EL FENMENO DEL CALLAR Y LAS RUTINAS DEFENSIVAS EN LAS

ORGANIZACIONES
Rafael Echeverra, Ph.D.

Cuando hablamos del lenguaje solemos abordar temas tales como el

escuchar, las
diferentes modalidades del habla, los actos lingsticos, etc.
Pensamos muchas veces que la comunicacin humana se agota en
las dos reas cubiertas por el escuchar y el hablar.
Hay, sin embargo, algunos fenmenos asociados al no hablar que
juegan un papel
importante en la comunicacin. Nos referimos a los fenmenos del
silencio y del callar.
Uno de los mritos de Chris Argyris ha sido poner atencin a estos
fenmenos y en
mostrar la importancia que ellos revisten en el quehacer empresarial.
Al hacerlo, ha
revelado el papel que juegan nuestras conversaciones privadas en las
relaciones humanas, aquellas cosas que pensamos y no decimos.
Argyris nos muestra que cuando tenemos una conversacin con otra
persona, no slo
estamos en esa conversacin, la que podemos llamar conversacin
pblica, sino que
estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que acontece
con el otro. Toda
conversacin pblica conlleva una conversacin privada que se
desenvuelve
simultneamente con la primera. Es ms, muchas veces estamos en
conversaciones
privadas sin que estemos en una conversacin pblica, sin que se nos
oiga hablar con
otro.

Sostenemos que el carcter de nuestras conversaciones privadas

resulta decisivo en
moldear nuestra forma de ser. De acuerdo a las cosas que nos
digamos a nosotros
mismos y a las que no nos digamos, seremos de una u otra forma.
Nuestras
conversaciones privadas revelan la desnudez de nuestra alma, de
nuestra forma
particular de ser. So logro saber cmo piensas, sabr cmo eres. De
all la importancia de poner atencin a las cosas que nos decimos a
nosotros mismos en la intimidad de
nuestras conversaciones privadas, de poner nuestra atencin en las
cosas que nos
decimos con respecto a nosotros mismos, a los dems, al mundo en
el que vivimos. De all tambin la relevancia de observar lo que
pensamos con respecto al pasado, el presente y el futuro.
En nuestras conversaciones privadas nos encontramos con los dos
componentes bsicos de toda conversacin: lenguaje y emocin. Por
lo tanto, cuando las observamos es interesante detenerse a
examinarlos a ambos. Dentro del lenguaje, el elemento que ms
destaca son los juicios. Ellos juegan un papel decisivo en constituirnos
en el tipo de persona, de ser humano, que somos, al punto que
resulta igualmente vlido sostener que las personas hacen juicios,
como que los juicios hacen a quin los emite.
Buena parte de lo que hacemos y de las cosas que decimos
pblicamente remiten a
nuestras conversaciones privadas. En ellas se constituye el tipo de
observador que somos.
Cuando hablamos del observador, apuntamos a la manera que le
conferimos sentido al
acontecer de la vida lo que se manifiesta en nuestras conversaciones
privadas.
El tipo de observador que somos remite, por lo tanto, al sentido que
le conferimos a lo

que acontece. De acuerdo al sentido que configuremos en nuestras

conversaciones
privadas, delimitamos lo que es posible (y lo que no es posible) y
comprometemos
nuestro actuar. El observador
importantes de la accin

es

uno

de

los

determinantes

humana. Nuestras conversaciones privadas son el gran centro de

operaciones de nuestro comportamiento. Muchos misterios del
comportamiento humano suelen disolverse cuando tenemos acceso al
dominio de las conversaciones privadas. Cuando penetramos en ellas,
entendemos mejor por qu alguien hace lo que hace o dice lo que
dice.
Segn Argyris, el espacio de nuestras conversaciones privadas define
los lmites de
nuestras posibilidades de accin: establece lo que podremos y lo que
no podremos hacer.
Es ms, define tambin lo que podremos y lo que no podremos
aprender. Nuestra
capacidad de aprendizaje tiene lmites. Y estos lmites no estn slo
determinados por el grado de motivacin que tengamos para
aprender. Por muy motivados que nos
encontremos, nuestras conversaciones privadas van a determinar lo
que podremos
aprender y lo que escapar a nuestra capacidad de aprendizaje. Al
cambiar nuestras
conversaciones privadas modificamos los lmites del aprendizaje.
Lo anterior, lleva a Argyris a trazar una distincin entre dos tipos
diferentes de
aprendizaje: lo que l llama single-loop learning y que nosotros
preferimos llamar
aprendizaje de primer orden, y lo que llama double-loop learning y
que nosotros
llamamos aprendizaje de segundo orden.

Normalmente nuestras experiencias de aprendizaje suelen ser de

primer orden. Ello
implica que no ponen en cuestin el tipo de observador que somos o,
lo que es lo mismo, la matriz bsica de juicios y emociones que nutre
y se manifiesta en nuestras
conversaciones privadas. Nuestra capacidad de aprendizaje de primer
orden est acotada por el tipo de observador que somos.
Implica ello que no podemos superar este lmite? Segn Argyris,
podemos superar los
lmites que el tipo de observador que somos le impone al aprendizaje
de primer orden.
Pero que ello implica un tipo de aprendizaje muy diferente al anterior:
el aprendizaje de segundo orden. Este tipo de aprendizaje descansa
en la capacidad de observar el tipo de observador que somos y de
transformarlo. Ello implica poner en cuestin el tipo de juicios que
hacemos, como asimismo las emociones desde las cuales procesamos
el acontecer.
En la medida que el aprendizaje de segundo orden se concentra en la
transformacin del observador y no se dirige directamente a nuestra
capacidad de accin, cabe preguntarse si tiene algn impacto en
nuestra capacidad de accin. Y sin duda que lo tiene aunque
indirectamente. El aprendizaje de segundo orden est dirigido al
mbito desde el cual actuamos y desde donde definimos el horizonte
de lo que es posible. Pero al dirigirse all, tiene un impacto profundo
en nuestras acciones, no slo permitiendo la modificacin de acciones
anteriores, sino tambin habilitando acciones que previamente
resultaban inconcebibles.
Una de las vas para producir este aprendizaje de segundo orden es lo
que llamamos "el coaching ontolgico". Y lo llamamos ontolgico
simplemente por estar involucrado con la transformacin de nuestra
manera de ser. Se trata de un tipo de aprendizaje que caracterizamos
de profundo por cuanto no est dirigido directamente a las acciones
sino al espacio desde el cual ellas se generan: el espacio del
observador. Se trata de tocar la fuente desde la cual emerge nuestra
forma particular de ser.

