LAS CLAVES PRCTICAS DE SEIS

SIGMA
El trmino sigma es aplicado en estadstica como desviacin estndar (indica el grado
de variacin). El objetivo de Seis Sigma es reducir los defectos hasta casi cero y con ello reducir
y obtener una variacin estndar muy pequea, de manera que en su totalidad se cumplan, o
excedan, las expectativas del cliente para sus productos o servicios.
En breves palabras lo que se busca es llevar la Calidad hasta niveles de
perfeccionamiento, es ms trata de resolver los problemas antes de que se presenten.
Seis Sigma pone gran empeo en la bsqueda de la perfeccin y en conseguir resultados
sostenibles durante un periodo de tiempo adecuado para el mundo de los negocios y es por ello
que empresas como General Electric y Sun Microsystems estn utilizando Seis Sigma para crear
nuevos productos y mejorar sus procesos.
Una de las virtudes de Seis sigma es que convierte la confusin tpica de la variacin en
una clara medida del xito. Un producto o servicio cumple los requisitos de cliente o no los
cumple, si no cumple con los requisitos del cliente se le denomina defecto. Si queremos medir y
definir los requisitos del cliente, entonces se debe calcular tanto el nmero de defectos en su
proceso y en los resultados como el rendimiento del proceso, o sea el porcentaje de productos y
servicios buenos generados.
Uno de los logros de Seis Sigma ha sido convencer a los altos directivos de que mejorar
los procesos no es un mal necesario, sino uno de los pasos esenciales para generar ventajas
competitivas y proporcionar valor real a los clientes. El equipo de seis sigma debe identificar los
procesos de negocio claves a los que depende con el fin de obtener la satisfaccin de los
clientes.

Partes
Fundamentales
de Seis Sigma

1.- Mejora de Procesos

La mejora de procesos busca arreglar los problemas eliminando las causas de variacin de
proceso. Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atacar a
los problemas.
-

Definir el problema y los requisitos de cliente

Medir los defectos y el funcionamiento del proceso
Analizar los datos y descubrir las causas de los problemas
Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos
Controlar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer.

2.- Diseo / Rediseo de Procesos

Si se da el caso que el equipo de Seis Sigma decide reemplazar ms que reparar alguno de
sus procesos claves o que se den cuenta que la mejora de un producto ya existente no es lo
suficiente para alcanzar los niveles de calidad que los clientes demandan . Entonces es ah
cuando se empieza a disear o redisear sus procesos claves.
-

Definir los requisitos de cliente y los objetivos del proceso/producto/servicio.

Medir el rendimiento respecto a los requisitos del cliente.
Analizar y evaluar el diseo del proceso/producto/servicio.
Disear e implementar el nuevo proceso/producto/servicio.
Verificar los resultados y mantener el rendimiento conseguido.

Lo referente a diseo de procesos toma ms tiempo que el de mejora de procesos.

Comparacin de los Procesos

3.- Gestin de Procesos

La gestin de procesos es el trabajo que realizan los lderes para mejorar sus procesos
de gestin de la empresa, como parte de Seis Sigma el lder tiene que ser consciente de que su
trabajo se ver influido por otros grandes esfuerzos que se estn llevando a cabo en su
organizacin e influir tambin en ellos.

Seis Sigma: Funciones y Roles

El Champion , es un directivo que supervisa un proyecto Seis Sigma y es responsable

frente al consejo directivo de su xito. El Champion debe orientar al equipo de mejora
del proyecto sobre el camino a seguir y ayudarle a superar cualquier obstculo que
pueda encontrar en la organizacin para continuar con su trabajo.
El Master Black Belt , son los tutores de Seis Sigma y a la vez son consultores internos
dentro de la empresa. Ellos requieren de una combinacin de habilidades humanas y
estadsticas.

El Black Belt, es la persona directamente responsable del trabajo diario y los resultados
de un proyecto Seis Sigma, como jefe de equipo est familiarizado con el trabajo que se
est analizando y suele formar parte del proceso que se intenta mejorar.

El Propietario del Proceso, es normalmente un directivo encargado de una parte de una

funcin determinada. Por lo general el propietario es quien recibe la solucin propuesta
por un equipo de mejora y se convierte en el responsable de dirigir el proceso mejorado.
o

Black belt : Motorola lo emple por primera vez y el Black belt representa a la
persona que tutoriza o dirige un equipo de mejora Seis Sigma. Su formacin

o
o

est basada en una slida base de herramientas estadsticas como muestreo,

anlisis multivariante y diseo de experimentos.
Master black belt : Suelen recibir una formacin intensiva en herramientas
estadsticas y mejora de procesos.
Green belts : Suelen ser empleados que han recibido suficiente formacin de
Seis Sigma para participar en equipos o, en alguna empresas, para trabajar de
forma individual en pequeos proyectos relacionados con su trabajo diario.

