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ISKRA VARGAS MOLINO JOSE EDUARDO VALENCIA MONGE

INTRODUCCION Data desde la dcada de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirti en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua. Su aplicacin requiere del uso de diversas herramientas y metodologas estadsticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir resultados esperados, con un mnimo posible de defectos, bajos costos y la satisfaccin del cliente. Las empresas estndar, desarrollan sus procesos en un rango de 3 sigma. Esta metodologa lo que busca es minimizar los defectos. La 6 sigma, como mtrica, se aproxima al ideal del cero-defectos, al manejar un 99.9997% de calidad. Puede ser aplicado a procesos industriales de manufactura, procesos transaccionales y comerciales.

MILAGROS

SEIS SIGMA 1. DEFINICION: Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. TRES CARACTERSTICASDEL SEIS SIGMA 1. Seis Sigma est enfocado en el cliente. 2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. 3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones. RELACIONES DEL SEIS SIGMA: Seis Sigma o Benchmark. Es usado como un parmetro para comparar el nivel

de calidad de procesos, operaciones, productos,

caractersticas,

equipamientos, mquinas, divisiones y departamentos, entre otros. Seis Sigma la Meta. Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por milln, 3.4 fallas por milln, 3.4 PPM. Seis Sigma la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando ms o menos 2 sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no -conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigmas (+4 ), donde puede no tener ms o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad. Seis Sigma la Filosofa. Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la bsqueda interminable de cero defectos. Seis Sigma la Estadstica. Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia. Seis Sigma la Estrategia. Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo. Seis Sigma la Visin. Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes. Ofreciendo ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores, mayor ser la calidad.
JOSE VALENCIA

Metodologa Seis Sigma La metodologa Seis Sigma se puede esquematizar segn se indica a continuacin:

Seleccin de Proyectos La fase Definir es fundamental para asegurar el xito de un proyecto Seis Sigma. Es la primera fase de la metodologa DMAIC y entre otros aspectos, se centra en determinar el alcance del problema, pero es muy importante resaltar que antes de iniciar un proyecto Seis Sigma aplicndole el ciclo DMAIC es preciso hacer una seleccin correcta de aquellos problemas empresariales susceptibles de ser abordados mediante esta metodologa. La correcta identificacin y posterior seleccin de un proyecto es crtica para asegurar su xito, pues a pesar de que se haya reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y de que detectemos oportunidades de mejora, no todas las oportunidades detectadas sern susceptibles de ser acometidas como un proyecto Seis Sigma. Los criterios iniciales de seleccin deben permitir que los proyectos tengan impacto en los clientes, provoquen unos ahorros que sean cuantificables y sensibles en la cuenta de resultados y que sean razonablemente sencillos en su ejecucin y no requieran inversiones elevadas. Adems, deberan cumplir con las siguientes caractersticas: Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes para la organizacin, es decir, aquellos problemas que son crnicos y en los que participan diferentes departamentos. Problemas medibles: Es imprescindible que podamos encontrar informacin sobre el proceso, que la organizacin disponga de datos

que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si el Black Belt no puede obtener datos vlidos, es dudoso que los datos nos ayuden a tomar las decisiones. Tamao abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamao adecuado que permita desarrollarlo por un pequeo equipo. No se deben acometer proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos. Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles, cuantificables y con un impacto importante en la organizacin. Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de fracasos previos en la organizacin y donde ya otros se han estrellado.

Una vez seleccionado el proyecto, la Alta Direccin recoge de una forma general el beneficio esperado a la finalizacin del mismo y posteriormente el Champion es quien va a desplegar el Project Charter que incorpora la informacin de partida sobre el proyecto, incluyendo objetivos, recursos, impacto econmico, equipo de trabajo, restricciones, etc.

ETAPA I: FASE DEFINIR Descripcin de actividades de la Fase DEFINIR Las principales tareas y actividades que se deben desarrollar en esta etapa se describen a continuacin: 1. Elaboracin del Project Charter El Project Charter o Cuadro del Proyecto es un documento que se debe generar en el comienzo del proyecto y que recoge los principales aspectos que describen el problema del que parte as como sus caractersticas crticas. Este documento sirve como gua de actuaciones a lo largo de la vida del proyecto. Los principales aspectos que se deben describir en el Cuadro del Proyecto son:

