ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“GESTION DE LA CALIDAD”

INTEGRANTES : CAHUANA Pino, Maibi

FERNANDEZ López, Alexander
GARCIA Torres, Pedro Alexis
HERNANDEZ Celis, Geromin
HERRERA Mulluhuara, Christian
HUAMAN Perez, Yovana

DOCENTE : Martínez Ascanio, Christian Daniel

CURSO : Redacción Universitaria y Catedra Vallejo

CICLO : Ciclo II, Semestre 2015 - 2

CIUDAD : Los Olivos

AÑO 2015

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 “Calidad significa hacer las cosas
bien, incluso cuando nadie está
mirando”
Henry Ford

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 Dedicado a nuestros seres
queridos, por ser nuestro más
profundo motor que mueve nuestra
pasión por lograr la excelencia.

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 En expresión unánime un
agradecimiento a nuestro profesor
por su paciencia, apoyo y
enseñanza contribuyendo a nuestro
aprendizaje en el camino del
desarrollo profesional.

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 INDICE

PORTADA…………………………………………………………………… I
EPIGRAFE…………………………………………………………………… II
DEDICATORIA……………………………………………………………… III
AGRADECIMIENTO ………………………………………………………. IV
INDICE……………………………………………………………………….. V
INTRODUCCION……………………………………………………………. VI
CAPITULO I: GESTION DE LA CALIDAD
1.1. Definición de Calidad ...……………………………………………. 8
1.2. Calidad como Gestión……………………………………………… 8
1.3. Principios Básicos ………………………………………………….. 10
1.4. Modelos de Gestión………………………………………………… 10
1.5. Normas ISO…………………………………………………………. 12
CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE GESTION DE LA CALIDAD
2.1. Gestión Estratégica..……………………………………………….. 14
2.2. Gestión por proceso………………………………………………… 15
2.3. Planificación ………………………………………………………… 16
2.4. Objetivos …………………………………………………………….. 18
2.5. Diseño y Desarrollo ………………………………………………… 20
2.6. Controles Operacionales ………………………………………….. 23
2.7. Auditorias de Calidad ………………………………………………. 24
2.8. Aseguramiento de la Calidad ……………………………………… 27
2.9. Calitividad……………………………………………………………. 31
CONCLUSIONES ………………………………………………………….. 36
BIBLIOGRAFÍAS …………………………………………………………… 39

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 INTRODUCCION

Es innato en el hombre, el deseo de superación, parte de su esencia propia y

única, clave para el avance y desarrollo tecnológico y cultural de la humanidad.
En dicho proceso destaca su evolutivo pero firme propósito de hacer las cosas
bien, como parte de su naturaleza.

Es por ello, que desde la antigüedad, específicamente en la época de los

fenicios ya había muestras de aplicación de calidad, aunque de una forma básica
diseñaron algunos métodos, cuya finalidad era eliminar de una vez por
todas las posibilidades de que alguien repitiera errores, siendo una de ellas,
aunque extremista, el cortar la mano del individuo que lo cometía. En la edad
media surgieron los gremios y con ellos, las normas de calidad se hicieron
explícitas con el fin de garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban
al cliente.

Desde esa perspectiva y antecedentes que evidencian una clara relación del
hombre con el resultado de su trabajo, la esencia de la calidad está en proyectar
la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incluyendo autocontrol activo
de lo que hace, además del involucramiento estrecho con la naturaleza e
importancia de su labor.

Calidad proviene de la etimología latina “qualitas”, que significa cualidad,

manera de ser, propiedad de las cosas, sin embargo el concepto de calidad va
más allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no
asegura que el cliente este satisfecho. Un producto o un servicio será de calidad
cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del
consumidor; por ende, será él quien establezca los parámetros a alcanzar. A su
vez, por el dinamismo implícito en su aplicación significa que la calidad no debe
concebirse como un status, sino como un proceso de mejora continua.

Es en el año 1989 desde la creación del Comité de Gestión de la Calidad

(CGC) cuando se empieza a promover la calidad en el Perú. Esto ha permitido
que empresas de prestigio consolidado y en otras de emergente reconocimiento

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en nuestro país, tengan la capacidad de hacer frente a la calidad de empresas
extranjeras en nuestro propio mercado y otro grupo, aunque muy contado, de
empresas peruanas han cruzado las fronteras teniendo fuerte presencia comercial
en mercados extranjeros. Sin embargo, a pesar de los grandes progresos y la
fuerte integración a nivel empresarial, la implementación total en nuestro país aún
continúa en desarrollo.

Actualmente, debido a la coyuntura y el impulso que vive la economía de

nuestro país ha significado, para casi todos los sectores de fabricación e incluso
de servicio, la necesidad de implementar e incluso redefinir el concepto de
calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo más
elemental, sobrevivir.

Por esta razón, resulta crucial exponer mediante este trabajo, el tema de la
gestión de la calidad, más aun considerando que es una cualidad prioritaria que
todo ingeniero industrial debe integrar en su perfil profesional ya sea para
emprendimiento empresarial o para innovar en la empresa a la que pertenezca.
Comprender lo que abarca permitirá entender otros conceptos más generales o
específicos con los que se vinculan.

Para cumplir con nuestro propósito, esta monografía se compone de dos

capítulos: CAPÍTULO I: GESTION DE LA CALIDAD y CAPÍTULO II:
IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD. En el primer capítulo, se
desarrollarán las generalidades tales como principios, modelos y normas, esto
debido a su variada conceptualización. En el segundo capítulo, se expondrá las
estrategias, metodologías y herramientas de soporte cíclico, necesarias a tener en
cuenta para su implementación en una empresa. Al final de la monografía,
anotamos una serie de CONCLUSIONES que se derivan del presente trabajo.