LA ETAPA DEFINIR
Consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se
definen los participantes del programa
Paso N1: Actualizar y desarrollar el cuadro del proyecto DMAMC

Caso del negocio

Descripcin general de la tarea asignada, as como una justificacin de porque
este proyecto debe ser una prioridad clave para el negocio.
Declaracin del problema/oportunidad y objetivo
Descripcin ms especfica de los sntomas que se derivan del problema sobre
el que se va trabajar, se reflejan opiniones de lo que est mal, describe la causa,
asigna culpables o responsables al problema y propone soluciones.
Alcance del proyecto, restricciones y compromisos

El Champion define en trminos de proceso donde empieza y termina el

proyecto adems de una serie de restricciones que est relacionada con los
recursos del proyecto y compromisos que pueden incluir la frecuencia de las
reuniones que tendr el champion con el jefe de equipo en general.
Directrices para el equipo
Suelen ser las reglas bsicas para la asistencia a las reuniones, cuanto tiempo
deben dedicar los miembros del equipo a su trabajo en el proyecto.
Pertenencia al equipo
El cuadro de proyecto debe incluir el nombre del champion responsable, el jefe
de equipo y el master black belt, Green belt u otras personas asignadas para
ayudar al equipo as este evolucione con el tiempo debe mantener un ncleo de
gente pequeo.
Planificacin preliminar
Distribuir una lista de hitos semanales o mensuales a cumplir mantendr a su
equipo en una continua sensacin de urgencia, evitando que los plazos se
alarguen.

Paso N2: Identificar los requisitos del cliente

El equipo necesitara estar al acecho de dos categoras crticas de requisito de cliente:
Requisito de resultado: caractersticas del producto y servicio final que se entrega al cliente al
completar el producto.
Requisito de servicio: cuando un cliente externo, que le paga entra en contacto directo con los
productos, servicios y personal de su organizacin y elabora un juicio de valor sobre la calidad
que recibe.
Pasos para definir los requisitos del cliente:

Identifica la relacin del servicio

Identificar el cliente o segmento de clientes
Revisa los datos disponibles sobre las necesidades del cliente
Realiza un borrador de la declaracin del requisito
Validar el requisito
Refina y revisa la declaracin del requisito

Paso N3: Identificar y documentar el proceso.

Se debe obtener una imagen del proceso al que afecta su proyecto creando un diagrama de flujo
de alto nivel.
Podemos definir un proceso como una serie de etapas mediante las cuales un elemento se
convierte en otro elemento diferente. Por ejemplo, un cliente potencial se convierte en uno real
al pasar por nuestro proceso de ventas si cumplimos con sus requisitos de clientes ms crticos.
HERRAMIENTAS PARA DEFINIR
-

La direccin del equipo

Las herramientas de esta seccin ayudaran al equipo a tener ms claro que debe
conseguir con el proyecto y porque es tan importante que la organizacin emprenda
mejoras precisamente en esta rea teniendo en cuenta las dems prioridades existentes.
Hoja de trabajo para el cuadro de proyecto
Ayuda a comprender que es lo que tiene que conseguir a identificar a las reas
que requieren una mayor aclaracin por parte del patrocinador
Hoja de trabajo para la declaracin del problema}
Refleja la situacin y facilita una descripcin clara del problema encontrado en
el proceso de mejora modificada.
Hoja de trabajo para la planificacin del proyecto DMAMC
Ayuda a organizar su trabajo y asegurarse de que se completen las tareas
necesarias.
Diagrama de Ganntt
Planifica y utiliza su tiempo de manera eficiente, identificando la secuencia de
actividades.
Hoja de trabajo para el anlisis de las partes interesadas del proyecto
Ayuda al equipo da mantener la relacin con las personas o grupos, internos o
externos a la organizacin, que puede influir en su xito.
Identificacin de los requisitos del cliente
Es la descripcin del rendimiento establecido para el resultado de un producto.
Hoja de trabajo para la declaracin de los requisitos
Identifica que es lo importante de su producto o servicio para los clientes.
Instrucciones para el anlisis Kano
Ayudarle a compreder y priorizar los requisitos de cliente.
Desarrollo del mapa de proceso
Es importante que los equipos tengan claro los lmites del proyecto
Mapa y Anlisis SIPOC
Identifica el proceso objetivo, define el alcance del proceso, detalla una lista de
las salidas, entradas, clientes y proveedores.

Listas de comprobacin finales

Se utiliza durante sus trabajos en Definir para monitorizar sus progresos y al final de la
etapa para asegurarse de que ha completado todas las tareas asignadas.
CONVERTIRSE EN UN EQUIPO
Es en la etapa de formacin donde sus miembros empiezan, poco a poco, a tener ms
claros sus objetivos, a descubrir en qu consistir su trabajo y a establecer una relacin
con el resto de los miembros del equipo, el jefe, y tal vez, el champion

LA ETAPA MEDIR
Medir El Rendimiento de proceso
Medir es una etapa clave del Seis Sigma y ayuda al equipo a refinar el problema y
comenzar a buscar las causas raz, lo que ser el objetivo de la etapa analizar de
DMAMC.
Decidir qu medidas adoptar es a menudo una tarea muy complicada, y mucho ms para
los equipos que afrontan su primer proyecto Seis Sigma. La recogida de datos puede ser
muy complicada y consumir mucho tiempo. Debemos de saber reconocer los datos que
nos sern tiles en la recaudacin de informacin as conoceremos el funcionamiento de
los procesos que tengamos que medir con mayor detalle.
Conceptos Bsicos de medida.
Si mucho de los miembros de su equipo se enfrentan por primera vez a un trabajo
basado en los datos y en las medidas, debemos de asegurarnos de revisar con ellos los
siguientes conceptos bsicos.
1.
2.
3.
4.