Alcance: Se refiere al mbito al que se circunscribe el proyecto, se deben especificar de forma clara los puntos que se establecen como lmites de comienzo y final, las actividades/productos incluidos y las reas afectadas. Es de gran utilidad especificar qu es lo que no entra en el proyecto. Indicadores clave: El indicador principal de rendimiento del proceso (conocido por KPI) es la mtrica de referencia que permite conocer en cada momento el estado del proceso correspondiente. Sobre este indicador se pondrn los objetivos del proyecto. Suelen definirse uno o dos mximo, si se encuentran ms indicadores para el proceso, stos no son indicadores clave sino indicadores secundarios derivados de los anteriores. Objetivos: Un proyecto puede tener distintos objetivos aunque lo recomendable es fijar un objetivo cuantificable para los indicadores clave del proceso, estos objetivos deben ser especficos, medibles, realistas y alcanzables. Beneficios esperados: Aunque la mayor parte de las veces es prematuro aventurar en la fase Definir los beneficios que reporta la consecucin de objetivos, si es muy recomendable que se tenga una primera aproximacin, al menos en orden de magnitud, de los beneficios tangibles que se esperan conseguir con el proyecto. Adems de beneficios tangibles y traducibles a la cuenta de resultados, a veces se consiguen beneficios intangibles difciles de cuantificar pero no menos importantes. Equipo de Trabajo: Es otro elemento crtico que debe quedar definido en el project charter. El equipo de trabajo debe ser cuidadosamente seleccionado y adecuado a las necesidades particulares del proyecto. El equipo estar compuesto por entre 4 a 6 personas, aunque puede haber cabida para miembros ocasionales durante el desarrollo del proyecto. Las personas seleccionadas sern personas conocedoras e implicadas en el proceso y con capacidad crtica que, asociada a la formacin recibida, se constituyen en uno de los pilares de la metodologa, tal y como se ha comentado anteriormente.

Planificacin del proyecto: Se deber aportar la dedicacin esperada para los miembros del equipo a lo largo del desarrollo del proyecto as como una planificacin de fechas para los distintos hitos de que se compone. El Cuadro del Proyecto es un documento vivo que se puede ir modificando a lo largo de la vida del proyecto ya que suele ser habitual que en funcin de los datos obtenidos o los resultados que se vayan vislumbrando, el champion disponga de informacin que le permita replantear los objetivos y/o beneficios econmicos esperados. 2. Mapa del Proceso Consiste en un diagrama general de pasos y actividades del proceso, este

diagrama nos aporta una visin realista de cmo se desarrolla el mismo. Se estructura en torno a un diagrama de flujo que llamaremos SIPOC, que son las iniciales de Supplier, Input, Process, Output, Client. Suppliers: Proveedores que facilitan las entradas necesarias para desarrollarse el proceso. Inputs: Entradas del PROCESO. Process: Conjunto de actividades que utilizando una o ms entradas, se transforman en salidas que se entregan a los clientes. Entendido as un proceso es aplicable tanto a produccin, servicios o a los procesos transaccionales, siendo la salida del proceso aquello que el cliente espera y necesita. Output: Productos o servicios que son entregados a los clientes. Client: Personas internas o externas y organizaciones que reciben la salida.

Las ventajas de realizar un mapa de procesos se pueden concretar en que adems de facilitar una visin comn, identifica las actividades que no aportan valor y facilita la deteccin de oportunidades de mejora. Hay que considerar que es muy importante plasmar el flujo de forma sencilla y clara e identificar los pasos y actividades tal y como son en la realidad, no como creemos que son o como pensamos que deberan ser. ETAPA II: FASE MEDIR En esta fase se trata de caracterizar el problema, por tanto, se deben determinar cuales son las caractersticas crticas que definen el proceso, medirlas y encontrar las posibles causas que influyen en las caractersticas del proyecto. Aplicando terminologa Seis Sigma, las caractersticas crticas que coinciden con las posibles salidas del proceso se denominan Ys del proceso, (variables dependientes) y las causas que permiten que dichas salidas varen, se denominan Xs , o variables independientes. Esta fase permite al Black Belt tener toda la informacin del proceso y, por tanto, ya puede desarrollar alguna teora acerca del funcionamiento del mismo y empezar a encontrar relaciones causa-efecto que le permitan descubrir cuales son las causas races del problema. Indicadores y mtricas utilizadas en Seis Sigma Para poder calcular el nivel de rendimiento del proceso y la capacidad del mismo de forma slida y representativa, es necesario haber definido con claridad tanto los indicadores clave del proceso (KPIs) como su unidad de medida y su mtodo de medicin. Las mtricas ms comnmente utilizadas en Seis Sigma son defecto, unidad y oportunidad de defecto. Es importante entender que para Seis Sigma un defecto ser cualquier caracterstica del producto o servicio que no cumple con las necesidades y expectativas del cliente.