Argyris nos insiste de que se trata de un tipo de aprendizaje de

carcter muy diferente al que solemos estar acostumbrados. La

preocupacin central de Argyris, sin embargo, no se dirige a los

problemas relacionados con la forma particular de ser de los
individuos sino, ms bien, al quehacer de las empresas y
organizaciones.

El fenmeno del callar

Si queremos examinar la comunicacin dentro de una empresa, no
basta, por lo tanto, con prestar atencin a lo que las personas dicen,
ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente. Es igualmente
importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se dicen.
El fenmeno del callar
conversaciones privadas y

es

tributario

de

la

distincin

entre

pblicas. Implica una manera de evaluar nuestras conversaciones

pblicas de acuerdo a lo que decimos en nuestras conversaciones
privadas. El callar involucra reconocer que algo que est presente en
nuestras conversaciones privadas no se expresa o revela en nuestras
conversaciones pblicas. El silencio es diferente. Con l apuntamos
simplemente a la ausencia de habla. Estar en silencio no implica
necesariamente estar callando. Se trata tanto slo de no estar
hablando.
Argyris sostiene que el callar es un fenmeno habitual en las
organizaciones. Ello implica el reconocimiento de una brecha entre las
conversaciones privadas y las pblicas, o entre lo que la gente piensa
y lo que dicen. Esta brecha entre el pensar y el decir tiene un
profundo impacto en la capacidad de accin efectiva de las
organizaciones, distorsionando de manera muy importante la
comunicacin y limitando el desempeo de sus miembros y de la
organizacin como un todo.
Lo hemos reiterado anteriormente, los individuos se reflejan mejor en
lo que piensan que en lo que dicen. Y cuando la brecha entre lo que
piensan y lo que dicen es significativa su actuar se distorsiona. Bajo
esas circunstancias, las interacciones entre los miembros de la
organizacin se caracterizan por relacionar apariencias, sombras
distorsionadas de quienes efectivamente son. Y, sin embargo, seguir
siendo lo que piensan y lo que no revelan lo que guiar el actuar de
cada uno. Slo que resultar cada vez ms difcil el poder comprender
muchas de sus acciones. El sentido de las mismas estar marcado por
una cierta ambigedad y las explicaciones que los individuos ofrezcan

de lo que hacen, buscarn ocultar ms que revelar el carcter de su

comportamiento.
Uno de los problemas que tenemos los seres humanos es que nos
suele costar
manejarnos en la ambigedad, la incertidumbre y la aparente
incongruencia. Cuando nos enfrentamos a situaciones como stas,
tendemos normalmente a suplir lo que no
entendemos con nuestras propias explicaciones y llenamos con ellas
el vaco de lo que no comprendemos. Y solemos hacerlo muy
torpemente, con una gran dificultad de
colocarnos en el lugar del otro, juzgndolo de acuerdo a nuestras
inquietudes, estndares y temores, y adscribindole intenciones
estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos ms que
acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras
explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsin
en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones.
Siguiendo el planteamiento de Fernando Flores, sostenemos que una
organizacin es una red de conversaciones en las que los miembros
establecen compromisos mutuos. Hemos reiterado que el carcter de
las conversaciones define lo que es posible y lo que no es posible
para una organizacin. Podemos, por lo tanto, entender el profundo
impacto que ejerce el carcter distorsionado de estas conversaciones,
marcadas por el fenmeno del callar, en el quehacer concreto y en el
horizonte de posibilidades de una organizacin. Una forma en la que
se expresa este impacto es restringiendo las posibilidades de
aprendizaje y de transformacin positiva dentro de la organizacin.
Pongamos un ejemplo. El Gerente de Marketing toma un conjunto de
acciones que, desde mi perspectiva, juzgo inadecuadas. Sin embargo,
en vez de indagar con l para conocer mejor sus razones, opto por
callar y genero una interpretacin que le atribuye incompetencia o,
incluso, le adscribe oscuras intenciones para obtener ventajas
personales estrechas. De ello resultan varias consecuencias. La
primera es que en mi actuacin con l se realizar a partir de los
supuestos en los que descansa mi interpretacin. No le dir lo que
pienso, pero no podr impedir que al coordinar acciones con l lo
haga desde los juicios que tengo y que opto por callar. Podemos
imaginar el tipo de coordinacin de acciones que realizaremos juntos.
Pero hay una segunda consecuencia importante. Examinemos los
juicios en los que