Observar y despus medir.

Conocer la diferencia entre medidas discretas y continuas.
Medir siempre por una razn.
Tener un proceso de medida.

Concepto de medida n1: Observar y despus medir.

Aunque uno de los miembros de su equipo trabaje a diario en proceso que se est
estudiando, su primer paso debe ser observar que es lo que pasa realmente en el proceso
o hablar con algunas de las personas directamente implicadas en l. Le sorprender lo
que puede aprender observando simplemente el funcionamiento del proceso.
Estas observaciones pueden ayudar a decidir que debe medir y en qu lugares del
proceso hacerlo. Y esto es vlido tanto si est interesado en algo tan concreto como las
dimensiones de un ladrillo, como si trabaja sobre algo abstracto como la atencin de las
necesidades del cliente en un hotel. Vaya al recibidor de un hotel y vea como interacta
el personal con los clientes. Es posible que vea largas colas en los mostradores de
registro. Si es as, observe estos registros de forma peridica durante una o dos semanas
y anote el tiempo que tarda cada cliente en registrarse calcule el tiempo medio y la
variacin del proceso y comience a interpretar estos datos.

Concepto de medida n2: Medidas continuas frente a discretas.

Es importante comprender la diferencia entre los datos continuos y los discretos (a
veces llamados atributos), porque esta diferencia influye de manera significativa en la
forma de definir sus medidas, en cmo se recogen los datos y en lo que se puede
comprender de ellos. Tambin tiene gran influencia en el muestreo y en el posterior
anlisis de los datos
Las medidas continuas son aquellas que se pueden medir en una escala divisible o en
un continuo; ejem: tiempo (horas, minutos, segundos). Altura (metros, milmetros,
etc.)nivel de sonido (decibelios), temperatura (grados)etc.
Las medidas discretas son aquellas que le permiten clasificar una serie de artculos en
distintas categoras independientes, por ejemplo, tipos de aviones, modelos de
vehculos, tambin se incluyen las escalas artificiales como las utilizadas en las
encuestas(cuando la gente valora un producto del 1 al 5).Se puede distinguir si la
medida es continua o discreta con el siguiente ejemplo:
UNIDAD DE MEDIDA
Clientes no reclaman
Horas perdidas en retrabajos
Defectos por pedidos
Impurezas (ppm)
Impurezas (si/no)

LA PRUEBA DE LA MITAD
medio cliente no tiene sentido.
Medida discreta.
media hora si tiene sentido.
Medida continua.
medio defecto no tiene sentido.
Medida discreta.
media parte del milln si tiene sentido.
Medida continua.
media impureza no tiene sentido.
Medida discreta.

Los pros de los datos discretos.

Son ms fciles de recoger.( te gusto la pelcula? Si o no)

Son ms fciles de interpretar.( actitud del cliente ( del 1 al 5)
Es ms fcil de calcular el nivel Sigma de rendimiento.(cuantos defectos se tiene
para cumplir ciertos requisitos)

Los contras de los datos discretos.

Pierden precisin (ejemplo: un mdico que le ponga la mano en la frente y que

diga que tiene fiebre o un mdico que utilice un termmetro y diga que tiene 39
grados).
Es necesario recoger ms datos.(precisin)
Es probable que se pierda alguna informacin importante. ( segn las preguntas
de si o no)

Concepto de medida n3: Medir siempre por una razn

Evitar los datos intiles mediante:

Medir la eficiencia y/o eficacia.

Descubrir como las variables (X;Y)afectan los resultados que el proceso entrega
a los clientes.

Concepto de medida n4: un proceso de medida.

Es muy importante realizar buenas medidas para no escoger entre datos ya revisados
que no ayudaran en encontrar los datos adecuados.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR.

A. Recoger datos y tomar medidas.
Hoja de trabajo para la planificacin de ideas.
rbol CTQ.
B. Contar defectos y calcular sigma
Hoja de trabajo para el clculo de sigma.

Seleccione el proceso
Defina el defecto el nmero de oportunidades
Rena los datos y calcule el ndice DMPO(Defectos por milln de
oportunidades)
Convierta DMPO en sigma.
GUIAR AL EQUIPO SEIS SIGMA EN LA ETAPA MEDIR.

TORMENTA EN EL EQUIPO.
Es cuando el equipo comienza a tener problemas para resolver dificultades que parecan
simples al inicio, algunos miembros del equipo no confan en DMAMC .
Consejos para la etapa tormentosa:
No se asuste

 Dese cuenta de que las tormentas reflejan un estado de alta energa.