Para la medicin de defectos se recomienda utilizar unidades relativas (porcentuales), ya que este tipo de unidades representan mejor el nivel de rendimiento de un proceso. Obtencin de los datos Una vez identificados los indicadores clave del proceso y las causas que intervienen en su variacin se trata de obtener los datos caractersticos de ambas magnitudes, por tanto, el primer paso es definir un plan de recogida de datos que permita a los equipos Seis Sigma obtener de una manera metdica y ordenada los datos tanto de las Ys como de las Xs que configuran el proyecto. El plan de recogida de datos se realiza con el objetivo de asegurar que los datos recogidos durante el proyecto son estables y representativos del proceso. Para ello, se debern acometer las siguientes etapas: Definir de forma clara de los objetivos del plan de recogida de datos. Clarificar con los implicados, las definiciones y metodologas incluidas dentro del plan de recogida de datos. Asegurar que se realizan las actividades de recogida de datos de forma precisa, repetitiva, reproducible y estable. Recoger los resultados de forma adecuada.

Es importante en ocasiones, realizar un anlisis del sistema de medida, ya que dependiendo del mismo, se pueden introducir sesgos en las medidas que distorsionen los resultados de las mismas. La evaluacin del sistema de medida tiene especial relevancia en aquellos procesos enmarcados en entornos productivos y cuya salida de datos se realiza a travs de una mquina o un dispositivo electrnico, este tipo de aparatos pueden introducir errores sistemticos y/o aleatorios como consecuencia de su calibracin o del sistema de medida empleado. Como resultado de esta fase se deben tener los datos del proceso as como una visin clara y objetiva de cual es la situacin de partida del proyecto que nos va a permitir fijar el objetivo a alcanzar. ETAPA III: FASE ANALIZAR Esta fase es una etapa crtica en el desarrollo del proyecto Seis Sigma, ya que se comprueban las teoras elaboradas en la fase Medir y se identifican las causas vitales de variacin del proceso. Esta etapa es la de mayor contenido tcnico ya que en la comprobacin de teoras o hiptesis sobre el funcionamiento del proceso es muy frecuente tener que acudir a herramientas estadsticas avanzadas; por otra parte esto es precisamente una de las fortalezas de la metodologa que basa sus conclusiones en un anlisis riguroso y cientfico de los hechos. Despus de desarrollar esta etapa, el equipo del proyecto est en condiciones de afirmar y de demostrar con datos, cuales son las causas vitales que afectan a la consecucin de los objetivos del proyecto.

Seleccin de las causas vitales de variacin del Proceso Una vez que en la fase Medir se han identificado las caractersticas crticas del proceso: indicadores principales del proceso (KPIs), representados por la variable Y y las causas que influyen en su variacin representadas por las variables dependientes Xs, en esta fase hay que comenza r a conocer la relacin y=f(x). Para conocer esta relacin, se selecciona la herramienta ms adecuada para cada caso, estas herramientas pueden ir desde herramientas grficas sencillas: diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto hasta tcnicas ms complejas como son contrastes de hiptesis, anlisis de varianza (ANOVA), regresin simple, regresin mltiple, diseo de experimentos (DOE). El uso de estas herramientas permite determinar de forma rigurosa como afectan a las variables de salida del proceso sus principales fuentes de variacin. Capacidad del proceso Otra de las funciones propias de esta fase consiste en determinar la capacidad actual del proceso, es decir, encontrar su valor de sigma. La capacidad de un proceso mide el nivel de rendimiento del mismo, de forma que es una medida de la habilidad que tiene un proceso para alcanzar los objetivos y expectativas asociadas al mismo. Los datos recogidos respecto a las unidades, defectos y el nmero total de oportunidades recogidos en la etapa anterior habrn de traducirse a defectos por milln de oportunidades (DPMO) y, de ah, a travs del anlisis estadstico realizar una serie de transformaciones para detectar la capacidad del proceso, lo que implica conocer el nivel de sigma del proceso. Para ello, una de las herramientas ms utilizadas en Seis Sigma son los estudios de capacidad. Esta mtrica crea un lenguaje comn para todas las organizaciones, la cual permite a las mismas compararse entre ellas. Cuantificacin de beneficios econmicos Uno de los pilares fundamentales en que se sustenta la metodologa Seis Sigma es precisamente su capacidad de conseguir mejoras traducibles a beneficios econmicos para la organizacin. Es precisamente en la fase de Analizar cuando el Black Belt con la ayuda de su equipo de trabajo debe cuantificar el beneficio econmico del proyecto, esta cuantificacin requiere la utilizacin de datos econmicos de la empresa, costes unitarios, plazos de amortizacin, provisiones de fondos, etc. que normalmente estn en posesin de los departamentos financieros a los que es frecuente que el equipo tenga que recurrir. El hecho de que esta cuantificacin se lleve a cabo en esta fase del proyecto es debido a que slo en ese momento del desarrollo se tienen los datos y el conocimiento suficiente como para poder cuantificar de una manera mucho ms exacta el impacto econmico que va a reportar el proyecto. ETAPA IV: FASE MEJORAR En la fase Analizar de un proyecto Seis Sigma se conseguan encontrar las pocas causas vitales que influyen en la variacin del proceso, para determinar cuales eran las oportunidades de mejora que permitiran desarrollar las

