UNIVERSIDAD INCA GARCILASO

DE LA VEGA

ESCUELA DE POSGRADO
DOCTORADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SIX SIGMA Y

LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PYME DE
PRODUCCIÓN- 2017
Tesis para optar el grado de doctor en ingeniería industrial

Presentado por:
Mg. DENNIS ALBERTO ESPEJO PEÑA

Asesor
Dr. Ing. JORGE VICTOR MAYHUASCA GUERRA

Lima – Perú
Diciembre - 2018

1
 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a Dios, por permitirme seguir

día a día y a mis padres por ser fuente
inagotable de inspiración.

AGRADECIMIENTO
A todos los profesores que durante estos tres años de
estudios, han compartido conocimiento y dejado
tantas enseñanzas en mi corazón, pero sobre
todo a mi asesor, por ser un guía y amigo
durante todo este proceso.

2
 Índice de Contenido

Índice de Contenido.........................................................................................................3

Resumen ...........................................................................................................................7

Abstract ............................................................................................................................8

Introducción .....................................................................................................................9

CAPÍTULO I .................................................................................................................11

1.1 Marco histórico ................................................................................................................. 12

1.1.1 Evolución de Lean Manufacturing ............................................................................. 12
1.1.2 Evolución de Six Sigma ............................................................................................. 14
1.1.3 Evolución de la productividad .................................................................................... 16
1.2 Marco teórico .................................................................................................................... 18
1.2.1 Lean Manufacturing ................................................................................................... 18
1.2.2 Six Sigma ................................................................................................................... 25
1.2.3 Lean Six Sigma .......................................................................................................... 35
1.2.4 Productividad ............................................................................................................. 37
1.3 Marco Filosófico ............................................................................................................... 39
1.4 Investigaciones .................................................................................................................. 41
1.5 Marco conceptual .............................................................................................................. 46
CAPÍTULO II ................................................................................................................ 47

2.1 Planteamiento del Problema .............................................................................................. 48

2.1.1 Descripción de la realidad problemática .................................................................... 48
2.1.2 Antecedentes teóricos ................................................................................................. 56
2.1.3 Definición del problema ............................................................................................. 62
2.2 Finalidad y objetivos de la investigación .......................................................................... 62
2.2.1 Finalidad ..................................................................................................................... 62
2.2.2 Objetivo general y objetivos específicos .................................................................... 62
2.2.3 Delimitación del problema ......................................................................................... 63
2.2.4 Justificación e importancia del problema ................................................................... 63
2.3 Hipótesis y variables ......................................................................................................... 64
2.3.1 Supuestos teóricos ...................................................................................................... 64
2.3.2 Hipótesis general e hipótesis específicas.................................................................... 65
2.3.3 Variable e indicadores ................................................................................................ 65
CAPÍTULO III ..............................................................................................................70

3
 3.1 Población y muestra .......................................................................................................... 71
3.2 Diseño utilizado en el estudio ........................................................................................... 72
3.3 Técnica e instrumento de recolección de datos ................................................................. 75
3.4 Procesamiento de datos ..................................................................................................... 76
CAPÍTULO IV...............................................................................................................78

4.1 Presentación de propuesta metodológica .......................................................................... 79

4.2 Presentación de resultados ................................................................................................ 94
4.2.1 Fase Definir ................................................................................................................ 95
4.2.2 Fase Medir ................................................................................................................ 102
4.2.3 Fase Analizar ............................................................................................................ 110
4.2.4 Fase Implementar ..................................................................................................... 113
4.2.5 Fase Controlar .......................................................................................................... 117
4.3 Contrastación de hipótesis ............................................................................................... 123
4.3.1 Análisis Descriptivo ................................................................................................. 123
4.3.2 Análisis Inferencial .................................................................................................. 127
4.4 Discusión de los resultados ............................................................................................. 136
CAPÍTULO V ..............................................................................................................138

5.1 Conclusiones ................................................................................................................... 139

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................ 140
BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................141

ANEXOS ......................................................................................................................144

Anexo N°1: Matriz de consistencia ....................................................................................... 145

Anexo N°2: Instrumentos de medición ................................................................................. 146
Anexo N°3: Juicio de expertos .............................................................................................. 148
Anexo N°4: Especificaciones técnica del cronómetro ......................................................... 158
Anexo N°5: Especificaciones de las tuberías corrugadas .................................................... 159
Anexo N° 6: Análisis Económico ......................................................................................... 160
Anexo N° 7: Guía metodológica para la implementación Lean Six Sigma en Pymes .......... 162

4
 Índice de figuras

Figura 1: Los siete desperdicios por Taiichi Ohno...................................................................... 22

Figura 2: La casa de Lean Manufacturing ................................................................................... 22
Figura 3: Metodología de las 5´S ................................................................................................ 24
Figura 4: Variabilidad de un proceso y su nivel sigma ............................................................... 25
Figura 5: Metodología Six Sigma ............................................................................................... 28
Figura 6: Estructura organizacional de Six Sigma ...................................................................... 34
Figura 7: Historia de Lean Six Sigma ......................................................................................... 36
Figura 8: Integración de Lean Manufacturing y Six Sigma ........................................................ 36
Figura 9: Estructura DMAIC para LSS en Pymes según Jiménez y Amaya............................... 42
Figura 10: Estructura DMAIC para LSS en Pymes según Barbosa, Gracia, y Dzul ................... 44
Figura 11: Organigrama de la Pyme ........................................................................................... 52
Figura 12: Ubicación de la oficina principal ............................................................................... 53
Figura 13: Principales marcas ..................................................................................................... 53
Figura 14: Tuberías corrugadas flexibles de polietileno ............................................................. 54
Figura 15: Incidencias reportadas por los clientes ...................................................................... 54
Figura 16: Estructura de implementación de Lean Six Sigma .................................................... 79
Figura 17: Estructura metodológica propuesta............................................................................ 79
Figura 18: Casa de LSS para Pymes ........................................................................................... 81
Figura 19: Organización de proyectos LSS en Pymes ................................................................ 85
Figura 20: Capacitaciones en Lean Six Sigma 1 ......................................................................... 98
Figura 21: Capacitaciones en Lean Six Sigma 2 ......................................................................... 98
Figura 22: Diagrama de Pareto de incidencia reportadas .......................................................... 100
Figura 23: Mapeo de procesos................................................................................................... 102
Figura 24: Diagrama SIPOC de la empresa .............................................................................. 102
Figura 25: Proceso de producción ............................................................................................ 103
Figura 26: Tiempos que agregan y no valor al producto -antes ................................................ 103
Figura 27. Diagrama analítico del proceso de producción ........................................................ 104
Figura 28: Serie de tiempo de la producción requerida versus alcanzada ................................ 106
Figura 29: Prueba de normalidad de la producción antes.......................................................... 106
Figura 30: Capacidad del proceso de producción ..................................................................... 107
Figura 31: Incidencias a través del tiempo ................................................................................ 108
Figura 32: Calidad de los pedidos ............................................................................................. 108
Figura 33: Estimación del nivel sigma del proceso antes ......................................................... 109
Figura 34: Resumen de la capacidad normal - antes ................................................................. 110
Figura 35: Diagrama de Pareto de incidencia ........................................................................... 111
Figura 36: Técnica de Brainstorming ........................................................................................ 112
Figura 37: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 112
Figura 38: Clasificación en el almacén ..................................................................................... 113
Figura 39 : Productos ordenados en el almacén ........................................................................ 113
Figura 40 : Estandarización de procedimientos ........................................................................ 114
Figura 41: Manteniendo el orden en el almacén ....................................................................... 114
Figura 42: Nuevo rotulados diferenciados por colores ............................................................. 115
Figura 43: Tuberías sin rotular .................................................................................................. 115
Figura 44: Diagrama analítico del nuevo proceso de producción ............................................. 116
Figura 45: Tiempos que agregan y no valor al producto - después ........................................... 116

5
Figura 46: Producción requerida versus producción alcanzada ................................................ 118
Figura 47: Prueba de normalidad de la producción después ..................................................... 118
Figura 48: Capacidad del proceso de producción ..................................................................... 119
Figura 49: Resumen de la capacidad normal - después............................................................. 120
Figura 50: Incidencias reportadas después de la implementación............................................. 121
Figura 51: Calidad de los pedidos ............................................................................................. 121
Figura 52: Estimación del nivel sigma del proceso después ..................................................... 122
Figura 53: Comparación del indicador de valor agregado ........................................................ 123
Figura 54: Comparación del nivel sigma del proceso ............................................................... 123
Figura 55: Histogramas del antes y después de la Productividad ............................................. 124
Figura 56: Histogramas del antes y después de la Eficiencia.................................................... 125
Figura 57: Histogramas del antes y después de la Eficacia ....................................................... 126

Índice de tablas
Tabla 1 Principios claves de Lean Manufacturing ...................................................................... 19
Tabla 2 Descripción de las 5´S .................................................................................................... 24
Tabla 3 Niveles Sigma y DPMO ................................................................................................. 26
Tabla 4 Características de Lean Manufacturing y Six Sigma ..................................................... 37
Tabla 5 Impacto económico de la metodología Six Sigma ......................................................... 48
Tabla 6 Diferencias entre las grandes empresas y las Pymes ...................................................... 50
Tabla 7 Casos de implementaciones de LSS en Pymes .............................................................. 51
Tabla 8 Análisis FODA ............................................................................................................... 55
Tabla 9 Estructura de la propuesta metodológica ....................................................................... 93
Tabla 10 Cronograma de capacitaciones ..................................................................................... 97
Tabla 11 Formato de Asistencias a Capacitaciones .................................................................... 99
Tabla 12 Ficha del proyecto o Project Charter .......................................................................... 101
Tabla 13 Resumen de producción e indicadores antes .............................................................. 105
Tabla 14 Incidencias reportadas del área de producción ........................................................... 111
Tabla 15 Resumen de producción e indicadores después ......................................................... 117
Tabla 16 Resumen del procesamiento de datos de la Productividad......................................... 124
Tabla 17 Resumen del procesamiento de datos de la Eficiencia ............................................... 125
Tabla 18 Resumen del procesamiento de datos de la Eficacia .................................................. 126
Tabla 19 Prueba de normalidad de la Productividad ................................................................. 127
Tabla 20 Comparación de medias de la Productividad de T-Student ....................................... 128
Tabla 21 Estadístico de prueba T-Student para la Productividad.............................................. 129
Tabla 22 Prueba de normalidad de la Eficiencia ....................................................................... 130
Tabla 23 Comparación de medias de la Eficiencia de T-Student.............................................. 131
Tabla 24 Estadístico de prueba T-Student para la Eficiencia .................................................... 132
Tabla 25 Prueba de normalidad de la Eficacia .......................................................................... 133
Tabla 26 Comparación de medias de la Eficacia de T-Student ................................................. 134
Tabla 27 Estadístico de prueba T-Student para la Eficacia ....................................................... 135
Tabla 28 Ahorro monetario mensual ......................................................................................... 160
Tabla 29 Inversión para la implementación de LSS................................................................. 160
Tabla 30 Penalidad por fill rate antes de implementación de LSS ........................................... 161
Tabla 31 Penalidad por fill rate después de implementación de LSS ...................................... 161

6
Resumen
La presente tesis doctoral es de enfoque cuantitativo, con diseño pre experimental y de
tipo aplicada, explicativa y longitudinal, cuyo objetivo principal es medir la influencia de
la implementación de Lean Six Sigma en la productividad de una Pyme de producción
bajo una propuesta metodológica que adapta la metodología de Lean Six Sigma a las
Pymes del Perú, dicha adaptación tiene como sustentos los artículos de Heriberto
Felizzola y Carmenza Luna, así como de Edgar Barbosa, que presentan una adaptación
similar en chile y México respectivamente. Además, se utilizan los fundamentos teóricos
de los autores Humberto Gutiérrez, Kenneth Shere y Thomas Pyzdeck.

La población y la muestra son iguales por ende la investigación es de tipo pre

experimental, la población está constituida por la información recolectada del área de
producción diariamente y consolidada semanalmente durante 12 semanas. Las técnicas
de recolección fueron la observación y análisis documental.

Los datos fueron analizados mediante el Software SPSS 25, con lo cual se realizó la
contrastación de la hipótesis general y las específicas. En conclusión, se determinó que la
implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en la productividad de una
Pyme de producción con un incremento del 22.87%, además se elevó el nivel sigma del
proceso de producción de 2.09 a 3.00 y se aumentó la ratio de valor agregado de 0.64 a
1.4.

Palabras claves: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productividad, Producción, Pymes

7
Abstract
The present doctoral thesis of quantitative, applied, explanatory and longitudinal
approach, whose main objective is to measure the influence of the implementation of
Lean Six Sigma in the productivity of a production SME under a methodological proposal
that adapts the Lean Six Sigma methodology to the Pymes of Peru, this adaptation is
based on the articles by Heriberto Felizzola and Carmenza Luna, as well as Edgar
Barbosa, who present a similar adaptation in Chile and Mexico respectively. In addition,
the theoretical foundations of the authors Humberto Gutiérrez, Kenneth Shere and
Thomas Pyzdeck are used.

The population and the sample are equal therefore the research is of a pre-experimental
type, the population is constituted by the information collected from the production area
daily and consolidated weekly for 12 weeks. The collection techniques were observation
and documentary analysis.

The data were analyzed using the SPSS 25 Software, with which the general and specific
hypotheses were tested. In conclusion, it was determined that the implementation of Lean
Six Sigma positively influences the productivity of a production SME with an increase of
22.87%, in addition the sigma level of the production process was raised from 2.09 to
3.00 and the value ratio was increased added from 0.64 to 1.4.

Keywords: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productivity, Production, SMEs

8
Introducción
En el Perú, las pequeñas y microempresas representan el 96.5% de las empresas
existentes, las cuales generan 8 millones de empleos, sin embargo, el nivel de
informalidad llega al 80%, pero aun así las pymes aportan el 20.6% de la producción total
peruana.

En vista de la importancia de las Pymes en la economía peruana, es que la presente

investigación se centra en una propuesta metodológica para que la implementación de
Lean Six Sigma que se adapte a la realidad de las Pymes de producción, teniendo como
objetivo principal mejorar la productividad de las mismas. Para ello, se analizó las
características necesarias para la implementación de LSS, además de las características
innatas de las pymes generando tres pilares que son en sí el corazón de la propuesta. La
propuesta metodológica planteada tiene la estructura del DMAIC y la filosofía de Kaizen
en cada etapa, además antes de realizar la implementación principal (fase Implementar)
se propone realizar una oleada de pequeñas mejoras para finalmente atacar el problema
principal.

Se valido la eficiencia de la propuesta metodológica a través de la implementación en una

Pymes de producción, donde se mejoró la productividad de la empresa en un 22.87% y
con ello redujo costos y penalidades por incumplimientos y demoras, así como se mejoró
la imagen de la empresa.

Dentro del primer capítulo podemos encontrar el marco histórico de Lean Manufacturing,
Six Sigma y productividad, así como el marco teórico, filosófico y conceptual y las
investigaciones que son artículos internacionales y tesis doctorales.

El capítulo dos contiene el planteamiento del problema, objetivos finalidad y

justificaciones del trabajo de investigación, así como las variables e indicadores y las
hipótesis.

En el capítulo tres, se presenta la población y muestra, el diseño y nivel de la

investigación, las técnicas e instrumentos utilizados y se describe cómo será el
procesamiento de los datos.

En el capítulo cuatro, en la presentación de resultados se detalla lo realizado en cada fase

del DMAIC, así como la constrastación de las hipótesis tanto descriptiva como
inferencial.

9
Finalmente, en el capítulo cinco, se presentan las conclusiones, discusiones y
recomendaciones de la presente investigación.

El autor

10
 CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN

11
1.1 Marco histórico
1.1.1 Evolución de Lean Manufacturing

Según el Lean Institute Brasil el término Lean Manufacturing, también conocido como

lean production, manufactura esbelta o Sistema Toyota de Producción, fue siendo

denominada así por primera vez por James P. Womack y Daniel T. Jones, en su libro

“The Machine that Changed the World”, publicada en 1990 en los Estados Unidos, el cual

es un estudio sobre la industria automovilística mundial realizada en la década de 1980

por el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Sin embargo, los primeros indicios de esta filosofía se ubican entre 1900 y 1920, cuando

las técnicas de Frederick Winslow Taylor, llegaron a ser conocidos como la

administración científica las cuales hicieron al trabajo tangible y medible por medio del

análisis de los procesos de manufactura convirtiéndolo en un conjunto de tareas que

pueden ser estandarizadas y repetitivas. Además, concluyó que la manera más idónea de

mejor la productividad era dividir las actividades de producir de la planeación y

mejoramiento de los procesos. (Hernandez y Vizan, 2013)

En los años siguientes Frank Gilbreth (fundador del estudio de movimiento) aporta al

estudio de tiempos realizados por Taylor, el estudio cuantos movimientos exactos son

necesarios para cumplir con una determinada actividad. Dando así muestra de los

primeros indicios del concepto de eliminación de desperdicios.

En 1913, Henry Ford, crea la “producción en serie". Es el primer intento de diseño de un

sistema de producción concentrado procesos, pero con altos niveles de inventario. Sin

embargo, Alfred P. Sloan afina el sistema creo por Ford introduciendo en General Motors

12
el concepto de "diversidad en las líneas de montaje", haciendo el producto accesible a un

gran mercado.

En esos años Joseph Moses Juran, creó la trilogía de la calidad teniendo como pilares tres

aspectos: Planeación de la Calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Asociando la calidad con la satisfacción del cliente.

En 1940, W. Edwards Deming, mejoró el Ciclo PDCA (Plan-Do-check-Act) el cual se

basa en la realización de una mejora y mantener lo mejorado que fue creado por Walter

A. Shewhart. Además, Deming es el responsable de introducir el control estadístico de la

calidad, y difundió el concepto de calidad total el cual fue creado por Armand

Feigenbaum, definiendo la calidad total como un sistema eficaz para asegurar la

producción y el servicio en la mayoría de los niveles económicos que permiten la

satisfacción del cliente. (Hernandez y Vizan, 2013)

En los años 50's Taichii Ohno desarrolla el "Sistema de producción Toyota". El pequeño

fabricante Toyota Motor Company desarrolla un sistema de producción de alta eficiencia,

a bajos volúmenes, y con muchas variantes de un mismo producto.

Finalmente la filosofía de "Lean Manufacturing" fue cimentada en Japón por Toyota

Motor Company, uno de los mayores productores de automóviles del mundo, bajo el

nombre de "Sistema de Producción Toyota" ( TPS - Toyota Production System de Taiichi

Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming), y se remonta a los años 40's, cuándo

las compañías de automotrices Japonesas se plantean cambios en los sistemas de

13
producción derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños y con una

mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la producción.

1.1.2 Evolución de Six Sigma

Ya para los años setenta, la dirección de fábrica Motorola que en aquel momento producía

piezas de televisores en los Estados Unidos estuvo a cargo de una empresa japonesa, la

misma que empezó a mejorar notablemente los defectos que hasta aquel entonces

Motorola mantenía, desde entonces Motorola cambia su enfoque y da prioridad a la

calidad asumiendo el reto de mejorar su rendimiento.

En 1985, Bill Smith ingeniero de Motorola presentó un informe en el cual mencionaba

que, si un producto defectuoso era detectado y corregido en el proceso de producción,

esto evitaría que el mismo llegara a manos del cliente esta idea no solo lograría que ese

producto defectuoso salga al mercado con lo cual se tendrían clientes, sino que todos los

productos defectuosos sean corregidos. (Gutierrez, 2014)

El gerente de Motorola solicitó a Smith implementar sus ideas en Motorola, pero no fue

él quien las llevó a cabo sino el Dr. Mikel Harry debido a que él había desarrollado el

concepto de “lógica de filtro”, el cual consistía en cuatro etapas para resolver un

problema: Medir, Analizar, Implementar y Controlar (MAIC), lo que se convirtió en la

ruta para conseguir la calidad si Sigma.

En 1987, se inició el programa de calidad Six Sigma, en toda la empresa, es decir

productos, procesos, servicios y administración busca alcanzar el llamado “cero defectos”

o en cálculos exactos buscaba lograr 3,4 defectos por millón de oportunidades, todo esto

en pro de la satisfacción de sus clientes.

14
El Dr. Mikel Harry fundó la academia Six Sigma, donde podía exponer y dar a conocer

los beneficios de su método, además de refinar la metodología, técnicas y estrategias.

Larry Bossidy gerente general de Allied Signal, en 1993, contrata al Dr. Harry e implanta

inmediatamente Six Sigma en toda la empresa con la diferencia que ahora todos los

directivos estarían involucrados y capacitados en las herramientas de Six Sigma y con

ellos se desarrollaría un liderazgo en la selección de los proyectos.

El éxito de Allied Signal fue tan bueno que el Gerente General de General Electric Jack

Welch, invito a Larry Bossidy a compartir su experiencia con Six Sigma en un consejo

ejecutivo de su empresa. Luego de ello se realizó un análisis de costos observando que si

lograban mejorar su nivel de 3 a 4 sigmas esto tendría un implicaría un ahorro de 7 a 10

mil millones de dólares.

En 1996, Jack Welch decidió implementar la metodología Six Sigma y con ayuda de la

academia Six Sigma involucraron a todos sin excepción ejecutivos, trabajadores y

administrativos todos debían conocer manejar la metodología logrando realizar en 5 años

lo que ha Motorola le tomo 10 años en conseguir. Con ello Jack Welch se convirtió en el

promotor mundial de Six Sigma. (Gutierrez, 2014)

Durante la evolución de Six Sigma debemos destacar los aportes realizados por Gerenal

Electric:

➢ Sin la alta dirección no se puede lograr el éxito, lo cual llaman el paradigma del

liderazgo.

15
➢ El sistema de incentivos que impuso Jack Welch, el cual asigna un sesenta por ciento

en función de los resultados de la empresa y el restante en el éxito del programa Six

Sigma.

➢ Imponer un amplio conocimiento y dominio de Six Sigma (mínimo Green Belt,

término que presentaremos más adelante) para poder ascender en la empresa.

En 1998, Six Sigma era ya una filosofía de trabajo, dejando en el pasado el estudio de

tiempos para solucionar problemas de Motorola. Mientras que General Electric conseguía

la excelencia en cada una de sus áreas, las industrias manufactureras y de servicios

mostraban interés en Six Sigma, y con ayuda de la academia Six Sigma estás comenzaron

a implementar la filosofía Six Sigma, publicando la metodología y los resultados que se

podían alcanzar con ella.

1.1.3 Evolución de la productividad

La productividad tuvo sus inicios en el siglo XVIII, durante la revolución industrial, de

forma oficial Quesnay utilizó por primera vez el término “productividad” en un artículo

en 1766.

Tuvo que pasar más de un siglo, para que Littre lo defínase como la facultad de producir.

Sin embargo, en 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE)

recién asoció la producción y recursos empleados en la definición de la productividad:

“Productividad es el cociente que se obtiene al dividir producción por uno de los

factores de producción”

Con esta definición fue posible hablar de la productividad del capital, de la materia prima

y de cualquier otro recurso que interviene en la producción. La OCEE durante los años

siguientes se encargó de promover todo lo referente a la productividad.