Solucione los problemas mas obvios y elimine todos los pasos del proceso que
claramente no aadan valor para los clientes.
Asegrese de que todos los miembros tengan tareas asignadas en cada reunin y
tambin entre reunin y la siguiente.
Lo que debe y no debe hacer en la etapa medir.
Debe:
Mantener el equilibrio entre las medidas de la salida y las del proceso/entrada.
Dejar de tomar medidas que no necesita o que no le son tiles.
No debe
Intentar hacer demasiadas cosas
Esperar que los datos recogidos confirmen sus presunciones.

LA ETAPA ANALIZAR
Un equipo seis sigma debe obtener una gran cantidad de pruebas a partir de los datos
recogidos. Ahora es, pues el momento de elaborar teoras sobre la causa de los defectos.
Sin embargo no se puede aceptar una hiptesis a la primera, debe verificarse que
realmente contribuye al problema que se est estudiando.

Existen herramientas para investigar las causas de los defectos y estas se pueden
agrupar en dos grandes categoras:
Anlisis de datos: datos que son recogidos para buscar patrones, tendencias y otras
diferencias que pueden ayudar a otras teoras sobre las causas de los defectos.
Anlisis de procesos: examinan a fondo los principales procesos que intentan cumplir
con los requisitos del cliente para identificar los tiempos de ciclo, retrabajos y otros
tiempos que no aadan valor para el cliente.
Existen tres etapas para el anlisis de las causas raz:
1. EXPLORACION
Conozca lo que necesite conocer.
Elabore una hiptesis.
Realizar varias preguntas sobre la frecuencia, el impacto y el tipo de
sntomas asociados al problema
2. GENERACION DE HIPOTESIS SOBRE LAS CAUSAS
Realizar preguntas que ayuden a identificar diferencias o cambios entre
el proceso, el material y los mtodos o las personas que tienen defectos y
otros similares que no los tienen.
3. VERIFICACION O ELIMINACION DE LAS CAUSAS
Utilizar los datos, la experimentacin o un anlisis ms detallado del
proceso para comprobar cules de las potenciales causas contribuyen de
manera significativa al problema.
HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR Y COMPRENDER LOS PROBLEMAS.
EXPLORACION DE DATOS.
Como ya se debe saber, el tipo de los datos que recogi al medir ser lo que determine
que herramientas puede utilizar para comenzar a explorar el funcionamiento de su
proceso. Recuerde adems, que la clave para una buena exploracin de los datos, es
realizar un gran nmero de preguntas por ejemplo: qu ocurre cuando? es
diferente de.? tiene..algun efecto en la salida?

Grfico y anlisis de Pareto.

Objetivo: comparar la frecuencia y/o el impacto de los diferentes tipos de problemas o
de sus causas. Permite la seleccin de las prioridades de mejora pocas vitales.
Aplicaciones:

Establecer prioridades.
Definir los problemas oportunidades.
Determinar las causas raz.

Herramientas relacionadas: un grfico de Pareto necesita una hoja de comprobacin o

una hoja de datos para recoger informacin en bruto y utiliza datos discretos(o
atributos) o datos continuos divididos en categoras.
Grfico de tendencia.
Grfico de series temporales.
Objetivo: medir y monitorizar las medidas de una entrada, un proceso o una salida
clave a lo largo del tiempo.
Aplicaciones:

Identificar problemas/oportunidades (tendencias/patrones/variacin).

Determinar las potenciales causas raz.
Investigar y verificar resultados.

Histograma o grfico de frecuencia.

Objetivo: Mostrar las caractersticas de la variacin (rango, cantidad, patrones) de un
grupo de datos ( es decir, de una poblacin).
Aplicaciones:

Comprobar el rango de una serie de factores continuos y su distribucin (por

ejemplo, los pesos de cada envio, los dlares gastados en casa compra, el tamao
de cada agujero, el tiempo que tarda cada ordenador en reiniciarse).
Comprobar la variacin y el rendimiento relacionados con una especificacin/
requisito de cliente (por ejemplo, tamao, tiempo de ciclo, temperatura, coste).
Nota: solo para factores continuos.
Comprobar cuantos defectos tiene cada unidad dentro de un grupo de elementos
defectuosos (cuando hay oportunidades de error). En este caso puede incluir
caractersticas discretas.
Comprobar la distribucin de caractersticas clave en una poblacin (por
ejemplo, clientes en funcin de su nmero de compras al ao, proveedores en
funcin de su puntuacin en las auditorias de calidad).

Generacin de teoras: anlisis de causas.

Anlisis causa- efecto (espina de pescado o diagrama de Ishikawa).
Objetivo: identificar la causa de un problema aplicando la experiencia y el conocimiento
de un grupo de personas a travs de una tormenta de ideas estructurada. Tambin puede
utilizarse para identificar posibles formas de conseguir un efecto deseado.

Aplicaciones:

Determinar las causas principales

Determinar las principales causas raz.
Determinar las posibles soluciones.
Planificar e implantar un cambio en el proceso o una solucin.

