta no es una mala noticia; es parte de la filosofa JIT. Si una mquina
falla, es preciso darle solucin permanente al problema. De acuerdo con el sistema
tradicional en occidente, los problemas no se resuelven sino que se amortiguan por
medio de existencias. A la mquina se le aplican paos tibios y pronto vuelve a fallar.
Ahora bien, la mayora de las personas piensan que lo peor que se puede hacer es
detener la lnea, pero en realidad hay dos cosas peores que detener la lnea: 1) fabricar
otra pieza defectuosa y 2) que suceda una falla y no se aproveche la oportunidad para
resolver permanentemente el problema.
CONTABILIDAD DE COSTOS Y NORMAS
Las malas noticias no haban terminado. Ahora venan otra vez del departamento de
contabilidad de costos. Este amenazaba con registrar variaciones desfavorables,
porque la celda de maquinaria estaba fabricando 300 piezas por hora con una mquina
que tena un estndar de 700. Tuvimos que convencerlos de que era necesario revisar
su sistema de medicin y sus estndares, mas no las variaciones de la celda de
trabajo.
Les dimos un breve seminario sobre produccin JIT, y luego los llevamos a ver la celda
de trabajo. Les dijimos que les daramos buenas razones para demostrar que la unidad
que empleaba esa celda debera tener variaciones favorables. La demostracin const
de 6 partes.
1. Se haba vendido un camin montacargas.
2. El costo de calidad se haba reducido en 80% para la pieza en cuestin.
3. El tiempo de fabricacin se haba rebajado de tres semanas a 24 segundos.
4. El inventario de trabajo en proceso se haba reducido de 60000 piezas a cero.
5. Los inventarios de materiales comprados estaban bajando aproximadamente en un
80%.
6. Sumando el contenido laboral del estndar original dos personas haciendo
operaciones a razn de 700 por hora, una a 600 por hora y dos a 450 por hora- y
comparando esto con el nuevo mtodo en que dos personas hacan todas las
operaciones a razn de 300 por hora, se vea que el contenido de mano de obra
directa haba disminuido en ms del 25%.
Les advert que no registraran variaciones desfavorables de ninguna clase para nadie!
No haba nada desfavorable, todo era favorable!.

55

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

A continuacin hay un ejemplo real de una celda de trabajo establecida recientemente
por una empresa en el negocio del postmercado automovilstico. La celda incluye
operaciones de maquinado, as como de ensamble, prueba y empaque.
Como esta celda de trabajo fue organizada por una empresa de xito, que tena un
programa de incentivos para trabajos a destajo bien concebido y estrictamente
controlado, algunas personas no crean que se pudieran lograr mejoras en la mano de
obra directa, e incluso pensaban que los cambios que haramos al instituir una celda de
trabajo podran disminuir la eficiencia de la mano de obra directa. Pero la empresa tuvo
el valor de experimentar, y los resultados fueron realmente asombrosos.
Comenzamos por hacer un cuadro detallado del valor agregado (Tabla 1), el cual
mostr que de un total de 187 pasos, solamente 13 (7%) realmente agregaban valor.
De los 146 pasos originales hasta este punto en el proceso, se eliminaron 108
directamente gracias a la organizacin de una celda de trabajo y a la fabricacin de uno
cada vez en esa celda.
Como la celda de trabajo redujo el tiempo de paso (Tabla 2), no se sigui fabricando el
artculo segn las proyecciones, sino segn los pedidos, y se eliminaron otros 22 pasos
del proceso de almacenamiento y seleccin de pedidos.
Adems de reducir los pasos, las distancias recorridas, el inventario y el tiempo de
fabricacin, tambin se redujo la mano de obra directa en 36%, gracias a la
simplificacin de mtodos, y al descubrimiento de que dos operaciones
(cepillado/lavado e inspeccin/empaque) ya eran innecesarias. La mano de obra
directa se elimin, a excepcin de los pasos de recepcin y despacho.
Tabla 1

Actividades que agregan valor

Traslados
Espera/Almacenamiento
Otros
Total actividades
Distancia recorrida
Inventario de trabajo en proceso
Tiempo de trnsito normal
Tiempo de trnsito acelerado

Nmero
13
88
69
17
187

% del total
7
47
37
9
100
3519 pies
11500 piezas
4-6 semanas
2 semanas

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Tabla 2

Actividades que agregan valor

Traslados
Espera/almacenamiento
Otros
Total actividades
Distancia recorrida
Inventario de trabajo en proceso
Tiempo de trnsito normal
Tiempo de trnsito acelerado

Antes
13
88
69
17
187
3519 pies
11500 piezas
4-6 semanas
2 semanas

Despus
13
11
18
15
57
618 pies
11 piezas
2.4 minutos
2.4 minutos

Mejora
88%
74%
12%
70%
82%
99%+
99%+
99%+

Preguntas
1. Est de acuerdo con que el departamento de contabilidad de costos realice un
reporte desfavorable?
2. El gerente del departamento 1 tiene razn? Cmo se podra aprovechar la
capacidad ociosa de las mquinas?
3. Qu pasara si una de las mquinas se descompone? Guardara para estos
casos inventario de seguridad?
4. El asesor habr logrado convencer a la gerencia de esta empresa que sigan
implementando clulas de manufactura, hasta que todos los procesos sean
cubiertos?

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