16
En los años siguientes diversos personajes han aportado dando especificaciones o

variantes a la definición de la OCEE, pero siempre manteniendo la esencia de la

definición original, tales como:

Davis, en 1955, definió la productividad como el cambio en el producto obtenido por los

recursos gastados.

En 1964, Kendrick & Creamer aporto las definiciones funcionales para la productividad

total de los factores, definió la productividad total de factores como una relación entre el

producto real y los insumos.

En el mismo año Klein, define la productividad como la meta lograda y los recursos

gastados con este fin, la productividad es la comparación del volumen de la producción

expresado en términos físicos con el gasto específico de los factores empleados.

A través de los años el concepto de productividad ha evolucionado hasta el punto de ser

la prioridad de todas las empresas hoy en día.

17
1.2 Marco teórico

1.2.1 Lean Manufacturing

En palabras de Taichii Ohno “Es una metodología de fabricación que busca la

optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de “Muda”

(pérdidas), y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al

mismo tiempo el principio de la reducción de costos”

“Lean Manufacturing es una filosofía gerencial que busca optimizar una organización de

forma que atienda las necesidades de los clientes en el menor tiempo posible, con la más

alta calidad y el menor costo, al mismo tiempo que aumenta la seguridad y motivación de

los colaboradores, pues engloba e integra no solo la manufactura sino todas las partes de

la empresa.” (Daychoum, 2007)

Principios Fundamentales de Lean

Los principios fundamentales de Lean tienen su base en los principios del sistema de

producción de Toyota que se presentan a continuación (Liker y Houseus, 2008):

✓ Filosofía a largo plazo

✓ El proceso correcto produce resultados correctos

✓ Agregar valor a su organización desarrollando a su gente y socios

✓ Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización que aprenda.

Según Reséndiz (2009), los principios de TPS son la base para los cinco principios claves

de Lean, estos principios son bastante sencillos y se aplican en la fabricación, servicios o

la administración. Los cuales se presentan en la Tabla N° 01.

18
 Los cinco principios de Lean buscan que todos los esfuerzos converjan en la

eliminación de desperdicios y la creación de valor en todos los procesos.

Tabla 1
Principios claves de Lean Manufacturing

Principios Descripción
Claves
• ¿Qué es lo que le cliente quiere?
• Especificar el valor desde el punto de vista del
Especificar Valor cliente final.
• Los clientes compran una solución, no un
producto o un servicio.

• Ver el sistema completo y mejorarlo

Identificar el • Eliminar desperdicios encontrados
flujo de valor y • Estudiar todos los procesos de producción, para
eliminar determinar las que añaden valor al producto y
desperdicios las que no.

• Hacer que todo el proceso fluya suave y

directamente de un paso que agregue valor a
Establecer flujo otro.
• Movimiento continuo de productos /servicios /
información inicio a fin.

• Producir por órdenes de los clientes en vez de

Implementar
producir basándose en pronósticos.
• No se produce nada hasta que el cliente tenga la
sistema Pull
necesidad y proporcione la señal.

• Añadir eficiencia siempre es posible

Mejorar • En la medida en que se eliminan los pasos
continuamente innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a
los pedidos de los clientes, se comprueban las
persiguiendo la
reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de
perfección trabajo en todas las áreas de la empresa.

Fuente: Adaptado de Reséndiz Olguín.

En vista del énfasis de esta filosofía en la eliminación de desperdicios, se definieron siete

formas de desperdicios, o sea factores que no contribuyen con el crecimiento de valor en

los procesos (Shingo y Dillon, 1989) estas son:

19
➢ Exceso de Producción: Estos productos en exceso finalmente contribuyen al aumento

de las necesidades de almacenamiento (Sobre Stocks) y transporte, exigiendo

posteriormente una compra anticipada de materia prima y otros elementos, que

finalmente, contribuyen al almacenamiento permanente. Esta producción excesiva

puede ser debido a que abordar la producción defectuosa, la producción de avance, y

la producción en masa. A menudo se considera esta la principal forma de desperdicio,

la cual genera gran parte de los demás.

➢ Tiempo de Espera: Provocado fundamentalmente por la escasez de materia prima,

atraso en el transporte de material, colaboradores poco eficaces, tecnologías lentas,

layout de infraestructura desequilibrado, equipamiento deficiente. Implica periodos de

inactividad, pudiendo conducir a cuellos de botellas, a una baja disponibilidad de

materiales, además de problemas de gestión en el equilibrio y distribución del trabajo.

➢ Transporte y Movimientos Innecesarios: Se refiere al transporte de materiales, siendo

deseable que estos y el tamaño de la ruta de estos se reduzcan. Estos movimientos son

negativos en la medida que utilizan espacio de la infraestructura e implican tiempo

exponiendo al producto a posibles daños.

➢ Procesos inadecuados o sobre procesamientos: son procesos operacionales

inadecuados como tareas innecesarias, secuencias de pasos errados. Como

consecuencia conducen a la ineficiencia, por ejemplo, aumento de la tasa de defectos.

Este desperdicio puede agravarse cuando los productos son desarrollados con

calidades distintas, lo que es estrictamente necesario. Por lo que se tiene que recurrir

a procesos estandarizados y simplificados.

20
➢ Exceso de Inventario: Se refiere tanto a la producción que no sirve para satisfacer

estricta e instantáneamente los pedidos, como a los niveles stocks superior a las

necesidades (que puede ser una consecuencia de esa producción innecesaria), lo cual

conducirá inevitablemente a una acumulación innecesaria de recursos físicos que

ocupan espacio en la infraestructura. Entre las causas más comunes de este problema

son: la existencia de bottlenecks (cuellos de botella) en la producción; problemas de

calidad; y establecer procesos de desintegradas (organización y global de los procesos

de integración).

➢ Defectos o Errores: ocurrir cuando se produce algún problema de calidad en producto

o servicio. De hecho, causan la variabilidad en el proceso, condicionado de esta

manera la capacidad de producción, y a menudo con un aumento los costos de

inspección, reparación y también quejas de los clientes, esta forma, es inevitable

aumento de la demanda de materias primas y aumento de stocks en la medida en que

es necesario llenar el material extra para compensar las fallas, y teniendo esta situación

impacto negativo en la productividad. Algunas de las causas de estos problemas son

por fallas humanas, inspecciones apenas del producto final, trabajos sin procesos

estandarizados, inspecciones sin estándares apropiados y transporte y/o movimientos

innecesarios.

Actualmente se está incluyen un desperdicio más, el cual hace referencia a la

utilización deficiente de los recursos humanos. (Bellgran y Safsten, 2009)

➢ Utilización deficiente de los recursos humanos: pérdida de tiempo, capacidades, ideas

y falta de formación de los colaboradores. La intervención del agente activo en el

proceso debe ser valorizada, con respecto al nivel de conocimiento de los procesos.

21
 Figura 1: Los siete desperdicios por Taiichi Ohno
Fuente: Adaptado de Reséndiz Olguín.

Lean propone algunas acciones correctivas, como: implementación de la producción con

un flujo continuo y estandarizado; Jidoka y Poka Yoke, que, a pesar de no corregir los

defectos, ayuda en el conocimiento de los orígenes de estos.

En base a los principios claves de Lean y con la intensión de solidificar el concepto de

Lean Fujio Cho, creó un modelo metafórico, bautizado la casa de Lean (Liker y Houseus,

2008)

Figura 2: La casa de Lean Manufacturing

Fuente: Adaptado de Dennis y Shook

22
Este modelo es una metáfora Lean según la función de los elementos en comparación con

los elementos de una casa: la base o cimento sobre el que asentamos los pilares, que a su

vez sostienen el techo, y todos juntos proteger el interior de la casa. (Dennis y Shook,

2007)

Esta casa tiene sus cimientos en la necesidad de actividades estandarizadas, y es la que

proporciona estabilidad a las actividades de la organización. La base también debe estar

constituida por Heijunka por el que tiene que haber una producción de nivel y con una

variabilidad mínima justificado, y el control de residuos. (Liker y Houseus, 2008).

Uno de los pilares lo constituye Jidoka, el cual es un sistema de control continuo de

calidad, en el origen o la fuente. El cual, en caso de un eventual problema u error, este

detiene el proceso para solucionarlo en el momento, con ello asegura que el problema no

pase a los demás procesos. Además, este pilar esta reforzado por dos herramientas de vital

importancia como son Poka-Yoke y 5S.

El otro pilar lo constituye Just in Time (JIT), el cual es una técnica que orienta que

cantidad es necesaria producir en el lugar y momento correctos y con la calidad deseada,

atendiendo a los clientes internos y externos. De acuerdo con el JIT flujo de material debe

ser rápido y nivelada, y los elementos, tales como los niveles de inventario, el espacio y

transacciones, es decir, los residuos se mantienen al mínimo necesario. (Liker y Houseus,

2008). Este pilar también cuenta con técnicas que son de apoyo como Takt y Kanban.

El techo de la casa de Lean está representado por los objetivos de esta metodología, que

son mayor calidad, costos más bajos, menos tiempos. Finalmente, dentro de la casa y

protegido se encuentran el trabajo en equipo, la minimización de desperdicios y Kaizen

que es la mejora continua, idea que es el espíritu de esta metodología.

23
Metodología de las 5’s

Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “S”, que resumen
tareas simples que proporcionan el desempeño eficiente de las actividades laborales:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke (Rodríguez, 2010).

Tabla 2
Descripción de las 5´S

Palabra Palabra
Descripción
Japonesa Español
Separar los elementos innecesarios de los necesarios y
Seiri Clasificar
eliminarlos del área de trabajo.
Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de
Seiton Ordenar
manera que estén disponibles y con fácil acceso.
Seiso Limpiar Eliminar polvo suciedad.
Mantener el área de trabajo higiénica mediante el
Seiketsu Estandarizar
mejoramiento de las tres “S” anteriores
Respetar las reglas establecidas y cambiando los hábitos de
Shitsuke Disciplinar
trabajo mediante la constancia y la práctica.
Fuente: Rodríguez, (2010)

Figura 3: Metodología de las 5´S

Fuente: Hernandez y Vizan, 2013

24
1.2.2 Six Sigma

El nombre Six Sigma (Seis Sigma en español) tiene distintas acepciones, pero

indiscutiblemente el término sigma llama la atención, el cual según el diccionario de la

Real Academia de la Lengua Española nos dice que “es la decimoctava letra del alfabeto

griego (𝜎), que corresponde a la letra “s” del alfabeto latino” y según la estadística nos

denota la desviación estándar de una población, es decir, la variación de un conjunto de

elementos que poseen las mismas características o que son sometidos a un mismo

proceso. Donde el histograma o distribución de resultados modelan una campana de

Gauss, en el cual tenemos límites inferiores y superiores los cuales delimitan el área que

cumple las especificaciones, es decir que los elementos que caen fuera son considerados

como defectos. Así como se puede apreciar en la Figura N° 4.

Además, cuanto más elevado sea el nivel sigma, la campana de Gauss será más elevada

y estrecha lo que significa una menor variabilidad en los productos y ello implica un

menor número de defectos por millón de oportunidades tal cual en la Tabla N°3.

Figura 4: Variabilidad de un proceso y su nivel sigma

Fuente: Cabezas y Pineda (2013)

25
El nivel sigma se obtiene a través de la siguiente fórmula

min( x − LSL;ULS − x)
Nivel Sigma =

Donde

𝑥̅ : Media de los datos

𝜎: Desviación estándar

𝑈𝑆𝐿: Límite superior de especificaciones

𝐿𝑆𝐿: Límite inferior de especificaciones

Tabla 3
Niveles Sigma y DPMO

Fuente: Cabezas y Pineda (2013)

Veamos a continuación algunas definiciones más representativas de Six Sigma:

“Six Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a proyectos.

Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en productos o

servicios, que se relaciona directamente con los requerimientos de los clientes”. (Jay,

2003)

26
“Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los

negocios. Six Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las

necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la

atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales”.

(Pande, Neuman y Cavanagh, 2004)

“Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios

prácticamente perfectos para nuestros clientes”. (Pande et al. 2004)

“Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para

conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente,

en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos

y servicios”. (Linderman et al. 2003)

Podemos definir Six Sigma, como una metodología que tiene por razón de ser el mejorar

la calidad de los productos y servicios, enfocado en la satisfacción de los clientes y que

busca reducir los costos, así como el incremento de la rentabilidad. A través de

herramientas estadísticas que nos permite reducir la variabilidad.

En conclusión, Six Sigma busca medir los procesos en función a la satisfacción de los

clientes, imponiendo la filosofía de la mejora continua y pretendiendo eliminar los

defectos.

Para la filosofía Six Sigma, todo gira en torno a unos principios empresariales básicos

que son:

✓ Orientación al cliente

✓ Enfoque basado en hechos y datos

✓ Fijación en el proceso

✓ Trabajo proactivo

✓ Colaboración sin fronteras

27
Fases del Six Sigma

La metodología Six Sigma consiste en cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Implementar

y Controlar, lo que se conoce como DMAIC, veamos en que consiste la cada una de estas

fases y como se relacionan entre sí.

Figura 5: Metodología Six Sigma

Fuente: American Socierty for Quality

Definir

La esencia de Six Sigma es resolver problema que están afectando el rendimiento de un

sistema. Para ello, es vital esclarecer exactamente los objetivos a seguir identificando las

áreas problemáticas del sistema garantizando la existencia de mejorías visibles y

medibles.

Un proyecto inicia con un problema práctico que ejerce una influencia negativa en el

sistema, y en un tiempo máximo de seis meses, terminará como una solución que mejora

notablemente el rendimiento de dicho sistema. Para ello, es necesaria la descripción del

problema haciendo uso de cuantificadores y que establezcan las expectativas en relación

a los niveles de desempeño que se pretende. Estas descripciones surgen a través de las

28
preocupaciones y/o necesidades de los clientes (Voice of the customer – VOC). De esta

forma se puede conocer las especificaciones Critical do Quality (CTQ) las cuales generan

las métricas que cuantificaran el problema.

Según Matos (2011) las consecuencias de un proyecto pasarán por uno o varios de los

siguientes aspectos:

• Impacto financiero positivo

• La producción de los resultados debe exceder al esfuerzo requerido para obtener la

mejoría

• Resolución de un problema que no es fácilmente uu rápidamente soluble a través de

métodos tradicionales

• Mejora de desempeño del sistema.

Entre las condiciones para una adecuada construcción del problema tenemos:

✓ Descripción del problema y las especificaciones CTQ que servirán a las métricas de

desempeño relevantes (Key Performance Indicators – KPI)

✓ Donde ocurre el problema

✓ El espacio de tiempo en el que el problema ha estado ocurriendo.

✓ La magnitud del problema

Según Pyzdek y Keller (2009) las herramientas más comunes son de la fase definir son:

➢ Proyect charpter

➢ Herramientas Voice of the Consumer u Branistorming

➢ Mapa de procesos

➢ SIPOC (Supplier- Input- Process – Output –Customer)

➢ Benchmarking

➢ Análisis de Pareto

29
Medir

Una vez implementada la fase de definición, pasamos a la nueva etapa que es donde se

determina o cuantifica el estado actual del desempeño o baseline (Trusko et al. 2001). En

esta etapa se definen y se miden las métricas, u KPIs, osea, indicadores de desempeño

que provienen de los parametros CTQ (Brook, Lean Six Sigma and Minitab: The

Complete Toolbox Guide for All Lean Six Sigma Practitioners, 2010)

La recolección de datos tiene como proposito asegurar la conformidad de las normas,

directrices, especificaciones entre otros. En ambito de Six Sigma, debe identificar el área

y los aspectos a mejorar (Trusko et al. 2001)

El principal objetivo de SixSigma es reducir el costo de calidad (Cost of Quality, COQ)

puesto que los bajos niveles sigma influyen sobre los beneficios económicos. Sin

embargo los COQ van más alla de los errores u defectos (ellos incluyen el costo de

resolución de problemas, inspecciones y verificaciones de desempeño, trabajo de

correción (rework), oportunidades perdidas u perdidas de clientes (Trusko et al. 2001)

En cuanto a las métricas CTQ, estos son características clave mensurables de un proceso

cuyo rendimiento real debe estar en línea con el comportamiento esperado. De este modo,

se cumplirán las expectativas del cliente. Por lo tanto, deben ser bastante concreto y, por

supuesto medible.

Herramientas de la fase Medir

En vista de la naturaleza de esta fase , las herramientas más comunes terminan siendo

objetivas:

➢ Flujo de procesos

➢ Análisis exploratorio de los datos

➢ Estadística descriptiva

➢ Data mining

30
 ➢ Figura de Pareto

Analizar

En esta fase se busca la causa raíz del problema, para ello es necesario un análisis de valor

(value stream) con el cual se podrán identificar las variables críticas a partir de las cuales

se podrá resolver el problema. Es decir, identificaremos que input afectan el output del

proceso.

El análisis de la causa de la raíz se lleva a cabo de una manera que permite la

identificación de acciones o elementos que causan algún tipo de inconsistencia en la salida

del proceso. En esta etapa puede ser útil una evaluación de la relación estadística entre

las entradas y salidas del proceso. (Pyzdek y Keller, 2009)

Herramientas de la fase Analizar

Las herramientas más destacadas son:

➢ Value Stream Mapping

➢ Benchmarking

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Diagrama de dispersión

➢ Diagrama de causa efecto

➢ Anova

Implementar

El principal objetivo de la esta fase en poner práctica las mejoras en los procesos. Después

de priorizar los aspectos que se van a mejorar, se definen los cambios a realizar en el

sistema. Naturalmente eso es un riesgo que debe ser evaluado de forma que asegure el

desarrollo de esta etapa. En el paso de la definición de las mejoras, la opinión de los

31
clientes (internos y externos) puede ser relevante en la medida en que pueden contribuir

para el establecimiento de los requisitos de desempeño a seguir. (Pyzdek & Keller, 2009)

La principal preocupación en esta etapa es garantizar que las soluciones presentadas sean

estables y duraderas, es decir cualquier mejoría implementada debe tener una duración

ilimitada y deberá eliminar los defectos detectados anteriormente. Lo cual no significa

que esta todo concluido por lo contrario de acuerdo con Kaizen cualquier proceso debe

estar permanentemente sujeto a mejoras.

Herramientas de la fase Implementar

➢ 5S

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Análisis de ciclos de tiempos

➢ Flujogramas

➢ Kanban

➢ Poke-Yoke

➢ Benchmarking

Controlar

El principal objetivo de esta fase es la validación estadística de las mejoras

implementadas. Otro objetivo de esta fase es la creación e implementación de un plan de

control y mantenimiento de los nuevos procesos, que contengan acciones preventivas y

correctivas. De esta forma se pretende que no haya retrocesos en las mejoras obtenidas

en la nueva forma de conducir los procesos.

Es indispensable que el impacto obtenido y los beneficios alcanzados sean divulgados en

todos los niveles de la organización, así como el reconocimiento a todos los que

intervinieron en el proyecto. Además de los reconocimientos se debe divulgar los nuevos

32
patrones establecidos, nuevas políticas y las nuevas actividades. Para que toda la

organización apoye en las nuevas mejorías.

Herramientas de la fase Controlar

➢ 5S

➢ Auditoria

➢ Kaizen

➢ Analisis de Costo Beneficio

➢ Poke-Yoke

Estructura Organizacional de Six sigma

Para la implementación de un proyecto Six Sigma es indispensable contar con un equipo

calificado, que sea el encargado de desarrollar el proyecto dentro de la institución. Estos

equipos de implementación no pueden ser en ningún modo los mismos que estén

desarrollando los procesos en los cuales se quiere intervenir. (Almudéver, 2013)

El Dr. Mikel Harry, quién era amante de las artes marciales, dividió los niveles de

capacitación en Six Sigma de forma similar a las artes marciales, es decir en cinturones

verdes y negros.

Según Escalante (2003) la estructura organizacional de los proyectos Seis Sigmas y sus

respectivas funciones están divididos de la siguiente manera:

Líder de Six Sigma: Formado por el director general y los directores de primer nivel.

Ellos establecen la visión y definen los lineamientos organizacionales y la estructura

necesaria.

Champions: directores de área, quienes proveen dirección estratégica y recursos con

respecto a los proyectos por realizar.

33
Máster Black Belt: Personal seleccionado que fue calificado y estuvo cierto tiempo

como Black Belt, y que ahora coordina y capacita a estos en su desarrollo como expertos

en Six Sigma.

Black Belt: Personal con habilidades necesarias de liderazgo y técnicas para entender y

aplicar la metodología Six Sigma, a la vez que motivan y dirigen equipos en el desarrollo

de proyectos. Son los encargados de capacitar a los Green Belt.

Green Belt: Personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a Six Sigma, que

dedican parte de su tiempo a integrarse con Black Belts para participar en proyectos Seis

Sigmas.

Yellow Belt: Son personas que se dedican a sus actividades regulares y que encargan de

comunicar a los White Belts la iniciativa de mejora que se implementará en la compañía

por medio de una capacitación introductoria. Tienen un nivel de entrenamiento básico.

White Belt: Constituyen el personal operativo de la empresa y su labor en esta iniciativa

es familiarizarse con los conceptos básicos de Lean para que conozcan el esfuerzo global

que pretender hacer la compañía y puedan contribuir de manera sencilla en lo que se le

solicite.

Figura 6: Estructura organizacional de Six Sigma

Fuente: www.dmaictools.com

34
1.2.3 Lean Six Sigma
Lean Six Sigma es una estrategia que combina la Manufactura Esbelta y Seis Sigma desde

una perspectiva global que toma en consideración a los proveedores de los productos y

servicios y a los clientes. Esta estrategia establece cómo mejorar los procesos en una

forma que considera tanto los costos de la mala calidad como los factores críticos de los

requerimientos de los clientes. Además de los Procesos de Manufactura, Lean Six Sigma

ha probado ser una estrategia exitosa en la Industria de servicios (Shere, 2003).

Lean Seis Sigma es una metodología de mejora de negocios que maximiza el valor de los

accionistas para alcanzar una tasa de mejora más rápida en satisfacción de los clientes,

costos, calidad, velocidad de los procesos y capital invertido. (George, 2004, p. 13)

Según Stan y Marascu (2012), la define como la metodología que mejora la calidad y

eficiencia de los procesos basado en un proyecto de intenso enfoque cuantitativo, el

establecimiento de objetivos claros y la excelencia en las operaciones a largo plazo.

En conclusión “Lean Six Sigma es la fusión de dos metodologías, Lean Manufacturing

que aporta la velocidad enfocándose en la maximización del valor agregado mientras

que Six Sigma garantiza la calidad eliminando la variabilidad, basada en el análisis

estadístico sobre la estructura del DMAIC. Es decir que, Lean Six Sigma permite reducir

desperdicios y eliminar defectos más eficientemente que cualquier otra metodología”.

En la Figura N° 7 describe brevemente la evolución de la metodología Lean Six Sigma,

más adelante detallaremos cada una de las etapas tanto de Lean Manufacturing como de

Six Sigma.

35
 Figura 7: Historia de Lean Six Sigma
Fuente: Mantilla y Sanchez (2012)

Ambas filosofías por separados tienen aspectos positivos y negativos, como todas las

metodologías, los cuales detallamos en la Tabla N°4.