Diagrama de relaciones
Objetivo: Ayudar al equipo a identificar las palancas ( causas raz) de un problema
complejo.
Aplicaciones:

comprender las relaciones complejas que no pueden ser analizadas utilizando

herramientas de pensamiento lineal (como diagramas causa- efecto).
Alcanzar el consenso en el equipo sobre las causas/palancas principales que se
deben investigar ms en profundidad.
Verificacin de causas.

Diagrama de dispersin o diagrama de correlacin.

Objetivos: identificar/medir la posible relacin o correlacin entre dos factores o
variables.
Aplicaciones:

Proporcionar datos que confirmen la hiptesis de que dos variables estn

relacionadas.
Evaluar la intensidad de una posible relacin.
Completar el anlisis causa efecto.
Grficos estratificados.

Objetivo: buscar patrones en los datos que se relacionen con las causas raz.
Aplicacin: se utiliza principalmente durante el anlisis de los datos para comprobar si
los datos respaldan las diferentes teoras sobre las causas de los patrones.

Anlisis de procesos
Las herramientas que se utilizan para analizar procesos son, bsicamente, variaciones
sobre distintos tipos de diagramas de flujo. Algunas veces, estos diagramas funcionaran
como herramientas de discusin ayudando al equipo a descubrir diferencias en la forma
en que las personas participan en los procesos realizan cada una de las etapas. Otras
veces, podr utilzarloscomo ayuda en la recogida de datos( sobre el tiempo de ciclo, por
ejemplo).

Diagramas de flujo.
Objetivo: documentar y representar grficamente las etapas /tareas, la secuencia y las
relaciones existentes en un proceso o sistema.
Aplicaciones:

Identificar problemas/oportunidades.
Definir el alcance del proceso.
Definir y documentar el proceso.
Analizar los procesos para su mejora y simplificacin.

Datos normales y normas de equipo

Guiar al equipo seis sigma en la etapa analizar
1. Preste atencin al progreso del equipo.
El equipo debe de estar realizando progresos en dos campos diferentes en el momento
en que comienza la etapa analizar. El primero tiene que ver con el progreso en el
proyecto seis sigma y con cmo convencer al reato de la organizacin.
2. Recoja la fruta madura y consiga as un cierto impulso.
Debe evitarse introducir cambios importantes en el proceso
3. Revise y actualice las reglas del equipo.
Debe de revisarse y actualizase para asi no caer en discusiones y mal entendidos
para obtener un mejor resultado
4. Preste ms atencin a la forma en que el equipo trabaja en grupo.
El equipo sig. sigma necesita aprender de si mismo estudiando sus propias
actividades y procesos

LA ETAPA MEJORAR
Directrices de la etapa mejorar
-

La solucin escogida debe eliminar el problema.

Determinar una solucin, de entre varias, y determinar el costo de implementacin.
Los costos no deben superar los beneficios.
Probar las soluciones antes de implementarlas.
Es necesario la lluvia de ideas.

Pasos para generar soluciones eficaces

1- Generar ideas creativas como posibles soluciones(aprender a ser prcticamente
imposible)
Las soluciones obvias no funcionan. Por lo tanto:
1.1- Ser claro sobre lo que se espera de la tormenta de ideas, centrarse en el objetivo.
1.2- Fije una cuota de ideas, apostar por cantidad de ideas.
1.3- Tener en cuenta las sugerencias de los dems, escuchar con atencin.
1.4- Elabore un lista con todas las ideas si comentarlas, discutirlas o criticarlas, espera
para obtener ms resultados y una discusin adecuada.
1.5- Introduzca un poco de locura, dar soluciones sin sentido antes de ser practico.
1.6- Despus de terminar la lluvia de ideas, descansar y revisar la al da siguiente.

Identificar cambios en el proceso

Si en la etapa analizar demostr que los problemas son debidos a ineficacias en los
procesos, se debe aplicar los siguientes principios:
Simplificacin
Cuanto menos pasos tenga a seguir y este mejor definido los objetivos, se podr
eliminar defectos y controlar a variacin.
Procesamiento lineal
Las tareas realizadas de manera secuencial evitan os problemas de comunicacin y
coordinacin. SU DESVENTAJA es que retrasa toda la tarea si al comienzo se aade
ms tiempo o retraso.
Procesamiento paralelo
Realizacin de tareas en paralelo reduce el tiempo global.
Posibilidad de cambios
en una rama de proceso
y que no sean
comunicado a los
dems. El resultado se
vera al final

Sndrome de
la mano
derecha e
izquierda

PROBLEMA o
desventaja

Caminos alternativos
Entorno flexibles para realizar el trabajo.

Gestin de cuellos de botella

Proceso que provoca la disminucin del ritmo. Se puede considerar la modificacin del
p/s o tarea/procedimiento para eliminar la disminucin del ritmo.
Toma de decisiones anticipadas
Tomar decisiones al inicio del proceso puede reducir la probabilidad de recarga de
trabajo o esfuerzo apresurado en etapas posteriores.
Opciones estandarizadas
Simplifica y da flexibilidad a la toma de decisiones.

p/s semipersonalizado

Determinar el nmero de
opciones adecuacin para
mejorarlo. Ejm: fabricacin de
autos por paquetes.