sustento mi interpretacin. Aqu caben dos alternativas polares. Por

un lado, es posible
que mis juicios no tengan fundamento y que de conversar con l en
vez de callar,
descubra elementos que justifican las acciones del Gerente. El callar,
por lo tanto, no solo me cierra esa posibilidad sino que conlleva
adems un alto e innecesario costo en
nuestras relaciones. Por otro lado, cabe tambin la posibilidad de mis
juicios sean tengan fundamento. Al optar por callar, estoy cerrando la
posibilidad de hacerme cargo del problema que percibo. No revelo las
reas de incompetencia que muestra el Gerente y no abro, por lo
tanto, la posibilidad de correccin y aprendizaje. De esta forma, la
organizacin seguir operando en el futuro de manera inefectiva. Si
sus acciones obedecen, como tiendo a creer, a intereses espreos y
no alineados con los intereses de la organizacin, tampoco me estoy
haciendo cargo por corregir esta situacin.
En ambas alternativas, la organizacin pierde cuando opto por callar.
Qu nos induce a ello?
Antes de contestar esta pregunta, permtasenos aclarar que no
estamos sosteniendo que es necesario revelar todo lo que pensamos.
Muchas veces esto puede ser tan
contraproducente como el optar por callar o incluso ms perjudicial.
Es ms, muchas
veces, el callar resulta la opcin ms conveniente, particularmente
cuando examinamos el carcter de lo que pensamos. Decirlo, podra
traernos ms de algn problema y a menudo podra tambin
perjudicar a la propia organizacin.
En efecto, las razones ms frecuentes detrs de la opcin del callar
son emocionales. Se trata de dos emociones (y de los juicios que las
acompaan) las que inducen a los
individuos a callar lo que piensan. La primera, es el temor a las
represalias. Callo porque juzgo que de decir lo que pienso las
consecuencias que puedo enfrentar son peligrosas. En otras palabras,
al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar, dado que podra
resultar perjudicado. La opcin por callar es una opcin de prudencia.
Me digo, por ejemplo, Si le digo al jefe que no sabe lo que est
haciendo, seguro que me despide.

La segunda emocin busca proteger al otro ms que protegerme a m

mismo. Callo por pudor de poner en evidencia las incompetencias o
los motivos estrechos del otro. Busco evitar colocarlo en una posicin
vergonzosa (o embarazosa). Esta vez callo, no por prudencia, sino
ms bien por compasin. Me suelo decir, Cmo voy a decirle al jefe
lo incompetente que es!
Es interesante examinar estas emociones y las reacciones que
suscitan. Tanto la
prudencia, como la compasin -- tomada sta en su sentido
anglosajn, que no incluye el elemento de lstima que suele conllevar
en espaol, sino que apunta a una legtima
preocupacin por el otro -- son disposiciones positivas. Es una virtud
ser prudente y actuar considerando las posibles consecuencias de
nuestras acciones. El riesgo de que el otro se pueda molestar por lo
que pensamos de l -- particularmente dado lo que pensamos -- y
acte de manera que pueda perjudicarnos puede ser un riesgo real.
Desear evitarle al otro la experiencia de ser expuesto pblicamente
en sus limitaciones y precariedades, puedeser considerado como una
manifestacin de cuidado.
Se trata, por lo tanto, de optar por el callar desde posiciones
legtimas. Es ms, se trata de una opcin muchas veces razonable.
Pero ello no deja de impactar negativamente el funcionamiento
interno de la organizacin. De una u otra forma, estas emociones nos
conducen a considerar que existen ciertos asuntos, que
independientemente de su
impacto en la organizacin, no son conversables. Pero, no habr
alguna forma de hacer conversable lo no conversable? No habr
alguna manera de resolver este dilema para el beneficio tanto de la
organizacin como de sus miembros?
Es precisamente en este punto donde surge la importancia del
aprendizaje de segundo
orden. El problema puede ser planteado en los siguientes trminos: si
mantenemos
constante lo que pensamos (el carcter de nuestras conversaciones
privadas) resulta muy difcil resolver el impasse. Aunque encontremos
algunas herramientas que nos permitan decir lo que pensamos sin
aprensiones e, incluso, limitando los efectos negativos que resulten
del hablar, lo que podremos avanzar ser siempre limitado. No

desconocemos la importancia de algn aprendizaje en esta direccin.

Sin embargo, el problema no se resuelve adecuadamente
aprendiendo simplemente a decir la verdad. Es ms, es en el
supuesto de que el problema se refiere a decirnos la verdad que
reside parte importante del problema. Si consideramos que lo que
verdaderamente pensamos es la verdad, ser difcil generar una
apertura que lo ponga en cuestin. El problema adquiere otro cariz
cuando comenzamos a reconocer que el problema no se limita a
saber decir lo que pensamos, controlando incluso las consecuencias.
Parte importante del problema no reside en las deficiencias del decir
sino, por el contrario, en las deficiencias del pensar. Dicho en otras
palabras, si descubriramos que hay una manera que nos conduce a
un pensar diferente, quizs no tendramos siquiera el problema de
saber como decirlo. Si cambiramos lo que pensamos el problema de
decirlo quizs se resolvera solo. Quizs el problema no hay que
resolverlo al nivel de nuestras conversaciones pblicas, sino al nivel
de nuestras conversaciones privadas. Observando el observador que
somos y aprendiendo a ser un observador diferente
Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones
directas en nuestra capacidad de accin. Se trata del aprendizaje de
primer orden. Pedimos herramientas, metodologas, tecnologas y
recetas para actuar de manera diferente. Escuchamos frases del tipo,
Dime que debo hacer, Dime que debo decir. Pero raramente
escuchamos,Dime que debo pensar. Consideramos que el pensar
tiene que ver con nuestra forma bsica de ser y que ste no es un
dominio de aprendizaje. El aprendizaje, creemos, pertenece al
dominio de la accin y no al dominio del ser. Pareciramos decir
Ensame a actuar diferente, pero no pretendas cambiarme como
soy. Pareciera que el aprendizaje es algo que yo hago y que, en el
hacerlo, el yo se mantiene siendo el mismo, slo que con nuevos
aprendizajes, con nuevos repertorios de accin.
Pero la separacin que acomete la argumentacin anterior es
discutible. Primero, por
cuanto el actuar no es independiente del pensar. Por el contrario, el
actuar est
condicionado por el pensar. Actuamos de acuerdo a como pensamos.
Por lo tanto, el
pensar delimita nuestras posibilidades de aprendizaje y a menudo
sucede que llegamos a un punto en que descubrimos que si
queremos expandir nuestro aprendizaje, es la forma como pensamos