Por otro lado, en la creación de la metodología Lean Six Sigma, ambas dan lo mejor de

sí, para así, tener una metodología más enfocada a los clientes que tiene como pilares la

calidad de los productos y/o servicios, así como la velocidad en los procesos para

realizarlos. Así como se aprecia en la Figura N°8.

Figura 8: Integración de Lean Manufacturing y Six Sigma

Fuente: George, 2004

36
A continuación, presentaremos la definición, su evolución y sus herramientas de las

metodologías Lean Manufacturing y Six Sigma.

Tabla 4
Características de Lean Manufacturing y Six Sigma

Lean Manufacturing Six Sigma

BENEFICIOS
Contribuye el aumento de la velocidad de Detecta fuentes de variabilidad para
la respuesta reducir los defectos.
Gran enfoque en la eliminación de Contribuye al incremento de valor
desperdicios tanto al cliente como a la empresa.
LIMITACIONES
No reconoce el impacto en la variabilidad Por si solo no puede mejorar la
de los procesos. velocidad de los procesos.
No describe proyectos explícitamente, no El objetivo de reducción de defectos
define una metodología y no enlaza los de six sigma se logra más rápido con el
logros de las personas con los logros de los enfoque esbelto de eliminación del
resultados desperdicio.
Falta mayor enfoque al cliente. Falta mayor enfoque al cliente
Fuente: Mantilla y Sánchez

1.2.4 Productividad
Según Gutiérrez (2010). “Es el producto de la eficiencia y la eficacia. La primera es la
relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la segunda es
el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados” (p.21)

Productividad = Eficiencia × Eficacia

Según Cruelles. (2011) indica la productividad es un indicador que nos permite medir el
grado de aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de realizar un producto.
Se hace entonces necesario el control de la productividad. Cuanto mayor sea la
productividad de nuestra empresa, menor serán los costos de producción y por lo tanto
aumentara nuestra competitividad dentro del mercado.

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 =
𝐅𝐚𝐜𝐭𝐨𝐫𝐞𝐬

37
Para Prokopenko, el mejoramiento de la empresa no se basa en hacer las cosas
únicamente, sino en hacer mejor las cosas correctas, por lo que considera que el
mejoramiento de la productividad depende de los factores de productividad, los cuales
los divide en dos categorías: Factores internos y factores externos (Prokopenko,1989,
p.9).

Existen distintos autores que definen productividad desde puntos de vistas distintos, en la
presente investigación tomaremos como base la definición de Gutiérrez y para ello es
necesario fortalecer los conceptos de eficiencia y eficacia.

Eficiencia

Es el esfuerzo de alcanzar los fines proyectados haciendo uso de una mínima cantidad de
elementos o recursos en otras palabras, es el logro de los objetivos con el menor costo u
otras variables que se desean reducir. (Fondo Editorial FCA, 2003, p. 25)

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de

los pedidos en la fecha o periodo de tiempo determinado. (Mora, 2007, p.138)

Eficacia

Según Perez (2010), es el grado de contribución en el desempeño de los objetivos de las

actividades, operaciones y/o procesos de la empresa o de un proyecto determinado. Y si
se habla de una acción en particular, es eficaz si es que se cumple con su finalidad
correspondiente (p.157).

Tatis (2013) menciona que este indicador pretende medir el cumplimiento de entrega de
pedidos completos al cliente. (p.92).

38
1.3 Marco Filosófico
El término deontología lo utilizó por primera vez, el filósofo Jeremy Bentham, el cual se
puede entender como lo que es correcto en el quehacer humano, sin embargo, dicho
concepto se fue afinando y enfocando al ámbito profesional, es por ello que hoy en día se
entiende por deontología como lo apropiado en el ejercicio de la profesión.
Existen principios deontológicos universales que recaen sobre la mayoría de los
profesionales, y su aplicación es recomendada para efectuar una mejor función laboral,
destacando los siguientes:
• Obrar según Ciencia y Conciencia: Ciencia: Tener los conocimientos técnicos
para el cargo que se está desempeñando. Conciencia: Actuar conforme a la
exigencia de la razón práctica y no hacer lo que uno juzga o piensa que no debiera
hacerse, es decir, decidir con responsabilidad buscando lo que es bueno.
• Integridad y Honestidad: Anteponer la verdad en los pensamientos y las
acciones.
• Desinterés: Entender que toda actividad profesional no es sólo un medio de
realización personal, sino también un servicio a los demás, es una valiosa
contribución al bien común; si se entiende y asimila esta idea, el profesionista
ejercerá su profesión con mayor gusto y eficiencia.

Antes de entrar a la deontología empresarial, veamos una definición de empresa.

La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le
permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de
servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad
de obtener una utilidad o beneficio, todo en la generación de un ambiente laboral, cuyos
cimientos básicos deben ser el respeto, tolerancia y trabajo en equipo, como valores que
no solo permitan llevarnos a culminar un objetivo sino que además nos permita evitar
incidentes laborales (Chiavenato, 2006).
El filósofo escritor español, Fernando Savater (1998), define deontología empresarial,
como el comportamiento de la empresa hacia dentro y a fuera de ella, donde también
resalta algunas virtudes que deberían tener los profesionales del mundo empresarial.
• Audacia: Si un líder no puede asumir riesgos, no podrá emprender ni tampoco
ser un buen empresario.

39
 • Capacidad de identificar un interés común entre los colaboradores, que motive
las decisiones y las acciones de la empresa.
• Prudencia: Hay que medir los riesgos y adaptar las estrategias de la empresa para
evitar perjuicios a la misma.
• Responsabilidad: Que el empresario asuma los fracasos y busque las mejores
soluciones con todo su equipo de trabajo.
• Eficacia: La capacidad de generar ganancias, satisfaciendo las necesidades de sus
consumidores.
• Ética de mínimos: Se trata de encontrar los requisitos necesarios para que cada
miembro o entidad de una comunidad pueda alcanzar su felicidad, sin perjudicar
a los demás.
• Confianza: Esta virtud depende de la forma en que un empresario crea sus
productos, presta sus servicios y administra su negocio, para establecer una
relación duradera con sus clientes.
Además de las virtudes del empresario, hay otros principios que sirven para asegurar el
respeto y la productividad de una organización, siendo en síntesis las siguientes:
• Comunicación: Tener la capacidad de escuchar, respetar y fomentar el diálogo
para intercambiar opiniones.
• Autoridad: Tener la habilidad para despertar y potencializar las fortalezas de los
empleados.
• Motivación: Promover la sensación de utilidad, para que los empleados sepan
que están aportando y forman parte de la empresa no sólo en el sentido económico,
sino social y de formación de comunidad.
• Responsabilidad social: Asumir una postura en favor de la educación y de las
causas que combaten la pobreza.
La filósofa y directora de la Fundación Ética de los Negocios en España, Adela Cortina,
señala que las empresas funcionan mejor si tienen en cuenta los intereses de todos los
afectados por ella, pues el beneficio del accionista aumentaría si se toma en cuenta a los
demás; una empresa que es prudente se da cuenta de que, si hay una buena relación entre
los afectados por la misma, asegura mucho más su viabilidad y el aumento del beneficio
para el accionista.

40
1.4 Investigaciones

Jiménez, F y Luna, C. (2014). Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas:

un enfoque metodológico. Revista chilena de ingeniería, 22(2). 263-277.

Este artículo propone una metodología para la implementación de un enfoque integrado,

comúnmente llamado Lean Six Sigma (LSS), el que se adapta a las necesidades y

características de las pymes. La metodología está compuesta de cuatro fases: donde la

primera establece los factores claves en los cuales las pymes deben prepararse para

implementar LSS; en segundo lugar, se plantea la identificación de focos de mejora y

definición de un portafolio de proyectos; en tercer lugar, la ejecución de los proyectos

priorizados; y, por último, la evaluación de los resultados obtenidos.

El artículo hace énfasis en la idea, que para tener éxito en la implementación de LSS en

una Pyme se debe tener en cuenta aspectos y factores críticos, entre los cuales se tiene: el

compromiso de la dirección; la cultura organizacional; la articulación de LSS con la

estrategia de la organización; el enfoque al cliente; la formación en LSS; las capacidades

y competencias para la gestión y ejecución de proyectos; el nivel de conocimiento de la

metodología y herramientas; la priorización de los proyectos LSS; y la capacidad

financiera, técnica y tecnológica.

La metodología fue validada en una pyme dedicada a la fabricación de muebles de

madera, donde la ejecución de los dos primeros proyectos LSS generaron importantes

ahorros en costos de mala calidad, disminuciones en las devoluciones de productos,

además de lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de los procesos.

En resumen, logrando disminuir los defectos 15,59% a un 13,52% lo cual llevo a una

disminución de DPMO 155861 a 102000 es decir que se elevó el nivel sigma de 2,52 a

2,74.

41
Figura 9: Estructura DMAIC para LSS en Pymes según Jiménez y Amaya
Fuente: Felizzola Jiménez y Luna Amaya. (2014)

42
Barbosa, E. Gracia, S. y Dzul, L. (2013). Propuesta de metodología Lean Seis Sigma

en PyMEs: un enfoque participativo con la academia. Revista de I+D Tecnológico,

9(1).

El artículo tuvo como principal motivación el aportar nuevas alternativas para la

implementación de Lean Manufacturing y Seis Sigma para que las empresas PyMEs

mexicanas sean más competitivas.

Para integrar y adaptar Lean y Seis Sigma al entorno de las PyMEs se ha recurrido a la

colaboración de instituciones académicas, (profesores especialistas del ITESM y un

grupo de estudiantes de ing. Industrial y de sistemas, que aportan los ingredientes del

conocimiento y su visión externa para mejorar lo que se hace cotidianamente en las

PyMEs. Además, la metodología se planteó en base a las siguientes etapas, mismas que

se complementaron partiendo de una investigación hecha con anterioridad por este autor

en PyMEs: Diagnóstico, planeación y proyección, definición detallada, traducción,

análisis, estado futuro y estandarización y sesión.

Para esta investigación se han diseñado dos encuestas, la primera tiene como objetivo

asegurase que la metodología planteada se haya desplegado en las empresas con apego a

cada una de las etapas diseñadas, y la segunda encuesta, medir la percepción que los

miembros del equipo del proyecto tuvieron después de aplicar la metodología en variables

como el entrenamiento, resultados, intervención de la institución académica y el

aprendizaje obtenido.

La aplicación inicial de Lean y Seis Sigma se hizo en 4 PyMEs del estado mexicano de

Tamaulipas, con ello se presentan resultados cuantitativos y cualitativos que dejan ver la

experiencia positiva que se tiene en la vinculación entre las empresas y la universidad.

43
Figura 10: Estructura DMAIC para LSS en Pymes según Barbosa, Gracia, y Dzul
Fuente: Barbosa, Gracia, y Dzul. (2013)

44
Pérez, Humberto. El impacto de Lean Six Sigma en organizaciones
latinoamericanas y sus factores críticos de éxitos. Tesis Doctoral. Universidad
Antropológica de Guadalajara. Guadalajara. (2012).

El autor centra su trabajo de tesis en identificar y estudiar organizaciones mexicanas y

Centroamericanas que gracias a la implementación de modelos de calidad como Lean
Seis Sigma hayan logrado mejoras en la eficacia y eficiencia de sus operaciones, y poder
así analizar los factores críticos de éxito desde la óptica de la lata dirección. Además de
conocer el nivel de dominio de las herramientas Lean y Seis Sigma, así como su grado de
madurez respecto a la metodología.

La investigación se realizó usando la metodología cualitativa, utilizando los métodos

hermenéutico y heurístico. Se seleccionaron ocho organizaciones, de México y Costa
Rica, tanto del giro de servicios como de manufactura todas de ellas grandes empresas,
con más de un año de implementada la metodología de Lean Seis Sigma, a las cuales se
utilizó las técnicas de recolección la entrevista estructurada y semiestructurada.

El autor concluye que los conceptos metodológicos de Lean Seis Sigma, no son aplicados
al pie de la letra, estos han sido eficaces generando beneficios tangibles para las
organizaciones. Además, rescata que los proyectos han sido en su mayoría rápidos de
aplicar, en lo que respecta a los principios Lean, reducción de desperdicios en sus
procesos, ahorros y reducción de tiempos de entregas, así como reducción de inventarios
y reprocesos en sus operaciones.

45
1.5 Marco conceptual
Lean Manufacturing (LM)

Es una metodología de fabricación que busca la optimización a lo largo de todo el flujo

de valor mediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la calidad
en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción
de costos

Six Sigma (SS)

Es una metodología que tiene por razón de ser el mejorar la calidad de los productos y
servicios, enfocado en la satisfacción de los clientes y que busca reducir los costos, así
como el incremento de la rentabilidad. A través de herramientas estadísticas que nos
permite reducir la variabilidad.

Lean Six Sigma (LSS)

Es una estrategia que combina la Manufactura Esbelta y Seis Sigma desde una perspectiva
global que toma en consideración a los proveedores de los productos y servicios y a los
clientes. Esta estrategia establece cómo mejorar los procesos en una forma que considera
tanto los costos de la mala calidad como los factores críticos de los requerimientos de los
clientes. (Shere, 2003).

Productividad
La productividad está intrínsecamente relacionada con los resultados que se obtienen de
un proceso o sistema, por lo cual incrementar la productividad es generar mejores
resultados tomando en cuenta los recursos empleados. Según Gutierrez (2010), en su libro
calidad total y productividad menciona que:

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es

simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la
eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya
desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los
objetivos trazados (hacer lo planeado). Adicionalmente, por efectividad se entiende que los
objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben alcanzar. (p 21)

Productividad = Eficiencia × Eficacia

46
 CAPÍTULO II
EL PROBLEMA, OBJETIVOS, HIPÓTESIS Y VARIABLES

47
2.1 Planteamiento del Problema

2.1.1 Descripción de la realidad problemática

Hoy en día, a nivel mundial, Six Sigma es sin lugar a duda el mejor sistema de mejora
continua para procesos de calidad, tanto en producción y gestión. En la actualidad existen
muchas empresas que han implementado la metodología tanto en Europa y Estados
Unidos tales como:

Tabla 5
Impacto económico de la metodología Six Sigma

Ahorros debido a la
Compañía Desde aplicación de la
Metodología Six Sigma

Motorola 1980 hasta la fecha $ 15 billones de dólares

General Electric´s 1991 hasta la fecha $ 6 billones de dólares
Dow 1997 hasta la fecha $ 1.5 billones de dólares
Allied Signal 1991 hasta la fecha $ 2.1 billones de dólares
American Express 1998 hasta la fecha $ 20 millones de dólares
Avery Dannison 1999 hasta la fecha $ 50 millones de dólares
Becton Dickinson 1999 hasta la fecha Más de $ 50 millones
Noranda 2000 hasta la fecha $ 100 millones de dólares
Bombardier 1997 hasta la fecha Más de $ 100 millones
Dupont 1999 hasta la fecha Más de $ 150 millones
Johnson & Johnson 1991 hasta la fecha $ 200 millones de dólares
Fuente: Breyfogie III y Forrest. (2003)

En el Perú son muy pocas las empresas que han implementado Six Sigma, Sánchez (2005)
en su investigación realizó una recopilación de tres empresas pioneras que han logrado
implementar con éxito Six Sigma.

Caso Telefónica del Perú

Realizó dos “olas de proyectos” la primera contó con 8 Black Belts y cada uno con un
equipo de 18 miembros aproximadamente y durante casi un año realizaron 10 proyectos

48
de mejora, para la segunda contrataron 14 Black Belts más en la cual realizaron 35
proyectos, estos proyectos estaban bajo la supervisión de la consultora Ernst&Young que
cuenta con los servicios de un Máster Black Belt certificado por Coca Cola Company que
cuenta con 127 proyectos de éxito.

Los Black Belts se dedican exclusivamente a los proyectos y son personas que se
encuentran en los cargos de gerencias o subgerencias, los cuales reciben una formación
intensiva durante 1 semana y retornan a aplicar lo aprendido y así sucesivamente hasta
acumular 4 semanas de formación, ellos toman los proyectos en los cuales se espera un
ahorro de $ 500 000 y donde el problema no tiene solución a simple vista. Sin embargo,
los Green Belts se dedican a un 50% de su tiempo y su capacitación es más corta y asumen
proyectos que están entre los $150 000 y $ 350 000.

Caso Ferreyros S.A.

Ferreyros comenzó en el 2003 con cinco proyectos, pero al finalizar el año terminó con
diez proyectos realizados. Actualmente cuentan con 10 Black Belts dedicados a tiempo
completo en el desarrollo de proyectos six sigmas, los cuales tienen aproximadamente 70
proyectos por realizar en el presente año, parte de la visión de la empresa es que al menos
el 3% de todo el personal se certifique como Black Belt, los cuales son considerados como
“detectives de la investigación”. En estos equipos de mejora son multidisciplinarios, sin
embargo, debe haber por lo menos una persona que domine el proceso que se está tratando
de optimizar.

Estos proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a 4,2 sigma.
Ferreyros considera muy difícil alcanzar el nivel Seis Sigma, sin embargo, su esfuerzo y
dedicación es para alcanzarlo en un largo plazo.

BHP Billiton Tintaya S.A.

A diferencia de las dos empresas anteriores en los apartados anteriores, el equipo de

mejora Seis Sigma en Tintaya difiere levemente respecto a las denominaciones de los
miembros que lo conforman. En Tintaya también existen lo que ellos denominan Yellow
Belts y White Belts. Cuyas funciones son las siguientes:

Yellow Belts.- son los puntos estrella de los equipos de trabajo cuando una idea de mejora
tiene oportunidad de llevarse a cabo. La idea es que tengan contacto directo con los Green
Belt y los Black Belt y mostrarán el camino al grupo.

49
White Belts.- se les brinda un conocimiento general de Seis Sigma para que den ideas de
mejoras, como por ejemplo al momento de realizar los brainstorming. Su cargo está al
nivel de operarios, empleados.

La gran mayoría de su personal ya ha sido acreditado como Green y Black Belts, e incluso
se cuenta con Máster y Máster Black Belts.

Como se puede observar las empresas referidas son empresas con grandes capitales,
mucho personal y dispuestas a invertir varios meses para mantener el espíritu de la mejora
continua. En el Perú, las pequeñas y microempresas (pymes) representan el 96.5% de las
empresas existentes, las cuales generan 8 millones de empleos, sin embargo, el nivel de
informalidad llega al 80%, pero aun así las pymes aportan el 20.6% de la producción total
peruana.

Es por ello es de vital importancia estudiar las pymes ya que la gran mayoría de empresas
peruanas están en el marco de micro, pequeñas y hasta medianas empresas, las cuales no
disponen del presupuesto mucho menos del personal calificado para ostentar implementar
un proyecto Six Sigma, y más aún están acostumbrados a los resultados inmediatos, como
se muestra en la Tabla N°6.

Tabla 6
Diferencias entre las grandes empresas y las Pymes

Características Gran empresa Pymes

Invierten en mejoras y áreas de

ingeniería. Pocos recursos para invertir en
Recursos
Pueden disponer de personal proyectos de mejora.
económicos
dedicado únicamente a proyectos
de mejora.
Medianamente calificado y
Altamente calificado y multifuncionales.
Personal
especialistas en su área. Poca disponibilidad a los
cambios
Sólo participa en los proyectos
Cultura Existe un compromiso directo de mejora el personal
organizacional desde el gerente hasta los involucrado en el área a
operarios. trabajar.
Proyectos a largo plazo, alineados Proyectos a corto plazo,
Tipo de
con la misión, visión y plan prácticos y por lo general
proyectos
estratégico de la empresa. correctivos.
Fuente: Elaboración Propia

50
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), las microempresas, pequeñas y
medianas empresas, son la espina dorsal de la mayoría de las economías del mundo puesto
que “representan más del 90% del total de empresas, generan entre el 60% y el 70% del
empleo y son responsables del 50% del Producto Interior Bruto (PIB) a nivel mundial”.

Sin embargo, en los últimos años, las pymes han tomado un gran protagonismo en la
economía de muchos países, buscando adoptar distintas metodologías para mantenerse y
crecer en el mercado, con el fin de ser más competitivas, mejorando sus procesos,
mejorando la calidad y sobre todo disminuyendo sus costos; a pesar que estas no cuentan
con los mismos recursos que las grandes empresas es por ello por lo que a nivel mundial,
se están encaminando esfuerzos para adaptar la implementación de LSS a la realidad de
las pymes, es por ello que la presente investigación se centra en la realidad de las pymes
peruanas.

Tabla 7
Casos de implementaciones de LSS en Pymes

País Autor(es) Año Trabajo de Investigación

Thomas, Barton & Applying lean six sigma in a small
UK 2004 engineering company – a model for
Chuke- Okafor
change

España Añaguari Yarasca, M. 2016 Integración de Lean Manufacturing y

Seis Sigma. Aplicación pymes.
Barbosa, E. Gracia, S. Propuesta de metodología Lean Seis
México 2013 Sigma en PyMEs: un enfoque
y Dzul, L.
participativo con la academia
Lean Six Sigma en pequeñas y
Chile Jiménez, F y Luna, C. 2014 medianas empresas: un enfoque
metodológico
Fuente: Elaboración Propia

La Pyme en estudio es una pequeña empresa, que tiene más de 10 años en el mercado
peruano, tiempo en el cual ha venido desarrollando e incrementando cada una de sus
líneas y marcas con la finalidad de poder brindar un abanico más amplio de soluciones a
nuestros clientes.

51
Misión

Ofrecer las mejores soluciones mediante un amplio portafolio de productos innovadores

de marcas líderes a nivel mundial a través de diversos canales de venta.

Visión

Ser la empresa líder brindando soluciones en infraestructura eléctrica y tecnología a nivel

nacional.

La empresa inició como una empresa comercial y recientemente ha incursionado en la

producción, que es el área que nos interesa estudiar.

Gerente
Dueño

Contabilidad y
Comercial Logística Producción
Finanzas
Esposa Srta. Sánchez Dueño Sr. López

Marketing RRHH
Esposa Srta. Sánchez

Ventas
Srta. Villareal
Figura 11: Organigrama de la Pyme
Fuente: Elaboración propia

Es importante mencionar que el equipo de ventas está constituido por 5 promotoras bajo
la dirección de la Srta. Villareal quien es la promotora con más experiencia en la empresa,
de igual manera el área de producción está encabezado por el Sr. López el cual cuenta
con 3 operarios de apoyo, además esta área se encarga del mantenimiento de sus propios
equipos. Haciendo un total de 10 personas quienes laboran en la empresa.

Su oficina principal está ubicada en el centro de Lima, siendo así más accesible para sus
clientes y su taller de producción se ubica en puente piedra.

52
 Figura 12: Ubicación de la oficina principal
Fuente: Google Maps

La empresa se enfoca en el mercado eléctrico, ferretero, comunicaciones, construcción,

minero y de energía, importando y comercializando productos de las marcas más
reconocidas a nivel nacional e internacional. Siendo sus principales marcas:

Figura 13: Principales marcas

Fuente: La empresa

La empresa cuenta con tres grandes canales de distribución “Las Malvinas” (70%),
Ferreterías Formales (25%) y las cadenas Retail (5%), siendo las cadenas Retail el
principal interés para el presente estudio, ya que se tiene como clientes a Sodimac,
Maestro y Promart haciendo un total de 76 tiendas a nivel nacional.

