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Introducción a Seis Sigma

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Contenido

 Significado de Seis-Sigma

 Definición y Estructura de Seis-Sigma

 Problema y Selección de un Proyecto

 El Ciclo Deming

 Fases Seis-Sigma

Int. SS 2

1
¿ Qué es 6 Sigma ?

Es una filosofía de negocios con enfoque en la

satisfacción del Cliente.
Utiliza una metodología para disminuir el desperdicio
a través de la reducción de la variación en los
procesos.
La metodología de Seis Sigma “DMAIC“ se apoya de
herramientas estadísticas y administrativas para
mejorar de una manera tangible los resultados de
desempeño de los procesos y productos de una
empresa.
Int. SS 3

Nivel Defectos por

Rendimiento
sigma Millón de oportunidades
6 3 99.9997%
5 233 99.997%
4 6,210 99.379%
3 66,807 93.32%
2 308,537 69.2%
1 690,000 31%

LIE LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

99.73 %

99.9937 %

99.9999998 %
Int. SS 4

2
 Variación Alrededor de un Valor
Objetivo
Costo ALTO Costo ALTO
Sin importar cómo se le llame a la
Mejora Continua de Calidad, es el

Costo
elemento más importante que
determina si un negocio se mantiene o
se vuelve competitivo en el siglo XXI.
El reducir la variación tiene relación con MEJOR

costos menores y mayores utilidades.

Costo BAJO Costo BAJO

La variación alrededor de un objetivo afecta el costo en cuatro formas

principales:
 Las fluctuaciones alrededor del objetivo deseado incrementan el costo de
la operación existente.
 Las fluctuaciones alrededor del objetivo deseado incrementan el costo de
las operaciones subsiguientes del proceso.
 “Abulta” los procesos en términos de tolerancias, recursos, materia prima
y número de unidades iniciadas.
Disminuye la eficiencia debido a la necesidad de incrementar la
complejidad del proceso (ejemplo: pasos de retrabajo o inspección).
Int. SS 5

 En 1980, Motorola se propuso mejorar 10 veces los niveles de calidad en

5 años. Para 1989 lograron mejorar la Calidad de los productos y servicios
100 veces respecto a la meta de 1980. Alcanzaron aproximadamente 4,500
millones de dólares en ahorros (1997-1999) y el Premio a la Calidad Malcolm
Baldrige en 1988. El premio se logró debido al desarrollo e implementación de
una iniciativa de calidad llamada Seis Sigma.
 Allied Signal logró más de 2,000 millones de dólares en ahorros de 1994 a 1999.

 GE alcanzó más de 3,000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).

Costos de Calidad (Desperdicio)

70,000,000
66,807,000
60,000,000

50,000,000

40,000,000

30,000,000

20,000,000

6,210,000
10,000,000
233,000 3,400
0
+/- 3s +/- 4s +/- 5s +/- 6s Int. SS 6

3
 Six Sigma Lean Six Sigma
Cad. Cad.
Mra Ing Vtas. Serv. Mra Ing Vtas. Serv.
Sum. Sum.

Cliente
= Proyecto Seis Sigma NPI = Proyecto Seis Sigma

= Acciones
NPI
 Proyectos discretos para problemas
específicos  Procesos VSM
 Enfoque a proyectos individuales  Enfoque de equipos multifuncionales
 Reducción de variabilidad para  Reducción de “desperdicio” para
garantizar calidad y productividad garantizar calidad y agilidad
Int. SS 7

Seis-Sigma representa
 una métrica
 una filosofía de trabajo
 una meta

Int. SS 8

4
 Como métrica, Seis-Sigma representa una manera de
medir el desempeño de un proceso en cuanto a su
nivel de productos o servicios fuera de especificación.

Como filosofía de trabajo, Seis-Sigma significa

mejoramiento continuo de procesos y productos
apoyado en la aplicación de la Metodología Seis-Sigma,
la cual incluye principalmente el uso de herramientas
estadísticas, además de otras de apoyo.

Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma

significa estadísticamente tener un nivel de clase
mundial al no producir servicios o productos
defectuosos.
Int. SS 9

Otros Significados de Niveles Sigma

Sigma PPM Costo de calidad Clasificación No. palabras equivocadas
6 3.4 <10% ventas Clase mundial 1 en una pequeña librería
5 233 10-15% ventas 1 en varios libros
4 6210 15-20% ventas Promedio 1 en 31 páginas
3 66,807 20-30% ventas 1.35 por página
2 308,537 30-40% ventas No-competitivo 23 por página
1 690,000 159 por página

Harry (1998) y McFadden (1993)

“Seis-Sigma significa mejorar procesos por medio

de resolver problemas” Snee (2001)
Int. SS 10

5
 Estructura Seis Sigma
Líderes
ejecutivos

Champions

Master Black Belt

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts

Miembros del Equipo (White Belts)

Int. SS 11

Roles Lean Six Sigma

Executive  Las implementaciones más exitosas de la
estrategia Lean Six Sigma han estado
totalmente respaldadas por algún ejecutivo
de alto nivel: CEO o Presidente de la
organización.
 Eligen e impulsan Lean Six Sigma como
estrategia organizacional.
 Aseguran recursos para lograr la correcta
implementación de la estrategia LSS.