la que tenemos que cuestionar. En tales circunstancias, slo

cambiando nuestra forma de pensar lograremos aprender y actuar de
manera diferente.
Segundo, el ser que somos no es independiente del actuar. El actuar
nos constituye, nos hace ser como somos. De all que sostengamos
que si bien es vlido decir que actuamos de acuerdo a como somos,
no es menos vlido sostener que somos de acuerdo a como
actuamos. El actuar, postulamos, genera ser. Si acto de manera
distinta, devengo en una persona diferente. Una vez que acte de
manera distinta, los juicios que otros (y yo mismo) utilicen para
caracterizarme sern diferentes. Y cabe preguntarse: de qu otra
forma se expresa mi manera de ser que no sea en los juicios que
otros y nosotros tenemos sobre como somos?
Tercero, el propio pensar es accin. Se trata de una accin primaria
que muchas veces
antecede a otras acciones, pero no por ello deja de ser accin. De all
que expresemos el pensar con un verbo. Y si reconocemos el pensar
como accin, no hay razn para que lo excluyamos del dominio de
aprendizaje. No slo podemos pensar mejor, podemos tambin
pensar diferente. Es ms, ste es uno de los resultados que
obtenemos de la educacin.
Por ltimo, en la referencia al pensar hay ms que la mera actividad
de pensar. Hay un
vasto dominio emocional que participa activamente en la manera
como construimos
sentido. Hay tambin juicios que producimos espontneamente y no
como productos de un proceso de pensamiento. En rigor, ms que
una referencia al pensar estamos
apuntando a lo que hemos llamado el tipo de observador que somos.
Lo que estamos
poniendo en cuestin no es slo el pensar, es la globalidad del
observador. Y cuando el
objetivo del aprendizaje no es el actuar directo, sino el observador
desde el cual
actuamos, estamos en un aprendizaje de segundo orden.

Creemos importante, por lo tanto, detenernos a examinar el tipo de

observador que opta por callar. Veamos lo que este observador hace.
Lo primero que hace es precisamente observar el comportamiento del
otro. Lo que observa resulta diferente de lo que l hubiera hecho, de
las expectativas que puede haber tenido, de lo que quizs hubiera
deseado que aconteciera. Esto es importante. Lo primero es la
observacin del otro en su diferencia con nosotros.
Lo segundo es la manera como interpretamos esa diferencia.
Normalmente lo hacemos desde el lugar donde nos encontramos
parados, desde nuestras inquietudes, nuestra manera de ver la
situacin, nuestras propias formas de proceder, lo que consideramos
correcto, adecuado y vlido. Lo hacemos desde el tipo de observador
que somos. No es extrao, por lo tanto, que ante nuestros ojos el otro
aparezca como incompetente o, peor an, como mezquino, doble o
egosta. Ello no debe extraarnos. Ello resulta del hecho que estamos
comparando su actuar con nuestro pensar, con el observador que
nosotros somos. Al proceder de esta manera, no es extrao que
juzguemos al otro de manera que lo hacemos.
Pero una vez que pensamos lo que pensamos enfrentamos un
problema. Aquello que
pensamos, no es fcil decirlo. Hacerlo puede traer consecuencias que
no deseamos.
Surgen, por lo tanto, las emociones del temor y del pudor. Ambas
estn anticipando las posibles consecuencias que resultaran de decir
lo que pensamos
. Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar,
por callar tambin el hecho que callamos. Esto produce lo que Argyris
llama el efecto de auto-sellado (self-sealing). El fenmeno del callar
queda encubierto. Ni siquiera aparece como un problema. En la
superficie es simplemente invisible. Pero, obviamente, no dejamos de
pensar lo que pensamos. Y aunque no lo digamos, seguiremos
actuando de acuerdo a cmo pensamos. Pero en la superficie,
hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestras
conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas se
acrecienta.
Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra relacin
con el otro. Y ello se

manifiesta de mltiples maneras. En la rigidez de nuestros cuerpos

cuando estamos
juntos. En la manera como reaccionamos emocionalmente frente a lo
que el otro dice o hace. En la forma como nos miramos. En las
acciones que tomamos y que dejamos de comunicarnos. En la
sensacin de que pareciera que no nos entendemos. Hablamos
incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin de que las
palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianza mutua se
erogue. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente
profundamente.
Todos conocemos esta experiencia. El efecto que ella tiene en muchas
organizaciones
suele ser demoledor. No slo compromete la efectividad, afecta
tambin el nivel de
bienestar de todos los involucrados. Y, sin embargo, en el contenido
de nuestras
conversaciones pblicas pareciera no haber rastros de las agitadas
corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones
privadas. Y cuando estas ltimas emergen en algunas conversaciones
pblicas, lo hacen por la va del chisme, de la creacin camarillas que
se oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y
se crean barreras en los procesos de comunicacin. Surge la
desconfianza, la resignacin frente a lo que podemos hacer juntos, el
resentimiento mutuo, el conflicto, la tensin y el estrs. El aire que se
respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la
organizacin se hace ms estrecho. Hemos contaminado el clima de
la organizacin.
De esta situacin no se beneficia nadie y quien ms se perjudica es
obviamente la
organizacin. Se trata de un fenmeno sistmico. Nadie ha deseado el
resultado y ste, sin embargo, se apodera de todos. Hemos
desarrollado lo que Argyris llama rutinas defensivas. Qu ha pasado?
Cmo sucedi? Hay posibilidades de revertirlo?
Una primera clave para entender mejor este fenmeno est en
desplazar nuestra mirada.