En la constante búsqueda de productos nuevos o innovadores que agregar a su lista de

productos bandera, se encuentra en un producto tradicional como son las tuberías

53
corrugadas flexibles de Polietileno (polímero termoplástico), un producto de gran
demanda y alta rotación en las cadenas Retail.

Figura 14: Tuberías corrugadas flexibles de polietileno

Fuente: La empresa

Es por ello, que la empresa decide incursionar en la producción y comercialización de

tuberías corrugas flexibles, iniciando con la compra de rollos de 200 metros a un
proveedor chino (el cual demora 4 meses en abastecer cada pedido), sin embargo, como
la demanda en las cadenas Retail son de presentaciones de menores dimensiones (5, 10,
25 y 100 metros), la empresa decide instalar una pequeña área de producción, la cual
durante casi todo el 2016 se realizó sus operaciones de manera empírica, presentando un
serie de incidentes tales como pedidos en mal estado, mal rotulados, incompletos y
entregados fuera de tiempo. Dichas incidencias han tenido un gran impacto negativo en
la rentabilidad de la empresa, puesto que todas ellas están afectas al Fill Rate que es el
11% del monto facturado aproximadamente en términos económicos más de S/ 60 mil
soles en penalidad.

29%
57%
14%

Entrega fuera de tiempo Productos mal rotulados

Productos en mal estado

Figura 15: Incidencias reportadas por los clientes

Fuente: Elaboración Propia

54
Dichas incidencias demuestran que existe un problema en el área de producción puesto

que existe una alta variabilidad en el proceso de producción, lo cual se ve en la poca

eficiencia y eficacia en la producción.

Además se realizó un análisis FODA, de donde se pudo conluir y con ello corroborar que

el problema principal se encuentra en la nueva área de producción.

Tabla 8
Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Gran demanda en el mercado. • Demanda creciente.

• Variedad de costos y especificaciones.
• Precios competitivos. • Apertura de nuevos mercados.
• Producto con garantía.
• Empresa con visión emprendedora. • Personal comprometido.
• Buen desempeño de los ejecutivos de
ventas. • Producto con alta demanda

DEBILIDADES AMENAZAS

• Productividad laboral es baja. • Clientes más exigentes.

• Poco presupuesto para nuevos
equipos. • Constantes incidencias en las entregas.
• Mala planificación de la producción.
• Falta de capacitación del personal. • Productos alternativos similares.
• Retraso en la entrega de los pedidos.
• Equipos inadecuados.
• Roturas de stock.
• Mala distribución del área de
producción.

Fuente: Elaboración propia

55
2.1.2 Antecedentes teóricos

En la presente investigación se estudiará la influencia de la implementación de Lean Six

Sigma basado en la estructura del DMAIC para medir la influencia en la productividad
en una pyme de producción, es por ello que en esta sección se presentará los puntos más
importantes del marco teórico en forma de resumen.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una estrategia que combina la Manufactura Esbelta y Seis Sigma desde

una perspectiva global que toma en consideración a los proveedores de los productos y

servicios y a los clientes. Esta estrategia establece cómo mejorar los procesos en una

forma que considera tanto los costos de la mala calidad como los factores críticos de los

requerimientos de los clientes. Además de los Procesos de Manufactura, Lean Six Sigma

ha probado ser una estrategia exitosa en la Industria de servicios (Shere, 2003).

Definir

La esencia de Six Sigma es resolver problema que están afectando el rendimiento de un

sistema. Para ello, es vital esclarecer exactamente los objetivos a seguir identificando las

áreas problemáticas del sistema garantizando la existencia de mejorías visibles y

medibles.

Un proyecto inicia con un problema práctico que ejerce una influencia negativa en el

sistema, y en un tiempo máximo de seis meses, terminará como una solución que mejora

notablemente el rendimiento de dicho sistema. Para ello, es necesaria la descripción del

problema haciendo uso de cuantificadores y que establezcan las expectativas en relación

a los niveles de desempeño que se pretende. Estas descripciones surgen a través de las

preocupaciones y/o necesidades de los clientes (Voice of the customer – VOC). De esta

56
forma se puede conocer las especificaciones Critical do Quality (CTQ) las cuales generan

las métricas que cuantificaran el problema.

Según Matos (2011) las consecuencias de un proyecto pasarán por uno o varios de los

siguientes aspectos:

• Impacto financiero positivo

• La producción de los resultados debe exceder al esfuerzo requerido para obtener la

mejoría

• Resolución de un problema que no es fácilmente un rápidamente soluble a través de

métodos tradicionales

• Mejora de desempeño del sistema.

Entre las condiciones para una adecuada construcción del problema tenemos:

✓ Descripción del problema y las especificaciones CTQ que servirán a las métricas de

desempeño relevantes (Key Performance Indicators – KPI)

✓ Donde ocurre el problema

✓ El espacio de tiempo en el que el problema ha estado ocurriendo.

✓ La magnitud del problema

Según Pyzdek y Keller (2009) las herramientas más comunes son de la fase definir son:

➢ Proyect charpter

➢ Herramientas Voice of the Consumer u Branistorming

➢ Mapa de procesos

➢ SIPOC (Supplier- Input- Process – Output –Customer)

➢ Benchmarking

➢ Análisis de Pareto

57
Medir

Una vez implementada la fase de definición, pasamos a la nueva etapa que es donde se

determina o cuantifica el estado actual del desempeño o baseline (Trusko et al. 2001). En

esta etapa se definen y se miden las métricas, u KPIs, osea, indicadores de desempeño

que provienen de los parametros CTQ (Brook, 2010)

La recolección de datos tiene como proposito asegurar la conformidad de las normas,

directrices, especificaciones entre otros. En ambito de Six Sigma, debe identificar el área

y los aspectos a mejorar (Trusko et al. 2001)

El principal objetivo de SixSigma es reducir el costo de calidad (Cost of Quality, COQ)

puesto que los bajos niveles sigma influyen sobre los beneficios económicos. Sin

embargo los COQ van más alla de los errores u defectos (ellos incluyen el costo de

resolución de problemas, inspecciones y verificaciones de desempeño, trabajo de

correción (rework), oportunidades perdidas u perdidas de clientes (Trusko et al. 2001)

En cuanto a las métricas CTQ, estos son características clave mensurables de un proceso

cuyo rendimiento real debe estar en línea con el comportamiento esperado. De este modo,

se cumplirán las expectativas del cliente. Por lo tanto, deben ser bastante concreto y, por

supuesto medible.

Herramientas de la fase Medir

En vista de la naturaleza de esta fase , las herramientas más comunes terminan siendo

objetivas:

➢ Flujo de procesos

➢ Análisis exploratorio de los datos

➢ Estadística descriptiva

➢ Data mining

➢ Figura de Pareto

58
Analizar

En esta fase se busca la causa raíz del problema, para ello es necesario un análisis de valor

(value stream) con el cual se podrán identificar las variables críticas a partir de las cuales

se podrá resolver el problema. Es decir, identificaremos que input afectan el output del

proceso.

El análisis de la causa de la raíz se lleva a cabo de una manera que permite la

identificación de acciones o elementos que causan algún tipo de inconsistencia en la salida

del proceso. En esta etapa puede ser útil una evaluación de la relación estadística entre

las entradas y salidas del proceso. (Pyzdek y Keller, 2009)

Herramientas de la fase Analizar

Las herramientas más destacadas son:

➢ Value Stream Mapping

➢ Benchmarking

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Diagrama de dispersión

➢ Diagrama de causa efecto

➢ Anova

Implementar

El principal objetivo de la esta fase en poner práctica las mejoras en los procesos. Después

de priorizar los aspectos que se van a mejorar, se definen los cambios a realizar en el

sistema. Naturalmente eso es un riesgo que debe ser evaluado de forma que asegure el

desarrollo de esta etapa. En el paso de la definición de las mejoras, la opinión de los

clientes (internos y externos) puede ser relevante en la medida en que pueden contribuir

para el establecimiento de los requisitos de desempeño a seguir. (Pyzdek y Keller, 2009)

59
La principal preocupación en esta etapa es garantizar que las soluciones presentadas sean

estables y duraderas, es decir cualquier mejoría implementada debe tener una duración

ilimitada y deberá eliminar los defectos detectados anteriormente. Lo cual no significa

que esta todo concluido por lo contrario de acuerdo con Kaizen cualquier proceso debe

estar permanentemente sujeto a mejoras.

Herramientas de la fase Implementar

➢ 5S

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Análisis de ciclos de tiempos

➢ Flujogramas

➢ Kanban

➢ Poke-Yoke

➢ Benchmarking

Controlar

El principal objetivo de esta fase es la validación estadística de las mejoras

implementadas. Otro objetivo de esta fase es la creación e implementación de un plan de

control y mantenimiento de los nuevos procesos, que contengan acciones preventivas y

correctivas. De esta forma se pretende que no haya retrocesos en las mejoras obtenidas

en la nueva forma de conducir los procesos.

Es indispensable que el impacto obtenido y los beneficios alcanzados sean divulgados en

todos los niveles de la organización, así como el reconocimiento a todos los que

intervinieron en el proyecto. Además de los reconocimientos se debe divulgar los nuevos

patrones establecidos, nuevas políticas y las nuevas actividades. Para que toda la

organización apoye en las nuevas mejorías.

60
Herramientas de la fase Controlar

➢ 5S

➢ Auditoria

➢ Kaizen

➢ Analisis de Costo Beneficio

➢ Poke-Yoke

Productividad

La productividad está intrínsecamente relacionada con los resultados que se obtienen de

un proceso o sistema, por lo cual incrementar la productividad es generar mejores
resultados tomando en cuenta los recursos empleados. Según Gutierrez (2010), en su libro
calidad total y productividad menciona que:

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es

simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la
eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya
desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los
objetivos trazados (hacer lo planeado). Adicionalmente, por efectividad se entiende que los
objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben alcanzar. (p 21)

Productividad = Eficiencia × Eficacia

Eficiencia

Es el esfuerzo de alcanzar los fines proyectados haciendo uso de una mínima cantidad de
elementos o recursos en otras palabras, es el logro de los objetivos con el menor costo u
otras variables que se desean reducir. (Fondo Editorial FCA, 2003, p. 25)

Eficacia

Según Perez (2010), es el grado de contribución en el desempeño de los objetivos de las

actividades, operaciones y/o procesos de la empresa o de un proyecto determinado. Y si
se habla de una acción en particular, es eficaz si es que se cumple con su finalidad
correspondiente (p.157).

61
2.1.3 Definición del problema

Problema General

PG: ¿Cómo la implementación de Lean Six Sigma influye en la productividad en

una Pyme de producción?

Problemas Específicos

PE1: ¿Cómo la implementación de Lean Six Sigma influye en la eficiencia en una

Pyme de producción?

PE2: ¿Cómo la implementación de Lean Six Sigma influye en la eficacia en una

Pyme de producción?

2.2 Finalidad y objetivos de la investigación

2.2.1 Finalidad
La finalidad de la presente investigación es mejorar la velocidad de los procesos, la

calidad y con ello los costos, así como también reducir los defectos de los productos

buscando satisfacer las necesidades de los clientes; a través de la implementación de Lean

Manufacturing en el área de producción de una empresa.

2.2.2 Objetivo general y objetivos específicos

Objetivo General

OG: Medir la influencia de la implementación de Lean Six Sigma en la

productividad de una Pyme de producción

Objetivos Específicos

OE1: Medir la influencia de la implementación de Lean Six Sigma en la eficiencia

de una Pyme de producción

OE2: Medir la influencia de la implementación de Lean Six Sigma en la eficacia de

una Pyme de producción

62
2.2.3 Delimitación del problema
Para los fines de esta investigación, únicamente nos enfocaremos en el área de producción

de la empresa, es por ello que consideraremos a la empresa como una empresa de

producción.

2.2.4 Justificación e importancia del problema

“La investigación está orientada a la resolución de algún problema; por
consiguiente, es necesario justificar, o exponer, los motivos que merecen la
investigación. Así mismo, debe determinarse su cubrimiento o dimensión para
conocer su viabilidad. Indica el porqué de la investigación exponiendo sus razones.
Por medio de la justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e
importante para la empresa” (Bernal, 2010, p.106).

Justificación Teórica

“Hay una justificación teórica en una investigación, cuando el propósito del estudio es
generar reflexión y debate académico sobre el conocimiento existente, confrontar una
teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del conocimiento existente” (Bernal,
2010, p.106).

La investigación se enmarcó en la generación de una propuesta metodológica para la

implementación de Lean Six Sigma en Pymes de producción, estudiando ambas
metodologías, Lean Manufacturing y Six Sigma por separadas y en conjunto, mostrando
sus similitudes y diferencias tanto en herramientas, resultados y filosofías.

Justificación Práctica

“Una investigación tiene justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un

problema o, por lo menos, propone estrategias que al aplicarse contribuirían a resolverlo”
(Bernal, 2010, p.106).

La investigación se justifica en el aspecto práctico, puesto que al aplicar la propuesta

metodológica para ls implementación de Lean Six Sigma en una Pyme de producción,

63
siguiendo la estructura y el método propuesto, tiene un impacto positivo, mejorando la
productividad del área y de la empresa.

Justificación Metodológica

“La justificación metodológica del estudio, en investigación científica, se da cuando el

proyecto que se va a realizar propone un nuevo método o una nueva estrategia para
generar conocimiento valido y confiable” (Bernal, 2010, p.107).
La presente investigación, tiene una justificación metodológica debido a que se analizó
de forma minuciosa las distintas estrategias de implementación de Lean Manufacturing y
Six Sigma, llegando a una propuesta metodológica para la implementación de Lean Six
Sigma en un Pymes de producción.

Justificación Económica
“Es fundamental que los dueños de la empresa o sus gestores profesionales definan de
manera clara y previa que objetivos o metas se tienen que alcanzar, por lo que se refiere
a la mejora del nivel de beneficios, de la posición competitiva o la valoración de las
acciones de la empresa en el mercado de valores”. (Alfaro, Gonzales y Pina. 2013, p.121).
La presente investigación tiene su justificación económica en la mejora de la
productividad del área de producción de la empresa, lo cual repercute en la disminución
de costos y por ende el incremento en las ganancias, lo que lleva a la empresa a un mejor
posicionamiento en el mercado.

2.3 Hipótesis y variables

2.3.1 Supuestos teóricos
Según Añaguari (2016) Lean Manufacturing y Seis Sigma son dos metodologías
enfocadas en los requerimientos del cliente, Lean está basada en el Sistema de Producción
Toyota (TPS) y su utilidad se ve reflejada en la eliminación sistemática de desperdicios.
Por su parte Seis Sigma busca reducir las variaciones en los procesos consiguiendo
reducir fallos en el producto. (p.30)

Según Jugulum y Samuel (2008) la adopción y mezcla de estos dos enfoques no están
exentas de problemas. Por un lado, cuando se mejora la velocidad de los procesos, la

64
calidad o los costes pueden verse dañados. Por otra parte, cuando se reducen defectos y
se mejora la calidad podrían incrementarse los costes, reducirse la velocidad de los
procesos o degradar el medio ambiente. La clave de la integración de estas dos
metodologías en un solo enfoque para hacer las cosas más rápido, mejor, más barato, más
seguro y más verde.

2.3.2 Hipótesis general e hipótesis específicas

Hipótesis General

HG: La Implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en la

productividad de una Pyme de producción

Hipótesis Específicas

HE1: La Implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en la eficiencia

de una Pyme de producción

HE2: La Implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en la eficacia de

una Pyme de producción

2.3.3 Variable e indicadores

En este capítulo se describirá cada de las variables, sus dimensiones e indicadores.

Variable independiente: Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una estrategia que combina la Manufactura Esbelta y Seis Sigma desde
una perspectiva global que toma en consideración a los proveedores de los productos y
servicios y a los clientes (Shere, 2003)

Dimensión 1: Lean Manufacturing

“Es una metodología de fabricación que busca la optimización a lo largo de todo el flujo
de valor mediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la calidad

65
en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción
de costos” (Taichii Ohno)

Indicador: Ratio de Valor agregado

Valor agregado es toda actividad o recurso que agrega valor al producto final, es decir,
por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

∑ 𝑡𝐴𝑉
× 100
∑ 𝑡𝑁𝐴𝑉

𝑡𝐴𝑉 : Tiempo que agrega valor

𝑡𝑁𝐴𝑉 : Tiempo que NO agrega valor

Dimensión 2: Six Sigma

Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para
conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente,
en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos
y servicios (Linderman et al. 2003)

Indicador: Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Este indicador mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y se

calcula de la siguiente forma:

N° de defectos observados
× 1 000 000
N° de unidades producidas × N° de oportunidades de errores

Donde

• Número de defectos observados, es la cantidad de unidades o no conformidades

fuera de especificación encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como

muestra.

66
• Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.

• Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma

pieza o unidad.

Es, además, un indicador muy utilizado en Seis Sigma ya que permite conocer la
eficiencia de un proceso con base a su nivel de sigma:

• 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.

• 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.

• 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.

• 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.

• 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.

• 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.

Obtener un máximo de 3,4 defectos en un millón de oportunidad es la meta de Seis Sigma

y se considera un nivel de eficiencia excelente y por tanto, un objetivo de estrategia a
alcanzar si la empresa pretende la satisfacción del cliente.

Variable dependiente: Productividad

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un
sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. (Gutiérrez, 2010)

Dimensión 1: Eficiencia

Es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

Indicador: Pedidos Entregados a Tiempo

Los pedidos entregados a tiempo o en inglés On Time Delivery (OTD) mide el nivel de
cumplimiento de la empresa para realizar la entrega de los pedidos en la fecha pactada o
periodo de tiempo pactado con el cliente.

67
 Número de Pedidos entregados a tiempo
× 100
Número total de Pedidos

Las entregas de pedidos a tiempo son aquellas realizadas en la fecha pactada y a la hora
acordada con un margen de +/- 15 minutos.

La frecuencia de medición de este indicador será semanal.

Dimensión: Eficacia

Es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados

planeados

Indicador: Pedidos Entregados Conformes

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la entrega de pedidos

conformes al cliente; es decir, establece la relación entre lo solicitado y lo realmente
entregado al cliente.

Número de Pedidos Conformes

× 100
Número total de Pedidos

Para el cálculo del indicador se considera un pedido como entregado conforme, aquel
que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias contenidas en
el pedido.

La frecuencia de medición de este indicador será semanal.

68
Definición operacional de las variables

Variable Dimensiones Indicadores Escala

Valor agregado (%)
∑ 𝑇𝐴𝑉
Lean Manufacturing × 100
∑ 𝑇𝑁𝐴𝑉 Razón
𝑇𝑁𝐴𝑉 : Tiempo que no agrega valor (min)
𝑇𝐴𝑉 : Tiempo que agrega valor (min)
Defectos por millón de oportunidades
𝐷𝑂
𝐷𝑃𝑀𝑂 = × 1 000 000
UP ×OE
Lean Six Sigma
UP: Número de unidades producidas

Six Sigma OE: Número de oportunidades de error Razón

DO: Número de defectos observados

Nivel Sigma
Software Minitab 18

Pedidos entregados a tiempo

Eficiencia Pedidos entregados a tiempo Razón
× 100
Pedidos Entregados
Productividad
Pedidos entregados Conformes
Eficacia Pedidos entregados conformes Razón
× 100
Total de Pedidos

69
 CAPÍTULO III

MÉTODO, TÉCNICA E INSTRUMENTOS

3.1 Población y muestra

Población

Según (Arias, 2012), la población o en términos más precisos población objetivo, es un

conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán

extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y

por los objetivos del estudio (p.81).

Para el caso de la presente investigación la población estuvo representada por información

recolectada del área de producción (producción requerida, producción alcanzada, pedidos

entregados fuera de tiempo, pedidos entregados inconforme) recolectada diariamente y

consolidada semanalmente durante 12 semanas antes y 12 semanas después de la

implementación, por lo que la población será de 12.

N=12

Muestra

Según Hernández, R. et al. (2014), la muestra es un subgrupo de la población, es decir un

subgrupo de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características a

que llamamos población, constantemente leemos o escuchamos hablar de muestra

representativa, muestra al azar, como si con los términos se pudiera dar más seriedad a

los resultados. En realidad, pocas veces es posible medir toda la población, porque lo que

obtenemos o seleccionamos una muestra y desde luego pretende que este subconjunto sea

un reflejo del conjunto de la población (p.175).

La presente investigación se establece con un nivel de confianza del 95% y un margen de

error del 5%, además la proporción de la población con la característica deseada "𝑝"

71
(éxito) y la proporción de la población sin la característica deseada "𝑞" (fracaso) se

consideró iguales es decir 𝑝 = 𝑞 = 0,5.

𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 × 𝑁
𝑛=
𝑒 2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 × 𝑝 × 𝑞

1.642 × 0.5 × 0.5 × 12

𝑛= = 11.52
0.052 (12 − 1) + 1.642 × 0.5 × 0.5

De donde se concluye que la muestra es igual a 12.

n=12

Muestreo

Según Cardona (2002, p.123), indica que debido a que la muestra ha sido elegida igual a

la población, no es necesario la existencia de un muestreo probabilístico.

3.2 Diseño utilizado en el estudio

El diseño de la investigación es pre experimental, en razón de que se analiza una sola

variable, pues no existe manipulación de la variable independiente ni se utiliza grupo de

control. Además, es de tipo pre prueba – pos prueba con un solo grupo, al cual se le aplica

una prueba previa al estímulo o tratamiento experimental, después se le administra el

tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior al estímulo (HERNANDEZ et

al. 2014).

Será pre-experimental porque se ha manipulado la variable independiente que es la

implementación de Lean Six Sigma para observar su efecto en la variable dependiente

productividad y se trabajará con grupos intactos, es decir a un único grupo se le

72
administran varios pres prueba, después se le aplica el tratamiento y finalmente varias

post pruebas, el diagrama del diseño es el siguiente:

Series cronológicas de un solo grupo

G 01 02… 11 12 X 01 02... 11 12

El número de mediciones está sujeto a las necesidades específicas de la investigación.

Tipo de estudio

El tipo de estudio de acuerdo a la naturaleza de los datos obtenidos para la presente

investigación se tipifica de la siguiente manera:

Aplicada.

Sobre este tipo de investigación el autor afirma “se sustenta en la investigación teórica;

su finalidad específica es aplicar las teorías existentes a la producción de las normas y

procedimientos tecnológicos, para controlar situaciones o procesos de la realidad”

(Valderrama, 2014, p.39)

Es aplicada, porque se hará uso de Lean Six Sigma, para dar solución a la realidad

problemática de la productividad en la empresa.

Explicativa

Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del

establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de

los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales. (Hernández, Fernández y Baptista

2014, p. 126).

73
Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o acercarse a un problema,

sino que intenta encontrar las diferentes causas del mismo, además de describir a plenitud

el fenómeno, trata de buscar la explicación del comportamiento de las variables en una

realidad y su fin último es el descubrimiento de las causas dentro de la problemática en

estudio.