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CAPITULO 1
GESTION DE LA CALIDAD

1.1. Definición de la Calidad:

El concepto calidad se ha modificado con el tiempo, pero se ha podido
clasificar en tres grandes grupos:

 Calidad como conformidad: Aquí se asocia a la calidad con el

cumplimiento de las expectativas de normas o especificaciones de
diseño bajo las cuales fue creado.

 Calidad como diferenciación. En esta definición el enfoque está

puesto en el producto mismo y en las diferencias que tiene contra
otros productos similares, incluyendo la satisfacción del cliente como
un factor importante.

 Calidad como fin. Esta definición abarca tanto la fabricación del

producto, su desarrollo, diseño, manufactura, y la satisfacción del
cliente, enfatizando que la satisfacción del cliente se logra a través de
las características de un producto o servicio y la falta de deficiencias.

1.2. Calidad como Gestión:

“La Gestión de la Calidad es una filosofía de gestión empresarial que
considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la
empresa, asegura eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el
liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de
sistemas que favorecen la excelencia, al tiempo que impiden los errores y
aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar
esfuerzos", de acuerdo a la definición que la British Quality Association
(B.Q.A.) aportó en 1989 respecto de las técnicas comprendidas en el
paradigma de Total Quality Managment (T.Q.M.).

En 1945, Feigebaum publica su artículo “la calidad como gestión”,

donde describe la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de
las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality

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Control. En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había
participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por el
gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese
país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la
calidad.

En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando

la participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas
vienen de errores del ser humano.

Frente a estas aportaciones de innovación, el concepto de calidad ha

evolucionado hasta convertirse prácticamente en sinónimo de satisfacción
del cliente, la introducción de un sistema de gestión de la calidad en una
organización, pone al cliente como el foco de toda su actividad. Es en
torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la
gestión de la calidad.

Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia

global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es que la
Gestión de la Calidad “tiene impacto estratégico en la empresa y representa
una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en
las necesidades del cliente. Así, la Gestión de la Calidad ya no es un método
para evitar reclamos de clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y
actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se
produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de
proactividad  (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y
de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa”
(Ruiz-Canela, 2004: 6-7).

Las distintas perspectivas y formas de establecer, poner en marcha y

controlar las acciones relativas a la variable calidad dan lugar a diferentes
enfoques, como se detallan a continuación:
 Factores internos
 Objetivos de la organización
 Cultura

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  Tipo de producto
 Tipo de trabajo
 Capacidades
 Información
 Factores externos
 Clientes
 Competidores
 Legislación
 Facilidades institucionales
Asimismo cada enfoque está fundamentado en unos principios básicos.

1.3. Principios Básicos:

Un principio de gestión de la calidad es una regla universal y fundamental
para liderar y operar una organización, con la intención de ayudar a los
usuarios a lograr el éxito organizacional. La aplicación sistemática de los
ocho principios proporciona la “Calidad Total”:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basado en procesos.
 Enfoque fundamentado en Sistemas.
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.

1.4. Modelos de Gestión:

Como todo tipo de gestión, tiene modelos diversos de

implementación, sin embargo existen tres modelos de Excelencia de
mayor difusión. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en
todos subyacen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia
descritos anteriormente, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la
gestión de organizaciones. Una característica común a todos ellos es que
son dinámicos, y como tal, van evolucionando y adaptándose a los

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 cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos
enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones:

 Modelo Deming.

El primer modelo el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la

JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge
la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la
Calidad (TQC).

 Modelo Malcolm Baldrige.

El premio Nacional de la calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados

Unidos en 1987. Momento en que la innovación de productos Japoneses
en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la Calidad Total-
Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en
el mercado internacional. Surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano.

 Modelo EFQM de Excelencia en la Gestión y la Autoevaluación.

El modelo EFQM consiste en una herramienta para la gestión de la

calidad. Su objetivo es orientar a la organización hacia el cliente. Uno de
los resultados de este modelo, será la sensibilización del equipo directo y
del resto del personal de la organización para cumplir con el objetivo de
mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Los nueve criterios del modelo EFQM de excelencia a tomar en

cuenta en la gestión:
 Liderazgo.
 Política y Estrategia.
 Personas.
 Alianzas y recursos.
 Procesos.
 Resultados en los clientes
 Resultados en las personas.

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  Resultados en la sociedad.

1.5. Normas ISO:

Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la

última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países.

Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan

controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los
productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay
ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con
el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma
consistente y a tiempo.

Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de

Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo
crearlo e implementarlo; éste será diferente en función de las características
particulares de la organización y sus procesos.

Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las

tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron
vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en
las actuales Normas ISO 9000 versión 2000.

Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:

 ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y
vocabulario.
 ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de
Gestión de Calidad, y las

 ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo

las mejoras de calidad.

Las características más importantes y novedosas de esta serie son:

 La orientación hacia el cliente.
 La gestión integrada.
 El énfasis en el proceso de negocios.

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  La incorporación de la Mejora Continua.
 La medición de la satisfacción del cliente.

Las Normas Internacionales ISO aportan una contribución positiva al

mundo en que vivimos. Facilitan el comercio, la difusión del conocimiento,
diseminan los avances innovadores en tecnología, y comparten buenas
prácticas de gestión y evaluación de la conformidad.