Si examinamos el proceso que hemos descrito, comprobamos que la

mirada est puesta en interpretar el comportamiento del otro. Lo que
proponemos es examinar el
comportamiento de quien est construyendo esta interpretacin. El
problema, en rigor, no slo surge del comportamiento del otro. Surge
tambin de la manera como opera el observador que somos. Surge de
la forma como el observador que somos encara la diferencia que el
otro manifiesta con nosotros. Se trata, por lo tanto, de observar el
observador que somos.
Esto de observar el observador que somos no es un procedimiento
habitual. El observador que somos se encuentra normalmente
concentrado en observar lo que acontece a su alrededor y esto lo
hace con naturalidad, diramos incluso con ingenuidad, suponiendo
por lo general que las cosas son como se le presentan a sus ojos. No
se percata que la forma como observamos las cosas no slo habla de
las cosas observadas, habla por sobretodo del tipo de observador que
somos. Estamos tan absortos mirando a nuestro alrededor que no
prestamos atencin al pedestal desde el cual observamos, pedestal
que hace que observemos las cosas en la forma particular como lo
hacemos. Para observar este pedestal, es necesario desplazarnos a
otro pedestal. Desde all estaremos en condiciones de observar
nuestro pedestal anterior. Pero aquel en el que nos hemos parado
volver a situarse en una zona ciega que requerir de otro pedestal
para ser observado, y as sucesivamente.
Coloqumonos entonces en un pedestal diferente y observemos
ahora la manera como ha procedido nuestro observador primero. Esta
es, por lo dems, la operacin fundamental del coach ontolgico. Su
mirada est puesta no slo en lo que el otro hace, sino en el tipo de
observador que lo lleva a actuar de la manera como lo hace. Este es
su dominio bsico de intervencin.
Tal como lo plantebamos
observador proceda a

con

anterioridad,

nuestro

primer

observar el comportamiento del otro y a interpretarlo de acuerdo al

observador que l es.
A un primer nivel, pareciera no haber nada extrao en ello. Esa es la
manera como
interpretamos y pareciramos no tener otra alternativa. Ello, sin
embargo, plantea un

problema cuando se trata de observar la accin humana. El sentido

de toda accin
humana no slo remite al sentido que le confiere quien la observa,
tambin remite al
sentido que le confiere quin la realiza. Para generar una adecuada
interpretacin de las acciones ajenas, no basta, por lo tanto, con
remitirlas al tipo de observador que yo soy, es necesario tambin
procurar remitirla al tipo de observador que el otro es. De quedarnos
slo con lo primero, produciremos siempre una interpretacin limitada
e incluso distorsionada del comportamiento de los dems. Para
interpretar adecuadamente la accin humana el observador que
somos -- y sin dejar de serlo -- debe procurar abrirse para entender el
observador que es el otro.
Los dems no son como nosotros. Los seres humanos somos
observadores diferentes y
agentes autnomos. Actuamos de acuerdo a como somos y a las
diferencias que nos
distinguen los unos de los otros. De all la importancia de aprender a
remitir el sentido del comportamiento humano al tipo de observador
que induce el actuar de cada uno. Si observamos como oper nuestro
observador primero, esto ltimo estuvo ausente. No hubo una
referencia al tipo de observador que el otro es. Ambos operaron
ingenuamente, interpretndose mutuamente de acuerdo al
observador que ellos eran, sin abrirse al reconocimiento, la
aceptacin y la legitimidad de sus diferencias.
Nuestras diferencias remiten a mltiples factores. En primer lugar,
estn nuestras
diferencias biolgicas. En segundo lugar, las diferencias que surgen
de nuestra historia,
tanto individual como social. Hemos estado expuestos a distintas
experiencias, a
relaciones diversas, y ellas contribuyen a plasmar la forma como
conferimos sentido. De ello resultan modalidades de ser diferentes y
desde all nuestro actuar ser distinto. Pero no slo nos distinguimos
por nuestra historia. En tercer lugar, lo hacemos tambin en funcin
de los lugares diferentes que ocupamos en la estructura social a la
que pertenecemos. Nosotros mismos, a partir de nuestra misma
biologa e historia,

observaramos en forma diferente una misma situacin y actuaramos

de manera distinta en ella, de acuerdo al rol que cumplimos y al tipo
de responsabilidad que tenemos dentro de la estructura. Ser
diferente observar una misma situacin como Gerente de Produccin
o como Gerente de Ventas. Ser diferente si soy el Gerente General
de la empresa o si soy un Jefe de Planta. La posicin que ocupe en la
estructura me generar un conjunto de inquietudes que posiblemente
no tendr quin opere desde una posicin diferente.
Dos tipos de observadores: de enfoque nico y de enfoque mltiple
Proponemos trazar una distincin entre dos tipos diferentes de
observadores. Al primero lo llamamos el observador de enfoque
nico. Este observador opera desde el juicio de que su enfoque, su
particular manera de ver las cosas, es la correcta o simplemente la
mejor. Obviamente, este observador se percata de que existen
observadores diferentes a su alrededor. Sin embargo, comparados
con l mismo, los percibe como limitados, incompetentes, precarios o
simplemente malintencionados. Cuando se orienta hacia la accin,
este observador busca que los dems acepten su enfoque. Si no lo
hacen, buscar imponerlo. Sus acciones, por lo tanto, se orientarn
primero a convencer a los dems de las bondades de su manera de
ver las cosas. Si no logra convencerlos, posiblemente buscar
neutralizarlos, de manera que sus acciones no interfieran con las
suyas. Si tiene dudas de que pueda neutralizarlos efectivamente, es
probable que busque subordinarlos, vale decir, obligarlos a actuar de
la manera que l considera adecuada a travs del ejercicio de su
poder. Como recurso extremo, tendr la opcin de eliminarlos, de
deshacerse de ellos para evitar todo riesgo que resulte de su
capacidad de accin autnoma. Esta es fundamentalmente, la
manera como hemos hecho historia hasta ahora y una modalidad
predominante de relacin con los dems. Cundo el observador de
enfoque nico se enfrenta con un otro diferente, lo escuchamos
frecuentemente decir, Esto no es as!, como si l supiera realmente
como las cosas son, o, Cmo que no entiendes!, como si l
entendiera y los dems no. Toda diferencia de importancia, que
contradiga lo que l piensa, suele ser para el observador de enfoque
nico un motivo de descalificacin de los dems. Los problemas que
surgen de estas diferencias suelen ser responsabilidad de las
limitaciones de los otros, muy raramente de las propias. El ideal tico
que emerge del observador de enfoque nico es la tolerancia. En su
expresin de mayor apertura hacia el otro, logra tolerar la diferencia,
lograr cerrar los ojos frente a las limitaciones que le atribuye al otro y
convivir con l como si estas limitaciones no importaran.

