EL PODER DE LAS CONVERSACIONES:

Conociendo ya las dos facetas del lenguaje, hablar-escuchar, podemos asegurar que en la comunicación, no se da el hablar sin el escuchar y
viceversa. Cuando el hablar y el escuchar están interactuando, estamos en presencia de una conversación (se puede y me gusta la idea de
observar la conversación como una danza).

Diseñando conversaciones:
Analizamos que los “quiebres” nos llaman a planificar y efectuar acciones nuevas. Es a través de la acción que restauramos la “transparencia
quebrada” y nos hacemos cargo de las consecuencias del “quiebre”, como una manera de examinar esta conexión entre los QUIEBRES y las
ACCIONES, es importante explorar los distintos tipos de conversaciones que pueden surgir y seguir a un “quiebre”. Estas conversaciones
nos dirán si estamos moviéndonos hacia la acción o hemos caído en el la parálisis.

Podemos diseñar conversaciones que deben tener lugar al abordar el quiebre en forma efectiva:

1. Conversación de juicios personales:

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, aparece lo que llamamos “la conversación de juicios personales”.
Ejemplo: estoy manejando y se pincha un neumático. La primer reacción puede ser declarar ¡Esto no puede ser!
Las declaraciones varían dependiendo de la comunidad de la que estemos, pero el neumático pinchado no se convierte en quiebre cuando se
pincha, sino cuando alguien hace la declaración convirtiéndolo en quiebre, en una interrupción de la transparencia del fluir cotidiano.
Una vez efectuada la declaración de quiebre, lo frecuente es entrar en una cadena de juicios a través de los cuales interpretamos lo que
sucedió y las consecuencias que derivan de ello. ¡Que mala suerte que tengo! ¡Soy un tonto..! ¡Esto me pasa solo a mi! ¡Es culpa de..!
Esto es lo que llamamos conversaciones de juicios personales.
Si analizamos estas conversaciones, podemos darnos cuenta que se limitan a enjuiciar el quiebre pero, no nos mueve a hacernos cargo de él.
Es un manera de reacción que nos mantiene en el quiebre pues no produce acción.
Si nos quedamos en este lugar, lo que estamos haciendo es profundizar en las explicaciones y justificaciones del quiebre, buscando
responsables y culpables, otros o nosotros mismos, expresando una catarata de juicios denigratorios. Si seguimos analizando, podemos
observar que una misma situación, o un mismo quiebre, produce juicios diferentes en distintas personas. El psicólogo Martin Seligman
propone observar el tipo de juicios que las personas hacen al enfrentar un quiebre de acuerdo a tres dominios bien diferentes:
A. El dominio de la responsabilidad, observando a quién hacemos culpable del quiebre ¿a nosotros o al mundo?
B. El dominio de la inclusividad, cada quiebre acontece en un dominio particular de la vida de las personas.
C. El dominio de la temporalidad, cada quiebre acontece en un tiempo y tiene consecuencias en el tiempo.

2. Conversación para la coordinación de acciones:

En este tipo de conversaciones generamos acciones futuras para hacernos cargo del quiebre existente. El objetivo es lograr que algo pase, es
intervenir en el estado actual de las cosas. Cuando entramos en ella, procuramos cambiar aquello que produce el quiebre o hacernos cargo
respecto de su estado actual, por lo tanto, podemos producir un vuelco en los acontecimientos.
Los actos lingüísticos que permiten que surjan nuevas posibilidades son: los pedidos, las ofertas, las promesas y declaraciones.
Podemos distinguir dos razones para No iniciar “conversaciones para coordinar acciones”. Puede ser que no sepamos que hacer, puede que
pudriéramos pedir algo para hacernos cargo del quiebre o, sabiendo que pedir; o teniendo el juicio de que la persona con la que
estableceríamos la conversación para coordinar acciones, suponer que no está abierta a sostenerla o, temer que esta conversación genere
quiebres aún mayores.

3. Conversación para posibles acciones:

Cuando no sabemos que acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la posibilidad de iniciar otro tipo de conversaciones, son las que
denominamos “conversaciones para posibles acciones” orientada hacia la acción de explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades
que nos lleven más allá de lo que en el momento logramos, está dirigida a expandir nuestras posibilidades de acciones.
De alguna manera este tipo de conversación puede verse parecida a la conversación de juicios personales. Por un lado es un tipo de
conversación de repliegue, que se basa en emitir nuevos juicios y en construir nuevas historias sobre lo que es posible. La diferencia es el
tipo de compromiso, encontrando nuevas formas de cambiar el curso de los acontecimientos, lo que traerá aparejado una emoción diferente.
Por lo tanto la conversación NO se basa en dar sentido a lo ocurrido, esta es una conversación de “que hacer” y no de “por qué ocurrió eso”.