Un solo punto de contacto o mltiples puntos

UN SOLO
PUNTO

VARIOS
PUNTOS

Asignar la responsabilidad de
un cliente o pedido a una sola
persona o grupo, mientras el
artculo est en proceso.
Esta respaldado por un sistema
de seguimiento de
cliente/pedidos. Ejm : agencia
de viajes

2. Cocinar las ideas, sintetizar las ideas de posibles soluciones

Convertir las ideas en prcticas y realizables.
a.
-

Refine la lista de ideas que obtuvo en la tormenta de ideas.

Combine las ideas relacionadas.
Elimine las ideas sin posibilidades mediante multi-votos.
Discuta como modificar las ideas menos prcticas, a partir de sus elementos bsicos
hacerlas posibles.
b. Identifique a que parte del problema afecta cada una de las ideas
- Relacione cada ida con u problema concreto del proceso o con las causa del trabajo de
la etapa ANALIZAR.
- Prever el impacto de las posibles soluciones en los problemas.
c. Utilice informacin del punto b para generar ideas de solucin global
- Busque ideas complementarias, es decir, que aborden de manera conjunta UNA
MAYOR PARTE DEL PROBLEMA.
d. Documente las ideas de solucin global
- Organice ideas sueltas mediante diagramas lgicamente relacionados.
3. Seleccionar solucin
- Utilizar el proceso para elegir la mejor solucin.
- El equipo sigma debe ser capaz de explicar a las personas las modificaciones que se
realizaran, adems es recomendable contar con un plan estructurado, ms aun cuando la
solucin es costosa y hay que presentarla a la alta direccin.
- Llegado a este punto se presentan as siguientes opciones:
a. Prueba de requisitos mnimos
As la solucin sea bastante buena debe asegurarse de que atacara las causa del
problema. ( Eliminara de raz el problema?, reducir la variacin media del proceso
y el producto?, evitara que el problema reaparezca?)
b. Evaluacin del impacto y del esfuerzo
Se utiliza la matriz de impacto esfuerzo para poder implementar de manera sencilla
las posibles soluciones, se dar preferencia a las soluciones de alto impacto y bajo
esfuerzo de implementacin.
c. Anlisis formal
Si a y b no son suficientes, se utiliza la matriz de decisin basada en criterios,
confrontar las soluciones con criterios y poner a prueba su capacidad para ser
cumplidas.
Criterios: costo de implementacin, capacidad de cumplir requisitos del cliente,
impacto en otros procesos, complejidad de implementacin, etc.
Se recomienda realizar un anlisis de riesgo preliminar para eliminar soluciones con
muchos riesgos. El black belt SE DEBE ASEGURAR DE QUE TODO EL
EQUIPO este de acuerdo con la solucin escogida.
4. Prueba piloto
Tara haber elegido la solucin debe implantarse tomando en cuenta:

5 Ps

Planificacin
Prueba.
Prevencin de
Problemas.
Proactividad (en vez de esperar que los problemas se
incrementen los equipos seis sigma se deben anticipar a estos y
hacer lo posible para reducirlos o eliminarlos, esa debe ser su
filosofa.

a. Planificacin
Despus del trabajo realizado, viene la direccin del proyecto, se puede utilizar un
diagrama de ganth o una lnea de tiempo que muestren el orden de las actividades
que se llevaran a cabo. Como parte de la planificacin comprobar si la solucin
implantada tuvo xito.
b. Prueba
La razn inicial por la que se crea muchos equipos seis sigma es que no se suele
probar a pequea escala soluciones, hasta el mejor plan puede presentar fallas. Se
puede utilizar diferentes estrategias para implementar una prueba piloto, esta
incluyen:
1. Tiempo limitado
Probar la solucin solo durante algunos ciclos el proceso. La ventaja de este es
que los participantes saben de su duracin y se enfrentan a ella con mente
abierta y las medidas comparativas tendrn mayor validez gracias a la prueba
piloto.
2. Clientes o elementos seleccionados
Camino alternativo a travs del cual se enva cierto tipo de elementos a travs
de un nuevo proceso. (Implementacin en paralelo)
3. Alcance limitado
Probar la nueva idea solo con alguna personas , maquinas, etc.
4. Recursos limitados
No dedicar a la prueba ms del 10 por 100 del presupuesto total.
5. Solucin parcial
Probar diferentes partes del proceso, de forma independiente. Parecido al
mtodo experimental.
6. Simulacin real(prueba piloto-off line)
Parecido a una prueba de laboratorio, se simula el mundo real. Se aproxima a la
implementacin total.
7. Modelo fsico
Si la solucin incluye rediseo de espacio de trabajo, se puede construir
modelos a escala y pedir opiniones a los afectados por los cambios.

8. Simulacin por ordenador

Populares en los procesos de ingeniera, participan variables predecibles y
pueden ser programadas a modelos ms o menos complejos.