Privadamente, sin embargo, l tiene el juicio de que estas diferencias

son importantes y ellas lo sitan en una posicin de superioridad
frente a los dems.
Esta forma de relacionarnos con lo dems hoy est en crisis. Ha
dejado de funcionar como aconteca en el pasado. A nivel mundial,
hoy existe una distribucin del poder que hace ms difcil nuestra
capacidad de imponer nuestro parecer sobre los dems. Y aunque
algunos tengan ms poder que otros, stos ltimos suelen disponer
armas destructivas de un potencial tan elevado que ello, de por s,
compromete la viabilidad de utilizar el diferencial de poder que los
primeros puedan tener a su disposicin. Hemos llegado a un punto
donde ya no podemos seguir haciendo historia como lo hiciramos
antao. Pero esta no es la nica razn. Con la expansin de la libertad
individual y el acrecentamiento de las condiciones de competencia y
libre mercado, el enfoque nico es adems poco efectivo. En las
diferencias que mantengo con los dems, existen posibilidades de
aprendizaje para mi, de enriquecimiento mutuo, de expansin de mis
propias posibilidades, de lograr juntos lo que resultara
probablemente imposible de intentar hacerlo por nuestra cuenta.
Desperdiciar esta oportunidad, incrementa mis propias precariedades.
Ello nos muestra la posibilidad de un segundo tipo de observador. Lo
llamamos el
observador de enfoque mltiple. Este observador parte de una
premisa muy diferente de la que operaba el observador de enfoque
nico. El observador de enfoque mltiple
reconoce que su manera de ver las cosas es slo su manera particular
de verlas. Sabe que hay mltiples otras formas de verlas y que todas,
incluyendo la propia, tienen
limitaciones. A la vez, acepta que cada manera particular de observar
lo que acontece,
incluyendo la propia, genera
Comprende que de lograr

posibilidades

clausura

otras.

integrar las diferentes maneras de observar es posible esperar que se

incremente el poder de lo que todos observan y, con ello, el poder de
sus acciones. Anticipa que ello puede constituirse en una forma ms
efectiva y satisfactoria de relacionarse con los dems y de trabajar y
convivir juntos. De all que el observador de enfoque mltiple, en vez
de buscar imponer su manera de ver las cosas, oriente su accin
hacia la creacin de un espacio en el cual cada observador pueda

hacer sus propios aportes, donde cada uno logre escuchar a los
dems con apertura, donde cada uno est dispuesto a soltar los
juicios y presupuestos que demuestren ser limitativos, hasta alcanzar
en conjunto un enfoque compartido, superior en sus posibilidades a la
suma de todos los enfoques individuales.
En este espacio es indispensable saber combinar las dos modalidades
del habla: el
proponer y el indagar. Al proponer comparto con los dems el tipo de
observador que soy, mi manera particular de ver las cosas y los
juicios que tengo sobre las posibilidades que genera mi manera de
observar. Al indagar me abro a la manera que los dems tienen de
ver lo que acontece, a las posibilidades que surgen de ellas, al
descubrimiento de mis propias limitaciones. Combinando indagacin
con proposicin, poco a poco todos vamos tejiendo una interpretacin
compartida, diferente de las que cada uno tena al inicio y
comenzamos a indagar y proponer desde ella. Si volvemos la mirada
a nuestro observador primero, a aquel que terminaba optando por
callar, comprobaremos la ausencia de indagacin, de preguntarle al
otro por las inquietudes que lo llevan actuar como lo hace y a
emprender acciones que nos resultaban tan extraas como
inesperadas. Si hubisemos indagado con seriedad es posible que
hubiramos aprendido varias cosas y es probable que hubisemos
terminado pensando cuestiones muy diferentes de las que entonces
pensamos. Cabe incluso suponer que pudiramos haber disuelto la
necesidad que entonces sentimos de callar.
Cundo el observador de enfoque mltiple se enfrenta a la diferencia
con los otros, suele exclamar, Vaya! Esta no es la forma como yo
veo las cosas. Quizs ello pueda expandir mis posibilidades. Desde el
enfoque mltiple parto de la premisa que nuestras diferencias no son
necesariamente una amenaza, que ellas pueden encerrar
posibilidades que no soy capaz de observar y que, por lo dems,
estas diferencias son perfectamente legtimas. El ideal tico que
emerge desde este enfoque es el del respeto. ste ltimo es muy
diferente a la tolerancia. Desde el respeto logro aceptar plenamente
al otro como diferente, autnomo y legtimo. La diferencia no me hace
necesariamente superior, slo distinto.