Cuantitativa

Hernández et al. (2014) identifican en el caso de la mayoría de los estudios cuantitativos,

el proceso se aplica secuencialmente: se comienza con una idea que va acotándose y, una

vez delimitada, se establecen objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura

y se construye un marco o una perspectiva teórica. Después se analizan objetivos y

preguntas, cuyas respuestas tentativas se traducen en hipótesis (diseño de investigación)

y se determina una muestra. Por último, se recolectan datos utilizando uno o más

instrumentos de medición, los cuales se estudian (la mayoría de las veces a través del

análisis estadístico), y se reportan los resultados. (p. 137, pp. 16-17).

Es cuantitativa, porque recoge y analiza datos numéricos sobre las variables y hace uso

de las fichas de datos que permitirá tomar decisiones usando magnitudes cuantificables

que pertenecen a la escala de razón y son tratadas usando herramientas de la estadística

para encontrar los resultados de la problemática.

Longitudinal.

Además, Hernández et al. (2014), muestran que el interés del investigador es analizar

cambios a través del tiempo en determinadas categorías, conceptos, sucesos, eventos,

variables, contextos o comunidades, o bien, en las relaciones entre éstas. (p. 278).

74
La presente investigación es de interés longitudinal debido a que se tomaran los datos a

través de un periodo de tiempo equivalente a 6 meses con un periodo pre y un periodo

post prueba.

3.3 Técnica e instrumento de recolección de datos

Técnicas

Según Bernal (2010), “En cuanto a técnicas de recolección de información, en la

actualidad, en investigación científica hay una diversidad de técnicas o instrumentos para

la recolección de datos en el trabajo de campo de una determinada investigación. De

acuerdo con el método y el tipo de investigación que se va a realizar, se utilizan unas u

otras técnicas” (p. 196).

Las técnicas aplicadas a la presente investigación serán: Observación experimental, el

análisis documental y la observación de campo.

Instrumentos

Según Arias (2012), un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso,

dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o

almacenar información (p.68).

En la presente investigación para la medición de los indicadores se usarán los siguientes

instrumentos de medición denominados: Fichas de recolección de datos o Ficha de

registro de los datos. (Ver Anexo N° 2)

75
Validez

Asimismo, Hernández, et al. (2014) “La validez del contenido se refiere al grado en que

un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide” (p. 201).

La validez fue efectuada a juicios de los expertos de tres doctores ingenieros especialistas

en el tema, ver anexo N° 3, quienes con su experiencia determinaron la confiabilidad de

los instrumentos nombrados en todos los aspectos, haciendo énfasis en la coherencia,

suficiencia y claridad con los que están redactados los instrumentos.

Los expertos de la especialidad fueron:

➢ Dr. Ing. Alejandro Danilo Amaya Chapa

➢ Dr. Ing. Hernán Mario Vilcapuma Malpica

➢ Dr. Ing. Wilmer Huamaní Palomino

Confiabilidad

Según Hernández, et al. (2014). La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere

al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados

iguales y de ser lo contrario a lo puntualizado tal confiabilidad será rechazada (p. 200)

En la presente tesis, los datos obtenidos y registrados en la hoja de registro de datos, se

mantuvieron similares durante todo el periodo de tiempo que se realizó el estudio.

3.4 Procesamiento de datos

El análisis de datos estará bajo el enfoque cuantitativo, Fernández y Baptista (2010),

sostiene que el método cuantitativo usa la recolección de dato para probar la hipótesis, de

76
acuerdo a la medición numérica y el análisis estadístico para establecer las relaciones que

existen entre las variables y la prueba de teorías.

Para el desarrollo de la presente investigación, el análisis de datos se desarrollará en dos

fases, que comprende el descriptivo y el inferencial.

Análisis Descriptivo

“Se denomina estadística descriptiva, al conjunto de métodos estadísticos que se

relacionan con el resumen y descripción de los datos, como tabla, Figuras y el análisis

mediante algunos cálculos” (Cordova, 2003, p.1)

Por lo consiguiente se analiza el comportamiento de la muestra que es materia de estudio,

haciendo uso de la media, mediana varianza, desviación estándar, asimetría, y la prueba

de normalidad.

Análisis Inferencial

“Estadística inferencial es para probar las hipótesis y estimar parámetros” (Hernández,

Fernández y Baptista 2014, p.299)

Se utilizará para la contratación de la hipótesis la T-Student y la comparación de medias,

donde se verifica la aceptación de la hipótesis nula o hipótesis alterna.

El método de análisis de datos será por medio del software SPSS versión 25 para el

procesamiento de la información registrada, el cual se desarrolla de acuerdo al análisis

estadístico.

77
 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

78
4.1 Presentación de propuesta metodológica

En esta sección se presenta una propuesta metodológica para la implementación de Lean

Six Sigma en Pymes de producción.

Antes de presentar a detalle los pilares estratégicos y los aportes realizados por la presente

propuesta, se presenta de forma comparativa y visual del método tradicional de Lean Six

Sigma y la propuesta metodológica.

Figura 16: Estructura de implementación de Lean Six Sigma

Fuente: https://www.quora.com/How-does-the-Lean-Six-Sigma-methodology-eliminate-waste

Figura 17: Estructura metodológica propuesta

Fuente: Elaboración propia

79
En las secciones anteriores, se ha revisado las definiciones de los autores más

representativos (estado del arte) así como sus herramientas, técnicas y fases de

implementación. Además, se realizó un exhaustivo análisis de las similitudes, diferencias,

beneficios y limitaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma por separados, de donde se

concluye que en conjunto Lean Six Sigma es una poderosa metodología donde el factor

velocidad lo provee Lean Manufacturing, con sus distintas herramientas que permiten

eliminar desperdicios agilizando los procesos, mientras que la estabilidad, calidad y la

reducción de defectos lo da Six Sigma.

Las Pymes en el Perú, por su estructura, capital económico y capital humano, poseen

características propias las cuales influyen dificultando la implementación de Lean Six

Sigma. Es por ello, que se presenta una propuesta metodológica para que se pueda llevar

a cabo una exitosa implementación de LSS en las pymes de producción, la cual se basa

en tres pilares estratégicos:

a. Compromiso y liderazgo de la gerencia.

b. Implementar proyectos a corto plazo y de baja inversión.

c. Adecuar la estructura organizacional a las Pymes.

Y en dos pilares operativos

d. La implementación se basa en el DMAIC, con un paso adicional en la fase de

implementación, una oleada de pequeñas mejoras antes de realizar la
implementación principal.
e. La filosofía de Kaizen, debe estar presente en cada etapa del proyecto, así como
la búsqueda de eliminar los desperdicios.

Esto se puede apreciar mejor en la figura N° 18, la cual lo expresa de forma gráfica como
una casa de Lean Six Sigma para Pymes.

80
 Figura 18: Casa de LSS para Pymes
Fuente: Elaboración propia

El pilar central y principal de la casa de LSS es el compromiso y liderazgo de la gerencia.

Compromiso de la gerencia: Definitivamente todo proyecto en el cual la alta dirección

no se comprometa, es muy probable que este destinado al fracaso, ya que de ellos depende

la disposición de recursos tanto económicos, así como de personal.

Para ello se debe generar una reunión con la gerencia de la Pyme, en dicha reunión se

debe presentar información puntual de lo que se quiere mejorar, el por qué se va mejorar

y los costos del proyecto. Se siguiere utilizar la técnica de 5W2H.

What? ¿Qué se va mejorar? Se define las metas y los objetivos.

Where? ¿Dónde se va hacer? Se define el área o departamento a mejorar.

Why? ¿Por qué se va hacer eso? Se explica el motivo.

Who? ¿Quién lo hará? Se define el o los responsables.

When? ¿Cuándo se hará? Fechas de inicio y fin.

81
How? ¿Cómo se hará? Los métodos, actividades y procesos.

How much? ¿Cuánto va costar? Se estima el costo total del proyecto

Para muchos empresarios el último punto es el decisivo para dar luz verde a un proyecto,

también se debe considerar si se va trabajar con un consultor externo.

Liderazgo: El líder del proyecto que, en caso de las pymes, por lo general suelen ser los

dueños o supervisores del área o proceso a mejorar, además dirigir deben saber motivar,

capacitar y sobre todo compensar a sus integrantes o equipos por un buen desempeño.

El importante que los trabajadores o miembros del equipo de mejora vean al dueño o

gerente involucrado en el proyecto, pues esto implica en muchos de los casos, un mayor

compromiso de parte del equipo.

Capacitaciones: Según Hilton & Sohal, (2012) una organización logra alcanzar el éxito

a través del funcionamiento integrado de las personas, procesos y tecnología. La fuerza

del desarrollo de la organización reside en sus raíces, en su comportamiento, dinámica y

la aplicación de la investigación y acciones para mejorar el rendimiento y la eficiencia de

la organización humana. Además, en su publicación sostiene que existe una relación entre

el éxito de los proyectos LSS como variable dependiente y las siguientes variables

explicativas:

➢ Nivel de formación técnica del facilitador (Champions y Master Black belt).

➢ Nivel de habilidades interpersonales del facilitador del despliegue (Champions y

Master Black belt).

➢ Nivel de influencia del facilitador despliegue (Champions y Master Black belt).

82
 ➢ Capacidad técnica de los responsables del proyecto de mejora.

➢ Habilidades interpersonales de los responsables del proyecto de mejora.

➢ Competencia de la organización medida por la adhesión de diversos factores

críticos de éxito.

En el caso de las pymes, el facilitador puede ser un Black Belt quien capacite a todo el

personal pero en particular debe realizarse un trabajo intensivo con los prospectos a Green

Belts pues en ello va caer la responsabilidad del éxito de los proyectos LSS, es importante

mencionar que la presencia de la alta gerencia en las capacitaciones juegan un papel

fundamental, pues demuestra la importancia de la misma y si participa activamente con

preguntas, inspira y motiva al personal a involucrarse más en el proyecto.

El compromiso y liderazgo de la gerencia, las capacitaciones y la participación activa en

el proceso de mejora generan una cultura organizacional.

Cultura organizacional: Es fundamental en las empresas y mucho más en las Pymes,

puesto que identifica a los trabajadores con la empresa cambiando la percepción e

involucrándolo activamente o como se dice en el argot industrial “se ponga la camiseta”.

Para generar el hábito de la mejora continua se recomienda que cada cierto tiempo se

realice una reunión donde se planten propuestas de mejoras y sugerencias para las

distintas áreas de la empresa.

Para generar un ambiente de camaradería, se recomienda promover actividades

extralaborales donde todos puedan compartir como amigos, con ello se podrá mejorar la

forma de interactuar dentro y entre los grupos existentes.

83
El pilar izquierdo de la casa de LSS se basa en que las Pymes no cuentan ni con el capital

económico ni con el capital humano para poder emprender proyecto de largo plazo con

ingenieros a dedicación exclusiva.

Proyectos a corto plazo y de baja inversión: Las pymes que incursionan en la

implementación de proyectos de mejora, en su mayoría optan por proyectos a corto plazo

(menores a 3 meses), por un tema económico y puesto que muchos de esos proyectos

únicamente son correctivos.

Se recomienda analizar la posibilidad que el gerente o el dueño, se capacite en Lean Six

Sigma, pues así no deberá recurrir a un consultor externo en cada proyecto de mejora

LSS.

Se sugiere, en la medida de los posible, que los proyectos de mejora se realicen con el

mismo equipo de trabajo, puesto que así la inversión de tiempo en capacitaciones sería

menor, eso no implica que no puedan incorporarse nuevos integrantes.

El pilar derecho de la casa de LSS es en realidad quién va permitir adaptar los roles de

los actores de la estructura de Lean Six Sigma a la realidad de las Pymes.

Estructura organizacional en los proyectos LSS

En el Perú la gran mayoría de pymes que implementan un proyecto LSS por primera vez,

lo hacen con su propio personal, los cuales en muchos de los casos no son especialistas

en esta metodología.

En la figura N° 19, se presenta un esquema propuesto para la organización de los

proyectos LSS en pymes, cabe mencionar que el consultor externo que de preferencia se
sugiere que sea un black belt también puede ser sustituido por un trabajador o miembro
del equipo de mejora que tenga conocimientos mínimos de nivel green belt.

84
La estructura y los puestos (ingeniero de planta, supervisor de calidad) son referenciales
puesto que se puede adaptar según como sea el organigrama de cada Pyme

Figura 19: Organización de proyectos LSS en Pymes

Fuente: Elaboración propia

A nivel estratégico:

Alta Gerencia: En las pymes la alta gerencia es por lo general el dueño o administrador

de la empresa, el cual es el encargado de cimentar el compromiso con el proyecto a

implementar, asume el liderazgo, brinda los recursos que el proyecto necesita y sobre

todo debe encabezar el cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua.

Según (Jugulum & Samuel, 2008) “Es responsabilidad de los ejecutivos quitar obstáculos

y bloqueos en el camino que puedan surgir en contra del despliegue de LSS”

El nivel de dedicación en los proyectos LSS es intermitente puesto que debe tomar

decisiones y continuar con sus funciones.

85
Black Belt: La consultoría externa de un BB va depender del grado de dificultad del

proyecto a realizar y sobre todo de los beneficios que se espera obtener de dicho proyecto

para que sea viable financieramente hablando, dado que contratar una consultoría externa

implica un incremento en el costo del proyecto. Al ser una consultoría, la dedicación en

los proyectos es de forma intermitente.

A Nivel Táctico:

Green Belt: Debe tener dominio en la metodología LSS y sus herramientas que esta

posee, buena capacidad de análisis y síntesis de datos, así como conocimientos de

estadística. Su desempeño en los proyectos es de tiempo completo puesto que son quienes

despliegan a nivel táctico las decisiones tomadas a nivel estratégico, es por eso que

requieren previa capacitación en herramientas y métodos de LSS, además de ello debe ser

un líder puesto que en él recae el éxito de cada proyecto. Dicha posición lo puede asumir

el ingeniero de planta, el supervisor de calidad o alguien que tenga pleno conocimiento

del área o proceso a mejorar.

A nivel Operacional

Yellow Belt: Este puesto puede ser asumido por un técnico que conozca del área o

proceso a mejorar, previa capacitación puesto que estos deberán tener conocimiento de la

metodología LSS así como de las herramientas y un claro enfoque al cliente, siendo la

dedicación en los proyectos de tiempo parcial, además deberán ser líderes dentro de su

equipo ya que estos supervisarán a los WB.

86
White Belt: Pueden ser los operarios o cualquier personal involucrado en el proyecto,

previa capacitación, con conocimientos de la metodología y algunas herramientas,

además brindan soporte y ayuda a los GB, en la toma de datos.

La metodología propuesta se soporta a nivel operativo en las cinco fases del DMAIC

Fase 0: Compromiso de la gerencia

Definitivamente todo proyecto en el cual la alta dirección no se comprometa, es muy

probable que este destinado al fracaso, ya que de ellos depende la disposición de recursos

tanto económicos, así como de personal.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con la gerencia de la Pyme

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5W2H.

Fase 1: Definir

En esta etapa se describe el objetivo, la justificación, el alcance, los recursos, el equipo

asignado. Esta etapa es la más importante porque es donde se establece el fundamento de

la ejecución del proyecto.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con el equipo de mejora

➢ Identificar posibles focos de mejoras

➢ Identificar las necesidades de los clientes

87
 ➢ Realizar un mapeo de los procesos

➢ Seleccionar un equipo de trabajo

➢ Realizar el Proyect Charpter

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Proyect Charpter

➢ VOC

➢ Mapeo de Procesos

➢ SIPOC

➢ Benchmarking

➢ Análisis de Pareto

➢ Brainstorming

Fase 2: Medir

El propósito de esta etapa es entender el estado actual del proceso y recolectar datos

confiables sobre calidad, costo y velocidad.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Definir las métricas de entradas y salidas

➢ Recolección de datos

➢ VSM actual

➢ Calcular la capacidad del proceso

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Flujo de procesos

➢ Análisis exploratorio de datos

88
 ➢ Estadística descriptiva

➢ Data mining

➢ Gráfico de Pareto

Fase 3: Analizar

En esta fase se evalúa la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las

especificaciones, así como establecer las causas raíz que están generando la variación.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Analizar los datos recogidos

➢ Determinar las entradas críticas de los procesos

➢ Priorizar y seleccionar las causas raíces potenciales

➢ Estimar el impacto de las causas raíz y las salidas claves

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Value Stream Mapping

➢ Benchmarking

➢ Anova

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Diagrama de dispersión

➢ Diagrama de causa efecto

89
Fase 4: Implementar

La primera implementación (oleada de mejoras) son todas aquellas mejoras inmediatas

de alto impacto visual y sin mucho trabajo previo. Dicha oleada de mejoras tiene un efecto

motivador para el equipo de mejora y para la gerencia.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con el equipo de trabajo

➢ Seleccionar proyectos inmediatos

➢ Seleccionar de herramientas Lean

➢ Primera implementación de mejoras

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

➢ SMED

➢ TPM

➢ Estandarización

➢ Control visual

➢ Kaizen

La implementación principal o solución del problema principal se realiza con un mayor

detalle cuidando que las soluciones presentadas sean estables y duraderas.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Determinar y evaluar soluciones potenciales

➢ Seleccionar y evaluar el riesgo de implementación

➢ VSM futuro

90
 ➢ Desarrollo de un plan de implementación piloto

➢ Implementación de mejoras

➢ Evaluar el cumplimiento de los objetivos

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Análisis de ciclos de tiempos

➢ Flujogramas

➢ Kanban

➢ Poke-Yoke

➢ Benchmarking

Fase 5: Controlar

En esta fase se estandariza los nuevos métodos y asegura que se mantenga las mejoras

logradas.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Estandarizar y controlar las mejoras

➢ Cuantificar las mejoras

➢ Establecer manuales de funciones y procedimientos

➢ Generar un plan de mejoras a largo plazo

➢ Cierre y evaluación del proyecto

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

91
➢ Auditoria

➢ Kaizen

➢ Análisis de Costo Beneficio

➢ Poke-Yoke

92
Tabla 9
Estructura de la propuesta metodológica

Fuente: Elaboración propia

4.2 Presentación de resultados

Antes de iniciar el proyecto, este fue aprobado por el dueño de la Pyme

Reunión con el dueño de la Pyme

Esta etapa es decisiva para todo lo demás, ya que la gerencia determina la aprobación o

rechazo del proyecto de mejora “implementación de Lean Six Sigma”.

La reunión fue pactada para el día 8 de enero del 2017 a las 17 horas, en el local de puente

piedra, la cual fue presidida por el jefe del área de producción el sr. Fabián López López,

el dueño de la Pyme y un consultor externo.

La reunión inició con un resumen de las perdidas por el fill rate durante el 2016 y los

beneficios que podría obtenerse al implementar Lean Six Sigma en el área de producción,

el jefe del área de producción argumentó los motivos por los cuales es indispensable una

mejora en su área.

El dueño de la empresa dio luz verde al proyecto, aprobando iniciar la implementación

desde el lunes 23 de enero del 2017, y se comprometió en permitir a todo el equipo

reunirse los sábados de 12h a 13h para capacitaciones y coordinaciones.

Sin embargo, por políticas de la empresa y por un tema de seguridad, el dueño no autorizó

que el nombre de la empresa aparezca en ninguna parte de la presente investigación, es

por ello que en todos los documentos se distorsionará el logo de la empresa y se protegerá

el nombre del dueño. Además de ello, el dueño hizo hincapié en omitir los costos

detallados relacionado con la implementación sin embargo permitió presentar costos

generales, en forma de resumen para comprobar el éxito de la mejora continua.

Con esta reunión se inició la implementación de Lean Six Sigma en la empresa.

94
4.2.1 Fase Definir

Selección del equipo de mejora continúa

En coordinación con el jefe del área de producción, se conformó el equipo de trabajo con
los tres trabajadores del área, quedando el equipo de la siguiente manera:

Líder del proyecto: Dennis Espejo Peña (consultor externo)

Líder del equipo: Fabián López (jefe del área de producción)

Supervisor de calidad: Luis Campos (facilitador)

Supervisor de producción: Marco Corrales (facilitador)

Supervisor de Seguridad: José Mori (facilitador)

El equipo se comprometió a cumplir con las funciones básicas para el desarrollo del
proyecto.

• Realizar revisiones periódicas del cumplimiento de las especificaciones de

producción.
• Cada uno de los facilitadores son a la vez auditores del trabajo realizado por el
equipo.

Elaboración de formatos

El día sábado 14 de enero del 2017, a las 12 horas en el local de puente piedra, se realizó

la segunda reunión del equipo de trabajo, cada uno de los integrantes trajeron propuestas

de formatos para medir los tiempos y el trabajo realizado en el área de producción, esto

fue un acuerdo de la primera reunión, luego se procedió a realizar una lluvia de ideas en

base a las propuestas para los formatos, finalmente se aprobó de forma unánime un

formato con el cual se procederá a realizar las mediciones durante el proyecto. (Ver

Anexo N° 5)

95
Capacitaciones

Un paso fundamental fueron las capacitaciones obligatorias a todo el equipo (y opcional

a todos los que quisieran participar), con la finalidad introducir un pensamiento de mejora

continua en el equipo y personal invitado.

Todas las sesiones estuvieron a cargo del líder del proyecto y cada sesión se estructuró

con un marco teórico y herramientas que se utilizan en cada una de las fases, cerrando

cada sesión con preguntas como:

• ¿Qué herramientas podrías utilizar en la empresa?

• ¿Cómo se puede aplicar en la empresa?

Durante los tres primeros meses se realizaron 13 sesiones en las cuales se plantearon los

distintos temas, como se puede apreciar en la Tabla N° 10.

96
Tabla 10
Cronograma de capacitaciones

TEMAS CAPACITACIONES EN LEAN SIX SIGMA

21-Ene 28-Ene 4-Feb 11-Feb 18-Feb 25-Feb 4-Mar 11-Mar 18-Mar 25-Mar 1-Abr 8-Abr 15-Abr
Lean Manufacturing
Six Sigma
Herramientas de Calidad
Definir
Medir
Analizar
Implementar
Controlar

Fuente: Elaboración propia

Las capacitaciones de las fases del DMAIC, se realizaron en dos sesiones, la primera teórica y la segunda aplicada, es decir que para la segunda
sesión todos los participantes trajeron una propuesta de ¿cómo se podría aplicar en la empresa?

97
Cerrando las charlas con un feedback en forma de retroalimentación y cimentación de los
conceptos, herramientas y casos analizados.

Figura 20: Capacitaciones en Lean Six Sigma 1

Fuente: La empresa

Figura 21: Capacitaciones en Lean Six Sigma 2

Fuente: La empresa

Cada sesión fue registrada en un formato de asistencias, como se puede apreciar en la

Tabla N°11 , donde se registran no solo los datos de los asistentes sino también ponentes,
fecha, día y hora.

98
Tabla 11
Formato de Asistencias a Capacitaciones

Fuente: Elaboración Propia

99
Una vez que el equipo estuvo conformado, organizado y las capacitaciones programadas
se procedió a trabajar con las incidencias reportadas.