OBJETIVO
DE LA
PRUEBA
PILOTO

Aprender lo que funciona bien,

mal y que cambios puede ayudar a
mejorar la efectividad de la
solucin. Se recomienda
recolectar y documentar los datos
obtenidos.

c. Prevencin de problemas
Se emplea el pensamiento negativo para anticipar posibles problemas. Se realiza as
siguientes preguntas:
o Que puede ir mal en esta etapa?
o Que puede hacer que esta etapa vaya mal?
o Como podemos prevenir que esa causa provoque un problema?
o Qu plan de contingencia debemos tener en caso de problemas y cuando usarlo?
o Que consecuencias indeseadas se pueden derivar de la solucin propuesta?

Utilizar las respuestas para obtener medidas preventivas y desarrollar planes de

contingencia para saber cundo utilizarlos y as evitar gastos econmicos mayores.

Realizar la prueba
piloto

En este se debe demostrar los

cambios generados por el equipo
seis sigma, una vez que el equipo
este convencido, se implantara a
gran escala la solucin

5. Implementacin a gran escala

Despus de la prueba piloto, llevar la implementacin con cautela. Algunos de los
ingredientes ms crticos en el lanzamiento incluyen:
-

Formacin
Las nuevas formas de trabajo deben ser enseadas y descartar las antiguas.
Documentacin
Referencias sobre cmo hacer las cosas. (Mapas de proceso)
Solucin de problemas

Debe estar claro quin tiene la responsabilidad de resolver os diferentes problemas a

surgir.
Gestin de rendimiento
Prestar atencin a la necesidad/oportunidad de revisar la descripcin de los puestos de
trabajo, incentivos, etc.
Medicin
Documente sus resultados.
Una vez de que el equipo este seguro de que se ha solucionado todos los problemas, se
puede pasar a controlar.
PREPARANDOSE PARA CONTROLAR
Al final de DMAMC, su equipo debe haber implementado una gran escala de
soluciones que estn relacionadas con las causas del problema. Antes de seguir debe
completar algunas fases:
1. Finalice la documentacin del proceso
Generar mapas de proceso para ayudar a las personas a seguir los nuevos
procedimientos
2. Actualice el storyboard de su proyecto
Se resalta el esfuerzo de las ideas innovadoras para reducir las causa del problema,
tambin se incluye los resultados de a prueba piloto y de experimentos realizados.
Por ltimo se puede incluir un anlisis de costo-beneficio esperado de la solucin.
3. Elabore una planificacin para controlar
La planificacin de controlar est dirigida al mantenimiento y mejora del proceso a
largo plazo. Esta debe incluir:

Tiempo:
o
o
o
o

Para identificar como pueden fallar los nuevos procedimientos.

Para disear medidas que eviten retroceso.
Para desarrollar formas de monitoreo.
Para asegurarse que los entregables y responsabilidades sean claros.

Formas: para involucrar a todos los que trabajan en el proceso.

4. Preprese para la revisin con su patrocinador o consejo directivo

o Renase con su equipo y analice lo que sucedi en la etapa analizar.
o Asegrese que la revisin que implanto este claramente relacionada con las
causa que identifico en etapas anteriores y demuestre con datos que la solucin
que implanto es la responsable de las mejoras observadas.
5. Celbrelo

o
o
o

Cuando hay resultados reales que celebrar.

Considere a la gente que no estaba involucrada en su equipo y organice una
reunin, comida, etc. Donde todos puedan participar.
Agradezca la colaboracin de todos y resalte los resultados conseguidos.

Herramientas para mejorar

Herramientas
1.
2.
3.
4.

Generar ideas creativas como posibles soluciones.

Cocinar ideas.
Seleccionar solucin.
Prueba piloto.

Herramientas avanzadas para mejorar

-

AMFE(anlisis de modo de fallo y efecto)

Objetivo: anticiparse a los problemas para reducir riesgos.
Aplicacin: identificar las formas que un cambio en el proceso podra traer problemas y
contrarrestarlos.
Instrucciones:
1. Realizar tormenta de ideas sobre las formas en la que el cambio en el proceso, p/s
podra fallar.(=modo de fallo)
2. Elabore una lista con los modos de fallo en la parte izquierda de una tabla.
3. Identifique la causa potencial de estos fallos.
4. Desarrolle una escala, del 1-10, para puntuar cada tipo de riesgo asociado con ese
fallo. (severidad S, ocurrencias O y deteccin D).
5. punte cada uno de los factores anteriores segn la escala que se ha desarrollado.
Anote los nmeros en las columnas S-O-D.
6. multiplique los tres valores para conseguir el nivel de prioridad de riesgo (NPR).
7. Comenzar por los fallos con un NPR ms alto.
8. Asigne responsabilidades para llevar a cabo las acciones del punto 7.
9. Puede aadir otras columnas a la tabla para monitorizar que ocurre realmente
cuando se implementa el cambio.