El impacto de las rutinas defensivas en las organizaciones

El callar deja de ser un fenmeno aislado en las organizaciones y se

convierte en patrones estables de comportamiento y parte integral de
su estructura informal. Este es un tema desarrollado no slo por Chris
Argyris, sino tambin por Robert Putnam. Lo que presentaremos a
continuacin sigue de cerca los planteamientos de ambos autores
sobre lo que llaman las rutinas defensivas en las organizaciones.
Putnam nos ofrece algunos ejemplos de rutinas defensivas. El Gerente
de Ventas hace
pronsticos de ventas optimistas para asegurarse que Manufactura
produzca suficientes unidades y estar en condiciones de responder a
las posibles rdenes de compra que pueda recibir en el futuro. El
Gerente de Manufactura espera este comportamiento y desestima los
pronsticos de Ventas al disear sus planes de produccin. Dado que
el Gerente de Ventas anticipa que la prxima vez esto puede volver a
ocurrir, efecta pronsticos todava ms elevados, como una forma
de forzar el comportamiento del Gerente de Manufactura. Ello induce
al Gerente de Ventas a un comportamiento equivalente. De esta
manera se crea entre ambos un rutina defensiva en la que cada uno
intenta forzar al otro en un determinado comportamiento a travs de
una distorsin creciente de la informacin que se entregan, sin
conversar sobre las inquietudes reales que los motivan para llegar a
un acuerdo sobre ellas y donde la informacin que se proporcionan
mutuamente pierde todo valor y utilidad. Cabe imaginarse el impacto
que esto tiene en el operar de la organizacin.
Putnam describe el
comportamiento en un

desarrollo

de

este

patrn

informal

de

diagrama de cuatro cajas, similar al que incluimos a continuacin:

All observamos que la manera como A observa la situacin lo lleva a
actuar de una forma particular. Las acciones de A son interpretadas
por el tipo de observador que es B y, de acuerdo con la interpretacin
que B genera, ste acta en forma correspondiente. Las acciones de
B son interpretadas por el tipo de observador que es A y, de acuerdo
con la interpretacin que A genera, ste acta en forma
correspondiente y as sucesivamente. A medida que pasa el tiempo,
cada actor genera expectativas, hace juicios y desarrolla diferentes
respuestas emocionales sobre el otro, todo lo cual contribuye a
profundizar las rutinas defensivas.
Nos seala Putnam que estos patrones de interaccin pueden crear
tanto crculos

virtuosos como crculos viciosos. Un circulo virtuoso ocurre por

ejemplo cuando un
gerente asume el riesgo de delegar una tarea importante y su
subordinado se desempea exitosamente. Ello genera mayor
confianza de parte del gerente en su subordinado, lo que conduce a
delegarle nuevas tareas. Con ello aumenta la autoconfianza del
subordinado quin desarrolla ms iniciativa y mejores desempeos.
- Juicios- Emociones- Juicios- EmocionesAccin de AObservador
BObservador AAccin de B
Los crculos viciosos crean un espiral recesivo -- como en el ejemplo
de Ventas y
Manufactura -- donde cada uno incrementa su desconfianza en el otro
y la comunicacin
entre ambos termina contaminada. Cuando ello sucede, cada persona
tiende a culpar al otro por el problema y no reconoce su propia
contribucin en generarlo. De hecho, ambos estn haciendo lo
mismo. Cuando esto sucede, resulta difcil mantener conversaciones
productivas, cada accin del otro es recibida con desconfianza y los
actores terminan resignados a funcionar al interior de esta dinmica
malsana. Lo ms importante dentro de ella es lo que los actores se
callan.
Una caracterstica del diagrama de cuatro cajas, es que tanto A como
B generan sus
interpretaciones a partir de la manera particular como observan las
acciones del otro. Lo que no sucede es la apertura de un espacio de
conversacin en el que puedan abrirse a comprender el sentido que
cada uno le confiere a sus propias acciones. Dicho de otra forma,
observan las acciones del otros pero estn bloqueados para observar
el tipo de observador que es el otro. Es ms, tampoco se percatan
cmo el observador que es cada uno de ellos, contribuye a la creacin
y desarrollo de la rutina defensiva.
Examinemos a continuacin algunos rasgos que caracterizan las
rutinas defensivas en las organizaciones. Como sostuvimos con
anterioridad, las rutinas defensiva son un
fenmeno sistmico. No emergen porque haya alguien que les desee
y decida producirlas. Ellas no se producen por diseo. Por el contrario,
ellas surgen como un efecto no deseado a partir del tipo de relaciones
que los miembros de la organizacin establecen entre si. Los

individuos las producen con su comportamiento, sin embargo lo

hacen sin desearlas ni percatarse que las estn generando. Ello
sucede por cuando los individuos al relacionarse entre si slo ven un
pedazo del patrn de comportamiento que estn contribuyendo a
construir.
Qu es lo que cada uno ve y no ve? Cada uno est consciente de las
inquietudes que los mueven y de su propia situacin. Tambin cada
uno sabe del impacto que las acciones de los dems tiene sobre si
mismos. Pero no conocen adecuadamente las inquietudes de los
dems y la forma como ellos perciben la situacin. Por el contrario,
muchas veces suponen que el sentido que todos le confieren a la
situacin es el mismo. Por lo tanto, cuando descubren que los dems
actan de manera diferente de ellos, concluyen que lo hacen porque
son incompetentes o malintencionados. Se sostiene entonces que los
dems actan como lo hacen, porque estn protegiendo su
territorio, porque no tienen un inters real en lo que acontece,
porque persiguen intereses egostas, porque no estn seriamente
comprometidos con los objetivos de la organizacin, etc. Se trata de
un conjunto de juicios de descalificacin del otro. Ellos nos convierten
a nosotros en los buenos y transforman a los dems en los malos.
Los dems hacen lo mismo. Nos demonizamos mutuamente. Dado
que confrontar abiertamente a los dems con los motivos que les
atribuimos sera posiblemente intil e incluso peligroso, optamos por
callarnos. Nuestras interpretaciones se relegan en consecuencia al
terreno de lo no conversable.
Como podemos apreciar, cada una de las personas involucradas en
estas rutinas
defensivas prestan atencin a la responsabilidad que le cabe a los
dems en el tipo de
relacin distorsionada que se genera. Sin embargo, rara vez prestan
atencin a la
responsabilidad propia y al impacto de sus propias acciones en
instancias algo ms
distantes de la estructura. Incluso cuando llegan a sospechar que sus
comportamientos
pueden estar alimentando una relacin defectuosa con los dems,
suelen pensar que no tienen otra alternativa y que, a final de cuentas,
es el otro quien los obliga a actuar como lo hacen. Tampoco perciben
que la situacin suele ser simtrica y que los dems estn pensando