La esencia de esta fase es escuchar la voz de los clientes (Voice of the customer – VOC).
Es por ello que se buscó información de todos los incidentes reportados desde que se
comenzó a producir las tuberías corrugadas flexibles, tal como se pudo observar en el
Figura N° 15.

Con dicha información, se elaboró un diagrama de Pareto, con el objetivo de conocer las
variables críticas de la calidad (Critical to Quality -CTQ) las cuales generan las métricas
que cuantificaran el problema.

60 60 100%
90%
100%
50 80%
86%
70%
40
60%
30
30 57% 50%
40%
20 15 30%
20%
10
10%
0 0%
Entrega fuera de tiempo Productos mal rotulados Productos en mal estado

N° Incidencias Acumulado

Figura 22: Diagrama de Pareto de incidencia reportadas

Fuente: Elaboración propia

Las incidencias reportadas por los clientes demuestran que el problema principal radica
en las entregas fuera de tiempo y seguido por los productos mal rotulados.

El Project Charter es considerado como el acta de nacimiento de nuestro proyecto, el cual

debe contener el o los problemas principales, alcances, objetivos, los roles y nombres de
los miembros del equipo Lean Six Sigma. (Tabla N°12)

100
Tabla 12
Ficha del proyecto o Project Charter

Nombre del Proyecto: Implementación de Lean Six Sigma en el área de producción

Preparado por: Dennis Alberto Espejo Peña N° de Proyecto: 1
Aprobado por: Fabian López López Área: Producción

Caso de Negocio: Oportunidad:

Durante el cuarto trimestre del 2016, la empresa inició negociaciones con Disminuir el número de incidencias, sobre todo en las entregas fueras de
nuevas clientes a los cuales ofreció tiempos de entregas más cortos, tiempo, mejorar los Kpi´s de la empresa.
incrementando su volumen de ventas, lo cual generó problemas en el área
de producción y una penalidad del 11% (fill rate) de los montos facturados.
Objetivo: Alcance del proyecto:
Mejorar la productividad de la empresa, disminuyendo la variabilidad en la Punto de Partida: Área de producción
producción Punto de llegada: Cliente final
Beneficios esperados: Dentro de los alcances: Producción, mantenimiento y almacén.
Disminución del fill rate en un 50% Fuera del alcance: Proveedores y despacho
Plan del proyecto: Equipo Lean Six Sigma
Fase Fecha de inicio Fecha de término Nombre Rol Compromiso
Definir 16-Ene 21-Ene Dennis Espejo Peña Black belt 100%
Medir 23-Ene 10-Abr Fabian López López Green belt 50%
Analizar 17-Abr 22-Abr Luis Campos Yellow belt 50%
Implementar 24-Abr 29-Abr Marco Corrales White belt 20%
Controlar 2-May 17-Jul José Mori White belt 20%
Fuente: Elaboración propia

101
4.2.2 Fase Medir
En esta fase se realizó la medición del proceso y de los resultados en la entrega a tiempo,
para ello se consideró la información obtenida de enero a mayo.

Medición del proceso

Para la medición del proceso se hizo un análisis general de la empresa, estudiando las
actividades diarias y como se relacionan las distintas áreas, a través de un mapeo de
procesos logrando con ello identificar los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo
de la empresa.

Procesos
REQUSITOS Y NECESIDADES DEL CLIENTE

Planeación Estratégica Mejora Continua

Estratégicos

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Procesos Gestión Gestión de
Producción
Operacionales Comercial Distribución

Procesos de
RRHH T.I Mantenimiento
Apoyo

Figura 23: Mapeo de procesos

Fuente: Elaboración propia

Luego, se procedió a identificar las principales entradas o más específicamente la

principal entrada, la cual es motivo de la presente investigación, las tuberías flexibles
corrugadas de polietileno y para ello se desarrolló un diagrama SIPOC el cual nos detalla
cada etapa del proceso, identificando las entradas y las salidas del proceso.

Figura 24: Diagrama SIPOC de la empresa

Fuente: Elaboración propia

102
Por política de la empresa, cada pedido que incluya las tuberías corrugadas flexibles de
polietileno, se están entregando en aproximadamente 5 días, desde que se recibe el pedido
hasta que sale de la empresa.

Recibir el Programar Programar Disponer de

pedido fecha de producción materia prima
•15 min entrega •10 min •60 min
•10 min

Separar pedido Recibir factura Programar Producción

•30 min •10 min entrega •2400 min (5 días)
•30 min

Cargar pedido Revisar pedido

Distribución
•60 min •15 min
física

Figura 25: Proceso de producción

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que un proceso crítico, es el de producción, puesto que este requiere
demasiado tiempo para completar los pedidos. Es por ello, que se analizó detalladamente
el proceso de producción a través de un diagrama analítico de procesos (DAP).

De la Figura N° 27, se puede pudo identificar que existen 13 actividades dentro del
proceso de producción, generando un desplazamiento de 27 metros y un tiempo de 15
metros (900 segundos).

Por otro lado, se sabe que cada proceso tiene diferentes actividades de las cuales algunas
agregan valor y otras no, o en algunos casos algunas actividades no son realizadas
adecuadamente.

Tiempo que agrega

150 120 40 40
valor

Tiempo que NO 1
0
75 75 75 75 120 30 90
agrega valor

Figura 26: Tiempos que agregan y no valor al producto -antes

Fuente: Elaboración propia

103
 DIAGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Área / Departamento PRODUCCIÓN

Línea de Producción
RESUMEN
Actividad Actual Mejorado Economía
Observador
Operación 6
Fecha Transporte 4
Actual Si Inspección 1
Método
Mejorado Almacenaje 2
Operario Si Espera 0
Tipo Material Distancia 27
Máquina Tiempo 900

Distancia Tiempo
Descripción (m) (seg)
Observaciones

Materia prima almacenada

Medir la tubería solicitada 5 150
Cortar la tubería medida - 10
Apilar a un costado 3 75
Recoger la tubería cortada 3 75
Enrrollar la tubería en la rueda - 120
Asegurar la tubería enrrollada - 40
Apilar el rollo 3 75
Recoger el rollo apilado 3 75
Embalar con papel film - 120
Etiquetar el rollo - 40
Inspeccionar la calidad 5 30
Almacenar 5 90
Total 27 900

Figura 27. Diagrama analítico del proceso de producción

Fuente: Elaboración propia

El principal objetivo de la investigación es determinar la productividad, para ello, es

necesario presentar cuales han sido las diferencias entre la producción requerida y la
producción alcanzada, durante las 12 semanas de estudios iniciales.

104
Tabla 13
Resumen de producción e indicadores antes

Fuente: La empresa

105
 Producción requerida versus alcanzada
7800
7700
7600
7500
7400
7300
7200
7100
7000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Producción requerida (metros) Producción Alcanzada (metros)

Figura 28: Serie de tiempo de la producción requerida versus alcanzada

Fuente: Elaboración propia

Dadas las nuevas políticas de la empresa, las ventas se están incrementando muy
rápidamente, lo cual se ve reflejado en el Figura anterior, y tiene como consecuencia una
alta variabilidad en la producción. Es por ello, que fue imprescindible realizar la prueba
de normalidad para poder continuar con el análisis de la capacidad del proceso.

La prueba de normalidad se realiza en el software Minitab 18, en la cual se busca

determinar si la producción alcanzada se distribuye de forma simétrica en la campana de
gauss.

Figura 29: Prueba de normalidad de la producción antes

Fuente: Minitab 18

106
Del Figura N° 29, se pudo observar que el 𝑝 valor (probability value) es 0.1 y es mayor
que 0.05entonces la muestra, es decir de la producción alcanzada, si procede de una
población normal.

Se analizó la capacidad del proceso, tanto a corto (𝐶𝑝) como a largo plazo (𝑃𝑝), a través
del Minitab 18. La regla de correspondencia indica que un proceso sea capaz, cuando
cada uno de estos indicadores es mayor que 1.

Figura 30: Capacidad del proceso de producción

Fuente: Elaboración propia

Se pudo observar que el proceso de producción es capaz a corto plazo 𝐶𝑝 = 2.58, es

decir, que puede atender la producción requerida. Sin embargo, a largo plazo 𝑃𝑝 = 0.64
la producción no es capaz, lo cual significa que, en un futuro no podrá mantener los
niveles de producción, y en caso se logrará alcanzar la producción requerida habría
problemas tanto en calidad como en tiempos de producción. Es por ello, que se procedió
a medir los resultados actualmente.

107
Medición de los resultados
Durante las 12 semanas que se recolectó información, se pudo observar que sin excepción
en todas las semanas se reportaron incidencias, como se puede apreciar en el siguiente
Figura.

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pedidos solicitados
Pedidos entregados fuera de tiempo
Pedidos entregados inconformes

Figura 31: Incidencias a través del tiempo

Fuente: Elaboración propia

Se concluyó que tan solo un 72% de los pedidos fueron entregados en perfectas
condiciones, dejando un 18% de los pedidos entregados estaban fuera de tiempo y un
10% de pedidos entregados fueron reportados como inconformes, ya sea por fallas en la
tubería, tamaño incorrecto, mal etiquetado entre otras.

Estos resultados refuerzan el por qué los clientes consideraron que las entregas fuera de
tiempo como la variable critica de la calidad.

18%
Pedidos entregados fuera
10% de tiempo
Pedidos entregados
72% inconformes
Pedidos Perfectos

Figura 32: Calidad de los pedidos

Fuente: Elaboración propia

108
Medición del Nivel Sigma

Uno de los pilares de la metodología Lean Six Sigma, es el identificar en qué nivel sigma
se encuentra el proceso, con la información recopilada se procedió a calcularlo.

Unidad: Entrega de pedido

Defectos: Pedidos perfectos

Números de oportunidades: 1

Total de entregas: 287

Pedidos observados: 80

80
DPMO: × 1000000 = 27 8745, 645
287×1

Nivel sigma: 2,09

Figura 33: Estimación del nivel sigma del proceso antes

Fuente:https://www.ingenieriaindustrialonline.com/calculadoras/calculadora-de-nivel-sigma-y-dpmo/

Una vez definido el problema, las variables críticas de la calidad y medido el proceso en
el cual se han identificado los tiempos que agregan valor y no los que no, así como el
nivel sigma del proceso, se debe analizar los datos obtenidos para poder determinar las
causas raíces del problema e identificar la mejor solución para las mismas.

109
4.2.3 Fase Analizar
Debido la variabilidad de los datos encontrados, y antes de buscar las causas raíces del o
de los problemas, se analizó los datos durante las 12 semanas.

Figura 34: Resumen de la capacidad normal - antes

Fuente: Elaboración propia

Se pudo observar, en la gráfica I, el comportamiento de las cantidades (en metros)

producidas y como se han ido incrementando durante las semanas, en la gráfica de rangos
móviles se observa las variaciones semana a semana, de donde resalta la semana 4, ello
se interpreta, que durante las tres primeras semanas se produjo la misma cantidad (7000
m) y que para la semana cuatro la producción se incrementó en 400 metros más, es decir
se produjo 7400 metros, y el color rojo se debe a que está fuera del rango de la gráfica
puesto que la gráfica solo muestra hasta 300.

Del histograma de capacidad, se pudo observar que el objetivo (color verde), es decir, la
cantidad ideal a producir indica los 7400 metros, sin embargo, se observa por las barras
que la producción sigue incrementándose, dando una capacidad a largo plazo (color rojo)
muy baja y finalmente de la gráfica de probabilidad normal se sabe que la producción
tiene un comportamiento normal.

110
Toda la información consolidada, se puede resumir en la tabla N° 10.

Tabla 14
Incidencias reportadas del área de producción
N° de Incidencias reportadas
Entrega fuera de tiempo 51
Productos en mal estado 9
Productos mal rotulados 20
Fuente: Elaboración Propia

Con lo cual se elaboró un diagrama de Pareto, el cual tiene como filosofía que “20% de
las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20%
del problema”.

Diagrama de Pareto
51
50 100%
90%
100%
40 89% 80%
70%
30 64% 60%
20 50%
20 40%
30%
9
10 20%
10%
0 0%
Entrega fuera de tiempo Productos mal rotulados Productos en mal estado

N° Incidencias Acumulado

Figura 35: Diagrama de Pareto de incidencia

Fuente: Elaboración propia

Con lo cual se concluyó, que el problema principal son los pedidos entregados fuera de
tiempo con un 64%, y los productos mal rotulados con 20%, siendo estos nuestros
problemas principales, para encontrar las causas a estos problemas se reunió al equipo de
mejora y se realizó un brainstorming (lluvia de ideas) determinar la causa raíz del
principal problema, cada uno de los integrantes del equipo aportó posibles causas las
cuales fueron anotadas en la pizarra tal como se puede apreciar en la figura N°15 a
continuación.

111
Figura 36: Técnica de Brainstorming
Fuente: Elaboración propia

Con todas las posibles causas de los problemas, se procedió a realizar el diagrama de
Ishikawa o diagrama de causa – efecto para el problema principal.

Figura 37: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

De donde se determinó que la causa raíz de que los pedidos se entreguen fuera de tiempo
es el método de trabajo inadecuado y que el almacén se encuentre muy alejado del lugar
de producción, además que no cuenta con ninguna clasificación. Con respecto a los
productos mal rotulados se identificó que la causa principal es que las etiquetas de todos
los tipos de tuberías fueran blancas.

112
4.2.4 Fase Implementar
La fase de implementación, se inció con una oleada de mejoras inmediatas con
herramientas de Lean Manufacturing, como las 5s y Kaizen y finalmente se implementó
un nuevo métodos de producción.

Implementación de 5’s en el almacén.

Seiri –Clasificar
En esta etapa se buscó eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios, haciendo
un buen uso del espacio físico dentro las empresas mejorando la visibilidad de los
elementos o materiales y evitando accidentes laborales y errores humanos por la presencia
de objetos ubicados incorrectamente.

Figura 38: Clasificación en el almacén

Fuente: La empresa

Seiton – Ordenar
En esta etapa se buscó disminuir el tiempo de movimiento y búsqueda de elementos,
mejorando la identificación de los objetos y con ello evitando pérdidas de elementos de
trabajo y materia prima.

Figura 39 : Productos ordenados en el almacén

Fuente: La empresa

113
Seiso –Limpiar

En esta etapa se buscó en hacer limpieza propiamente dicho de todos los elementos de
trabajo y de las instalaciones de la organización donde uno se desempeñe. Además,
también inspeccionar el equipo de trabajo durante el proceso de limpieza, identificando
los problemas de averías o fallas.

Seiketsu – Estandarizar

En esta etapa se buscó estandarizar, inspeccionar y visualizar los procedimientos de

mantenimiento diario del almacén, evitando la pérdida de tiempo en la realización de las
tres “S” anteriores.

Figura 40 : Estandarización de procedimientos

Fuente: La empresa

Shituske – Disciplinar

En esta última etapa se buscó reemplazar hábitos equivocados sembrando nuevas

costumbres, respetando el sistema y normas de acuerdo a las responsabilidades y deberes.

Figura 41: Manteniendo el orden en el almacén

Fuente: La empresa

114
Implementación de Kaizen “Cambio de Rotulado”

Uno de los puntos principales de incidencias reportadas, fueron los pedidos mal rotulados
y esto según la lluvia de ideas que se realizó se pudo concluir que era básicamente porque
las etiquetas de los distintos tipos eran similares, lo cual se solucionó identificando los
distintos tipos de tuberías con distintos colores

Figura 42: Nuevo rotulados diferenciados por colores

Fuente: La empresa

Otro motivo fue que los rollos no se etiquetaban en el momento, lo que ocasionaba que
se confundan y se etiqueten con un rotulo diferente o que se queden sin rotular.

Figura 43: Tuberías sin rotular

Fuente: La empresa

A la par de las mejoras realizadas se fue probando con un par de métodos pilotos, de
donde finalmente se decidió implementar un nuevo método de producción, en el cual
redujera los tiempos que no agregan valor al producto y permita producir más en el mismo
tiempo.

115
Implementación de nuevo método

Este nuevo método reduce en 5 minutos el tiempo de producción de la tuberías flexibles

corrugadas, economizando 12 metros de recorrido y eliminando 4 actividades, que
realmente no agregaban valor al producto

DIAGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Área / Departamento PRODUCCIÓN

Línea de Producción
RESUMEN
Actividad Actual Mejorado Economía
Observador
Operación 6
Fecha Transporte 0
Actual Inspección 1
Método
Mejorado SI Almacenaje 2
Operario SI Espera 0
Tipo Material Distancia 15 12
Máquina Tiempo 600 300

Distancia Tiempo
Descripción (m) (seg)
Observaciones

Materia prima almacenada

Medir la tubería solicitada 5 150
Cortar la tubería medida - 10
Enrrollar la tubería en la rueda - 120
Asegurar la tubería enrrollada - 40
Embalar con papel film - 120
Etiquetar el rollo - 40
Inspeccionar la calidad 5 30
Almacenar 5 90
Total 27 600 6 0 1 2 0
Figura 44: Diagrama analítico del nuevo proceso de producción
Fuente: Elaboración propia

Tiempo que agrega

150 120 40 40
valor

Tiempo que NO 1
0
120 30 90
agrega valor

Figura 45: Tiempos que agregan y no valor al producto - después

Fuente: Elaboración propia

116
4.2.5 Fase Controlar
Como se mencionó en la sección anterior, dadas las nuevas políticas de la empresa, las ventas se están incrementando rápidamente lo cual se ve
reflejado en la Tabla N° 15 durante las 12 semanas siguientes a la implementación del nuevo método de trabajo del área de producción.

Tabla 15
Resumen de producción e indicadores después

Fuente: La empresa

117
 Producción requerida versus alcanzada (Después)
8500
8450
8400
8350
8300
8250
8200
8150
8100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Producción requerida (metros) Producción Alcanzada (metros)

Figura 46: Producción requerida versus producción alcanzada

Fuente: Elaboración propia

Debido a la variabilidad en la producción y al igual que en la fase medir, es necesario

realizar la prueba de normalidad a la producción alcanzada.

Figura 47: Prueba de normalidad de la producción después

Fuente: Minitab 18

Del grafico N° 19, se pudo observar que el 𝑝 valor (probability value) es 0.265 y es mayor
que 0.05 entonces la muestra, es decir de la producción alcanzada durante las 12
siguientes semanas a la implementación del nuevo método de trabajo en el área de
producción, si procede de una población normal.

118
Se analizó la capacidad del proceso, tanto a corto (𝐶𝑝) como a largo plazo (𝑃𝑝), a través
del Minitab 18. La regla de correspondencia indica que un proceso sea capaz, cuando
cada uno de estos indicadores es mayor que 1.

Figura 48: Capacidad del proceso de producción

Fuente: Minitab 18

Se pudo observar que el proceso de producción es capaz a corto plazo 𝐶𝑝 = 5.17, es

decir, que puede atender la producción requerida con total tranquilidad. En el caso de la
capacidad a largo plazo 𝑃𝑝 = 1.28 podemos observar que ha incrementado y ahora el
proceso es estable a largo plazo.

El Figura N° 49, muestra el resumen de la capacidad del proceso de producción a través

de las 12 semanas luego de la mejora.

De la gráfica I, se pudo observar el comportamiento de las cantidades (en metros)

producidas y como se han ido incrementando durante las semanas, en la gráfica de rangos
móviles se observa las variaciones semana a semana, siendo la producción promedio
8333.3 metros semanales, además la producción de las tres primeras y de las tres últimas

119
semanas resaltan pues están fuera de los límites normales de producción, es por ello que
tienen un color diferenciado (rojo).

Del histograma de capacidad, se pudo observar que el objetivo (color verde), es decir, la
cantidad ideal a producir indica los 8300 metros, sin embargo, se observa que la campana
de Gauss está un poco más a la derecha, lo cual significa que la producción promedio ha
sido mayor.

Figura 49: Resumen de la capacidad normal - después

Fuente: Minitab 18

Sin embargo, que el proceso sea estable y que se logre alcanzar el nivel de producción
requerida, no garantiza que la producción sea de calidad. Es por ello, que se procedió a
medir los resultados actuales.

120
Medición de los resultados

Durante las 12 semanas posteriores a la implementación de nuevo método de trabajo en

el área de producción, se recolectó información de los pedidos e incidencias repostadas,
como se puede apreciar en el Figura N° 50.

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pedidos solicitados
Pedidos entregados fuera de tiempo
Pedidos entregados inconformes

Figura 50: Incidencias reportadas después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

Se concluyó que los pedidos entregados en perfectas condiciones ascienden a 93%,

logrando una evidente disminución en los pedidos entregados fura de tiempo los cuales
ahora tan solo son el 3% y los pedidos reportados como inconformes un 4%, como se
puede apreciar en el Figura N° 51.

3% 4%
Pedidos entregados fuera
de tiempo
Pedidos entregados
inconformes
93% Pedidos perfectos

Figura 51: Calidad de los pedidos

Fuente: Elaboración propia

121
Medición del Nivel Sigma

Para validar, la mejora obtenida con la implementación de Lean Six Sigma, es

fundamentar identificar en qué nivel sigma se encuentra el proceso, con la información
recopilada se procedió a calcularlo.

Unidad: Entrega de pedido

Defectos: Pedidos perfectos

Números de oportunidades: 1

Total de entregas: 327

Pedidos observados: 22

22
DPMO: × 1000000 = 67 278, 2875
327×1

Nivel sigma: 3,00

Figura 52: Estimación del nivel sigma del proceso después

Fuente: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/calculadoras/calculadora-de-nivel-sigma-y-dpmo/

Se concluye que el nivel sigma del área de producción, luego de la implementación de

Lean Six Sigma es 3.00.

122
4.3 Contrastación de hipótesis
4.3.1 Análisis Descriptivo
Como primer paso para el análisis de datos, se procede a realizar el análisis descriptivo
de la variable dependiente, haciendo uso de las herramientas SPSS 25.

Procesamiento de datos de la Implementación de Lean Six Sigma

En esta sección se contrastará el ratio de agregación de valor y el nivel sigma del proceso
antes y después de la implementación.

AGREGACIÓN DE VALOR
1.4

1.4
1.2
0.636363636
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0

Antes Después
Figura 53: Comparación del indicador de valor agregado
Fuente: Elaboración propia

NIVEL SIGMA DEL PROCESO

3

3.00 2.09
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
Antes Después

Figura 54: Comparación del nivel sigma del proceso

Fuente: Elaboración propia

123
Procesamiento de datos de la Productividad
En esta sección se muestra el número de datos procesados y el porcentaje de la evaluación

de la variable productividad.

Tabla 16
Resumen del procesamiento de datos de la Productividad
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Productividad_Antes 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Productividad_Después 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Fuente: SPSS 25

Para el análisis descriptivo se empleará el uso del histograma para reflejar su

comportamiento de forma gráfica, así como también un análisis de sus medidas de
tendencias central y de dispersión.

Figura 55: Histogramas del antes y después de la Productividad

Fuente: SPSS 25

Interpretación:
➢ La Media de la productividad antes fue de 65,36 y después fue 88,23.
➢ La Mediana antes fue de 68,08 y después fue de 87,84.
➢ El valor mínimo y máximo fue de 33,75 y 80,64 antes mientras que, después el
valor mínimo y máximo fue de 73,92 y 100,00 respectivamente.
➢ La desviación estándar antes fue de 14,85 mientras que después fue de 8,02.