4. Conversación para posibles conversaciones:

Si tenemos la impresión de que la otra persona no está abierta para una conversación para coordinar acciones, que pasaría si sí lo está,
también podríamos suponer que la conversación se va a desviar sin producir resultados positivos. No obstante esto, no significa que debamos
resignarnos a no poder realizar acciones y por lo tanto caer en juicios del tipo personal.

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 Cuando juzgamos que no podemos sostener una conversación con alguien, podemos tener una conversación acerca del hecho de que
consideramos que no podemos tener esa conversación.
Podemos sostener una conversación, no acerca del quiebre de no poder conversar con alguien, sino acerca del quiebre de no ser capaces de
abrir o concluir una conversación que a nuestro juicio deberíamos sostener. A esto es lo que denominamos “conversación para posibles
conversaciones”
Es importante observar el estado de ánimo de esta conversación, ya que si este no se ajusta al tipo de conversación que deseamos sostener,
encontraremos que será muy difícil llegar a conversar.
Maturana sostiene que toda conversación es una trenza entre lenguaje y emocionalidad. Donde si la emocionalidad no es la adecuada, por
muy adecuado que sea el lenguaje, la conversación no será oportuna.
Muchas veces es nuestro estado de ánimo el que impide que la gente converse con nosotros.

RELACIONES PERSONALES Y CONVERSACIONES

Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que sostenemos con otros. Muchas veces no nos damos cuenta
que las conversaciones que sostenemos con otros y las que no tenemos, son las que están produciendo y reproduciendo la relación. Es así
como encontramos, a personas que se preocupan por tener una buena relación pero no ponen atención a las conversaciones que sostienen,
sorprendiéndose luego cuando sus relaciones no funcionan.
Las conversaciones que tenemos y las relaciones que mantenemos son una misma cosa.
Para saber que tipo de relación tienen dos personas, basta con observar sus conversaciones.
Las conversaciones no nos proporcionan tan sólo un cuadro de una relación, ellas son una especie de radiografía de la relación.

QUIEBRES Y CONVERSACIONES EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Las conversaciones que constituyen una relación, no son siempre “optimistas o positivas”. En toda relación es normal que tengamos que
abordar “quiebres” para enfrentar cosas que consideramos “positiva o negativas”. Una buena relación no tiene porque no incluir algunas
conversaciones difíciles y a veces “negativas”. Por el contrario, en una buena relación siempre hay espacio para los reclamos y para los
desacuerdos.
Cuando no aceptamos esto, estamos idealizando lo que son las buenas relaciones, estamos generando expectativas que no podrán ser
satisfechas, y se sentirá la generación de juicios negativos permanente.
Una buena relación no es una relación sin quiebre, es una relación que ha desarrollado la capacidad de emprender acciones que se ocupen
de ellos en forma efectiva.

CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS:

Otro dominio de observación: Cuando examinamos una relación desde las conversaciones que mantienen, es desde la distinción “públicas o
privadas”. Es pública cuando la sostenemos con otra persona, y privada cuando nos reservamos la misma o no la compartimos.
Bien podría suceder que una conversación pública, para una determinada relación, resulte privada. Esto es lo que hacemos con los secretos.
Cuando le contamos a alguien, lo que estamos haciendo es abriéndonos y haciendo pública una conversación privada, también le estamos
efectuando un pedido a esa persona, que se comprometa a mantenerlo como privado.
Los Seres Humanos estamos todo el tiempo conversando con nosotros mismos, emitiendo juicios sobre todo y todos, aún cuando
mantenemos conversaciones públicas estamos manteniendo conversaciones privadas.
A veces sucede que mantenemos conversaciones de manera automática, estas conversaciones nos tienen a nosotros y no nosotros a ellas.
Algunos creen que una relación íntima “debe” sostener cualquier conversación automática que surja, no responsabilizándose por la forma
en que las conversaciones configuran la relación.
Nuestras conversaciones personales pueden verse perjudicadas al abrir indiscriminadamente en ellas, todas nuestras conversaciones
privadas o internas.
Al abrir una conversación en una relación íntima, debemos juzgar de qué manera esta conversación podría afectar las inquietudes del otro.
Sin embargo, también puede suceder que, mantener privada una conversación íntima puede perjudicar la relación.