algo equivalente a lo que ellos mismos piensan. Y mientras sigan

haciendo lo mismo, la situacin no tendr solucin y la rutina
defensiva arrastrar a unos y otros en su espiral destructiva.
Putnam ha desarrollado dos ejemplos que creemos importante
reproducir, utilizando el diagrama de cuatro cajas.
Una rutina defensiva comn en un equipo de gestin es el juego de
delegacin. Tiene la siguiente forma:
Lo que el gerente piensa* Valora el involucramiento del equipo pero
duda de
sus competencias* Teme poner al equipo en una disposicin defensiva
Lo que el equipo piensa* Duda de la seriedad del compromiso del
gerente de
involucrarlos* Teme poner al gerente en una disposicin defensiva Lo
que el gerente hace* Delega la tarea pero luego la asume cuando el
equipo muestra dificultades* Esconde sus inquietudes Lo que el
equipo hace* Intenta imaginarse lo que el
gerente quiere* No toma iniciativas propias* Esconde sus inquietudes
Una rutina defensiva comn entre niveles diferentes de la
organizacin es el juego de
pronosticar. Su forma es la siguiente:
Lo que piensa el departamento* Hacer pronsticos que puedan
alcanzar o superar* Aparecer como miembro corporativo
comprometido* Temor a que la gerencia los
presione para que rindan ms Lo que la gerencia piensa* Necesita
cifras rigurosas para
poder efectuar acciones correctivas* Presume que el departamento
distorsiona su capacidad real de desempeo Lo que el departamento
hace* Mantiene un margen de
seguridad oculto* Cuando se ven presionados conceden el mnimo Lo
que la gerencia hace* Aplica el mximo de presin para forzar al
departamento a un mayor desempeo de manera de reducir posibles
mrgenes de seguridad escondidos.
* Exige el mximo de detalles en los informes del departamento para
descubrir posibles distorsiones

Cmo disolver las rutinas defensivas

La manera como podemos disolver las rutinas defensivas no es trivial.

Ella involucra una transformacin profunda en la manera como
operamos. Para hacerlo es necesario
acometer un aprendizaje de segundo orden. Ello implica aprender a
poner en cuestin
nuestra manera espontnea de hacer sentido de lo que acontece y,
por lo tanto, aprender a pensar algo diferente de lo que estamos
acostumbrados. Una vez que ello acontezca,veremos que se
desplegarn ante nosotros nuevas posibilidades de accin.
Por lo tanto, la primera transformacin debe ocurrir al nivel del
observador. Se trata de transitar del observador de enfoque nico al
observador de enfoque mltiple y, por lo tanto, aceptar que mi
manera de conferirle sentido a la situacin puede no ser la nica
vlida. Aceptar que los dems pueden contribuir a una interpretacin
mucho ms rica de la situacin.
Para acometer lo anterior, adoptaremos la propuesta realizada por
Putnam, quien sugiere que podemos guiarnos por lo siguiente:
1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y
partir del supuesto de que cada uno procura hacer lo mejor dadas las
circunstancias y las distintas posiciones y responsabilidades que les
cabe.
2. Desconfiar de nuestras interpretaciones espontneas y estar
dispuestos a revisar
crticamente nuestros juicios y, de ser necesario, desprenderme de
ellos. Mientras ms
me aferre a mis juicios, ms me cierro a considerar los juicios de los
dems.
3. Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo al problema,
aunque no tenga intencin de hacerlo.
4. Abrirme a comprender cmo los dems le confieren sentido a lo
que acontece y por
qu actan como lo hacen. Ello no implica tener que estar
necesariamente de acuerdo con ellos.

Una vez que modificamos el tipo de observador que somos, un nuevo

espectro de
acciones se abren.
Putnam divide estas acciones en dos grupos. Las primeras son
acciones de indagacin.
Las segundas son acciones de proposicin.
A nivel de las acciones indagativas lo que interesa es procurar
entender cmo los dems observan la situacin. Entre estas acciones,
cabe destacar las siguientes:
1. Preguntarle a los dems por la manera como hacen sentido de la
situacin, las
inquietudes que los mueven y por las posibilidades que ellos ven
comprometidas en la
situacin.
2. Preguntarles por los aspectos de la situacin (informacin) que
consideran relevantes y por los supuestos y juicios que hacen en su
proceso de toma de decisiones.
3. Procurar identificar los dilemas que los dems puedan estar
enfrentando al encarar la situacin.
4. Preguntarle a los dems cmo mis acciones pueden estar
contribuyendo al problema.
5. Preguntar sobre las emociones de los dems.
6. Estimular a los dems a sealarme brechas en mi manera de
pensar y en mi proceso de toma de decisiones.
A nivel de las acciones propositivas, el objetivo es ayudar a los dems
a observar la forma como yo observo la situacin. Putnam propone las
siguientes acciones:
1. Compartir mi manera de interpretar la situacin, las inquietudes
que me orientan en
ella y las posibilidades que percibo.
2. Compartir la informacin que estimo relevante en mi proceso de
toma de decisiones.
3. Identificar los dilemas que enfrento.

4. Compartir con los dems mi interpretacin sobre las posibles

consecuencias que
anticipo de sus acciones, sin atribuirles intencin de producirlas.
5. Dar a conocer cuales son mis emociones sobre la situacin y en el
proceso de
comunicacin que compartimos.
6. Proponer en conjunto con los otros un marco de acuerdos que
permita el diseo y
ejecucin de acciones correctivas y que posibiliten que cada uno
pueda advertirle a los
dems cuando considere que se est reproduciendo o creando una
rutina defensiva.
Todas estas acciones hacen sentido una vez que hemos iniciado la
transformacin del tipo de observador que somos.