124
Procesamiento de datos de la Eficiencia
En esta sección se muestra el número de datos procesados y el porcentaje de la evaluación

de la dimensión eficiencia.

Tabla 17
Resumen del procesamiento de datos de la Eficiencia
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Eficiencia_Antes 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Eficiencia_Después 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Fuente: SPSS 25

Para el análisis descriptivo se empleará el uso del histograma para reflejar su

comportamiento de forma gráfica, así como también un análisis de sus medidas de
tendencias central y de dispersión.

Figura 56: Histogramas del antes y después de la Eficiencia

Fuente: SPSS 25

Interpretación:
➢ La Media de la eficiencia antes fue de 71,50 y después fue 92,16.
➢ La Mediana antes fue de 74,00 y después fue de 92,00.
➢ El valor mínimo y máximo fue de 45,00 y 84,00 antes mientras que, después el
valor mínimo y máximo fue de 84,00 y 100,00 respectivamente.
➢ La desviación estándar antes fue de 12,31 mientras que después fue de 5,13.

125
Procesamiento de datos de la Eficacia
En esta sección se muestra el número de datos procesados y el porcentaje de la evaluación

de la dimensión eficacia.

Tabla 18
Resumen del procesamiento de datos de la Eficacia
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Eficacia_Antes 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Eficacia_Después 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
Fuente: SPSS 25

Para el análisis descriptivo se empleará el uso del histograma para reflejar su

comportamiento de forma gráfica, así como también un análisis de sus medidas de
tendencias central y de dispersión.

Figura 57: Histogramas del antes y después de la Eficacia

Fuente: SPSS 25

Interpretación:
➢ La Media de la eficacia antes fue de 89,66 y después fue 95,58.
➢ La Mediana antes fue de 92,00 y después fue de 96,00.
➢ El valor mínimo y máximo fue de 75,00 y 96,00 antes mientras que, después el
valor mínimo y máximo fue de 88,00 y 100,00 respectivamente.
➢ La desviación estándar antes fue de 6,74 mientras que después fue de 4,07.

126
4.3.2 Análisis Inferencial
El análisis inferencial permite a la presente tesis la descripción de las variables más allá

de las distribuciones, contrastando la hipótesis general y las específicas, con la finalidad

de validar la hipótesis del investigador y rechazar la hipótesis nula.

Análisis de la hipótesis general

El análisis de la hipótesis general del presente estudio es la siguiente:

Hipótesis Alterna (Ha): La Implementación de Lean Six Sigma influye positivamente

en la productividad de una Pyme de producción

Con la finalidad de realizar la contrastación de hipótesis general: Productividad, primero

se determinará si los datos tienen un comportamiento paramétrico o no paramétrico. Por

consiguiente, debido a que: n=12, se determina que la prueba de normalidad aplicada es

el estadígrafo de Shapiro-Wilk

Regla de Decisión

✓ Si 𝜌 ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico

✓ Si 𝜌 > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico

Tabla 19
Prueba de normalidad de la Productividad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad_Antes ,173 12 ,200* ,901 12 ,166
Productividad_Después ,112 12 ,200* ,965 12 ,850
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: SPSS 25
De la Tabla N° 19, se puede observar que la significancia de las productividades antes

fue de 0,166 y después de 0,850 y como ambas son mayores a 0.05, entonces, según la

127
regla de decisión descrita, se determina que el análisis de contratación de hipótesis del

estadígrafo es paramétrico, por consiguiente, para este caso se aplica la prueba de T-

student.

Contrastación de la hipótesis general

Hipótesis Nula (Ho): La Implementación de Lean Six Sigma NO influye positivamente

en la productividad de una Pyme de producción

Hipótesis Alterna (Ha): La Implementación de Lean Six Sigma influye positivamente

en la productividad de una Pyme de producción

Regla de Decisión
𝐻𝑜 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

𝐻𝑎 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 < 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

Donde
𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 : Es la media de la productividad antes
𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 : Es la media de la productividad después

Tabla 20
Comparación de medias de la Productividad de T-Student
Estadísticas de muestras emparejadas
Desv. Desv. Error
Media N Desviación promedio
Par 1 Productividad_Antes 65,3667 12 14,85474 4,28819
Productividad_Después 88,2350 12 8,02790 2,31745
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 20, queda demostrado que la media de la productividad antes 65,36 es

menor que la media de la productividad después 88,23, por lo cual, no se cumple

128
𝐻0 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠 , en tal razón, se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis
de investigación o alterna, por lo cual queda demostrado que la implementación de Lean
Six Sigma influye positivamente en la productividad de una Pyme de producción

Con la finalidad de aseverar esta hipótesis, se procede a realizar un análisis más detallado
para su autenticidad, presentando el estadístico de prueba de T-Student para ambas
productividades, tomando en cuenta:

Regla de decisión
Si 𝜌 ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si 𝜌 > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 21
Estadístico de prueba T-Student para la Productividad
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Desv. 95% de intervalo de
Error confianza de la Sig.
Desv. promedi diferencia (bilat
Media Desviación o Inferior Superior t gl eral)
Par Productividad_ -22,86833 15,25531 4,40383 -32,56110 -13,17557 -5,193 11 ,000
1 Antes -
Productividad_
Después
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 21 se puede corroborar que la significancia de la prueba T-Student,

aplicado al indicador de productividad después y antes, muestra un valor de 0.000, por
consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión descrita, se rechaza la hipótesis nula, y
se acepta la hipótesis del investigador, es decir, a acepta que la implementación de Lean
Six Sigma influye positivamente en la productividad de una Pyme de producción.

129
Análisis de la primera hipótesis específica

El análisis de la primera hipótesis específica del presente estudio es la siguiente:

Hipótesis Alterna (Ha): La implementación de Lean Six Sigma influye positivamente

en la eficiencia de una Pyme de producción.

Con la finalidad de realizar la contrastación de la primera hipótesis específica: Eficiencia,

primero se determinará si los datos tienen un comportamiento paramétrico o no

paramétrico. Por consiguiente, debido a que: n=12, se determina que la prueba de

normalidad aplicada es el estadígrafo de Shapiro-Wilk.

Regla de Decisión

✓ Si 𝜌 ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

✓ Si 𝜌 > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla 22
Prueba de normalidad de la Eficiencia
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Eficiencia_Antes ,155 12 ,200* ,898 12 ,150
Eficiencia_Después ,180 12 ,200* ,948 12 ,608
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 22, se puede observar que la significancia de las eficiencias antes fue de

0,150 y después de 0,608 y como ambas son mayores a 0.05, entonces, según la regla de

decisión descrita, se determina que el análisis de contratación de hipótesis del estadígrafo

es paramétrico, por consiguiente, para este caso se aplica la prueba de T-Student.

130
Contrastación de la primera hipótesis específica

Hipótesis Nula (Ho): La implementación de Lean Six Sigma NO influye positivamente en

la eficiencia de una Pyme de producción.

Hipótesis Alterna (Ha): La implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en

la eficiencia de una Pyme de producción.

Regla de Decisión
𝐻𝑜 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

𝐻𝑎 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 < 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

Donde
𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 : Es la media de la eficiencia antes.
𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 : Es la media de la eficiencia después.

Tabla 23
Comparación de medias de la Eficiencia de T-Student
Estadísticas de muestras emparejadas
Desv. Desv. Error
Media N Desviación promedio
Par 1 Eficiencia_Antes 71,5000 12 12,31038 3,55370
Eficiencia_Después 92,1667 12 5,13160 1,48137
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 23, queda demostrado que la media de las eficiencias antes 71,50 es
menor que la media de la eficiencia después 92,16 por lo cual, no se cumple
𝐻0 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠 , en tal razón, se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis
de investigación o alterna, por lo cual queda demostrado que la implementación de Lean
Six Sigma influye positivamente en la eficiencia de una Pyme de producción.

131
Con la finalidad de aseverar esta hipótesis, se procede a realizar un análisis más detallado
para su autenticidad, presentando el estadístico de prueba de T-Student para ambas
eficiencias, tomando en cuenta:

Regla de decisión

Si 𝜌 ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.

Si 𝜌 > 0.05, se acepta la hipótesis nula.

Tabla 24
Estadístico de prueba T-Student para la Eficiencia
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Desv. 95% de intervalo de
Error confianza de la Sig.
Desv. promedi diferencia (bilat
Media Desviación o Inferior Superior t gl eral)
Par Eficiencia_ -20,66667 11,57845 3,34241 -28,02327 -13,31007 -6,183 11 ,000
1 Antes -
Eficiencia_
Después
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N°24, se puede corroborar que la significancia de la prueba T-Student,

aplicado al indicador de eficiencia antes y después, muestra un valor de 0.000, por
consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión descrita, se rechaza la hipótesis nula, y
se acepta la hipótesis del investigador, es decir, a acepta que la implementación de Lean
Six Sigma influye positivamente en la eficiencia de una Pyme de producción.

132
Análisis de la segunda hipótesis específica

El análisis de la segunda hipótesis específica del presente estudio es la siguiente:

Hipótesis Alterna (Ha): La implementación de Lean Six Sigma influye positivamente

en la eficacia de una Pyme de producción.

Con la finalidad de realizar la contrastación de la segunda hipótesis específica: Eficacia,

primero se determinará si los datos tienen un comportamiento paramétrico o no

paramétrico. Por consiguiente, debido a que: n=12, se determina que la prueba de

normalidad aplicada es el estadígrafo de Shapiro-Wilk

Regla de Decisión

✓ Si 𝜌 ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

✓ Si 𝜌 > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla 25
Prueba de normalidad de la Eficacia
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Eficacia_Antes ,219 12 ,118 ,868 12 ,061
Eficacia_Después ,207 12 ,163 ,883 12 ,096
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 25, se puede observar que la significancia de la eficacia antes fue de 0,061

y después de 0,096 y como ambas son mayores a 0.05, entonces, según la regla de

decisión descrita, se determina que el análisis de contratación de hipótesis del estadígrafo

es paramétrico, por consiguiente, para este caso se aplica la prueba de T-Student.

133
Contrastación de la segunda hipótesis específica

Hipótesis Nula (Ho): La implementación de Lean Six Sigma NO influye positivamente en

la eficacia de una Pyme de producción.

Hipótesis Alterna (Ha): La implementación de Lean Six Sigma influye positivamente en

la eficacia de una Pyme de producción.

Regla de Decisión
𝐻𝑜 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

𝐻𝑎 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 < 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠

Donde
𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 : Es la media de la eficacia antes.
𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 : Es la media de la eficacia después.

Tabla 26
Comparación de medias de la Eficacia de T-Student

Estadísticas de muestras emparejadas

Desv. Desv. Error
Media N Desviación promedio
Par 1 Eficacia_Antes 89,6667 12 6,74649 1,94754
Eficacia_Después 95,5833 12 4,07784 1,17717
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N°26, queda demostrado que la media de la eficacia antes 89,66 es menor
que la media de la eficacia después 95,58 por lo cual, no se cumple 𝐻0 : 𝜇𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 𝜇𝑑𝑒𝑠𝑝ú𝑒𝑠 ,
en tal razón, se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis de investigación o
alterna, por lo cual queda demostrado que la implementación de Lean Six Sigma influye
positivamente en la eficacia de una Pyme de producción.

Con la finalidad de aseverar esta hipótesis, se procede a realizar un análisis más detallado
para su autenticidad, presentando el estadístico de prueba de T-Student para ambas
eficacias, tomando en cuenta:

134
Regla de decisión

Si 𝜌 ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si 𝜌 > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 27
Estadístico de prueba T-Student para la Eficacia

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
Desv. 95% de intervalo de
Error confianza de la Sig.
Desv. promedi diferencia (bilat
Media Desviación o Inferior Superior t gl eral)
Par Eficacia_
1 Antes -
-5,91667 8,21814 2,37237 -11,13823 -,69511 -2,494 11 ,030
Eficacia_
Después
Fuente: SPSS 25

De la Tabla N° 27, se puede corroborar que la significancia de la prueba T-Student,

aplicado al indicador de eficacia antes y después, muestra un valor de 0,03, por
consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión descrita, se rechaza la hipótesis nula, y
se acepta la hipótesis del investigador, es decir, a acepta que la implementación de Lean
Six Sigma influye positivamente en la eficacia de una Pyme de producción.

135
4.4 Discusión de los resultados
Durante el desarrollo de la presente tesis se ha demostrado que la implementación de Lean
Six Sigma influye en la productividad de una Pyme de producción de tuberías corrugadas
flexibles, lo cual ha permitido observar cambios significativos en la organización, tanto
en la eficiencia como en la eficacia de cada proceso involucrado en la línea de producción
permitiendo establecer las bases para lograr una mejora continua en la empresa.

Discusión de la Hipótesis General

De la Tabla N° 20, donde se compara la medias de la productividad antes y después,

queda demostrado, que la productividad en Pyme de producción, ha mejorado en un
22,87%, esto debido a la implementación de Lean Six Sigma en el área de producción,
en la cual se disminuyó los DPMO de 278 745.645 a 67 278.288, es decir, se elevó el
nivel sigma del proceso de producción de 2.09 a 3.00, eliminando defectos y excesos de
tiempos que no agregan valor al producto.

Este resultado es contrastable con el artículo Lean Six Sigma en pequeñas y medianas
empresas: un enfoque metodológico de Heriberto Felizzola y Carmenza Luna (2014),
donde se planteó una propuesta metodológica para adaptar la implementación de Lean
Six Sigma para las pequeñas y medianas empresas, la cual fue validada, en una pequeña
empresa de fabricación de muebles de madera, logrando disminuir los defectos 15,59% a
un 13,52% lo cual llevo a una disminución de DPMO 155861 a 102000 es decir que se
elevó el nivel sigma de 2,52 a 2,74.

Todo lo resaltado en este apartado, concuerda también con lo dicho por Madariaga et al.
(2013), el cual afirma que la productividad se puede mejorar mediante la implementación
de herramientas de filosofía Lean Manufacturing, dado que impide la fabricación de
productos defectuosos y permite la estandarización de cada proceso involucrado en su
fabricación (p.221).
Con esto se corrobora la teoría de Gutiérrez, (2010), Mejorar la productividad mediante
la aplicación de la metodología DMAIC, ya que con esto se busca mejorar el desempeño
del proceso, reducir la variación de los mismos por ende eliminar las causas de los errores.

136
Discusión de la primera hipótesis específica

De la Tabla N° 23, donde se compara las medias de la eficiencia antes y después, queda
demostrado, que la eficiencia en Pyme de producción, ha mejorado en 20.67%, esto
debido a la implementación de Lean Six Sigma en el área de producción.

Este resultado es sustentado en la teoría relacionada de Prokopenko (1989, p. 5), quien

afirma, que mientras mejor se aproveche la eficiencia, mejor se aprovecharán los recursos
para producir más y con mejor calidad, volviendo al proceso más productivo, es decir que
el mejor aprovechamiento de los recursos implica un incremento de la productividad.

Discusión de la segunda hipótesis específica

De la Tabla N° 26, donde se compara las medias de la eficacia antes y después, queda
demostrado, que la eficacia en la Pyme de producción, ha mejorado en un 5,92%, esto
debido a la implementación de Lean Six Sigma en el área de producción.

Este resultado concuerda con lo dicho por Humberto Pérez Ortiz en su tesis doctoral
donde afirma que Lean Seis Sigma ha logrado mejoras en la eficacia y eficiencia de sus
operaciones de organizaciones mexicanas y latinoamericanas (p.12).

Así como lo dicho por Nilson Olmedo Alba y Eliana Casteblanco en su tesis de
especialización en gerencia de procesos y calidad titulada metodología Lean Seis Sigma
aplicada a un proceso de manufactura donde afirman que la metodología Seis Sigma es
una herramienta útil para lograr la eficacia y mejorar la productividad de una empresa.
(p.16).

Así pues, la presente tesis justifica y sustenta en apoyo de los estudios previos, marco
teórico y la investigación realizada, que es válida la hipótesis alternativa del autor.

137
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

138
5.1 Conclusiones
Las conclusiones de la presente investigación darán respuesta a los problemas y objetivos
propuestos, considerando los resultados obtenidos en la investigación, se llegó a las
siguientes conclusiones:

➢ Ha quedado demostrado que la implementación de Lean Six Sigma en el área de

producción influye positivamente en la productividad de una Pyme de producción,
como se puede observar en el capítulo de resultados donde se demuestra que la
productividad antes fue de 65,3667% y que después de la implementación alcanzó
un 88,2350%, por lo que se concluye que la productividad ha mejorado en un
22.87%.

➢ Ha quedado demostrado que la implementación de Lean Six Sigma en el área de

producción influye positivamente en la eficiencia de una Pyme de producción,
como se puede observar en el capítulo de resultados donde se demuestra que la
eficiencia antes fue de 71,50% y que después de la implementación alcanzó un
92,17%, por lo que se concluye que la eficiencia ha mejorado en un 20,67%.

➢ Ha quedado demostrado que la implementación de Lean Six Sigma en el área de

producción influye positivamente en la eficacia de una Pyme de producción, como
se puede observar en el capítulo de resultados donde se demuestra que la eficacia
antes fue de 89,67% y que después de la implementación alcanzó un 95,58%, por
lo que se concluye que la eficacia ha mejorado en un 5,91%.

139
5.2 Recomendaciones
Finalizado la presente investigación, puede dar algunas recomendaciones para futuras
investigaciones y para las Pymes de producción:

➢ Realizar futuras investigaciones segmentando las Pymes según el giro de la

empresa, con el objetivo de afinar mucho más la adaptación de la propuesta
metodológica presentada en esta investigación.

➢ Capacitar al personal de las Pymes en las distintas herramientas de Lean

Manufacturing así como en las herramientas de Six Sigma con la finalidad de
generar una cultura de mejora continua e incentivar al personal involucrado en las
mejoras de a buscar certificarse en Lean Six Sigma.

➢ Promover el Kaizen, dentro de la empresa y ofrecer estímulos al personal para las

mejores propuestas de mejoras en las distintas áreas, así se tendrá no solo al
equipo, sino a toda la empresa buscando la mejora continua de la misma.

➢ Disciplinar al equipo de mejora, en la rigurosidad de la metodología Six Sigma, a

través del DMAIC, comprometiendo a la alta gerencia en cada proyecto.

➢ Incentivar a los dueños y/o gerentes de las Pymes a capacitarse en gestión,

contabilidad y finanzas para que sus empresas puedan ser más competitivas.

140
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143
ANEXOS

144
 Anexo N°1: Matriz de consistencia
Implementación de Lean Six Sigma y la productividad en una Pyme de producción - 2017
PRO BLEMA O BJETIVO HIPÓ TESIS DEFINICIÓ N DEFINICIÓ N
VARIABLES DIMENSIO NES INDICADO RES METO DO LO GÍA
GENERAL GENERAL GENERAL CO NCEPTUAL O PERACIO NAL

Ratio de Valor Agre gado

Lean Six Sigma
Es una estrategia que
operativamente Lean
¿Cómo la Medir la La combina la DISEÑO DE ESTUDIO :
Lean Manufacturing Pre-experimental
implementación influencia de la Implementación Manufactura Esbelta
Manufacturing T _NAV: T iempo que no agrega valor (min)
de Lean Six implementación de Lean Six y Seis Sigma desde T _ST : T iempo estándar (min)
aporta a velocidad TIPO DE ESTUDIO :
una perspectiva
Sigma influye de Lean Six Sigma influye V.I. enfocándose en la Aplicativo
global que toma en Explicativa
en la Sigma en la positivamente en Lean Six Sigma maximización del
consideración a los Cuantitativa
productividad productividad la productividad valor agregado
proveedores de los Nivel Sigma del proceso Longitudinal
mientras que Six
en una Pyme de una Pyme de una Pyme de productos y Six Sigma Software Minitab 18
Sigma garantiza la MÉTO DO :
de producción? de producción producción servicios y a los
calidad eliminando Cuantitativo
clientes (Shere, 2003)
la variabilidad.
PO BLACIÓ N:
Los datos del área de
ESPECÍFICO S ESPECÍFICO S ESPECÍFICO S
producción recopilados
Medir la La productividad semanalmente durante 12
¿Cómo la La La productividad operativamente se semanas antes y 12
influencia de la Implementación Pedidos entregados a tiempo
implementación tiene que ver con mide a través del semanas después
implementación de Lean Six Sigma N=12
de Lean Six los resultados que producto de dos
de Lean Six influye componentes:
Sigma influye se obtienen en un Eficiencia TÉCNICA DE
Sigma en la positivamente en Eficiencia y
en la eficiencia proceso o un RECO LECCIÓ N DE
eficiencia de la eficiencia de eficacia: DATO S:
en una Pyme una Pyme de sistema, por lo que Eficiencia es la Análisis documental y
una Pyme de
de producción? producción incrementar la relación entre los observación de campo
producción
V. D. productividad es resultados
Productividad INSTRUMENTO DE
lograr mejores alcanzados y los
Medir la La Pedidos entregados Conformes
RECO LECCIÓ N DE
¿Cómo la resultados recursos utilizados. DATO S:
influencia de la Implementación Eficacia es el grado Hoja de registro de datos
implementación considerando los
implementación de Lean Six en que se realizan
de Lean Six recursos MÉTO DO DE
de Lean Six Sigma influye las actividades
Sigma influye empleados para planeadas y se
Eficacia ANÁLISIS DE DATO S:
Sigma en la positivamente en Análisis cuantitativo en
en la eficacia generarlos. alcanzan los
eficacia de una la eficacia de SPSS 25
en una Pyme Gutiérrez, H. resultados
Pyme de una Pyme de planeados
de producción? (2014,p21)
producción producción

145
Anexo N°2: Instrumentos de medición

146
147
 Anexo N°3: Juicio de expertos
DOCUMENTOS PARA VALIDAR LOS INSTRUMENTOS DE
MEDICIÓN A TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTOS

148
 CARTA DE PRESENTACIÓN
Señor: Dr. …………………………………………………

Presente
Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS A TRAVÉS DE JUICIO DE
EXPERTO.

Me es grato comunicarme con usted para expresarle mi cordial saludo y así mismo,
hacer de su conocimiento que en mi situación de egresado del doctorado en ingeniería
industrial de la escuela de posgrado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, y con
el objetivo de optar el grado de doctor, me es indispensable la validación de los
instrumentos de investigación con los cuales recogeré la información necesaria para poder
desarrollar mi tesis, la cual lleva por título “IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SIX
SIGMA Y LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PYME DE PRODUCCIÓN- 2017”, dichos
instrumentos deben contar con la aprobación de tres docentes especializados con el grado de
doctor, es por ello que he considerado conveniente recurrir a usted, ante su connotada
experiencia en temas educativos y de investigación.

El expediente de validación, que le hacemos llegar contiene:

- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacional de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despido de usted, no sin antes
agradecerle por la atención que dispense a la presente.

Atentamente.

_____________________________
Dennis Alberto Espejo Peña
D.N.I: 42362677

149
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES

Variable independiente: Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una estrategia que combina la Manufactura Esbelta y Seis Sigma desde
una perspectiva global que toma en consideración a los proveedores de los productos y
servicios y a los clientes (Shere, 2003)

Dimensión 1: Lean Manufacturing

“Es una metodología de fabricación que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de
valor mediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la calidad en el
proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costos”
(Taichii Ohno)

Indicador: Ratio de Valor agregado

Valor agregado es toda actividad o recurso que agrega valor al producto final, es decir, por
lo que el cliente está dispuesto a pagar.