Más allá del “ HABLAR COMO ACCIÓN”

Nos relacionamos con los demás cuando coordinamos acciones y lo hacemos desde el lenguaje. Para ello podemos hacer peticiones, ofertas,
promesas, reclamos, declaraciones y afirmaciones.
El acto de hablar está validado por el escuchar en la búsqueda de una mayor comprensión del proceso de coordinar acciones con los otros.
El lenguaje, además de posibilitarnos esta coordinación, nos transforma en Seres que utilizan el lenguaje para construir sentido. El lenguaje
transforma a los Seres Humanos en la búsqueda de dar sentido, los Seres Humanos inventan y narran historias, siendo una de las cosas más
importantes que hacemos. Nuestra identidad se constituye en las historias que contamos de nosotros. Las historias funcionan como refugio.

Entendemos que para generar relaciones estrechas necesitamos tan solo encontrar formas mutuas de coordinar acciones. Las relaciones
cercanas o estrechas se basan en el trasfondo compartido que le da sentido.

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 En el caso de las parejas, se involucran en el proceso de construir historias compartidas que le darán sentido al estar juntos. Sus
conversaciones se parecen al proceso de hilado, en que va produciendo el tejido que sostiene la relación. Sus historias se entremezclan, se
desarrollan en un espacio compartido y aparecerá una sensibilidad compartida por quienes integran la relación.
Todo esto genera lo que el biólogo Maturana ha denominado un proceso de transformación mutua, congruente entre las partes involucradas.
Con el tiempo se observará como se complementan, se anticipan las acciones y las reacciones de cada uno de los integrantes. En caso
contrario, cuando las parejas, amigos o equipos de trabajo se separan es muy común escuchar hablar sobe la “incompatibilidad de caracteres”
Pero lo que estamos haciendo es utilizar el resultado como explicación. La incompatibilidad, es el resultado de la relación, las conversaciones
que la configuran o configuraron son la relación
Es muy común observar como a algunas personas les resulta fácil entablar “buenas” relaciones y, a otras se les dificulta. Mediante las
conversaciones podemos construir un mundo compartido diferente.
En el caso de las empresas, lo que las constituye no es un nombre, ni su edificio, sino el nivel de conversaciones que mantienen.
Una empresa es una red de conversaciones y compromisos, como tal, genera una identidad que trasciende a sus miembros.
Las empresas son agente o actores en acción y por ello se vuelven socialmente responsables de sus acciones.
Si investigamos de que manera las conversaciones integran a los miembros individuales de una organización, encontraremos al menos,
cuatro aspectos:
1. Tendremos que aceptar y conocer que cada “unidad” está especificada por sus límites, si miramos los límites de una organización,
nos daremos cuenta que son lingüísticos. Quien se decide por pertenecer o no a una organización lo hace mediante una declaración,
por lo tanto los límites de una empresa están marcados por el lenguaje de alguien para hacer una declaración.
2. La estructura de una organización está constituida como una red de promesas mutuas. Cada persona está unida a la organización por
compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinada. Las promesas resultan
de conversaciones, para ello alguien debe hacer una petición o una oferta y, alguien debe declarar su aceptación a lo estipulado en lo
ofrecido o pedido.
3. Existe una tercera dimensión a considerar, está tiene que ver con el hecho de que los miembros de una organización desempeñan sus
acciones sobre la base de un trasfondo compartido, desde este los miembros generan condiciones sinérgicas que ahorran tiempo y
recursos a la empresa. Esto es lo que se conoce como “cultura de la empresa”, lo que permite el desarrollo de prácticas sociales
propias de la organización de estándares sociales comunes, desde los cuales, cada miembro individual emite juicios de forma
compartida de actuar y de hacer frente a las circunstancias para producir resultados.
4. La cuarta dimensión en la cual el lenguaje une a los miembros individuales de una organización, también pertenece a lo que
conocemos como “cultura organizacional”, pero se diferencia de la anterior porque no se enfoca en el pasado en común, sino en el
futuro común compartido que permite que aquellos que trabajan en la empresa ejecuten acciones desde una base consensual,
compartiendo inquietudes comunes y aspirando a metas comunes. A esto es lo que se llama “acuerdos sobre dirección”. El análisis
de esto es que todo ocurre en conversaciones. Las fortalezas de las empresas nos dirigen a las fortalezas en sus conversaciones y las
debilidades u oportunidades de mejora se relacionan con sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas
conversaciones decisivas.
A medida que una empresa va construyendo hábitos de comunicación positivos, aumenta su productividad. Pero si se generan hábitos de
comunicación negativos, se va comprometiendo con ello su efectividad. Este hábito genera ceguera y la gente acaba por suponer que sus
prácticas de negociación constituyen la forma normal o natural de hacer las cosas.
Cualquiera fuera el problema que la empresa enfrente, éste puede ser examinado por medio de la observación de su estructura
conversacional. No obstante, no todos los problemas pueden tener raíz en lo estrictamente comunicativo, pero es allí es donde debemos
prestar más atención, a las comunicaciones subyacentes.