soluciones adecuadas al objetivo del proyecto. Pues bien, en la fase Mejorar se trata de seleccionar dichas soluciones, desarrollarlas, probarlas, disear un plan de implantacin de las mismas y, finalmente, implantarlas. Seleccionar y evaluar las distintas opciones de mejora Las oportunidades de mejora de un proceso, generalmente dan lugar a una serie de opciones de mejora que se traducen en soluciones, de ellas, es preciso escoger las ms adecuadas analizando los posibles riesgos que comportan y la incidencia que pudieran tener en otras reas de la organizacin, en los clientes, y en general, en la estrategia de la empresa. Identificar las alternativas de solucin ms adecuadas Identificar las soluciones ms adecuadas no es una tarea sencilla, ya que siempre hay que tratar de llegar a un conjunto de soluciones que optimicen las salidas del proceso y eliminen o reduzcan sus defectos a un coste razonable y minimizando cualquier riesgo que se pueda inducir en los grupos de inters que giran alrededor del proceso. Estas soluciones sern slidas y contrastadas, y se deben plasmar en un Plan de Implantacin de Mejoras que progresivamente, al ritmo que marque la organizacin, se implantar en los plazos previstos. Adems se realizar un anlisis coste beneficio de las citadas soluciones, de forma que stas puedan ser una ayuda a la toma de decisiones de la Direccin para implantar las soluciones. A veces, antes de ser implantadas las mejoras, es recomendable hacer una prueba piloto de las mismas para determinar el alcance de la mejora, incluso es conveniente recurrir al diseo de experimentos (DOE) para tener una visin anticipada del comportamiento del proceso. ETAPA V: FASE CONTROLAR En la fase Controlar se debe asegurar que todas las soluciones diseadas e implantadas en la fase Mejorar, quedan controladas. No son pocos los procesos que pasado un cierto tiempo, repuntan en su comportamiento anmalo y vuelven a sufrir prdidas de regularidad. En este sentido, la metodologa Seis Sigma impone unos controles para asegurar una monitorizacin permanente sobre los procesos con el fin de mantener las ganancias conseguidas. En esta etapa se disea el plan de control para mantener, a lo largo del tiempo, los niveles de los indicadores que se han alcanzado, adems, se vuelve a evaluar la capacidad del proceso, por lo que habr que recoger datos, evaluar el sistema de medida, la capacidad del proceso, los beneficios y se procede al cierre del proyecto. Plan de control Dado que siempre van a existir variaciones en el proceso, el plan de control debe consistir bsicamente en establecer lmites aceptables entre los cuales se debe mover el proceso para tener una idea precisa de su comportamiento a lo largo del tiempo. Cuando nuestro proceso exceda dichos lmites es crtico

diferenciar si esa variacin se debe a causas especiales ajenas al proceso o, si por el contrario, corresponde a una deriva natural de su comportamiento. Por tanto, se deber utilizar la tcnica de Control Estadstico de Procesos (CEP) para hacer un seguimiento de su evolucin en el tiempo. Esta tcnica se basa en grficos de control que comparan en cada momento el valor del proceso con respecto a sus lmites de control detectando cambios en el modelo natural de variacin del proceso. Es importante resaltar que se deben establecer controles, no slo sobre las salidas del proceso sino tambin sobre las causas vitales que inciden en su consecucin. El plan de control, adems, debe incluir un conjunto de instrucciones documentadas que permitan a las personar reaccionar ante posibles alarmas. El personal encargado de vigilar el buen funcionamiento del proceso debe saber que hacer ante situaciones de fuera de control. Determinar la nueva capacidad del proceso Para determinar, por un lado, si los cambios han surtido efecto y, por otro, cuantificar el alcance de la mejora, es necesario determinar la nueva capacidad del proceso, una vez que ste se encuentre funcionando en condiciones normales. De nuevo habr que utilizar las tcnicas adecuadas al tipo de datos del proceso. Evaluacin de beneficios y cierre del Proyecto Una vez asegurado que los cambios son perdurables, ser el momento de llevar a cabo una validacin final de los beneficios reportados por el proyecto y consolidarlos en la Cuenta de Resultados. Esta validacin, la debe realizar el Controller (persona o unidad que coordina las actividades econmicas de un rea), cuando el proyecto ha implantado su plan de control y se puede dar por finalizada su ejecucin. Por ltimo, se proceder al cierre del proyecto. Es habitual en las empresas que tienen implantada la metodologa Seis Sigma como herramienta de trabajo que al finalizar un proyecto que ha alcanzado sus objetivos se reconozca de alguna manera al equipo de trabajo, este sistema de reconocimiento contribuye a la motivacin del personal as como a difundir la metodologa como una estrategia de xito dentro de la organizacin.
ISKRA