Las normas ISO proporcionan soluciones y beneficios para casi todos

los sectores de actividad, incluida la agricultura, construcción, ingeniería
mecánica, fabricación, distribución, transporte, dispositivos médicos,
tecnologías de la información y comunicación, medio ambiente, energía,
gestión de la calidad, evaluación de la conformidad y servicios.

CAPITULO 2

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 IMPLEMENTACION DE GESTION DE CALIDAD

2.1. Gestión Estratégica:

La integración de una Gestión Estratégica en la Calidad Total se
caracteriza por:
 Ser una alternativa metodológica, un esquema mental de
razonamiento, para la evolución progresiva hacia la cultura de la
calidad total en la empresa.
 Ofrecer una perspectiva humanista respecto a la gestión de la calidad,
ya que convierte a los empleados no sólo en los auténticos actores
que contribuyen con sus aptitudes y actitudes a la gestión de la
calidad, sino también en agentes pasivos que deben ver satisfechas
sus expectativas personales, sociales y laborales.
 Enfatizar las palabras gestión y total al ser la calidad no algo que una
organización hace sino la forma en que la organización hace todas las
cosas.
 Adoptar un enfoque preventivo que permita eliminar algunos de los
problemas de los procesos de implantación, como por ejemplo, la
existencia de conflictos entre la cultura de la calidad y la cultura
existente en la empresa.
 Enfatizar la importancia del entorno y de un enfoque a largo plazo
respecto a la calidad ya que el objetivo es desarrollar a través del
tiempo sistemas de gestión de la calidad completos que permitan la
satisfacción no sólo de los clientes, sino también de los accionistas,
empleados, sociedad, entorno, etc.

Las estrategias de calidad orientan a las empresas a cumplir con

requerimientos de gestión específicas para el logro de certificaciones
internacionales de calidad cuyo concepto se ha adoptado como una de las
estrategias de competencia de mayor confiabilidad y como motor
fundamental de los requerimiento para acceder a programas de exportación,
la calidad, es un paradigma de gestión que poco a poco comienza a
impactar de lleno las prácticas empresariales de las micros y pequeñas
empresas.

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 Las estrategias de calidad guían a cualquier tipo de empresa a cumplir
con requisitos de gestión específicos para lograr obtener certificaciones
internaciones de calidad (ISO)

2.2. Gestión por procesos:

La Alta Dirección debe dotar a la organización de una estructura que
permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la
gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora
de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

recursos y controles para transformar elementos de entrada
(especificaciones, recursos, información, servicios,…) en resultados (otras
informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las
entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del
siguiente proceso.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las

compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben
considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en
procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en

procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por
procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora
de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su
atención en:

 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de

cada proceso,

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  La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos
que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte
valor),
 El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y
de la eficacia de los procesos,
 La mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un

resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que
forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no
es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar
sobre la causa (proceso).

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control
constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la
flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena
satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos
más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

2.3. Planificación:
La planificación del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las
directrices de la política de la calidad y a corto plazo a los objetivos de la
calidad fijados. La organización debería considerar las siguientes
actividades, según proceda, para el cumplimiento de la especificación de
servicio para un determinado cliente o tipo de servicio:
 La preparación de planes de la calidad.
 La identificación y adquisición de aquellos recursos que puedan ser
necesarios para lograr la calidad requerida por el cliente y/o fijada por
la organización.
 La modificación parcial o total de los procesos de producción y de la
inspección y ensayo y de sus criterios.

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  La identificación y preparación de los registros de la calidad
complementarios cuando los actuales sean insuficientes o no
adecuados.

Con el fin de materializar la política de calidad, la Dirección necesita

establecer objetivos claramente definidos a los que pueda aspirar su
organización.

A la hora de establecer los objetivos, resulta útil establecer un marco

temporal dentro del cual ubicarlos. Los objetivos de la calidad se deben
definir periódicamente en función de las necesidades actuales y futuras de la
organización, del grado de satisfacción de los clientes, del análisis de la
competencia, del seguimiento y la medición de los procesos, de los
resultados de las auditorías del SGC, de las no conformidades, de la
identificación de oportunidades de mejora, de los resultados de la revisión
del SGC, etc.

Algunos ejemplos de objetivos que pueden ser medidos son: índice de

lealtad de los clientes, incremento de ventas a clientes leales, ventas a
nuevos clientes, mejoras de la imagen ante los clientes, reducción de
reclamaciones.

No deberían confundirse los objetivos, con las acciones o metas a

llevar a cabo para la consecución de los mismos. Por ejemplo, el objetivo
de comprar un nuevo camión, puede no ser en sí mismo el objetivo, sino una
meta (una fase para llegar a un objetivo), para la consecución del verdadero
objetivo que puede estar relacionado con mejorar calidad, plazos de entrega
o aumentar capacidad de reparto ante una demanda creciente.

Como aspectos que deberían de satisfacerse se pueden indicar:

 Deberían existir evidencias de un seguimiento periódico de la
evolución de los objetivos, en intervalos inferiores a los plazos
establecidos para la consecución de los mismos.
 Aun cuando la norma no pide objetivos explícitos de mejora, sí
establece que tienen que ser coherentes con la política (y la política
sí que habla de mejora).