Llamamos columna derecha a todas aquellas ideas y sentimientos que volcamos en una conversación y columna izquierda, al
diálogo interno, a aquellas cosas que pensamos y sentimos pero no son expresados en una conversación.
El comparar la columna derecha con la izquierda nos ayudará a entender cómo uno se comunica y qué elegimos mantener en silencio. Nos
permitirá investigar sobre los motivos que a veces nos hacen decidir no decir alguna cosa relevante que pensamos o sentimos.
Practiquemos el ejercicio de la columna izquierda:
1. La oportunidad de aprendizaje. Recuerde una conversación insatisfactoria, puede ser con su jefe, amigo, pareja, etc.
2. El marco contextual. Redacte uno o dos párrafos sobre la situación. ¿Qué acontecimientos lo llevaron a esa situación? ¿Qué
pensamientos y emociones sentía usted al inicio y cuáles creía que tenían los otros integrantes de la conversación? ¿Qué objetivo
deseaba conseguir? ¿Por qué era importante ese objetivo para usted?
3. La conversación pública. Trace una línea vertical en medio de una hoja de papel. En la columna derecha, escriba el diálogo
desarrollado. Escriba sólo las manifestaciones explícitas, evitando interpretaciones o agregados. Deje la columna izquierda en
blanco por el momento.
4. La conversación a solas. Cuando termine de escribir el diálogo, ponga en la columna izquierda los pensamientos y sentimientos
propios que no expresó. Anote sus pensamientos y sentimientos tanto cuando usted hablaba como cuando escuchaba.
5. Resultado y reflexión. Luego de comparar los resultados pregúntese:
¿Qué salió mal?
¿Por qué considera que salió mal?
¿Cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el vínculo con el interlocutor?
¿Cuáles fueron los efectos de la conversación sobre usted (¿Cómo se sintió después?)?

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 6. Auto indagación y rediseño. Considere ahora las siguientes preguntas tratando de entender el motivo por el cual usted hizo lo que
hizo y cómo podría mejorar la situación:
¿Por qué no expresó o cree que no lo haría, el contenido de su columna izquierda?
¿Qué cree que hubiera pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba?
¿Qué consecuencias tuvo no haber expresado toda su verdad?
¿Qué supone que contiene la columna izquierda de la otra persona?
¿Qué haría diferente si tuviera nuevamente esa conversación?
¿Qué podría hacer ahora para reducir los efectos perniciosos de la conversación?
Si investigamos nuestra columna izquierda encontraremos: opiniones, juicios negativos, inferencias, prejuicios y suposiciones sobre el
carácter o la motivación del otro.
Cuando revisamos nuestra columna izquierda nos asombramos, muchas veces al ver la cantidad de pensamientos y sentimientos que se
aloja en ella.
Ahora, podemos decidir que hacer o cual sería la mejor manera de tratar a nuestras “sombras” alojadas en nuestra columna izquierda.
Quizás podemos pensar que para mejorar nuestras conversaciones podemos librarnos de esas ideas y pensamientos negativos que llenan mi
cabeza en cada conversación. Lamentablemente, esa estrategia no es muy funcional; al menos en el corto plazo, pero sí efectivo su
tratamiento y observación en el mediano y largo plazo.
No podemos elegir lo que vamos a pensar o a sentir. La columna izquierda existe con independencia de la voluntad de las personas. Cuanto
más nos empeñemos en alejar los sentimientos y pensamientos, más los anclaremos a nosotros, aflorando con más fuerza.
Los pensamientos nos encuentra a nosotros, no podemos dominarlos en forma consiente. Por eso intentar no pensar lo que pensamos es
contradictorio. El poder de decisión que sí tenemos, es el de elegir qué hacer con nuestros pensamientos, expresarlos u ocultarlos.
Cuando derramamos nuestra columna izquierda, el alivio que sentimos es inmediato, incluso uno se siente mas honesto. Pero esta
honestidad es, lamentablemente, improductiva y antisocial: dificulta la resolución de los problemas, destruye las relaciones humanas y
contradice nuestro principio acerca del respeto que nos merece el otro. Esta razón es por la cual tanta gente oculta su columna izquierda.
Pero no expresar los pensamientos y sentimientos tampoco produce resultados felices. El silencio solo evita problemas inmediatos pero NO
los resuelve. Entonces el dilema será:
1. Uno no puede controlar la aparición de los pensamientos y sentimientos que hay en la columna izquierda.
2. Si uno los expresa indebidamente, puede arruinar relaciones.
3. También tiene resultados no deseados NO expresarlos en absoluto, las toxinas de ellos se vuelven contra nosotros.
4. Podemos ocultar el contenido de la columna izquierda, pero no podemos ocultar su contenido energético.