LAS SIETE METAMORFOSIS DEL SEIS SIGMA. La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro

es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica. La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir ms" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican ms que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de

ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin. La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todas los

desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo

burocrticas. Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

BENEFICIOS. Una empresa que implanta Seis Sigma como metodologa de mejora en su organizacin es una empresa claramente orientada a la excelencia empresarial consiguiendo beneficios bsicamente sobre tres ejes: Mejora la gestin econmica financiera: Evita y reduce redundancias en los Procesos

administrativos, Procesos de facturacin o Procesos de gestin documental. Mejora resultados econmicos a corto plazo que perduran en el tiempo: Los planes de control puestos en marcha por Seis Sigma contribuyen a que las mejoras perduren en el tiempo.

Reduce los desperdicios de las cadenas de operacin: Optimiza los flujos de trabajo en operaciones. Incrementa la productividad: Por la reduccin de defectos en los procesos as como por la mejora su rendimiento. Aumenta competitividad: Consecuencia de aumentar la productividad y de reducir ineficiencias en la gestin. Acorta ciclo de operaciones: Ataca de forma drstica los tiempos ineficientes de los procesos. Optimizacin de procesos de gestin de inversiones: Las inversiones requieren ser tratadas bajo el punto de vista de un anlisis de valor en el que la metodologa puede ayudar a descubrir costes ocultos.

Contribuye al desarrollo de productos y procesos robustos: La metodologa Seis Sigma en su vertiente de diseo ayuda a las empresas a disear y desarrollar productos basados en las especificaciones del cliente.

Aumenta la satisfaccin del cliente: Teniendo en cuenta sus requisitos como objetivos de mejora. Detecta aspectos crticos para superar sus expectativas: Trabaja integrando dichos aspectos en las actividades cotidianas de la empresa. Facilita el cumplimiento de compromisos con el cliente: En aquellos procesos que tiene como resultado la provisin de un producto o servicio se marca como objetivo los requisitos de plazo de entrega necesitados por el cliente.

Mejora servicios al cliente: Tiempos de entrega, servicios posventa, etc. Constituye una herramienta de fidelizacin: La orientacin a cliente de la metodologa es una pieza fundamental para su fidelizacin. Permite un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes: Se exploran las necesidades del cliente escuchndole mediante encuestas, grupos focales u otras herramientas de captacin de la voz del cliente.

Requiere participacin activa de la Direccin: Seleccin y seguimiento de proyectos de mejora.

Involucracin de todo el personal: Formacin del personal de todos los mbitos de la empresa en la metodologa dotndoles de conocimientos especficos.

Aumento de la motivacin del empleado: La adquisicin de nuevos conocimientos y la participacin del personal en tareas de mejora contribuye a la motivacin del personal.

Participacin del personal en gestin empresarial: Los empleados son requeridos para participar en actividades de mejora mediante la formacin de equipos de trabajo especializados.

Contribuye a mejorar la satisfaccin del empleado: Crea infraestructura de recursos formados dentro de la empresa y ayuda a crear cultura empresarial.

En resumen, se puede decir que Seis Sigma sita a la organizacin dentro de las Referentes del Mercado; aumenta su rendimiento evitando costes debidos a la mala calidad y permite a la organizacin mejorar a un ritmo ms rpido. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio

1:

Enfoque

genuino

en

el

cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Principio

2:

Direccin

basada

en

datos

hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas.

Principio

3:

Los

procesos

estn

donde

est

la

accin

Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio

4:

Direccin

proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio

5:

Colaboracin

sin

barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio

6:

Busque

la

perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Recursos: Los actores de Seis Sigma Como en cualquier actuacin de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de la Direccin, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicacin de la metodologa y as debe transmitirlo al resto de las personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha. Una de las claves que caracteriza a Seis Sigma es que se crea una infraestructura de personas con formacin especfica dentro de la organizacin que lideran, despliegan y llevan a cabo las iniciativas de mejora. Esta infraestructura de recursos est compuesta por: Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt. Estas personas reciben un entrenamiento a medida para poder desempear su rol de forma efectiva. Organizacin Seis Sigma El xito de un programa Seis Sigma requiere adems del apoyo decidido de la Direccin una organizacin del trabajo creada alrededor de los proyectos de mejora, esta organizacin debe contar con los roles enunciados anteriormente y con un equipo de trabajo compuestos por entre 4 y 8 personas involucradas

en el proceso que se pretende mejorar y que puedan aportar su experiencia y conocimiento, no siendo obligatorio su especial capacitacin en tcnicas Seis Sigma. Para llevar a cabo se trabajo se establece una sistemtica de reuniones del equipo lideradas por el Black Belt en las que se validan las acciones, se analizan resultados y se toman decisiones encaminadas a la consecucin del objetivo.
FLOR

Los roles en Seis Sigma Champion: Lo desempea un directivo de la organizacin cuya misin es la seleccin de los proyectos y asegurarse de que tenga xito. Normalmente sus objetivos estn ligados con el xito de los proyectos Seis Sigma y, por lo tanto, deben llevar un seguimiento del proyecto y asegurarse de que los Black Belts tienen los recursos necesarios para desarrollarlo adecuadamente. Black Belt: Es experto en la metodologa y la despliega dentro de la organizacin. Lidera los proyectos desde el punto de vista tcnico y se compromete con sus resultados. Green Belt: Reciben una formacin similar a la del Black Belt pero con menos nfasis en herramientas estadsticas y estn capacitados para liderar proyectos de menor entidad monitorizados por Master Black Belt o Black Belts. Master Black Belt: Es el mximo experto en la metodologa, dan soporte a los BB y a los GB, lideran un programa de mejora dentro de la organizacin y se encargan de formar al personal de la Empresa, suelen ser los interlocutores naturales de la alta direccin para temas relacionados con la implantacin de Seis Sigma. La figura del Master Black Belt puede ser una persona perteneciente a la empresa o externa a lla, conocedor de la metodologa y con experiencia en la implantacin. Equipo de trabajo: Un equipo de trabajo debe estar compuesto entre 4 y 8 personas adems del Black Belt. Los encargados de seleccionar el equipo de trabajo deben ser el Champion y el Black Belt. Es bueno que los miembros del equipo de trabajo sean voluntarios

con objeto de asegurar su involucracin y su alineamiento con los objetivos del proyecto. Los equipos de trabajo suelen ser multidisciplinares y compuestos por personas involucradas en alguna de las actividades del proceso. Aunque la organizacin de un programa Seis Sigma parece compleja, sin embargo, esto no quiere decir que para desarrollar Seis Sigma las empresas deban tener un gran nmero de personas formadas en esta metodologa. Es necesario contar con un Champion, cuyo apoyo es vital para el xito del proyecto, un equipo de trabajo y un Black Belt que sea el que desarrolle el proyecto, aunque incluso el BB puede ser una persona (consultor) externo a la organizacin. La figura siguiente representa los actores presentes en la organizacin de un proyecto Seis Sigma.

CINTURONES Y LDERES. Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios crticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los

miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones. El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma, sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin. El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios. Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Blach Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comit de Liderazgo, siendo sus

responsabilidades: garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como

tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma. Lder de Implementacin. Generalmente a cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese nivel mximo es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental del sistema. ESTABLECIMIENTO DE TCNICAS QUE EVITEN ERRORES En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran

pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales podemos describir: 1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales, grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuntas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante. 2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de partes- existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est causando confusin. De esta manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo de insumos mdicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravsimas consecuencias. 3. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirfano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vaco el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense cuantas agujas y

otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta prctica. 4. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realizacin es el opuesto a las restricciones. 5. Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o proceso los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra. As si un corte de energa elctrica puede hacer perder archivos, como as tambin daar los sistemas de cmputos una medida preventiva es utilizar bateras que permitan cerrar los programas y apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la capacidad lo permite continuar realizando labores mientras falta la energa corriente. 6. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones). 7. Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes. 8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta una condicin de error. 9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas. Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.
VidALINA ESTO ES EL CASO PRACTICO SOLO QUE QUIERO QUE LO CAMBIES ALGUNAS COSA PARA LA EMPRESA CERAMICAS KANTUN EN CUSCO Y APLICALO CAMBIALO EL NOMBRE Y ALGUNOS DATOS MAS CON LOS DE LA EMPRESA KANTU.