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  No sería aceptable la existencia de objetivos relacionados con el
cumplimiento de requisitos de la norma. Sí es aceptable la
existencia de “mejoras” sobre los requisitos.
 Debería haber un despliegue de los objetivos al menos al primer
nivel del organigrama.
 No es obligatorio establecer objetivos diferentes para cada año.
 Entre las características que deberían reunir los objetivos se
incluirían:
 Deben ser medibles, en el sentido de que debería poder
evidenciarse de manera objetiva si se han alcanzado o no.

 Debe presentarse una planificación documentada (a

modo de metas, actuaciones, recursos, plazos, etc.) para la
consecución de los objetivos establecidos.

2.4. Objetivos de la Calidad

La norma ISO 9000:2005 define a los Objetivos de Calidad como “algo

ambicionado o pretendido relacionado con la Calidad”.

También se requiere que lo que se pretende alcanzar esté expresado en

términos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo
propuesto, algo que resulta posible sólo si los Objetivos de la Calidad son
medibles, objetivamente comprobables.

Por ejemplo, el objetivo "mejorar la calidad del producto" así expresado

no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta
necesario entonces definir también cuánto, en qué medida se desea mejorar
la calidad del producto.

Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad

deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignándolos a
las personas correspondientes a fin de que resulte un instrumento para la
mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea
conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que

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tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los
retos planteados.

La norma ISO 9001:2008 requiere que la Dirección asuma la

responsabilidad de “asegurar que se establecen Objetivos de la Calidad”. De
este modo, y a diferencia con la Política de Calidad, los Objetivos no deben
ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y
revisados por ella.

Es totalmente válido, y además recomendable, que los

principales responsables de cada área de la organización establezcan
objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos
comunes, de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y
que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan
objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el
resultado general.

Si bien la Norma ISO 9001:2008 no establece un vínculo directo entre

la Revisión por la Dirección y los Objetivos de la Calidad, resulta adecuado
que los resultados de la revisión se presentaran en forma de objetivos a
conseguir, y que las acciones y decisiones indicadas fueran acciones y
decisiones para conseguir dichos objetivos.

Finalmente, al momento de establecer objetivos, es conveniente tener en

cuenta:

 Las necesidades actuales y futuras de la organización,

 Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se
actúa,
 Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
 El desempeño actual de los productos y procesos,
 Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
 Los resultados de las auto evaluaciones,
 Estudios comparativos (benchmarking),
 Análisis de los competidores,

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  Oportunidades de mejora, y

 Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

2.5. Diseño y desarrollo del producto

El proceso de diseño de un producto o servicio es una fase crítica,

probablemente la más crítica para el mismo. Un proceso de diseño y
desarrollo adecuado garantizará que la organización está en disposición de
poder dar respuesta a las necesidades del cliente traduciéndolas en
especificaciones concretas (dimensiones, prestaciones, tiempo de res-
puesta...). Un proceso de diseño inadecuado supondrá un lastre que el
nuevo producto va a cargar desde su nacimiento y que hará que no se
consigan los objetivos deseados de satisfacción del cliente.

En el momento en que una organización establece comunicación con un

cliente real o potencial, éste manifiesta unas expectativas que desea que se
cumplan, y lo hace con un distinto grado de definición, en función del tipo de
cliente (normalmente mucho más de- finidas en el caso de un cliente
industrial que en el caso del público en general) y del tipo de producto o
servicio del que se trate. El pro- ceso de diseño y desarrollo trata de
conseguir transformar esas necesidades del cliente en especificaciones de
diseño, de productos o servicios que les den respuesta; se trata, por tanto,
de conseguir que la organización aúne sus capacidades con el fin de
conseguir la satisfacción del cliente.

El esfuerzo que exige el diseño y desarrollo no corresponde

normalmente a un solo departamento o área, sino que exige la coordinación
y participación de distintos departamentos. El flujo de información necesaria
para el proceso atraviesa la organización de manera transversal,
conllevando por ello la participación de distintas áreas de la empresa, con
lo que se hace imprescindible para la gestión del proceso de diseño y
desarrollo:
 Una buena metodología de comunicación,
 Unos objetivos definidos,

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 Unas responsabilidades establecidas,
 Una planificación temporal concreta y
 Una serie de herramientas de trabajo que permitan establecer
sistemáticas eficaces para el proceso.

Es normal, como consecuencia de la participación de distintas áreas,

que la organización se vea obligada a adaptar su estructura en lo relativo a
los proyectos de diseño y desarrollo de nuevos productos o servicios. Una
organización tradicional en la que el diseño corresponde a áreas de
ingeniería estancas con respecto al resto de áreas no es válida hoy por hoy.
La integración en equipos de diseño de las áreas implicadas en el pro- ceso
es la solución más habitual a esta circunstancia.

Del mismo modo que el enfoque tradicional del diseño, cerrado

únicamente a los departamentos de ingeniería, ha quedado obsoleto, el
papel de la función calidad también ha evolucionado. Del enfoque
tradicional del aseguramiento de la calidad, donde el papel del área de
calidad consistía en la supervisión del proceso para asegurar la correcta
definición de especificaciones y el establecimiento de los medios para la
verificación (pruebas, ensayos, validaciones...), pasamos a un enfoque
moderno, en el que la función calidad de la organización, además de llevar
a cabo esas tareas, debería asumir el papel de facilitador de los equipos de
diseño y desarrollo, tratando de asegurar una correcta comunicación,
incorporando la visión de la orientación al cliente en todo el proceso y
dotando, cuando es necesario, a los equipos de diseño de las herramientas
apropiadas para el desarrollo del proceso. La función calidad debería
conocer estas metodologías, en la medida en la que cada una le pueda ser
útil para el tipo de diseño que realice su organización e incorporar su uso en
los equipos de diseño y desarrollo.