Diseo de experimentos(DOE)
Ayuda al equipo a verificar las relaciones de causa-efecto, es otra de las principales
aplicaciones del diseo de experimentos. Si su anlisis ha destapado una serie de
factores que deben ser controlados para minimizar los defectos y mejorar la calidad se
puede utilizar un DOE.

Hasta que el equipo no alcance la etapa mejorar de DMAMC, no muestra

caractersticas de funcionamiento a pleno rendimiento.
Los miembros del equipo maneja con fluidez el lenguaje DMAMC.
Los miembros del equipo se encuentran a gusto trabajando junto y se apoyan.
A medida que el equipo comienza a implementar soluciones aumenta la excitacin y el
sentido de la responsabilidad.
Emerge la sensacin de lealtad y solidaridad hacia el grupo.

Los miembros del equipo han desarrollado un respeto mutuo hacia las distintas maneras
de cada uno de afrontar el trabajo.

Conseguir apoyo de las partes interesadas (la poltica de un cambio con xito)
Aunque seis sigma y DMAMC se basan en la recogida de datos y el mtodo cientfico, los
equipos nunca deben olvidar que la introduccin al cambio nunca es sencilla, aun cuando este
sea necesario. Vender las mejoras a las partes interesadas es tan importante como la recogida de
datos.
Hojas de trabajo para el anlisis de las partes interesadas en mejorar
Objetivo: ayudar a las interesadas y/o afectadas por su proyecto y tratar con ellas.
Esta se aplica la comenzar el proyecto para identificar a las personas que tienen que ser
informadas del trabajo del equipo.
Instrucciones:
1.
2.
3.
4.

Identificar al grupo de personas afectadas por el trabajo del equipo.

Discutir sobre el apoyo u oposicin que puedan tener cada una de ellas.
Discutir sobre cules de las partes interesadas son ms importantes para el equipo.
Documente las estrategias utilizadas para tratar con las partes interesadas.

LO QUE DEBE Y NO DEBE HACER EN LA ETAPA MEJORAR

-

DEBE
o Tomarse el tiempo necesario para realizar la prueba piloto.
o Medir los resultados cuidadosamente y de forma objetiva.
o Celebrarlo, muchos equipos celebran sus xitos, con una reunin, comida, etc.
Tambin debe ser parte de la celebracin revisar detalladamente como se
aplicaron las herramientas DMAMC.
NO DEBE
o CONFORMARSE CON LAS MEJORAS RUTINARIAS. Demasiados
equipos solo tienden a resolver los problemas mejorando mtodos ya existentes

LA ETAPA CONTROLAR
Controlar y la gestin por procesos (mantener las mejoras)
Una vez que las mejoras han sido implantadas y los resultados documentados, se debe seguir
midiendo el rendimiento del proceso de forma continua, ajustando su funcionamiento cuando
los datos lo indiquen o cuando cambien los requisitos del cliente. Controlar se divide en:
1. Disciplina
Mantener un proceso estable y predecible requiere de mucha disciplina tanto a nivel
personal como de la organizacin. La disciplina debe mantener los procesos mejorados
y al mismo tiempo disuadir a los empleados de quitar la vista de la carretera.
2. Documentar mejora
Una vez que las tareas relacionadas con la prueba piloto estn a punto de finalizar y que
la mejora parece ser efectiva y sostenible, el proceso debe ser documentado a todo
detalle. Una buena documentacin puede evitar sorpresas desagradables.
3. Registrar los valores(establecer medidas continuas del proceso)
En las etapas anteriores del DMAMC, l equipo realizo una serie de medidas para definir
el problema, contar el nmero de defectos, analizar las causa de la variacin y evaluar el
xito de las mejoras. Existen tres puntos de partida muy claros para buscar estas
medidas:
a. Examinar el mapa SIPOC del proceso mejorado: los requerimientos del cliente
deben ser siempre el punto de partida.
b. Decida qu medidas del proceso estn relacionadas con las mejoras: medidas que
podran predecir problemas en los resultados.
c. Observe las medidas crticas a la entrada: ayudaran a predecir la calidad de las
etapas del proceso y de los resultados.

4. Avanzar a la etapa siguiente: disear un plan de gestin de procesos.

Tener medidas en marcha que permitan la monitorizacin de proceso es solo el paso
previo para comenzar a utilizar estos datos de su requerimiento en un esfuerzo continuo
por gestionarlo. Un elemento clave es un plan de gestin de procesos. El cual incluye
lo siguiente:
-

Mapa del proceso actual: el directivo encargado querr tener a la vista el flujo de
actividades y decisiones del proceso

Alarmas para actuar: desarrolle un plan de respuesta que identifique claramente los
puntos del proceso en los que puede medir para tomar el pulso de las entras,
funcionamiento y resultados.
Arreglos de emergencia: una vez que hay una alarma, tener un plan de respaldo el cual
ser aplicado por los empleados.
Planes para la mejora continua: una vez que haya suficientes planes de respuesta
implantados, y una vez que se recoja la informacin de ellos y se analice, los directivos
podrn disponer de un gran nmero de potenciales proyectos para ser usados por los
futuros equipos seis sigma.