Caso Prctico

A continuacin se presenta un caso prctico de implantacin de la metodologa Seis Sigma aplicada a un proyecto de mejora concreto en la empresa CERMICA VEREA, S.A. La Empresa

CERMICA VEREA, S.A. es una empresa gallega situada en el municipio corus de Mesa, inici su actividad en 1968, siguiendo la tradicin de los artesanos cermicos gallegos, y fue en 1987 cuando se especializ en la fabricacin de teja curva, con ms de 35 aos de experiencia, se ha convertido en referente del sector. Lder absoluto del mercado gallego, CERMICA VEREA ha dado el salto al resto de Espaa, al mismo tiempo que ha introducido con gran xito sus productos en las Islas Canarias, Portugal y otros mercados de exportacin. El Proyecto Como consecuencia de la evolucin que ha experimentado en los ltimos aos, la empresa CERMICA VEREA puso en marcha en el ao 2004 una nueva lnea de produccin, as como una nueva planta de preparacin de tierras y molienda. En dichas plantas se adaptaron tecnologas punteras en el sector y se opt por un alto grado de automatizacin, lo cual permite un buen control sobre el proceso y una mejora considerable sobre la calidad del producto obtenido. Uno de los parmetros de calidad evaluados sobre el producto elaborado es el color final de la teja. Dicho parmetro, para el cliente final, cobra gran importancia desde el punto de vista esttico, debido a que alteraciones en la tonalidad, brillo etc., producen rechazo por parte del cliente al verse tejados con color no uniforme. Por lo tanto, el proyecto planteado va dirigido a medir y disminuir el nmero de rechazos de tejas debidos a variaciones en el color de la teja roja. Objetivos y alcance del proyecto Para la Direccin de la empresa, el principal objetivo de la participacin en este proyecto es constituir un equipo de trabajo que conozca la metodologa y la forma de aplicarla tanto en ste como en futuros proyectos, por lo que se decide escoger un proyecto para el que la aplicacin de la metodologa no sea muy compleja y que adems tenga un inters real para la empresa. Analizado todo lo anteriormente expuesto, se plantea como objetivo del proyecto la Disminucin de defectos debidos al color. Conseguir este objetivo implicar reducir el porcentaje de tejas rechazadas por defectos de color y reportar un beneficio econmico derivado del mejor aprovechamiento del material. El alcance definido, dentro del cual se enmarca dicho objetivo es el siguiente: El proyecto se llevar a cabo sobre la teja roja 40x15 Se tendr en cuenta nicamente el proceso dentro del horno de coccin Los indicadores clave del proyecto sern definidos sobre las variables de color en coordenadas: (x,y,z).

Como objetivo del proyecto se ha planteado el siguiente: Disminuir a un 10% el porcentaje de tejas que salen fuera de control

Desarrollo del proyecto Para la aplicacin de la metodologa Seis Sigma se constituy un equipo de trabajo en la empresa, coordinado por profesionales expertos en la Metodologa Seis Sigma y en tareas de planificacin y gestin de proyectos. Para la ejecucin del proyecto se ha seguido una sistemtica de reuniones desarrollada entre los meses de Febrero a Septiembre de 2006 con un doble enfoque, por un lado, conseguir que el personal de la empresa CERMICA VEREA asignado al proyecto adquiriese los conocimientos tericos necesarios para trabajar con Seis Sigma y, por otro, resolver el problema planteado. Fase Definir En esta fase se realiz la propuesta y la seleccin del objeto del proyecto, al igual que se estableci el alcance, los objetivos del proyecto y el equipo de trabajo definitivo. Tras el estudio de los proyectos propuestos, se decide actuar sobre el control de color de la teja. El proceso de produccin de la teja en CERMICA VEREA, se inicia con la recogida de las arcillas que posteriormente sern mezcladas, de forma automatizada, en unas proporciones definidas. A partir de este momento sufrir la transformacin habitual en este tipo de procesos hasta finalizar en el horno de coccin. Ser tras esta etapa final, (horno de coccin), donde por parte del laboratorio de control de calidad de la empresa, se analizarn las tejas producidas, estableciendo analticamente el color en formato de coordenadas CIE XYZ(1931). Estas coordenadas de color no podrn exceder de determinados lmites de especificacin, todas aquellas tejas que en alguna de sus coordenadas excedan el lmite establecido sern consideradas defectuosas y rechazadas al final del proceso. Se han definido unos indicadores (KPIs) que representan el porcentaje de tejas con error de color frente al total de las tejas analizadas en el laboratorio. Estos indicadores sern empleados para controlar el estado del proyecto. Fase Medir En esta fase del proyecto se debe disear la estrategia para la toma de datos que posteriormente permitir llevar a cabo el anlisis estadstico de los resultados. El cual, a su vez, ser la base empleada para la toma de decisiones final. CERMICA VEREA produce diariamente aproximadamente 112.000 tejas. Dado el alto nmero de elementos producidos y la respuesta estable esperable