Entendiendo el proceso de diseño con la perspectiva que hemos

considerado, podemos establecer 6 fases para un proceso genérico de
diseño:

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  Una primera fase de contacto con el cliente, de donde se obtienen sus
necesidades.
 Una fase de planificación del conjunto del proceso.
 A continuación, la realización de las actividades de diseño en sí.
 Una vez obtenidos los resultados de diseño, la elaboración de
prototipos o preseries para los ensayos y calificaciones.
 Una vez superados los preceptivos ensayos, la producción o
prestación de lo diseñado.
 Y, por último, la venta de los mismos, de la que se obtiene
información del cliente relativa a su satisfacción.

Estas dos últimas fases no pertenecen al proceso de diseño y desarrollo

en sí, pero sirven como una fuente muy importante de Información, de modo
que es de interés incluirlas en una visión global del proceso.

Algunas de las metodologías más útiles que pueden apoyar a la

organización en estas fases, citadas de manera breve, son:

 QFD o Despliegue de la Función Calidad. Herramienta integral para

el proceso de diseño que busca conseguir una definición completa
de las características del producto o servicio final, sus componentes,
las operaciones de ensayo e inspección a llevar a cabo y la
documentación necesaria para la producción. Es una herramienta
integral que cubre la mayor parte del proceso de diseño.

 AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos. Herramienta de carácter

preventivo que se aplica como técnica auxiliar en el proceso de
diseño, permitiéndonos optar entre distintas alternativas de diseño y
evitar posibles problemas futuros.

 DOE o Diseño de Experimentos. Metodología de base estadística

que nos sirve como técnica auxiliar, permitiéndonos establecer las
características de productos y componentes.

 Parámetros RAM o Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad. Los

parámetros RAM son herramientas estadísticas que nos sirven para

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 establecer características finales de calidad de los productos y para
llevar a cabo las actividades de ensayo y calificación.

Entendiendo el proceso de diseño genérico que hemos planteado, es

fácil percibir que las metodologías enumeradas son, junto con otras, de
aplicación en distintas fases del pro- ceso para facilitar la labor al equipo de
diseño y desarrollo. Así pues, las organizaciones que tengan presente la
importancia del diseño y desarrollo para lograr la satisfacción del cliente
tienen además, desde el punto de vista de la gestión de la calidad, una serie
de herramientas de apoyo que les facilitan este proceso.

2.6. Controles Operacionales:

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de
las organizaciones, es el proceso de verificar el desempeño de distintas
áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una
comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado,
para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz
y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

La función de control se relaciona con la función de planificación, porque

el control busca que el desempeño se ajuste a los planes. Es por esto que
en la gestión de la calidad, el control permite tomar medidas correctivas.
Para ello es necesario emplear las siete (07) herramientas de la calidad:

 Diagramas de Causa - Efecto

 Planillas de inspección
 Gráficos de control
 Diagramas de flujo
 Histogramas
 Gráficos de Pareto
 Diagramas de dispersión

Asimismo el control operacional de una gestión de calidad tiene que ser

respaldado a través de la implementación de indicadores de gestión
enfocados al proceso productivo de la empresa desde la percepción del
cliente hasta el rendimiento de los proveedores.

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2.7. Auditorías de Calidad:

La Norma ISO 9000: 2000 define una Auditoría de Calidad como un

proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias
y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se
cumplen los criterios de auditoría.

El objetivo principal de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad

de las disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección
y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no
cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible,
las razones. En resumen, la secuencia de los objetivos son:

 Determinar conformidad.
 Determinar funcionamiento.
 Determinar efectividad.
 Proveer oportunidad de mejora.

 Asegurar cumplimiento de requisitos legales o regulatorios.

2.7.1. Tipos de Auditoría de Calidad:

Se distinguen los siguientes tipos de auditoría:
 Auditorias del Sistema de Calidad; Las auditorias del Sistema de
Calidad de una empresa son una actividad que se realiza para
comprobar, mediante el examen y la evaluación de evidencias objetivas,
que el Sistema de Calidad es adecuado y ha sido desarrollado,
documentado y efectivamente implantado de acuerdo con los requisitos
especificados.
 Auditoria de Calidad del proceso; La auditoria de Calidad del proceso
consiste en el examen sistemático e independiente de los elementos de
un proceso para determinar si las actividades y los resultados relativos a
la Calidad satisfacen a las disposiciones previamente establecidas y si
estas disposiciones se llevan a cabo efectivamente y son aptas para
alcanzar los objetivos.

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 Auditorías de Calidad del Producto; La auditoria de Calidad del producto
consiste en la estimación cuantitativa del cumplimiento de las
características requeridas en el producto.
 Auditoría Interna; Es importante para la empresa comprobar la
efectividad de su Sistema de Calidad, siendo la propia empresa quien
investiga sus propios sistemas, procedimientos y actividades para
cerciorarse que son adecuados y que se cumplen. Proporcionan
información de si sus políticas están siendo cumplidas, de si los
sistemas son tan eficientes y efectivos como deberían ser y si se precisa
algún cambio. Pueden establecer una línea de comunicación por toda la
compañía y convertirla en un gran elemento motivador.
 Auditoría externa; Es la auditoria desarrollada por una empresa sobre
sus propios suministradores o subcontratistas, o que realiza un cliente
sobre ella.
 Auditoria por Tercera Parte; Es la auditoría externa efectuada por un
organismo independiente de las partes, que verifica la efectividad del
Sistema de Calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de
Calidad (ISO). Tiene varias ventajas, ya que al estar hecha por alguien
independiente y con credibilidad, es probable que los clientes decidan no
efectuar otras auditorias, con el consiguiente ahorro económico y de
tiempo para ambas partes (cliente y suministrador).
 Auditoria de Adecuación; Es también conocida como auditoria del
Sistema o auditoria de dirección. Es una labor de despacho, que
determina si el Sistema de Calidad documentado mediante el Manual de
Calidad, sus procedimientos asociados, instrucciones de trabajo y
registros, cumplen adecuadamente con los requisitos de una Norma, y si
proporciona evidencias objetivas de que el sistema ha sido diseñado
para ello.