Presidente / CEO

Int. SS 12

6
Roles Lean Six Sigma
Champion  Da soporte para la identificación y selección
de proyectos.
 Guía al equipo de trabajo de Lean Six Sigma
de acuerdo a la estrategia organizacional.
 Asiste en la selección de los BB y GB.
 Provee recursos y ayuda a remover barreras
para la ejecución de Proyectos.
 Beneficiario directo del ahorro financiero.
 Familiarizado con la estrategia Lean Six
Sigma.

Directores

Int. SS 13

Roles Lean Six Sigma

 Dedica el 100% de su tiempo a Lean Six Sigma.
Master Black
Belt  Experto en uso de herramientas Lean & Six
Sigma.
 Da soporte a establecer prioridades a los
posibles proyectos LSS.
 Mentor y entrenador de Black Belts.
 Trabaja con los BB y GB en el desarrollo de sus
Proyectos.
 Apoya en la traducción de ahorros financieros.
 Principales agentes de cambio dentro de la
Organización hacia LSS.

Lean Six Sigma Manager

Int. SS 14

7
Roles Lean Six Sigma
 Dedica el 100% de su tiempo a Lean Six
Black Belts
Sigma.
 Experto en uso de herramientas
estadísticas.
 Da soporte a establecer prioridades a los
posibles proyectos LSS.
 Líder en el desarrollo, ejecución y
seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.
 Desarrolla por lo menos 4 proyectos al año
con un ahorro típico de 125k USD cada uno.
 Capacita en herramientas Lean & Six Sigma.
 Principales agentes de cambio dentro de la
organización hacia LSS.

Int. SS 15

Roles Lean Six Sigma

 Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
Green Belts
 Domina las herramientas Lean & Six Sigma.
 Participa y lidera proyectos Lean Six Sigma bajo la
tutela del Black Belt, además de las funciones y
responsabilidades inherentes a su puesto.
 Genera e identifica oportunidades de mejora en la
organización.
 Apoya en la selección de los miembros del equipo
de su Proyecto.
 Capacita en herramientas Lean & Six Sigma.
 Completa al menos 2 Proyectos al año con un
ahorro típico de 50k USD cada uno.

Int. SS 16

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Roles Lean Six Sigma
 Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
Yellow Belts Domina los principios y herramientas Lean.
 Participa y lidera Eventos Kaizen, además de las
funciones y responsabilidades inherentes a su
puesto.
 Genera e identifica oportunidades de mejora en
la organización.
 Apoya en la selección de los miembros del
equipo de su Proyecto.
 Capacita en herramientas Lean.
 Completa al menos 2 proyectos al año con un
ahorro típico de 25k USD cada uno.

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Roles Lean Six Sigma

White Belts  Tiene un trabajo definido.
 Conoce los principios Lean & Six Sigma.
 Participa en Proyectos Lean Six Sigma
cuando se le invita a un Evento Kaizen o
Proyecto Six Sigma.
Participa al menos en 2 Proyectos al año.

Int. SS 18

9
 Selección de Proyectos
“Fruta del piso”
Sentido común
Lean Tools “Fruta del árbol”
Cantidad de problemas

YB Optimización de procesos
Lean Six Sigma
GB “Fruta de la jungla”
Problemas complejos
BB Políticas
MBB

Dificultad y costo de los problemas

Fácil Complejo

Int. SS 19

Clasificación de Problemas
Desconocidas
Contramedidas

REQUIERE MUY
TECNOLOGIA DIFICIL
Conocidas

REQUIERE
SENCILLO
ATENCION

Conocidas Desconocidas

Causas
* Hosotani (1992) Int. SS 20

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 Características de un Buen
Proyecto/Problema
1. Ligado a las prioridades del negocio y relacionado con algún
parámetro importante para el cliente, CTQ (*)
2. De gran importancia y entendible para la organización
3. De alcance razonable
4. Común a todos los miembros del equipo
5. Tiene una métrica adecuada
6. Cuenta con el apoyo y aprobación de la administración
7. El impacto financiero debe ser validado por el área de
finanzas
(*) CTQ (Critical-to-Quality) = CCC (Característica Crítica de Calidad)

Adaptado de Hosotani (1992) y de Snee (2001) Int. SS 21

Ciclo Shewhart - Deming

 El programa Seis-Sigma (SS) está basado en el Ciclo
Deming:

Actuar Planear

Verificar Hacer

 El Ciclo Deming es un procedimiento para la mejora.

 Es una guía lógica y racional de actuar en una gran variedad de
situaciones, una de las cuales es resolver problemas.
Int. SS 22

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Ciclo Shewhart - Deming
Planear
1 Definir el problema / Seleccionar el proyecto
2 Definir y describir el proceso
Hacer
3 Evaluar los sistemas de medición
4 Evaluar la capacidad del proceso
5 Determinar las variables significativas
6 Optimizar y robustecer el proceso
Verificar
7 Validar la mejora
Actuar
8 Controlar y dar seguimiento al proceso
9 Mejorar continuamente
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Fases Seis Sigma

DEFINIR
1 Definir el problema / Seleccionar el proyecto
MEDIR
2 Definir y describir el proceso
3 Evaluar los sistemas de medición
ANALIZAR
4 Evaluar la capacidad del proceso
5 Determinar las variables significativas
MEJORAR
6 Optimizar y robustecer el proceso
7 Validar la mejora
CONTROLAR
8 Controlar y dar seguimiento al proceso
9 Mejorar continuamente Int. SS 24

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