∑ 𝑡𝐴𝑉
× 100
∑ 𝑡𝑁𝐴𝑉

𝑡𝐴𝑉 : Tiempo que agrega valor

𝑡𝑁𝐴𝑉 : Tiempo que NO agrega valor

Dimensión 2: Six Sigma

Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para conseguir
reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente, en un esfuerzo
de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos y servicios
(Linderman et al. 2003)

150
Indicador: Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Este indicador mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y se

calcula de la siguiente forma:

N° de defectos observados
× 1 000 000
N° de unidades producidas × N° de oportunidades de errores

Donde

• Número de defectos observados, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera

de especificación encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como muestra.

• Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.

• Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza

o unidad.

Es, además, un indicador muy utilizado en Seis Sigma ya que permite conocer la eficiencia
de un proceso con base a su nivel de sigma:

• 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.

• 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.

• 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.

• 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.

• 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.

• 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.

Obtener un máximo de 3,4 defectos en un millón de oportunidad es la meta de Seis Sigma y

se considera un nivel de eficiencia excelente y por tanto, un objetivo de estrategia a alcanzar
si la empresa pretende la satisfacción del cliente.

151
Variable dependiente: Productividad

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo
que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados
para generarlos. (Gutierrez, H, 2010)

Dimensión 1: Eficiencia

Es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

Indicador: Pedidos Entregados a Tiempo

Los pedidos entregados a tiempo o en inglés On Time Delivery (OTD) mide el nivel de
cumplimiento de la empresa para realizar la entrega de los pedidos en la fecha pactada o periodo de
tiempo pactado con el cliente.

Número de Pedidos entregados a tiempo

× 100
Número total de Pedidos

Las entregas de pedidos a tiempo son aquellas realizadas en la fecha pactada y a la hora acordada
con un margen de +/- 15 minutos.

La frecuencia de medición de este indicador será semanal.

Dimensión: Eficacia

Es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados

Indicador: Pedidos Entregados Conformes

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la entrega de pedidos conformes al

cliente; es decir, establece la relación entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente.

Número de Pedidos Conformes

× 100
Número total de Pedidos

Para el cálculo del indicador se considera un pedido como entregado conforme, aquel que contiene
todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias contenidas en el pedido.

La frecuencia de medición de este indicador será semanal.

152
Definición operacional de las variables

Variable Dimensiones Indicadores Escala

Valor agregado (%)
∑ 𝑇𝐴𝑉
Lean Manufacturing × 100
∑ 𝑇𝑁𝐴𝑉 Razón
𝑇𝑁𝐴𝑉 : Tiempo que no agrega valor (min)
𝑇𝐴𝑉 : Tiempo que agrega valor (min)
Defectos por millón de oportunidades
𝐷𝑂
𝐷𝑃𝑀𝑂 = × 1 000 000
UP ×OE
Lean Six Sigma
UP: Número de unidades producidas
Six Sigma OE: Número de oportunidades de error Razón
DO: Número de defectos observados

Nivel Sigma
Software Minitab 18

Pedidos entregados a tiempo

Eficiencia Pedidos entregados a tiempo Razón
× 100
Pedidos Entregados
Productividad
Pedidos entregados Conformes
Eficacia Pedidos entregados conformes Razón
× 100
Total de Pedidos

Fuente: Elaboración propia.

153
 INFORME SOBRE JUICIO DE EXPERTO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

I. DATOS GENERALES:
1.1. APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO : Dr. ……………………………………
1.2. INSTITUCIÓN DONDE LABORA : …………………………………………….
1.3. INSTRUMENTO MOTIVO DE EVALUACIÓN : Ficha de recolección de datos.

II. TITULO DE LA TESIS

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SIX SIGMA Y LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PYME DE PRODUCCIÓN- 2017

III. ASPECTOS DE VALDACIÓN:

DEFICIENTE BAJA REGULAR BUENA MUYBUENA
INDICADORES CRITERIOS
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1. Claridad Está formado con lenguaje

apropiado.

2. Objetividad Esta expresado en conductas

observables.

3. Actualización Esta organizado en forma

lógica.

4. Organización Comprende aspectos

cuantitativos y cualitativos.

5. Suficiencia Es adecuado para valorar las

estrategias cognitivas de
aprendizaje.

6. Intencionalidad Es adecuado para valorar los

sistemas representativos de
la programación
Neurolingüística.

7. Consistencia Esta basados en aspectos

teóricos científicos sobre los
sistemas representativos de
la programación
Neurolingüística.

8. Coherencia Entre las variables,

indicadores y los ítems.

9. Metodología La estrategia responde al

propósito de la investigación.

10. Pertenencia El inventario es aplicable.

IV. OPINIÓN DE APLICABILIDAD:

___________________________________________________________________________________

V. PROMEDIO DE VALORACIÓN:
FECHA: 28/12/2017 FIRMA DEL EXPERTO: …………….…………………………

DNI: ……………..………………..

154
156
157
 Anexo N°4:
Especificaciones técnica del cronómetro

HS-3V-1RET CASIO SPORTS

DETALLES TÉCNICOS

Duración de la batería: 5 Año(s)

Tipo de pila: CR2016
Marca: CASIO Sports
Caja: Caja de resina
Color de la carcasa: Negro
Digital / Analógico: Digital
Género: Unisexo
Peso: 40,30 g

Dimensiones
(Al x An x Pr) 62,0 mm x 63,50 mm x 17,0 mm

Unidad de Medición
1/100 seg. - 10 horas

Descripción de Funcionamiento
Medición precisa de tiempo transcurrido con el toque de un botón. La fracción indica la unidad
de medición, mientras las cifras de tiempo indican las mediciones máximas de tiempo.

158
 Anexo N°5:
Especificaciones de las tuberías corrugadas

Anexo N°6

159
 Anexo N° 6:
Análisis Económico
El análisis económico será evaluado mediante el tiempo de producción, ya que al
implementar Lean Six Sigma bajo una propuesta metodológica para Pymes de
producción, se han reducido los tiempos de producción y la oleada de mejoras nos
permitió tener un almacén más organizado y con ello tener entregas de pedidos a
tiempo y que no existan pedidos incompletos o inconformes.
El tiempo estándar por unidad producida antes era de 15 min y después de 10
minutos, lo que implica un ahorro por unidad producida de 5 minutos. Por otro
lado, el sueldo de promedio en el área de producción es de 1200 soles mensuales,
y en promedio se trabaja 25 días al mes (días laborables) a razón de 8 horas diarias,
de donde se concluye que el costo de mano de obra directa es de S/ 6 soles la hora.

Tabla 28
Ahorro monetario mensual
Tiempo de ahorro al día por operario 80 min
Cantidad de operarios 3
Costo de mano de obra directa por hora S/ 6
Ahorro diario 24 soles
Días laborables al mes 25
Ahorro mensual en el área S/ 600
Fuente: La empresa

Además, se debe analizar el costo de la implementación de Lean Six Sigma, para

el cual se contará con un consultor externo.

Tabla 29
Inversión para la implementación de LSS

Número de Número Costo por

Actividades Total
participantes de horas hora

Reunión con alta gerencia 3 1 6 18

Reunión con equipo inicial 5 1 6 30
Capacitaciones 5 13 6 390
Reuniones de trabajo 5 13 6 390
Colaboradores (Almacén) 3 4 6 72
Ruedas 2 100 200
Capacitador 13 100 1300
Consultor 15 300 4500
Total 6900
Fuente: Elaboración propia
Pero existe otro ahorro mucho más significativo el cual se ve reflejado en el ahorro
de la penalidad de fill rate, el cual se impone cuando los pedidos llegan fuera de
tiempo o inconformes.

160
Tabla 30
Penalidad por fill rate antes de implementación de LSS
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
2017
Vendido S/ 404,044.75 S/ 347,304.58 S/ 315,670.95 S/ 313,360.89
Facturas Penalizadas S/ 172,758.59 S/ 188,659.15 S/ 174,053.90 S/ 175,128.33
CANAL
% 43% 54% 55% 56%
RETAIL
Penalidad (11%) S/ 19,003.44 S/ 20,752.51 S/ 19,145.93 S/ 19,264.12
Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar durante las 12 semanas previas a la implementación el

monto en penalidad de fill rate fue de S/ 59 162.55.

Tabla 31
Penalidad por fill rate después de implementación de LSS
MAYO JUNIO JULIO
2017
Vendido S/ 302,360.41 S/ 376,064.33 S/ 556,792.80
Facturas Penalizadas S/ 80,969.32 S/ 60,434.72 S/ 55,173.19
CANAL
% 27% 16% 10%
RETAIL
Penalidad (11%) S/ 8,906.63 S/ 6,647.82 S/ 6,069.05
Fuente: Elaboración propia

Luego de la implementación de Lean Six Sigma, podemos observar que la

penalidad por fill Rate es S/ 21 623.50 y esto se debe a entregas fuera de tiempo,
pero en provincias debido a inconvenientes externos a la empresa. A pesar de ello
la tendencia es a seguir disminuyendo.
Es decir que se ha obtenido un ahorro de S/ 37 539.05 en penalidad de fill rate
más S/ 600 por mes en ahorro por mano de obra en la producción.

Con lo cual se puede concluir que con una inversión de S/ 6 900 se ha obtenido
un ahorro total de S/ 41 139.05.

161
 Anexo N° 7:
Guía metodológica para la implementación Lean Six Sigma en Pymes

En esta sección se presenta una propuesta metodológica para la implementación de Lean

Six Sigma en Pymes de producción.

Antes de presentar a detalle los pilares estratégicos y los aportes realizados por la presente

propuesta, se presenta de forma comparativa y visual del método tradicional de Lean Six

Sigma y la propuesta metodológica.

Figura 58: Estructura de implementación de Lean Six Sigma

Fuente: https://www.quora.com/How-does-the-Lean-Six-Sigma-methodology-eliminate-waste

Figura 59: Estructura metodológica propuesta

Fuente: Elaboración propia

162
En las secciones anteriores, se ha revisado las definiciones de los autores más

representativos (estado del arte) así como sus herramientas, técnicas y fases de

implementación. Además, se realizó un exhaustivo análisis de las similitudes, diferencias,

beneficios y limitaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma por separados, de donde se

concluye que en conjunto Lean Six Sigma es una poderosa metodología donde el factor

velocidad lo provee Lean Manufacturing, con sus distintas herramientas que permiten

eliminar desperdicios agilizando los procesos, mientras que la estabilidad, calidad y la

reducción de defectos lo da Six Sigma.

Las Pymes en el Perú, por su estructura, capital económico y capital humano, poseen

características propias las cuales influyen dificultando la implementación de Lean Six

Sigma. Es por ello, que se presenta una propuesta metodológica para que se pueda llevar

a cabo una exitosa implementación de LSS en las pymes de producción, la cual se basa

en tres pilares estratégicos:

a. Compromiso y liderazgo de la gerencia.

b. Implementar proyectos a corto plazo y de baja inversión.

c. Adecuar la estructura organizacional a las Pymes.

Y en dos pilares operativos

d. La implementación se basa en el DMAIC, con un paso adicional en la fase de

implementación, una oleada de pequeñas mejoras antes de realizar la
implementación principal.
e. La filosofía de Kaizen, debe estar presente en cada etapa del proyecto, así como
la búsqueda de eliminar los desperdicios.

Esto se puede apreciar mejor en la figura N° 18, la cual lo expresa de forma gráfica como
una casa de Lean Six Sigma para Pymes.

163
 Figura 60: Casa de LSS para Pymes
Fuente: Elaboración propia

El pilar central y principal de la casa de LSS es el compromiso y liderazgo de la gerencia.

Compromiso de la gerencia: Definitivamente todo proyecto en el cual la alta dirección

no se comprometa, es muy probable que este destinado al fracaso, ya que de ellos depende

la disposición de recursos tanto económicos, así como de personal.

Para ello se debe generar una reunión con la gerencia de la Pyme, en dicha reunión se

debe presentar información puntual de lo que se quiere mejorar, el por qué se va mejorar

y los costos del proyecto. Se siguiere utilizar la técnica de 5W2H.

What? ¿Qué se va mejorar? Se define las metas y los objetivos.

Where? ¿Dónde se va hacer? Se define el área o departamento a mejorar.

Why? ¿Por qué se va hacer eso? Se explica el motivo.

Who? ¿Quién lo hará? Se define el o los responsables.

When? ¿Cuándo se hará? Fechas de inicio y fin.

164
How? ¿Cómo se hará? Los métodos, actividades y procesos.

How much? ¿Cuánto va costar? Se estima el costo total del proyecto

Para muchos empresarios el último punto es el decisivo para dar luz verde a un proyecto,

también se debe considerar si se va trabajar con un consultor externo.

Liderazgo: El líder del proyecto que, en caso de las pymes, por lo general suelen ser los

dueños o supervisores del área o proceso a mejorar, además dirigir deben saber motivar,

capacitar y sobre todo compensar a sus integrantes o equipos por un buen desempeño.

El importante que los trabajadores o miembros del equipo de mejora vean al dueño o

gerente involucrado en el proyecto, pues esto implica en muchos de los casos, un mayor

compromiso de parte del equipo.

Capacitaciones: Según Hilton & Sohal, (2012) una organización logra alcanzar el éxito

a través del funcionamiento integrado de las personas, procesos y tecnología. La fuerza

del desarrollo de la organización reside en sus raíces, en su comportamiento, dinámica y

la aplicación de la investigación y acciones para mejorar el rendimiento y la eficiencia de

la organización humana. Además, en su publicación sostiene que existe una relación entre

el éxito de los proyectos LSS como variable dependiente y las siguientes variables

explicativas:

➢ Nivel de formación técnica del facilitador (Champions y Master Black belt).

➢ Nivel de habilidades interpersonales del facilitador del despliegue (Champions y

Master Black belt).

➢ Nivel de influencia del facilitador despliegue (Champions y Master Black belt).

165
 ➢ Capacidad técnica de los responsables del proyecto de mejora.

➢ Habilidades interpersonales de los responsables del proyecto de mejora.

➢ Competencia de la organización medida por la adhesión de diversos factores

críticos de éxito.

En el caso de las pymes, el facilitador puede ser un Black Belt quien capacite a todo el

personal pero en particular debe realizarse un trabajo intensivo con los prospectos a Green

Belts pues en ello va caer la responsabilidad del éxito de los proyectos LSS, es importante

mencionar que la presencia de la alta gerencia en las capacitaciones juegan un papel

fundamental, pues demuestra la importancia de la misma y si participa activamente con

preguntas, inspira y motiva al personal a involucrarse más en el proyecto.

El compromiso y liderazgo de la gerencia, las capacitaciones y la participación activa en

el proceso de mejora generan una cultura organizacional.

Cultura organizacional: Es fundamental en las empresas y mucho más en las Pymes,

puesto que identifica a los trabajadores con la empresa cambiando la percepción e

involucrándolo activamente o como se dice en el argot industrial “se ponga la camiseta”.

Para generar el hábito de la mejora continua se recomienda que cada cierto tiempo se

realice una reunión donde se planten propuestas de mejoras y sugerencias para las

distintas áreas de la empresa.

Para generar un ambiente de camaradería, se recomienda promover actividades

extralaborales donde todos puedan compartir como amigos, con ello se podrá mejorar la

forma de interactuar dentro y entre los grupos existentes.

166
El pilar izquierdo de la casa de LSS se basa en que las Pymes no cuentan ni con el capital

económico ni con el capital humano para poder emprender proyecto de largo plazo con

ingenieros a dedicación exclusiva.

Proyectos a corto plazo y de baja inversión: Las pymes que incursionan en la

implementación de proyectos de mejora, en su mayoría optan por proyectos a corto plazo

(menores a 3 meses), por un tema económico y puesto que muchos de esos proyectos

únicamente son correctivos.

Se recomienda analizar la posibilidad que el gerente o el dueño, se capacite en Lean Six

Sigma, pues así no deberá recurrir a un consultor externo en cada proyecto de mejora

LSS.

Se sugiere, en la medida de los posible, que los proyectos de mejora se realicen con el

mismo equipo de trabajo, puesto que así la inversión de tiempo en capacitaciones sería

menor, eso no implica que no puedan incorporarse nuevos integrantes.

El pilar derecho de la casa de LSS es en realidad quién va permitir adaptar los roles de

los actores de la estructura de Lean Six Sigma a la realidad de las Pymes.

Estructura organizacional en los proyectos LSS

En el Perú la gran mayoría de pymes que implementan un proyecto LSS por primera vez,

lo hacen con su propio personal, los cuales en muchos de los casos no son especialistas

en esta metodología.

En la figura N° 19, se presenta un esquema propuesto para la organización de los

proyectos LSS en pymes, cabe mencionar que el consultor externo que de preferencia se
sugiere que sea un black belt también puede ser sustituido por un trabajador o miembro
del equipo de mejora que tenga conocimientos mínimos de nivel green belt.

167
La estructura y los puestos (ingeniero de planta, supervisor de calidad) son referenciales
puesto que se puede adaptar según como sea el organigrama de cada Pyme

Figura 61: Organización de proyectos LSS en Pymes

Fuente: Elaboración propia

A nivel estratégico:

Alta Gerencia: En las pymes la alta gerencia es por lo general el dueño o administrador

de la empresa, el cual es el encargado de cimentar el compromiso con el proyecto a

implementar, asume el liderazgo, brinda los recursos que el proyecto necesita y sobre

todo debe encabezar el cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua.

Según (Jugulum & Samuel, 2008) “Es responsabilidad de los ejecutivos quitar obstáculos

y bloqueos en el camino que puedan surgir en contra del despliegue de LSS”

El nivel de dedicación en los proyectos LSS es intermitente puesto que debe tomar

decisiones y continuar con sus funciones.

168
Black Belt: La consultoría externa de un BB va depender del grado de dificultad del

proyecto a realizar y sobre todo de los beneficios que se espera obtener de dicho proyecto

para que sea viable financieramente hablando, dado que contratar una consultoría externa

implica un incremento en el costo del proyecto. Al ser una consultoría, la dedicación en

los proyectos es de forma intermitente.

A Nivel Táctico:

Green Belt: Debe tener dominio en la metodología LSS y sus herramientas que esta

posee, buena capacidad de análisis y síntesis de datos, así como conocimientos de

estadística. Su desempeño en los proyectos es de tiempo completo puesto que son quienes

despliegan a nivel táctico las decisiones tomadas a nivel estratégico, es por eso que

requieren previa capacitación en herramientas y métodos de LSS, además de ello debe ser

un líder puesto que en él recae el éxito de cada proyecto. Dicha posición lo puede asumir

el ingeniero de planta, el supervisor de calidad o alguien que tenga pleno conocimiento

del área o proceso a mejorar.

A nivel Operacional

Yellow Belt: Este puesto puede ser asumido por un técnico que conozca del área o

proceso a mejorar, previa capacitación puesto que estos deberán tener conocimiento de la

metodología LSS así como de las herramientas y un claro enfoque al cliente, siendo la

dedicación en los proyectos de tiempo parcial, además deberán ser líderes dentro de su

equipo ya que estos supervisarán a los WB.

169
White Belt: Pueden ser los operarios o cualquier personal involucrado en el proyecto,

previa capacitación, con conocimientos de la metodología y algunas herramientas,

además brindan soporte y ayuda a los GB, en la toma de datos.

La metodología propuesta se soporta a nivel operativo en las cinco fases del DMAIC

Fase 0: Compromiso de la gerencia

Definitivamente todo proyecto en el cual la alta dirección no se comprometa, es muy

probable que este destinado al fracaso, ya que de ellos depende la disposición de recursos

tanto económicos, así como de personal.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con la gerencia de la Pyme

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5W2H.

Fase 1: Definir

En esta etapa se describe el objetivo, la justificación, el alcance, los recursos, el equipo

asignado. Esta etapa es la más importante porque es donde se establece el fundamento de

la ejecución del proyecto.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con el equipo de mejora

➢ Identificar posibles focos de mejoras

➢ Identificar las necesidades de los clientes

170
 ➢ Realizar un mapeo de los procesos

➢ Seleccionar un equipo de trabajo

➢ Realizar el Proyect Charpter

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Proyect Charpter

➢ VOC

➢ Mapeo de Procesos

➢ SIPOC

➢ Benchmarking

➢ Análisis de Pareto

➢ Brainstorming

Fase 2: Medir

El propósito de esta etapa es entender el estado actual del proceso y recolectar datos

confiables sobre calidad, costo y velocidad.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Definir las métricas de entradas y salidas

➢ Recolección de datos

➢ VSM actual

➢ Calcular la capacidad del proceso

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Flujo de procesos

➢ Análisis exploratorio de datos

171
 ➢ Estadística descriptiva

➢ Data mining

➢ Gráfico de Pareto

Fase 3: Analizar

En esta fase se evalúa la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las

especificaciones, así como establecer las causas raíz que están generando la variación.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Analizar los datos recogidos

➢ Determinar las entradas críticas de los procesos

➢ Priorizar y seleccionar las causas raíces potenciales

➢ Estimar el impacto de las causas raíz y las salidas claves

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ Value Stream Mapping

➢ Benchmarking

➢ Anova

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Diagrama de dispersión

➢ Diagrama de causa efecto

172
Fase 4: Implementar

La primera implementación (oleada de mejoras) son todas aquellas mejoras inmediatas

de alto impacto visual y sin mucho trabajo previo. Dicha oleada de mejoras tiene un efecto

motivador para el equipo de mejora y para la gerencia.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Reunión con el equipo de trabajo

➢ Seleccionar proyectos inmediatos

➢ Seleccionar de herramientas Lean

➢ Primera implementación de mejoras

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

➢ SMED

➢ TPM

➢ Estandarización

➢ Control visual

➢ Kaizen

La implementación principal o solución del problema principal se realiza con un mayor

detalle cuidando que las soluciones presentadas sean estables y duraderas.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Determinar y evaluar soluciones potenciales

➢ Seleccionar y evaluar el riesgo de implementación

➢ VSM futuro

173
 ➢ Desarrollo de un plan de implementación piloto

➢ Implementación de mejoras

➢ Evaluar el cumplimiento de los objetivos

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

➢ Análisis de costo beneficio

➢ Análisis de ciclos de tiempos

➢ Flujogramas

➢ Kanban

➢ Poke-Yoke

➢ Benchmarking

Fase 5: Controlar

En esta fase se estandariza los nuevos métodos y asegura que se mantenga las mejoras

logradas.

Principales actividades (según sea necesarias)

➢ Estandarizar y controlar las mejoras

➢ Cuantificar las mejoras

➢ Establecer manuales de funciones y procedimientos

➢ Generar un plan de mejoras a largo plazo

➢ Cierre y evaluación del proyecto

Principales herramientas (según sea necesarias)

➢ 5S

174
➢ Auditoria

➢ Kaizen

➢ Análisis de Costo Beneficio

➢ Poke-Yoke

175
Tabla 32
Estructura de la propuesta metodológica

Fuente: Elaboración propia

176