 Auditoria de Cumplimiento; Es la auditoria por la cual se trata de

determinar el nivel de implantación del Sistema de Calidad.

2.7.2. Principios de Auditoría:

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La auditoría debe estar caracterizada por el apego a una serie de
principios. Estos principios ayudan a hacer de la auditoría una
herramienta efectiva y confiable que provee información en la cual la
organización se puede basar para mejorar su desempeño.

Estos principios son:

a. Integridad: es la base del profesionalismo. El auditor debería:
- Hacer su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad.
- Cumplir con cualquier requerimiento legal aplicable.
- Demostrar su competencia mientras desempeña su trabajo.
- Realizar su trabajo de forma imparcial, permanecer justo y sin
sesgos.
- Ser sensible a cualquier influencia en su juicio mientras se realiza
la auditoría.
b. Presentación ecuánime: obligación de presentar con veracidad y
exactitud los hallazgos de auditoría, las conclusiones de auditoría y
los reportes de auditoría. Informar sobre obstáculos encontrados
durante la auditoría y opiniones divergentes entre el equipo
de auditoría y el auditor.
c. Cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio de los
auditores debe ejercitarse de acuerdo con la importancia de la tarea
que se desempeña y la confianza puesta en ellos por el cliente y otras
partes interesadas. Un factor importante es tener la habilidad de hacer
juicios razonados en todas las situaciones de auditoría.
d. Confidencialidad: el auditor debe ser discreto en el uso y protección
de la información adquirida. La información de la auditoría no debe
ser usada de manera inapropiada para ganancia personal o del
cliente que audita, o de una manera que afecte los intereses
del auditado. Este punto incluye el manejo de información de
información confidencial.
e. Independencia: es la base para la imparcialidad de la auditoría y la
objetividad de las conclusiones de auditoría. El auditor debe ser
independiente de la actividad que está siendo auditada y en todos los

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 casos debe actuar de manera que esté libre de sesgos y conflictos de
intereses. En el caso de las auditorías internas, el auditor debe
ser independiente de los gerentes y de la función que está siendo
auditada.

f. Enfoque basado en evidencia: la evidencia de la auditoría es

verificable. Está basada en muestras de la información disponible y
debe usar adecuadamente el muestreo.

2.7.3. Beneficios de la Auditoría:

 Dar confianza a la dirección.
 Dar confianza a los clientes.
 Detectar problemas operativos.
 Proveer oportunidad de mejora.
 Proveer retroalimentación para acciones correctivas.

2.8. Aseguramiento de la Calidad:

La forma más adecuada de asegurarnos de que las empresas desarrollo
una gestión de calidad en su estructuración y desarrollo de todo el proceso
de producción es desarrollar auditorias previas para la certificación de los
ISO con las cuales una empresa se encuentra calificada como una empresa
que brinda productos de calidad en todo sus aspectos.

2.8.1. Mejoras de la Calidad:

Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de
calidad. Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y
basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de métodos
de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la
mejora en los sistemas de calidad:

 ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices

para la mejora del desempeño
 ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de
desarrollo de software - Parte 4: Guía en el uso para procesos de
mejora y procesos de determinación de capacidades

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 Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la
casa del enfoque de calidad.
 Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
 Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón,
basado en el Control estadístico de procesos y es uno de los
precursores para los inventores de Seis Sigma.
 Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina
métodos ya establecidos como el control estadístico de
procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y efectos
(FMEA) en un mismo marco.
 PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do,
check, act") para el control de la calidad. (El método de Seis
Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede
verse como una aplicación de esto.)
 Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
 Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar
robustez a la calidad, función de pérdida de calidad, y
especificaciones.
 El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente
a lean manufacturing.
 Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la
retroalimentación emocional de los clientes para estimular la mejora.
 TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia
gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos
internacionales. Primero se promovió en Japón con el premio
Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio
Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el
premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
 TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver
Problemas de Inventiva"
 BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del
inglés, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que

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 apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una
organización.

 OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del

inglés, "Object-oriented Quality and Risk Management"), modelo
para el manejo de la calidad y los riesgos.

Los partidarios de cada corriente han buscado la mejora así como su

implementación por ganancias pequeñas, medianas y grandes. Un
método simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del
sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los
ocho principios. Las herramientas más complejas para la mejora de la
calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no
apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñado para la manufactura y
se ha implementado en empresas de servicios. Cada corriente y método
ha encontrado su éxito así como sus fallas.

Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el

fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para
guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan
grandes tienden a fallar más seguido que pequeños cambios) y la cultura
de adaptación de las empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no
funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su
implementación), y relativamente pocas empresas que implementan los
métodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de
Seis Sigma. Las organizaciones, por lo tanto deben considerar
cuidadosamente los métodos de mejora que deberían implementar, y no
tener en cuenta todos los listados previamente.

Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al

seleccionar el método de mejora de la calidad. Cualquier mejora
(cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza en la gente y
estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse

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 pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se
estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real.

Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo

ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es más fácil y a
veces más efectivo trabajar dentro de los límites de una cultura ya
establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga
significan un cambio mayor.

Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los

factores para elegir el método más correcto.

2.8.2. Responsabilidad y Autoridad:

Las funciones, responsabilidades y autoridad de los diferentes

niveles y cargos se deben identificar explícitamente y comunicar a
través de las líneas de comunicación y quedar por escrito en un marco
de referencia, que permita a toda organización un desempeño con
claridad y positivismo y fomente una mejora continua

El organigrama ilustra las interrelaciones y autoridad del personal

que administra, ejecuta y verifica el trabajo que afecta la calidad de los
servicios proporcionales por nuestro organización.

La organización del proyecto para la ejecución está organizada de

acuerdo a los requerimientos de cliente, tamaño y características del
mismo, es responsabilidad del gerente general y del departamento de
proyectos su definición e integración al manual del proyecto.

La matriz de responsabilidad muestra en forma resumida las

principales responsabilidades, autoridad e interrelaciones del personal
que administra, ejecuta y verifica todo tipo de actividades o trabajos que
influyan en la calidad. Las responsabilidades con respecto a las
actividades que afectan la calidad, son descritas con detalle y de una
manera explícita en el manual de procedimientos.

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 La responsabilidades y autoridad de la gestión del sistema de
calidad es compartida y delegada con los encargados de departamentos
y corresponde a una parte integral de sus responsabilidades
asignadas .Los encargados de departamentos pueden delegar la
autoridad a la hora de poner en práctica las funciones relacionadas con
calidad dentro de su área funcional, pero el gerente sigue siendo el
responsable por la ejecución. Es nuestra política que es tipo de
delegación de la autoridad sea formalmente definida y documentada.

2.9. Calitividad:
Un sistema de calitividad es un sistema de conducta, y la manera en que
se conducen los negocios es un reflejo de la filosofía de la gente que posee
y hace funcionar el negocio.
La calitividad es por tanto una visión como una filosofía que intenta
abatir las barreras mentales de los directivos convencionales cuya visión
raramente se extiende más allá de los resultados del último fin de mes. En
contraposición a la orientación en el resultado típico de las empresas
occidentales, se contrapone esta nueva orientación concentrada en la
mejora continua de los procesos.
En esta nueva visión de la gestión empresarial se explora por un lado
el verdadero significado de la calidad, tal como esta es percibida por los
consumidores, y por otro se concentran las energías en exponer y superar
los enormes derroches que aquejan a las empresas convencionales.
Su origen es más antiguo, aunque es una nueva palabra, ésta viene
de una adaptación del sistema kaizen japonés redirigido a la cultura
occidental, sumando a las herramientas, instrumentos y métodos japoneses
las teoría de la restricciones (TOC), los modernos avances en materia de:
investigación de operaciones, gestión del conocimiento y gestión del cambio,
y los últimos desarrollos en materia de psicología y comportamiento
organizacional.
Por tanto al ser un sistema ágil y preciso, contribuye a que las
empresas occidentales puedan hacer frente a nuevos desafíos y competir
con las actuales exigencias del mercado.

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 Muchas empresas americanas han atribuido, erróneamente diferentes
niveles de importancia a la productividad, o a cuanto se produce y a la
calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce. Por alguna razón
muchas compañías americanas concedían más importancia a una
productividad en aumento que a producir mercancías y servicios de calidad. Y
se han equivocado. Muchas compañías europeas y japonesas reconocen que
la calidad y la productividad son igualmente cruciales. La calidad y la
productividad son dos factores de la misma ecuación. Juntas, equivalen a la
satisfacción del cliente y al éxito de la empresa.
Es decir, si una empresa mejora la calidad del producto o servicio
decrecen los costos, tiene menos retrasos, menos errores y utiliza mejor los
recursos consigue ser productiva gracias a esto logra ofrecer a sus clientes
buenos productos a menores precios volviéndose así más competente y
garantizando su permanencia en el mercado. 

En tal sentido, por lo expuesto, enfocándonos en la práctica ya que

una persona productiva tiene la capacidad de realizar sus obligaciones de
manera eficaz, eficiente y efectiva. Teniendo esto una incidencia directa sobre
su desempeño laboral, moral, familiar e interpersonal. En tal sentido, es
evidente que no solo hay una estrecha relación entre estos términos, sino que
además del nivel de complementación existente al ser uno consecuente del
otro resulta siendo la fórmula para lograr el éxito.

2.9.1. Valores:

Antes que empezar con la implementación, las empresas que deseen

incorporar la calitividad en su estilo de gestión deben tener determinación en
los siguientes valores:
 Una visión clara del futuro y de su puesto en él.
 Unos empleados que entiendan la visión y su contribución a la misma.
 Unos empleados cuyas actitudes estén alineadas con la visión.
 Unos objetivos que presten soporte a la visión.
 Una cultura que acepte y entienda el cambio.
 Una organización que esté aprendiendo continuamente.
 Un cuadro directivo entrenado en el diseño de tareas de tipo socio-

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 técnicas.
 Una toma de decisiones colaborativa entre la empresa, los sindicatos y
los empleados.
 Grupos de trabajo autónomos.
 Desarrollo de los recursos humanos.
 Participación de los empleados antes de la introducción de una nueva
tecnología.
 Participación de los empleados en el diseño de los métodos de
trabajo.
 Multiespecialización para todos los empleados.
 Una filosofía de mejora continúa.
 Equipos de funcionalidad mixta trabajando en proyectos de mejora.
 Capacidad de innovación constante.
 Enfoque al cliente.
 La voz del cliente como fuerza de guía.
 Liderazgo del mercado en el campo elegido.
 Participación de los proveedores en el proceso de diseño.
 Desarrollo integrado de los productos.
 Calidad del producto y del servicio como una ventaja competitiva
sostenida.
 Aversión a los derroches en todas las formas.
 Gestión de la variación.
 Sistemas de calidad como fundamento de la mejora continúa.
 Alta velocidad del sistema.
 Rápida amortización de las inversiones.
 Un sistema de reparto equitativo de la riqueza generada.
 Respeto para el individuo y para la comunidad.
 Responsabilidad ecológica.
 Normas éticas claras.

Éstos son algunos de los valores que deben tenerse en cuenta al

visualizar el futuro de la empresa y al establecer los patrones con los que se
va medir el progreso de la organización, enfocado en la Calitividad.

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 2.9.2. Aspectos para la implementación:
 Enfrentarse a la realidad de la presente situación.
 Aceptar la responsabilidad de cambiar la presente situación.
 Entender los valores de una organización calitividad.
 Desarrollar una visión compartida.
 Desarrollar un clima para el cambio a través de una
creciente capacidad para aprender.
 Prepararse para la transición.
 Tener en cuenta las aspiraciones personales de los demás.
 Abolir la dirección por el miedo.
 Utilizar fijaciones de objetivos participativas.
 Aceptar sólo objetivos que presten soporte a la visión.
 Identificar las trabas para la consecución de la visión.
 Aprender las estrategias para manejar las divergencias.
 Alentar la simplificación.
 Hacer del cambio un compromiso personal.
 Establecer el compromiso de convertirse en una empresa de
calitividad.
 Prepararse para el cambio.
 Prepararse para un creciente empleo de ordenadores.
 Desarrollar una organización que pueda adaptarse a condiciones
cambiantes.
 Aumentar los campos de concienciación.
 Compartir la información con los empleados.
 Potenciar a todas las personas.
 Tener fe en la gente.
 Definir y publicar la ética de la empresa.
 Convertirse en una empresa de aprendizaje.
 No hacer nada que disminuya la valía de las personas.

 Aportar constantemente un esfuerzo creativo para mejorar el sistema.

3.1. LAS DIRECCIONES DEL FUTURO

Por tanto, en resumen, para lograr con éxito la puesta en práctica

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 de la calitividad, es necesario ser determinante en lo siguiente:

 Establecer el compromiso de convertirse en una empresa de

calitividad.
 Prepararse para el cambio.
 Prepararse para un creciente empleo de ordenadores.
 Desarrollar una organización que pueda adaptarse a
condiciones cambiantes.
 Aumentar los campos de concienciación.
 Compartir la información con los empleados.
 Potenciar a todas las personas.
 Tener fe en la gente.
 Definir y publicar la ética de la empresa.
 Convertirse en una empresa de aprendizaje.
 No hacer nada que disminuya la valía de las personas.
 Aportar constantemente un esfuerzo creativo para mejorar el
sistema.

CONCLUSIONES

Al desarrollar el presente trabajo, quisimos ampliar nuestro campo de visión

sobre la importancia de la gestión de la calidad en una empresa. A continuación,
exponemos un conjunto de conclusiones específicas que constituye los resultados

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de nuestra monografía.

Está claramente identificado que a través de una óptima gestión de la calidad,

la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, constituye el
elemento más importante para el éxito de una empresa consolidada, emergente o
en proceso de formación, siendo vital como factor de negociación.

Asimismo no solo garantiza el éxito de la empresa, sino también eleva el nivel

de competitividad de la misma, por su estructura cíclica y sus procesos de mejora
continua, perfeccionando sus procedimientos, contribuyendo a que la empresa
tenga posibilidades de cruzar fronteras trazadas inicialmente, rumbo a su meta
más anhelada; su internacionalización.

Está por demás decir que su implementación demanda forzosamente un estilo

gerencial participativo en compromiso permanente y solido con su personal
resaltando el trabajo en equipo, integrados como una sola estructura operativa
para la resolución de los problemas internos o externos que pueda enfrentar,
independientemente de su eficacia y eficiencia en su capacidad productiva. Como
soporte, la calitividad es una filosofía cuya finalidad es cambiar nuevas maneras
de pensar y de actuar en la vida laboral. No solo tiene efectos positivos en la
empresa, sino que también en los empleados pues ayuda a combatir el estrés
permitiendo que afrontar los deberes laborales mientras se lucha contra las
sorpresas de la vida.

En nuestro país, hay que resaltar la fuerte tendencia e importancia que viene
teniendo la calidad a través de distintas herramientas de aplicación, enseñanza o
difusión, ocasionando que la mayoría de emprendedores que desean formar
empresa, consideren fuertemente la calidad como valor agregado esencial en la
fabricación de sus productos o prestación de sus servicios, así como factor
prioritario en la estructura organizacional que desean diseñar.

Finalmente, la calidad se ha convertido en uno de esos conceptos que

pueden significar todo o nada y proyectando sus ámbitos de aplicación, no solo se
orientarían al nivel de empresas o de los profesionales, sino también en el ámbito
personal, pudiendo convertirse en un estilo de vida cotidiano.

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