Cada persona tiene un discurso público, uno privado y uno que oculta. Parecería que los Seres Humanos nos podemos mover entre
nuestros discursos públicos y reservarnos los privados y los ocultos, pero en las relaciones humanas, en discurso público es muy pequeño
comparado con el discurso privado y esto es porque por más intento que hagamos para ocultarlo este se trasluce. Pero entonces ¿Cómo
podemos hacer para solucionar este problema en la comunicación? Como dice el proverbio “cuando te enfrentes a dos malas opciones …
elige una tercera”.
El supuesto que deberíamos considerar es que los pensamientos y sentimientos de la columna izquierda, tóxicos deben mantenerse en forma
original. Por eso, decirlos o no decirlos se presenta como única alternativa. Pero hay otra alternativa “procesarlos” hasta encontrar su esencia
y efectividad. Las toxinas pueden envenenar los vínculos. Pero como todos los venenos, las mismas toxinas conversacionales contienen los
agentes necesarios para transformar los vínculos difíciles en inmensas oportunidades de aprendizaje. El desafío es desarrollar habilidades
para aprovechar esas oportunidades.

Tres niveles de expresión :

La columna izquierda está compuesta por reacciones automáticas: pensamientos y sentimientos evocados por las situación, sumamente
tóxica, por eso las personas solemos ocultarla en nuestras conversaciones. Estas capas tóxicas reflejan como nos vemos a nosotros o creemos
o tememos Ser.
Esto genera vergüenza y miedo de ser descubiertos y eso es por esto que la máscara de la columna derecha no es solo una estrategia para
controlar la conversación sino también un intento de controlar la imagen que mandamos hacia fuera.
La paradoja es que quien uno auténticamente ES, en lo más profundo de su corazón, es mucho más brillante aún que quien uno pretende ser
en su fachada. El desafío es internarse en lo más profundo de uno mismo y descubrir el diamante en bruto que está guardado por medio de
una correcta competencia emocional.

Los pasos del procesamiento de la columna izquierda:

El 1° paso del procesamiento de la columna izquierda es tomar conciencia. Antes de ser auténtico con los demás, uno debe serlo con uno
mismo. Luego a esto le sigue el proceso de auto-aceptación, abriendo nuestra conciencia a aceptar incluso aquellas cosas que contrarían
nuestra auto-imagen. Aceptar no quiere decir validar, uno puede aceptar que “experimenta un impulso automático de agredir a quién está en
desacuerdo con lo que dice, pero eso no significa que sucumba esa tentación”.

El 2° paso es la asunción de responsabilidad, hacerse cargo de que uno siempre tiene la posibilidad de responder a las circunstancias. La
clave es sentirse protagonista, proactivo. La persona responsable se preguntará ¿en que medida estoy contribuyendo a la pobreza de esta

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conversación? Tomar la responsabilidad de esta indagación es diferente a culparse o condenarse. Si logramos ver la columna izquierda como
una posibilidad de aprendizaje, dejamos de considerar que su contenido está lleno de errores y equivocaciones.

El 3° paso es revisar las propias intenciones, pues, hay una tendencia a desear controlar la conversación queriendo tener la razón e
intentando que el otro cambie de idea o hago lo que yo digo o quiero.
Ahora podemos transformar estos objetivos (que cambie de idea o que haga lo que yo digo) de “objetivos otro-dependiente” ya que están
bajo el poder de otro, en “objetivos auto-dependientes” incorporamos una condición de satisfacción supeditada solamente a la conducta de
uno mismo.