por el proceso, se ha decidido llevar a cabo un muestreo sobre el total de la produccin. Para ello, durante varios das se muestrear una vagoneta aleatoria de las que entran en el horno. El estudio se lleva a cabo durante 14 das, habindose realizado un muestreo aleatorio simple sobre el total de las tejas producidas en ese perodo. Como resultado se ha tomado una muestra de 504 elementos, lo cual permite estimar un margen de error de aproximadamente un 5% para un 95% de confianza. En esta fase se han determinado las variables crticas que influyen en las coordenadas de color, identificndose las siguientes: las 36 posiciones diferentes en que puede situarse una teja dentro de la vagoneta que circula por el horno de coccin, el tiempo que la vagoneta est dentro del radio de accin del horno, la temperatura del horno, la presin que existe dentro del horno y los componentes qumicos de la teja (bsicamente el carbonato de bario). Se diseo un plan de recogida de datos y se recopilaron los datos correspondientes. Fase Analizar En esta fase, se llevaron a cabo anlisis estadsticos de los datos recopilados durante la fase Medir. El objetivo final era poder establecer una relacin entre las causas y los indicadores que caracterizan el proceso. Los anlisis realizados sobre las variables independientes: posicin de la teja en la vagoneta, tiempo de impulsin, presin del horno, temperatura y composicin qumica, nos llevaron a deducir que las variables de color de las tejas estn mayoritariamente influidas por el tiempo de impulsin y la posicin relativa de las tejas en la vagoneta. Profundizando en el anlisis de la posicin de la teja, se tomaron 36 posiciones posibles de la teja en un espacio vectorial de coordenadas x,y,z , y se llegaron a demostrar estadsticamente diferencias notables en los indicadores de color segn la posicin de la teja respecto a los tres ejes de coordenadas. En estos anlisis se utilizaron herramientas grficas: box plot, grficos de efectos, grficos de capacidad de proceso y herramientas estadsticas tales como: ANOVA, Test for equal variantes, T-Test, y regresin mltiple, lo que nos llev a las siguientes conclusiones: El tiempo de impulsin influye notablemente en las coordenadas de color de la teja, disminuyendo el porcentaje de tejas defectuosas segn aumenta el tiempo de impulsin. Los mayores porcentajes de defectos aparecen en las posiciones de los estantes ms altos de la vagoneta. A su vez, aparecen ms errores en las columnas ms alejadas segn el sentido de avance de la vagoneta por el horno. La posicin de las filas apenas influye en los errores de color. Los errores debido a la composicin del carbonato de bario apenas

tienen influencia en el color.

Oportunidades de Mejora A la vista del anlisis de los datos llevados a cabo en la fase anterior, se proponen ciertas oportunidades de mejora que van encaminadas a solventar el nivel de defectos detectados en el proceso y que permitirn a CERMICA VEREA alcanzar los objetivos planteados en el proyecto. La posicin ms alta del estante de la vagoneta produce valores ms altos de color, lo que lleva implcito un elevado nmero de fallos. Este porcentaje de defectos es fruto de recibir en esas posiciones temperaturas ms bajas. Dado que los quemadores estn en la zona superior del horno y debido a la impulsin del gas, en la zona ms prxima a dichos quemadores la temperatura es menor produciendo los defectos detectados. Por lo tanto, se modificar la impulsin del gas para de ese modo ajustar los valores de color en el estante superior. Se ha detectado que en el estante superior, no en todas las filas se logra la misma calidad de teja. Por lo tanto, se revisar la intensidad de los focos emisores de calor para homogeneizar la zona emisora de calor. A tiempos de impulsin mayores se logra menor porcentaje de defectos. Esto lgicamente estar muy relacionado con la produccin diaria. Por lo tanto, deber evaluarse el nmero de defectos asumibles a cambio de aumentar la produccin. A raz de este ltimo punto, sera recomendable modelizar el tiempo de impulsin con variaciones de intensidad en los focos emisores de calor, para optimizar el funcionamiento del horno.

CONCLUSIONES Seis Sigma Seis Sigma es el despliegue activo de herramientas estadsticas que eliminan la variacin, los defectos y el despilfarro de todos los procesos de negocio y que estn relacionados con resultados financieros significativos. Seis Sigma utiliza los activos humanos y proyectos especficos para producir cambios en el proceso y alcanzar sus objetivos. Seis Sigma es un nivel ptimo de calidad para las organizaciones, con un promedio de 3,4 defectos por milln de oportunidades. Puede aplicarse a cualquier transaccin en cualquier empresa Seis Sigma se enfoca en la relacin directa entre la calidad y los costos. BIBLIOGRAFA

LINKOGRAFA http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6s igma.htm http://www.sixsigmaespanol.com/six-sigma.php