El 4° paso es analizar en forma crítica las opiniones de la columna izquierda, el que ayudará a ver que la columna izquierda no es la
verdad, sino una perspectiva posible de la situación.

EXPONER E INDAGAR:

El modo tradicional de indagar, es un juego de suma cero, ni triunfo ni derrota. Generalmente No hay espacio para trabajar juntos, cambiar
las reglas, disolver restricciones, inventar nuevas opciones o crear valor. Vemos frecuentemente que la estrategia suele ser quitarle poder al
otro.
En realidad, lo que está en juego no es la razón, sino la autoestima y la imagen pública de los interlocutores. Creemos que nuestro valor
personal aumenta cuando ganamos y disminuye cuando perdemos, por lo tanto no hay posibilidad de cooperar.

Algunas estrategias del exponer improductivo son:

Presentar opiniones como si fueran hechos comprobados

No explicar ni revelar razonamiento que justifique la opinión
No dar ejemplos de la opinión
No exponer dudas ni mostrar áreas de inseguridad
Evitar preguntas y objeciones
Hablar más que escuchar, interrumpir a los demás
Demoler los argumentos de los otros

Estas estrategias:

Impiden que uno comprenda la posición de los demás

Impiden que los demás comprendan la posición de uno
Dañan los vínculos entre las personas
Crean resentimiento y resignación
Destruyen la efectividad colectiva
Generan una severa desventaja competitiva para el sistema

Indagación improductiva:

En nuestras conversaciones solemos estar tan compenetrados en defender nuestra posición que, nos olvidamos de indagar la posición del
otro. Cuando los participantes de una conversación no se hacen preguntas y tampoco se ocupan de verificar lo que fue entendiendo el otro, la
conversación se torna en una puja de intereses.

Algunas estrategias del indagar improductivo son :

Expresar las declaraciones en forma de pregunta.

Formular sólo preguntas conductistas.
No formular preguntas que expongan desconocimiento.
Solicitar las opiniones del otro sólo para verificar que concuerdan con las propias.
No hacer preguntas sobre datos o razonamientos.
Utilizar las preguntas para interpelar.

Un modelo diferente para exponer e indagar:

Es la que promueve un aprender mutuo, apuntando al respeto mutuo y a la efectividad.

Para indagar en forma productiva tenemos que reconocer que no tenemos toda la información relevante.
Uno no sabe como es la percepción del otro y, que acciones tienen sentido para él.

Algunas estrategias para exponer productivamente :

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 • Apropiarse o hacer propia las opiniones, inferencias e interpretaciones que uno expresa. Reconocer que las ideas que uno tiene son
lo que uno piensa y no la verdad objetiva. En vez de decir “esto está mal” podemos decir “esto no me satisface”.
• Admitir que uno puede estar equivocado.
• Exponer aquellos supuestos y presunciones de los que uno sea conciente.
• Exponer las observaciones que fundamenten su razonamiento. Reconocer que pueden haber otros datos relevantes que uno no ha
incluido en el análisis.
• Exponer las inferencias lógicas y las comparaciones con estándares que llevan del razonamiento de los datos a las conclusiones.
• Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Explicar las consecuencias que uno presupone por actuar o no
actuar en la situación considerada.
• Ilustrar el razonamiento con ejemplos.
• Verificar que los demás hayan entendido el argumento.
• Invitar a los demás a que opinen sobre las perspectivas expuestas y ofrezcan complementos o alternativas.
• Evitar la tentación de defender la posición propia.

Algunas estrategias para indagar productivamente:

• No interrumpir, no cortar el discurso del otro, ya que esto indica insuficiente atención.
• Mantener contacto visual y una posición corporal abierta. Además de prestar atención. Hay que demostrarlo.
• Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro e invitarlo a apropiarse de su interpretación.
• Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en lo cierto y el otro equivocado.
• Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido
a su texto.
• Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Antes de evaluar si el razonamiento es cierto o
relevante, intentar entender cómo su interlocutor lo fundamenta.
• Pedir al interlocutor que manifieste sus inferencias lógicas y, los parámetros de evaluación que utiliza.
• Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción que el otro propone. Invitarlo a comentar como esas acciones favorecen
o ayudan a conseguir ciertos objetivos.
• Pedir al interlocutor que ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.
• Verificar la comprensión de la posición de la otra persona resumiendo sus puntos de vista principales.
• Una vez que el otro acepte el resumen de su posición, pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo.